Analisis strategi pengembangan usaha rangkaian tanaman hias kreatif pada "Creative Shop" di Desa Babakan, Kabupaten Bogor, Jawa Barat

ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA

RANGKAIAN TANAMAN HIAS KREATIF PADA

“

CREATIVE SHOP

”

DI DESA BABAKAN,

KABUPATEN BOGOR, JAWA BARAT

SKRIPSI

ACH. FIRMAN WAHYUDI H34062879

DEPARTEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2011

RINGKASAN

ACH. FIRMAN WAHYUDI. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Rangkaian Tanaman Hias Kreatif pada “Creative Shop” di Desa Babakan, Kabupaten Bogor, Jawa Barat. Skripsi. Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (Di bawah bimbingan LUSI FAUSIA).

Salah satu komoditas hortikultura yang telah membuktikan kontribusinya terhadap PDB Indonesia adalah tanaman hias. Dengan semakin berkembangnya fungsi tanaman hias, berbagai karya inovasi dan kreativitas dilakukan dengan merangkaikan tanaman dengan produk pertanian yang lain sehingga lebih menarik dan kreatif serta menambah kontribusi dalam pengembangan ekonomi kreatif di Indonesia. Industri kreatif berbasis pertanian perlu dikembangkan karena Indonesia memiliki sumberdaya terbarukan yang melimpah. Pertanian di masa yang akan datang dituntut untuk lebih kreatif dan ramah terhadap lingkungan dengan harga jual produk yang kompetitif. Selain itu, kreativitas dalam bidang pertanian diperlukan untuk meningkatkan nilai tambah hasil pertanian, alternatif lapangan kerja, dan pendapatan rumah tangga. Dalam rangka menjawab tantangan tersebut, maka berdirilah Cresh (Creative Shop) sebagai sebuah usaha yang bertujuan meningkatkan nilai tambah produk-produk pertanian.

Cresh merupakan toko khusus yang menyediakan produk-produk kreatif dan inovatif berbasis pertanian terutama tanaman hias. Berbagai kendala yang dihadapi oleh Cresh meliputi produksi yang dilakukan belum mampu memenuhi permintaan yang semakin meningkat, masih terbatasnya SDM produksi yang mampu menciptakan rangkaian tanaman hias kreatif, dan jaringan distribusi yang selama ini berjalan dalam usaha Cresh ini belum begitu optimal. Seiring dengan berkembangnya trend ekonomi kreatif dan kesadaran masyarakat akan pentingnya produk yang ramah lingkungan, Cresh berpeluang untuk menjadi usaha yang besar di masa yang akan datang. Oleh karena itu, Cresh harus mampu mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan perusahaan baik kekuatan, kelemahan, peluang maupun ancaman yang dapat dimanfaatkan oleh Cresh dalam merumuskan strategi pengembangan usaha. Metode pengolahan dan analisis data terdiri dari analisis deskriptif dan analisis formulasi strategi. Adapun alat bantu analisis yang digunakan adalah matriks IFE dan matriks EFE untuk analisis lingkungan perusahaan, matriks IE untuk memetakan posisi perusahaan, matriks SWOT untuk merumuskan strategi, dan matriks QSP dan Arsitektur Strategik untuk memilih alternatif strategi berdasarkan prioritas.

Faktor-faktor lingkungan internal Cresh terdiri atas kekuatan dan kelemahan. Kekuatan yang dimiliki Cresh antara lain: (1) Pengorganisasian kerja berjalan dengan baik, (3) Sistem kontrol dan perhatian yang baik antar tim manajemen, (3) Dikelola oleh mahasiswa yang berkompeten di bidangnya, semangat bekerja keras, dan kreatif, (4) Memiliki jaringan yang luas dan hubungan kerjasama dengan beberapa pihak, (5) Harga terjangkau sesuai dengan segmentasi pasar, (6) Promosi melalui teknologi informasi, (7) Memiliki banyak variasi produk yang dipasarkan, (8) Memiliki permodalan usaha yang baik, (9) Memproduksi produk yang unik, berkualitas, kreatif, dan inovatif, (10) Letak Cresh dekat dengan bahan baku dan konsumen. Kelemahan yang dimiliki oleh Cresh antara lain: (1) Belum memiliki badan hukum usaha, (2) Belum adanya

standar dan SOP yang jelas dan tertulis terkait sistem kerja, (3) Belum adanya pelanggan yang kontinu, (4) Belum memiliki jaringan distribusi yang baik, (5) Belum memiliki tempat sendiri dengan nama Cresh untuk dijadikan toko dan display produk, (6) Pencatatan keuangan masih kurang rapih Cresh memiliki bahan baku yang mudah rusak dan tidak stabil, (8) Kapasitas produksi masih terbatas dan belum mampu memenuhi kebutuhan pasar, (9) Kurangnya SDM yang memiliki keahlian untuk membuat produk kreatif, (10) Penelitian dan pengembangan yang dilakukan masih terbatas.

Faktor-faktor lingkungan eksternal yang dihadapi oleh Cresh terdiri dari peluang dan ancaman. Peluang yang dihadapi oleh Cresh adalah (1) Pertumbuhan ekonomi masyarakat yang baik, (2) Harga BBM yang stabil, (3) Trend ekonomi kreatif yang semakin meningkat, (4) Kesadaran masyarakat akan pentingnya produk ramah lingkungan semakin meningkat, (5) Berkembangnya social entrepreneurship, (6) Banyak hobies yang antusias pada jenis tanaman hias baru

dan lucu, (7) Tradisi saling memberi yang berkembang di Indonesia, (8) Kesadaran masyarakat akan pentingnya pemanfaatan sumberdaya lokal,

(9) Kebijakan pemerintah yang mendukung perkembangan industri kreatif, (10) Kebijakan pemerintah untuk pengembangan UMKM, (11) Perkembangan Teknologi produksi, komunikasi, informasi, dan transportasi. Ancaman yang dihadapi oleh Cresh adalah (1) Peningkatan Tingkat Inflasi, (2) Adanya random fluctuation pada harga produk-produk pertanian, (3) Kurangnya kepeduliaan masyarakat untuk menjaga dan merawat tanaman, (4) Sulitnya mendapatkan hak paten produk, (5) Adanya pesaing yang bergerak di bidang rangkaian tanaman hias kreatif, (6) Adanya produk sejenis atau produk substitusi.

Hasil Matriks IE menunjukkan posisi Cresh berada pada sel II yang memberi rekomendasi untuk tumbuh dan berkembang. Strategi yang paling sesuai dengan Cresh adalah strategi intensif yaitu penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk serta strategi integratif yaitu integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal. Matriks SWOT menghasilkan sembilan alternatif strategi, kemudian melalui matriks QSP diperoleh prioritas strategi yang sebaiknya dilaksanakan Cresh, yaitu (1) Membangun mitra kerja sama yang kontinu dalam hal penyediaan input, sumber modal, pemasaran produk, dan penelitian dan pengembangan dalam usaha pengembangan produk, (2) Melakukan penelitian dan pengembangan produk yang berkelanjutan untuk tetap bisa memenuhi kebutuhan konsumen akan produk yang kreatif dan berkualitas, (3) Membangun jaringan distribusi produk dalam menjangkau segmentasi pasar yang lebih luas, (4) Membuat hak paten produk-produk Cresh untuk menjaga identitas produk Cresh, (5) Mencari tempat yang tetap dan strategis untuk display dan penjualan produk sebagai branding Cresh sebagai toko rangkaian tanaman hias kreatif, (6) Merekrut SDM yang potensial dan kreatif untuk produksi, pemasaran, dan pendistribusian produk, (7) Membuat SOP yang jelas dan tertulis terkait sistem kerja, pengelolaan keuangan, proses produksi, perawatan produk, dan proses pendistribusian produk, (8) Mempromosikan produk melalui kampanye peduli lingkungan kepada masyarakat untuk menjaga dan merawat tanaman, (9) Membuat perizinan badan hukum usaha. Selanjutnya dengan menggunakan Arsitektur Strategik, Cresh dapat menerapkan semua strategi tersebut yang diterjemahkan dalam bentuk program kegiatan berdasarkan prioritas waktu pelaksanaannya untuk mengembangkan usahanya.

ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA

RANGKAIAN TANAMAN HIAS KREATIF PADA

“

CREATIVE SHOP

”

DI DESA BABAKAN,

KABUPATEN BOGOR, JAWA BARAT

ACH. FIRMAN WAHYUDI H34062879

Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada

Departemen Agribisnis

DEPARTEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2011

Judul Skripsi : Analisis Strategi Pengembangan Usaha Rangkaian Tanaman Hias Kreatif Pada “Creative Shop” di Desa Babakan, Kabupaten Bogor, Jawa Barat.

Nama : Ach. Firman Wahyudi

NIM : H34062879

Disetujui, Pembimbing

Ir. Lusi Fausia, M.Ec

NIP. 19600321 198601 2 001

Diketahui,

Ketua Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS

NIP. 19580908 198403 1 002

PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul “Analisis Strategi Pengembangan Usaha Rangkaian Tanaman Hias Kreatif Pada “Creative Shop” di Desa Babakan, Kabupaten Bogor, Jawa Barat“ adalah karya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka dibagian akhir skripsi ini.

Bogor, Februari 2011

Ach. Firman Wahyudi

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Pamekasan Madura Jawa Timur pada tanggal 2 Oktober 1987. Penulis merupakan anak kedua dari dua bersaudara dari pasangan Bapak Moh. Fadal dan Ibunda Siti Amina. Penulis menyelesaikan pendidikan dasar di SD Negeri Kolpajung 1 Pamekasan pada tahun 2000. Kemudian pendidikan menengah pertama diselesaikan pada tahun 2003 di SLTP Negeri 2 Pamekasan. Selanjutnya Pendidikan menengah atas diselesaikan di SMA Negeri 1 Pamekasan pada tahun 2006. Penulis melanjutkan ke pendidikan tinggi di Institut Pertanian Bogor (IPB) pada tahun 2006 melalui jalur Undangan Seleksi Masuk (USMI) IPB. Penulis kuliah di Mayor Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen IPB dan Minor Matematika Keuangan dan Aktuaria.

Selama mengikuti pendidikan, penulis aktif dalam berbagai kegiatan organisasi intra dan ekstra kampus. Pada periode tahun 2006-2007 penulis aktif sebagai Kepala Biro Kebijakan Publik BEM KM IPB dan Staf Departemen Perekonomian LDK DKM Alhurriyah. Kemudian pada periode tahun 2007-2008 penulis aktif sebagai Presiden BEM Beastudi Etos Bogor, Wakil Ketua LDF FORMASI FEM IPB, Wakil Ketua OMDA GASISMA, Kepala Departemen EO FRESH Agribisnis IPB, dan Staf Kebijakan Nasional BEM KM IPB. Pada Periode 2008-2009 penulis aktif sebagai Ketua Umum LDF FORMASI FEM IPB dan Ketua Leadership Community Beastudi Etos Bogor. Selanjutnya pada tahun 2009-2010 beliau terpilih sebagai Presiden Mahasiswa IPB, Anggota Majelis Amanat IPB, Koordinator Pusat Isu Pangan BEM Seluruh Indonesia, dan terakhir terpilih sebagai Koordinator Wilayah Jabodetabek-Banten BEM SI. Penulis bersama teman-temannya berwirausaha menjalankan aktivitas bisnis produk pertanian kreatif dengan nama usahanya “Creative Shop”.

Selain aktif dan berprestasi dalam bidang organisasi, penulis juga berprestasi dalam bidang lainnya, diantaranya Juara III FEM Economic Competition, Delegasi IPB dalam Pelatihan Bela Negara Pemuda Nasional MENPORA RI, Sampoerna Best Student, Peraih Program Mahasiswa Wirausaha DPKHA IPB, Mahasiswa Berprestasi FEM dan salah satu mahasiswa berprestasi IPB, peraih beasiswa Prestasi Beastudi Etos, Beasiswa Indosat, Beasiwa Bank Exim, Beasiswa Korea Exchange Bank, dan lain-lain.

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kepada Allah SWT atas segala berkah dan karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Analisis Strategi Pengembangan Usaha Rangkaian Tanaman Hias Kreatif pada “Creative Shop” di Desa Babakan, Kabupaten Bogor, Jawa Barat”. Shalawat dan salam senantiasa tercurah limpahkan kepada Nabi Muhammad SAW sebagai uswatun hasanah dan pemimpin terbaik bagi umat manusia.

Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis kondisi internal dan eksternal Cresh, menganalisis peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan yang dimiliki Cresh, serta merumuskan strategi pengembangan bisnis yang tepat bagi Cresh agar dapat tumbuh, bertahan dalam menghadapi persaingan, dan berkembang menjadi lebih besar.

Skripsi ini diharapkan dapat berguna dan memberikan manfaat kepada semua pihak, baik peneliti, pengelola, dan pembaca. Penulis menyadari masih banyak kekurangan dan keterbatasan dalam penelitian ini dan penyusunan skripsi ini. Namun demikian, penulis berharap skripsi ini dapat memberikan manfaat sebesar-besarnya kepada seluruh pihak yang terkait.

Bogor, Februari 2011

UCAPAN TERIMA KASIH

Puji syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT yang atas rahmat dan hidayah-Nya yang senantiasa mengiringi perjalanan hidup penulis, terutama dalam penyelesaian skripsi ini. Penulis menyadari sepenuhnya bahwa penyelesaian skripsi tidak terlepas dari bantuan, motivasi, doa, dan kerjasama dari berbagai pihak. Oleh karena itu, ingin menyampaikan terima kasih kepada :

1. Orang tua tercinta, yang telah memberikan dukungan moral dan mendidik penulis agar selalu menjadi manusia yang lebih baik dan bermanfaat.

2. Ir. Lusi Fausia, MEc selaku dosen pembimbing skripsi atas segala bimbingan, masukan, koreksi, dan bantuan selama pra, pelaksanaan, hingga setelah pelaksanaan skripsi ini.

3. Ir. Lukman Mohammad Baga, MAE dan Ir. Narni Farmayanti, MSc selaku dosen penguji pada sidang penulis yang telah bersedia meluangkan waktunya serta memberikan kritik dan saran demi perbaikan skripsi ini.

4. Tim Pengelola Creative Shop, Desty Dwi Sulistyowati, Rico Juni Artanto, Desi Agustiani, dan Ratih Pusparani, yang telah memberikan informasi dan menjadi responden dalam penelitian ini, serta dukungan moral dan bantuannya dalam penyelesaian skripsi ini.

5. Teman-teman BPH BEM KM IPB Generasi Inspirasi, Achmad Deni, Evi Mariani, Widia Sulistyowati, Febriastuti, Tika Novalian, Afticha Fauzana, beserta para pimpinan dan staf BEM KM IPB atas kerja keras dan dukungannya selama menjalankan amanah, semoga menjadi karya terindah dalam hidup kita dan semoga kontribusinya bermanfaat bagi IPB dan Indonesia.

6. Teman-teman Pendamping Beastudi Etos Bogor dan Etoser Bogor Angkatan 41, 42, 43, 44, 45, 46, dan 47 yang telah banyak memberikan inspirasi, motivasi, dukungan dan kontribusinya selama penulis menyelesaikan studi di IPB.

7. Teman-teman seperjuangan di IPB dan terutama mahasiswa Departemen Agribisnis FEM IPB yang telah banyak memberikan dukungan dan kontribusinya selama ini.

8. Seluruh dosen dan staf Departemen Agribisnis yang telah banyak membantu penulis selama ini.

9. Teman-teman BEM Seluruh Indonesia (BEM SI) yang telah bersama-sama penulis berjuang dan berkontribusi selama ini, semoga perjuangan ini menjadi catatan emas untuk Indonesia yang lebih baik.

10.Teman-teman Gatoters (Achmad Deni, Bayu, Dimas, Vandra, Ipung, Syaiful Bahri, Eri, dan Kiki) yang telah bersama-sama menuntut ilmu dimanapun dan kapanpun, semoga kebersamaan kita menjadi kisah terindah yang terukir sebagai pemuda yang sedang membangun peradaban.

11.Semua pihak yang telah bersedia membantu penulis semasa penulis menyelesaikan penulisan skripsi ini yang tidak dapat disebutkan satu persatu, Terima kasih banyak.

Bogor, Februari 2011

DAFTAR ISI

Halaman

DAFTAR TABEL ... v

DAFTAR GAMBAR ... vi

DAFTAR LAMPIRAN ... vii

I PENDAHULUAN ... 1

1.1. Latar Belakang... 1

1.2. Perumusan Masalah ... 7

1.3. Tujuan Penelitian ... 9

1.4. Manfaat Penelitian ... 10

1.5. Ruang Lingkup ... .... 10

II TINJAUAN PUSTAKA ... 11

2.1. Tanaman Hias ... 11

2.1.1. Definisi Tanaman Hias ... 11

2.1.2. Jenis Tanaman Hias Berdasarkan Panjang Harinya ... 11

2.1.3. Karakteristik Tanaman Hias ... 12

2.1.4. Daya Tarik dan Peran Tanaman Hias ... .. 13

2.2. Strategi dan Klasifikasinya ... 14

2.2.1. Pengertian Strategi... 14

2.2.2. Klasifikasi Strategi ... 16

2.3. Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM) ... 20

2.4. Ekonomi Kreatif ... 21

2.5. Kajian Penelitian Terdahulu ... 22

III KERANGKA PEMIKIRAN ... 25

3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis ... 25

3.1.1. Konsep Manajemen Strategis ... 25

3.1.2. Hirarki Strategi ... 27

3.1.3. Strategi Pengembangan Usaha ... 27

3.1.4. Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan ... 28

3.1.5 Formulasi Strategi ... .. 30

3.1.6. Analisis Lingkungan Perusahaan ... 30

3.1.6.1. Lingkungan Internal ... 30

3.1.5.2. Lingkungan Eksternal ... 32

3.1.6. Matriks Internal-Eksternal (I-E) ... 34

3.1.7. Analisis Stenghts, Weakness, Opportunity, and Threats (SWOT) ... 35

3.1.8. Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM) ... 35

3.1.9 Arsitektur Strategi... 36

3.2. Kerangka Pemikiran Operasional ... 37

IV METODEPENELITIAN ... 41

4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 41

4.3. Desain Penelitian ... 41

4.4. Data dan Instrumentasi ... 42

4.5. Metode Pengumpulan Data ... 42

4.6. Metode Pengolahan Data ... 42

4.6.1. Analisis Deskriptif ... 42

4.6.2. Analisis Tiga Tahap Formulasi Strategi ... 43

4.6.2.1. Tahap Masukan (Input Stage) ... 43

4.6.2.2. Tahap Pencocokan (Matching Stage) .... 47

4.6.2.3. Tahap Keputusan (Decision Stage) ... 50

4.6.2.4 Arsitektur Strategi... 51

V GAMBARAN UMUM USAHA ... 53

5.1. Sejarah dan Perkembangan Usaha ... 53

5.2. Visi, Misi dan Tujuan Usaha ... 55

5.3. Lokasi Usaha ... 56

5.4. Struktur Organisasi Usaha ... 56

VI ANALISIS LINGKUNGAN USAHA ... 58

6.1. Analisis Lingkungan Internal ... 58

6.1.1. Manajemen ... 58

6.1.2. Pemasaran ... 61

6.1.3. Keuangan/Akuntansi ... 68

6.1.4. Produksi ... 69

6.1.5. Penelitian dan Pengembangan ... 71

6.1.6. Sistem Informasi Manajemen ... 72

6.2. Analisis Lingkungan Eksternal ... 72

6.2.1. Kekuatan Ekonomi ... 73

6.2.2. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis dan Lingkungan ... 76

6.2.3. Kekuatan Politik, Pemerintah dan Hukum ... 79

6.2.4. Kekuatan Teknologi ... 81

6.2.5. Kekuatan Kompetitif ... 83

VII FORMULASI STRATEGI ... 89

7.1. Identifikasi Faktor Kekuatan dan Kelemahan ... 89

7.2. Identifikasi Faktor Peluang dan Ancaman ... 95

7.3. Analisis Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ... 102

7.4. Analisis Matriks External Factor Evaluation (EFE) ... 105

7.5. Analisis Matriks Internal-External (I-E) ... 108

7.6. Analisis Matriks SWOT ... 110

7.7. Analisis QSPM (Quantitive Strategic Planning Matrix). 117 7.8 Langkah-langkah Arsitektur Strategi... 119

7.8.1 Analisis visi, misi, dan tujuan Cresh... 119

7.8.2 Industry Foresight... 120

7.8.3 Strategic Challenge (Tantangan Organisasi)... 120

7.8.4 Sasaran Perusahaan... 122

7.8.5 Strategi Prioritas Pengembangan Cresh ... 122

v

VIII KESIMPULAN DAN SARAN ... 130

8.1. Kesimpulan ... 130

8.2. Saran ... 131

DAFTAR PUSTAKA ... 132

DAFTAR TABEL

Nomor Halaman

1. Nilai PDB Hortikultura Berdasarkan Harga Berlaku

Periode 2004-2008 ... 2

2. Produksi Tanaman Hias di Indonesia di Indonesia Tahun 2004-2008 ... 3

3. Rata-rata Pertumbuhan PDB Sektoral Indonesia Tahun 2003-2006 ... 6

4. Format Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal ... 44

5. Format Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal ... 46

6. Format Matriks SWOT ... 49

7. Format Matriks QSP (QSPM) ... 50

8. Tugas Tim Pengelola Cresh ... 57

9. PDRB Kabupaten Bogor Atas Dasar Harga Berlaku dan Harga Konstan pada Tahun 2005-2007 (Jutaan Rupiah)... 74

10. Faktor-Faktor Lingkungan Internal ... 89

11. Faktor-Faktor Lingkungan eksternal ... 96

12. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ... 103

13. Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE) ... 106

14. Keselarasan Strategi Hasil Matriks SWOT dan Matriks IE... 117

15. Matriks QSPM... 118

16. Rekomendasi Strategi Prioritas Pengembangan Cresh... 123

vii

DAFTAR GAMBAR

Nomor Halaman

1. Grafik Pergerakan Jumlah Produksi Tanaman Hias ... 4

2. Grafik Penjualan Produk Cresh Bulan Februari- Juli 2009... 8

3. Model Strategi Generik Menurut Porter ... 16

4. Transformasi Perekonomian Dunia menurut Alvin Toffler ... 22

5. Model Komprehensif Manajemen Strategis ... 26

6. Model Lima Kekuatan Porter ... 33

7. Kerangka Pemikiran Operasional Strategi Pengembangan Usaha Creative Shop ... 40

8. Format Matriks I-E ... 48

9. Tahapan Perancangan Arsitektur Strategi Pengembangan Cresh. 52 10. Struktur Organisasi Cresh ... 56

11. Produk-produk Cresh ... 65

12. Saluran distribusi Cresh ... 67

13. Persiapan Pembuatan Tanobi ... 70

14. Pemasukan media tanaman ... 71

15. Penataan tanaman dan penambahan aksen ... 71

16. Penyiraman dan Kontrol Kualitas ... 71

17. Pertumbuhan Ekonomi Kabupaten Bogor atas dasar Harga Konstan 2005-2007 ... 73

18. Matriks I-E Usaha Cresh ... 108

19. Arsitektur Strategi Pengembangan Cresh 2011-2013... 129

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor Halaman

1. Daftar Referensi Skripsi Terdahulu... 135

2. Indeks Harga Konsumen dan Inflasi Bulanan Indonesia Tahun 2005- 2010 ... 138

3. Indeks Harga Perdagangan Besar Indonesia Tahun 2010 ... 139

4. Analisis SWOT... 140

5. Hasil Form Kuisoner Faktor-Faktor Internal ... 142

6. Form Kuisoner Faktor-Faktor Eksternal... 149

7. Form Kuisioner Penentuan Attractivenes Score... 155

8. Katalog Harga Produk-produk Cresh... 160

I PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Pertanian merupakan sektor yang sangat penting dalam mendukung perekonomian Indonesia, terutama sebagai penyedia bahan pangan, sandang dan papan bagi segenap penduduk, serta penghasil komoditas ekspor nonmigas untuk menarik devisa. Lebih dari itu, mata pencaharian sebagian besar rakyat Indonesia bergantung pada sektor pertanian. Sektor pertanian yang sangat prospektif bagi Indonesia karena komoditasnya dinilai baik untuk mengisi kebutuhan pasar domestik maupun internasional adalah hortikultura. Hortikultura memiliki potensi permintaan pasar yang besar dan nilai ekonomi yang tinggi. Hal ini dapat dilihat dari proyeksi Departemen Pertanian tentang ekspor komoditas hortikultura pada 2009 yaitu sebesar 411,51 juta dolar AS atau mengalami peningkatan 13,31 persen dari pencapaian tahun 20081.

Kemajuan perekonomian, pendidikan, peningkatan pemenuhan untuk kesehatan dan lingkungan menyebabkan permintaan produk hortikultura semakin meningkat. Hal ini didukung oleh fungsi utama tanaman hortikultura yang bukan hanya sebagai bahan pangan tetapi juga terkait dengan kesehatan dan lingkungan. Fungsi ini dapat dibagi menjadi empat yaitu : (1) Fungsi Penyediaan Pangan, terutama dalam hal penyediaan vitamin, mineral, serat, energi dan senyawa lain untuk pemenuhan gizi; (2) Fungsi Ekonomi, pada umumnya komoditas hortikultura mempunyai nilai ekonomis yang tinggi, sumber pendapatan tunai petani, perdagangan, perindustrian, dan lain-lain; (3) Fungsi Kesehatan, bahwa buah, sayur dan terutama biofarmaka dapat digunakan untuk mencegah dan mengobati penyakit-penyakit tidak menular; (4) Fungsi Sosial Budaya, sebagai unsur keindahan/kenyamanan lingkungan, upacara-upacara, pariwisata dan lain-lain2. Disamping itu keragaman karakteristik lahan dan agroklimat serta sebaran wilayah yang luas memungkinkan wilayah Indonesia digunakan untuk pengembangan hortikultura tropis dan sub tropis.

1

Ekspor Hortikultura Diproyeksikan 411,52 juta Dolar AS. 12 Maret 2009

www.hortikultura.deptan.go.id (Diakses tanggal 14 Desember 2010)

2

Pengembangan Komoditas Hortikultura pada Tahun 2008. 1 Februari 2008

Kontribusi komoditas hortikultura secara nasional terhadap pembentukan Produk Domestik Bruto (PDB) memperlihatkan kecenderungan yang terus meningkat, selama tahun 2008 menunjukkan peningkatan sebesar 4,55 persen dibandingkan tahun sebelumnya. Jika tahun 2007 kontribusinya terhadap PDB sebesar Rp 76,79 triliun, maka pada tahun 2008 meningkat menjadi Rp 80,29 triliun, atau peningkatannya sebesar 4,55 persen dalam waktu satu tahun3.

Peranan PDB menjadi salah satu indikator ekonomi makro yang cukup penting guna mengetahui peranan dan kontribusi yang diberikan komoditas hortikultura terhadap pendapatan nasional. Menurut penjelasan Dirjen Hortikultura Achmad Dimyati (2010), peningkatan PDB sebesar itu tercapai karena terjadinya peningkatan produksi di berbagai sentra produksi dan kawasan hortikultura, meningkatnya luas areal produksi dan areal panen, serta nilai ekonomi dan nilai tambah produk hortikultura yang cukup tinggi dibandingkan komoditas lainnya, sehingga berpengaruh positif pada peningkatan PDB. Pada

Tabel 1 di bawah ini diperlihatkan PDB dari masing-masing kelompok komoditas hortikultura yang terdiri dari buah-buahan, sayuran, biofarmaka, dan tanaman hias.

Tabel 1. Nilai PDB Hortikultura berdasarkan Harga Berlaku Periode 2004-2008

No Kelompok

Komoditas

Nilai PDB (Milyar Rp.)

2004 2005 2006 2007 2008

1 Buah-buahan 30.765 31.694 35.448 42.362 42.660

2 Sayuran 20.749 22.630 24.694 25.587 27.423

3 Biofarmaka 722 2.806 3.762 4.105 4.118

4 Tanaman Hias 4.609 4.662 4.734 4.741 6.091

Total Hortikultura 56.844 61.792 68.639 76.795 80.292

Sumber : Deptan, 2009

Dari Tabel 1 dapat diketahui bahwa masing-masing komoditas hortikultura seperti buah-buahan, sayuran, biofarmaka, dan tanaman hias mengalami peningkatan dari tahun 2004-2008. Rata-rata nilai PDB hortikultura

3

Sinar Tani – Membangun Kemandirian Agribisnis. Kontribusi terhadap PDB. 21 Desember

3 pada tahun 2004 sampai dengan 2008 sebesar 9.075%. Dengan demikian, subsektor hortikultura memiliki prospek yang baik untuk dikembangkan sehingga dapat berkontribusi positif bagi kemajuan perekonomian Indonesia.

Salah satu komoditas hortikultura yang telah membuktikan kontribusinya terhadap PDB Indonesia adalah tanaman hias. Kecenderungan peningkatan nilai PDB tanaman hias memiliki kolerasi positif dengan peningkatan PDB hortikultura dan mengindikasikan bahwa tanaman hias memiliki potensi untuk terus dikembangkan. Hal tersebut terlihat dari perkembangan nilai PDB yang berasal dari tanaman hias dari tahun 2004 hingga 2008. Pada tahun 2004 nilai PDB tanaman hias adalah sebesar Rp 4.609 milyar dan terus meningkat hingga mencapai Rp 6.091 milyar di tahun 2008.

Peningkatan kontribusi tanaman hias ini antara lain dikarenakan adanya peningkatan jumlah produksi tanaman hias di Indonesia, baik yang berasal dari bunga potong, daun potong, bunga pot dan taman, maupun bunga tabur. Tabel 2

memperlihatkan produksi tanaman hias di Indonesia dari tahun 2004 hingga 2008.

Tabel 2. Produksi Tanaman Hias di Indonesia Tahun 2004-2008

Komoditi Produksi (Unit)

2004 2005 2006 2007 2008

Bunga

Potong 158.522.843 173.240.364 166.645.684 179.374.218 205.564.659

Daun

Potong 1.082.596 1.131.621 905.039 2.041.962 12.018.794

Bunga Pot dan Taman

530.325 751.505 986.340 1.171.768 11.159.352

Bunga

Tabur 29.313.103 22.552.537 24.795.996 15.775.751 20.388.119

Total 189.448.867 197.676.027 193.333.059 198.363.699 249.130.924

Sumber: Data BPS, diolah melalui Ditjen Hortikultura (2008)

Secara umum, produksi tanaman hias tersebut mengalami peningkatan dari tahun 2004 hingga 2008. Peningkatan jumlah produksi terbesar terjadi pada tahun 2008. Jumlah produksi bunga potong meningkat dari 179.374.218 unit menjadi 205.564.659 unit, yaitu meningkat sebesar 14,6 persen. Sama halnya dengan bunga potong, jumlah produksi daun potong pun meningkat dari 2.041.962 unit menjadi 12.018.794 unit dengan peningkatan sebesar 488,6 persen. Peningkatan

yang sangat besar terjadi pada tanaman bunga pot dan taman yang meningkat dari 1.171.768 unit pada tahun 2007 menjadi 11.159.352 unit atau setara dengan 852,4 persen. Bunga tabur pun turut mengalami peningkatan di tahun 2008 dari 15.775.751 unit menjadi 20.388.119 unit atau sebesar 25,6 persen. Grafik pergerakan jumlah produksi tanaman hias di Indonesia tahun 2004 hingga 2008 dapat dilihat pada gambar berikut.

Gambar 1. Grafik Pergerakan Jumlah Produksi Tanaman Hias Sumber: Data BPS, diolah melalui Ditjen Hortikultura (2008)

Berbagai komoditi tanaman hias tersebut diproduksi di beberapa daerah di Indonesia, salah satunya adalah Jawa Barat. Dari 22 wilayah kabupaten dan kota di Propinsi Jawa Barat terdapat beberapa daerah sentra produksi tanaman hias, yaitu Kabupaten Bandung, Bandung Barat, Kabupaten dan Kota Bogor, Cianjur, Depok dan Sukabumi. Kegiatan usaha tanaman hias dilakukan di berbagai daerah dengan melibatkan keluarga kecil maupun pengusaha.

Tanaman hias banyak dimanfaatkan untuk menyemarakkan berbagai acara, seperti selamatan kelahiran, perkawinan, dan kematian. Bahkan di beberapa daerah, tanaman hias digunakan untuk acara keagamaan. Seiring dengan masuknya pengaruh peradaban barat, penggunaan tanaman hias semakin meningkat. Kini tanaman hias banyak dibutuhkan untuk memperindah lingkungan sekitar, termasuk dekorasi ruangan dan halaman rumah. Bahkan pemanfaatan tanaman hias telah berkembang menjadi sarana komunikasi personal untuk menyatakan rasa duka maupun suka kepada teman dan kerabat karib.

Dengan semakin berkembangnya fungsi tanaman hias ini, berbagai karya inovasi dilakukan dengan merangkaikan tanaman hias dengan produk pertanian yang lain sehingga lebih menarik dan kreatif. Hal ini juga bermanfaat untuk meningkatkan nilai tambah produk pertanian yang lain sehingga memunculkan

0 100.000.000 200.000.000 300.000.000

2004 2005 2006 2007 2008

Bunga Potong Daun Potong

Bunga Pot dan Taman Bunga Tabur

5 rangkaian tanaman hias kreatif dengan berbagai macam karya inovasi. Dengan demikian produk-produk yang dihasilkan dapat menambah kontribusi dalam pengembangan ekonomi kreatif di Indonesia.

Ekonomi kreatif adalah kumpulan aktivitas ekonomi berbasis pengetahuan (knowledge based economic activities) yang secara intensif menggunakan kreativitas dan inovasi sebagai primary input-nya untuk menghasilkan berbagai produk dan jasa yang menghasilkan nilai tambah (Rajasa 2008). Ekonomi kreatif memiliki berbagai sektor yang disebut industri kreatif. Industri kreatif adalah industri-industri yang berbasis kreativitas, keterampilan dan talenta yang memiliki potensi peningkatan kesejahteraan serta penciptaan tenaga kerja dengan cara menciptakan dan mengeksploitasi Hak Kekayaan Intelektual (HKI).

Ekonomi kreatif memiliki sektor yang disebut industri kreatif. Terdapat 14 subsektor yang merupakan industri berbasis kreativitas yaitu periklanan, arsitektur, pasar barang seni, kerajinan, desain, fashion, video, film dan fotografi, permainan interaktif, musik, seni pertunjukan, penerbitan dan percetakan, layanan komputer dan piranti lunak, televisi dan radio, riset dan pengembangan.

Data Departemen Perdagangan RI (2007) menunjukkan bahwa walaupun industri kreatif hanya berada pada peringkat sembilan dalam hal rata-rata persentase PDB terhadap total PDB nasional 2002-2006 namun industri kreatif memiliki tren yang cenderung meningkat dari tahun ke tahun. Pertumbuhan PDB sektoral industri kreatif memiliki rata-rata sebesar 4,84 persen pada tahun 2002-2006. Pertumbuhan PDB terbesar terjadi pada tahun 2006 sebesar 7,28 persen. Pada tahun tersebut pertumbuhan PDB indsutri kreatif lebih besar daripada rata-rata pertumbuhan PDB nasional tahun 2006 yang hanya mencapai 5,48 persen. Rata-rata pertumbuhan PDB Sektoral Indonesia ditunjukkan oleh Tabel 3.

Tabel 3. Rata-rata Pertumbuhan PDB Sektoral Indonesia Tahun 2003-2006 (%)

No Lapangan Usaha 2003 2004 2005 2006

Rata-rata 1

Pengangkutan dan

komunikasi 12,19 13,38 12,97 13,64 13,05

2 Bangunan 6,10 7,49 7,42 8,97 7,49

3

Perdagangan, hotel, dan

restoran 5,45 5,70 8,38 6,13 6,42

4

Keuangan, real estate

dan jasa perusahaan 4,79 7,31 6,73 5,72 6,14

5

Listrik, gas, dan air

bersih 4,87 5,30 6,30 5,87 5,58

6 Industri pengolahan 6,14 6,68 5,19 4,11 5,53

7

Jasa

kemasyarakatan/Public

Services 4,18 5,32 5,40 6,47 5,34

8 Industri kreatif 4,93 5,73 1,41 7,28 4,84

9

Pertanian, peternakan, kehutanan, dan

perikanan 3,79 2,82 2,66 0,98 3,06

10

Pertambangan dan

penggalian -1,37 -4,48 3,11 2,21 0,13

Pertumbuhan Nilai PDB

Industri Kreatif 4,78 5,03 5,68 5,48 5,24

Sumber: Departemen Perdagangan RI (2007)

Pengembangan industri kreatif secara tidak langsung juga akan merangsang perkembangan produk-produk pertanian sebagai salah satu sumber bahan baku industri kreatif. Selain itu peran industri kreatif juga dapat dioptimalkan sebagai pengembangan ekonomi pedesaan. Melalui pengembangan industri kreatif diharapkan perbaikan perekonomian tidak hanya berorientasi pada pertumbuhan ekonomi namun juga mengarah pada distribusi pendapatan di kalangan masyarakat.

Industri kreatif berbasis pertanian perlu dikembangkan karena Indonesia memiliki sumberdaya terbarukan yang melimpah. Pertanian merupakan salah satu tumpuan hidup sebagian besar masyarakat Indonesia. Sektor pertanian memegang peran penting dalam perekonomian negara. Pada masa krisis ekonomi, hanya sektor pertanian yang mampu bertahan dan masih dapat tumbuh. Namun, di masa yang akan datang, perubahan gaya hidup dan cara pandang masyarakat terhadap pertanian akan berubah. Hal ini tampak dari berkurangnya minat generasi muda

7 untuk menekuni bidang pertanian. Untuk mencegah kejenuhan terhadap pertanian diperlukan kreativitas untuk meningkatkan nilai tambah hasil pertanian, alternatif lapangan kerja, dan pendapatan rumah tangga (Setiawan 2008).

Pertanian di masa yang akan datang dituntut untuk lebih kreatif dan ramah terhadap lingkungan dengan harga jual produk yang kompetitif. Langkah awal pengembangan usaha industri kreatif berbasis pertanian adalah dengan membentuk mindset kreatif sejak dini. Salah satu cara pembentukan mindset

kreatif dapat dilakukan melalui pelatihan-pelatihan yang merangsang kreativitas, salah satunya dengan menghadirkan produk rangkaian tanaman hias kreatif yang dapat menambah nilai tambah pertanian. Dalam menjawab tantangan tersebut, maka didirikanlah Cresh (Creative Shop) yaitu sebuah toko khusus yang menjual produk rangakaian tanaman hias kreatif.

Cresh diharapkan dapat menjadi sarana pembelajaran dan pendekatan minat anak-anak, remaja, dan dewasa terhadap pertanian, menjadi sarana memunculkan kreativitas terutama produk pertanian, serta mampu membentuk

mindset baru pertanian yang lebih baik. Pendirian Cresh difokuskan pada pengembangan produk rangkaian tanaman hias kreatif dengan cara meningkatkan nilai tambah produk-produk pertanian, khususnya tanaman hias dengan kreativitas dan inovasi, baik tampilan fisik, kemasan, atribut, maupun promosinya.

1.2. Perumusan Masalah

Cresh(Creative Shop) merupakan toko khusus yang menyediakan produk-produk kreatif dan inovatif berbasis pertanian, terutama tanaman hias. Pendirian Cresh memiliki tujuan untuk meningkatkan citra produk-produk pertanian supaya lebih bernilai ekonomis tinggi. Cresh selain sebagai toko juga diharapkan dapat menjadi wadah generasi muda Indonesia untuk berbagi ilmu tentang pertanian. Bagi masyarakat Cresh memberikan alternatif rangkaian tanaman unik juga dapat dijadikan pilihan usaha masyarakat yang diharapkan mampu mengurangi jumlah pengangguran yang ada di Indonesia dengan melibatkan dan memberdayakan masyarakat sekitar. Sebagai usaha yang menunjang ekonomi kreatif Indonesia, Cresh nantinya diharapkan mampu menjadi bagian dari industri kreatif Indonesia sehingga mampu menjadi salah satu solusi terhadap permasalahan ekonomi bangsa. Dengan demikian, Cresh harus memiliki strategi

yang dapat meningkatkan keunggulan kompetitif maupun komparatif agar dapat bertahan dalam persaingan industri pertanian kreatif serta mampu meningkatkan kelas dari pengusaha kecil menjadi pengusaha kelas menengah bahkan tergolong dalam kelas besar.

Berbagai kendala yang dihadapi oleh Cresh meliputi produksi yang dilakukan belum mampu memenuhi permintaan yang semakin meningkat.

Gambar 2 memperlihatkan grafik penjualan Cresh dari bulan Februari- Juli 2009 yang mengindikasikan permintaan terhadap produk-produk Cresh semakin meningkat.

Seiring dengan berkembangnya trend ekonomi kreatif dan kesadaran

Gambar 2. Grafik Penjualan Produk Cresh Bulan Februari- Juli 2009

Sumber: Cresh ( 2010)

Berdasarkan analisis gambar di atas, dapat kita ketahui bahwa penjualan Cresh pada bulan Maret mengalami penurunan. Hal ini disebabkan karena pada bulan maret tersebut jumlah produksi produk-produk Cresh terbatas. Terbatasnya jumlah produksi Cresh disebabkan karena masih terbatasnya SDM produksi yang mampu menciptakan rangakaian tanaman hias kreatif padahal permintaan terus meningkat. Hal ini berimplikasi pada jumlah produksi Cresh belum mampu memenuhi permintaan konsumen yang semakin meningkat sehingga ada gap

antara permintaan dan penawaran terhadap produk-produk Cresh.

Selanjutnya masalah yang dihadapi oleh Cresh adalah jaringan distribusi yang selama ini berjalan dalam usaha Cresh ini belum begitu optimal dalam pelaksanaannya. Hal ini disebabkan karena produk-produk Cresh sangat sulit untuk didistribusikan ke luar daerah Jabodetabek mengingat produk-produk Cresh sangat rentan terhadap goncangan dan mudah rusak apabila terkena bantingan .

9 Selain itu, retailer yang merupakan agen atau counter belum terkelola dengan baik dan retailer yang selama ini ada pun tidak tetap karena masih terbatas pada kepentingan-kepentingan sesaat seperti ketika ada event-event tertentu dimana produk-produk Cresh dijadikan produk untuk menambah dana usaha organisasi.

Seiring dengan berkembangnya trend ekonomi kreatif dan kesadaran masyarakat akan pentingnya produk yang ramah lingkungan, Cresh berpeluang untuk menjadi usaha yang besar di masa yang akan datang. Hal ini juga akan membuka kesempatan bagi pengusaha dan pendatang baru dalam usaha rangkaian tanaman hias kreatif. Oleh karena itu, Cresh harus mampu memiliki keunggulan kompetitif dan keunggulan komparatif sehingga dapat menjadi usaha yang besar dan mampu bersaing dengan usaha yang lain.

Untuk mencapai keunggulan kompetitif, Cresh harus mengetahui peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan yang dimilikinya. Selain itu, Cresh juga harus mampu membaca pola reaksi organisasi terhadap pengusaha lain. Oleh karena itu, proses perumusan strategi sangat diperlukan Cresh untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.

Dari permasalahan internal dan eksternal yang dihadapi Cresh, maka perumusan masalah dalam penelitian ini adalah :

1. Bagaimana kondisi lingkungan internal dan eksternal Cresh?

2. Apa saja yang menjadi peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan Cresh? 3. Rumusan strategi pengembangan bisnis apa yang tepat untuk diterapkan oleh

Cresh?

1.3. Tujuan

Berdasarkan perumusan masalah tersebut, maka tujuan dari penelitian ini adalah:

1) Menganalisis kondisi kondisi lingkungan internal dan eksternal Cresh.

2) Mengidentifikasi peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan yang dimiliki oleh Cresh.

3) Merumuskan strategi pengembangan bisnis yang tepat untuk diterapkan oleh Cresh.

1.4. Manfaat

Berdasarkan perumusan masalah dan juga tujuan dari penelitian yang telah dituliskan sebelumnya, maka diharapkan penelitian ini bermanfaat bagi banyak pihak, diantaranya adalah sebagai berikut:

1) Bagi peneliti, penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat sebagai bentuk pengaplikasian berbagai ilmu yang telah didapatkan selama masa kuliah dan mampu melatih kemampuan, terutama mengenai strategi pengembangan usaha, sehingga dapat diterapkan dalam usaha bisnis yang nyata.

2) Bagi pengelola, penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi serta bahan pertimbangan dalam membuat keputusan tentang strategi pengembangan bisnis.

3) Bagi pembaca, penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai bahan tambahan informasi dan literatur untuk penelitian selanjutnya.

1.5. Ruang Lingkup

Penelitian dengan topik studi strategi pengembangan bisnis ini dilakukan untuk menganalisis strategi pengembangan usaha rangkaian tanaman hias kreatif pada Cresh di Desa Babakan, Kabupaten Bogor, Jawa Barat. Penelitian dilakukan dengan ruang lingkup kegiatan produksi rangkaian tanaman hias kreatif, pengelolaan sumber daya manusia termasuk di dalamnya pengelolaan tenaga kerja, pengelolaan keuangan dan administrasi, serta kegiatan pemasaran.

Analisis yang dilakukan adalah analisis yang terbatas pada formulasi strategi pengembangan usaha rangkaian tanaman hias kreatif pada Cresh. Alat analisis yang digunakan yaitu internal factor evaluation (IFE) dan ekternal factor evaluation (EFE), matriks internal-eksternal (I-E), matriks SWOT, QSPM, dan Arsitektur strategik. Meskipun memiliki beberapa batasan, namun diharapkan penelitian ini tetap memiliki esensi yang sesuai dan menghasilkan kesimpulan yang akurat dan bermanfaat besar bagi banyak pihak.

II TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Tanaman Hias

2.1.1. Definisi Tanaman Hias

Tanaman hias merupakan salah satu komoditas hortikultura yang bersifat non pangan dan digolongkan sebagai florikultura bersama dengan bunga potong. Tanaman hias adalah tanaman yang mempunyai nilai kehidupan baik karena bentuk, warna daun, tajuk, maupun bunganya, sering digunakan sebagai penghias pekarangan atau ruangan di rumah-rumah atau gedung perkantoran4.

Berdasarkan kamus pertanian umum, tanaman hias didefinisikan sebagai tanaman yang memiliki nilai estetika. Tanaman hias menunjukkan hal-hal yang identik dengan keindahan lingkungan, penghantar keceriaan/kebahagiaan, penyejuk dan perbaikan mutu lingkungan, penghantar ketertiban, keterbudayaan (civility) dan keberadaban, pemicu kedamaian, serta persaudaraan dan keramahtamahan. Rahardi, et al. (1997) berpendapat bahwa tanaman hias merupakan tanaman yang mempunyai nilai keindahan dan daya tarik tertentu, serta mempunyai nilai ekonomis untuk keperluan hiasan di dalam dan di luar ruangan.

Tanaman hias dapat ditanam pada areal yang relatif sempit, mempunyai nilai ekonomi yang tinggi dan diterima masyarakat. Dalam kehidupan sehari-hari, komoditi ini dibudidayakan untuk dinikmati keindahannya. Tanaman ini digunakan sebagai komponen utama untuk menghijaukan maupun mempercantik taman maupun sebagai tanaman hias dalam pot yang ditempatkan di meja ataupun digantung di areal rumah, ruang perkantoran, maupun apartemen. Tanaman hias akan membuat suasana sekitar rumah menjadi lebih hijau dan memperindah ruangan.

2.1.2 Jenis tanaman hias berdasarkan panjang harinya

a. Tanaman hias hari panjang, yaitu tanaman hias yang proses pembungaannya terjadi bila memperoleh penyinaran lebih dari 14 jam sehari. Contohnya adalah spathiphyllum dan anthurium.

4

b. Tanaman hias hari pendek, yaitu tanaman hias yang proses pembungaannya terjadi dengan penyinaran kurang dari 12 jam sehari, contohnya adalah krisan. c. Tanaman hias netral, yaitu tanaman hias yang proses pembungaannya tidak

dipengaruhi oleh lama tidaknya penyinaran. Contohnya kembang sepatu dan alamanda.

Pengelompokan dapat pula berdasarkan sifat komersial yang dimilikinya. Pengelompokan menurut Rahardi et al. (1997) ini ditinjau dari nilai ekonomi yang tinggi dan daya jual tanaman hias yang terbagi dalam tujuh golongan, yaitu: 1. Tanaman anggrek yang dijual dalam bentuk tanaman dewasa, bibit anggrek,

dan anggrek botolan;

2. Bunga potong, di pasaran dapat dikelompokkan menjadi bunga potong anggrek dan non anggrek;

3. Tanaman hias pot, dibedakan menjadi tanaman hias dalam ruangan (indoor) dan di luar ruangan (outdoor);

4. Tanaman hias hidroponik;

5. Bonsai, yaitu tanaman hias dengan ukuran yang kerdil; 6. Bunga kering;

7. Bunga tabur.

2.1.3 Karakteristik tanaman hias

Produk tanaman hortikultura pada umumnya mudah rusak (perishible) dan dibutuhkan dalam bentuk segar, serta harganya sering berfluktuasi sangat tajam antar waktu dan antar lokasi. Oleh karena itu penanganan hortikultura harus benar-benar sinkron terhadap tiga aspek, diantaranya aspek produksi, distribusi, dan konsumsi yang sesuai dengan karakteristiknya yang dapat berbeda pada setiap jenis produk. Begitu pula dengan tanaman hias sebagai produk hortikultura, pemahaman karakteristik tanaman hias diperlukan untuk penanganan yang baik, mulai dari budidaya sampai dengan pemasaran agar kualitas tanaman hias tetap baik sehingga berharga jual tinggi.

Tanaman hias yang bersifat komersial pada umumnya mempunyai karakteristik sebagai berikut (Rahardi et al. 1997):

13 1. Tidak tergantung musim

Tanaman hias dapat ditanam dan dipanen kapan saja sesuai dengan umur panennya. Selain itu, keberadaan tanaman hias di pasaran tidak mengalami kelangkaan.

2. Perputaran modalnya cepat

Tanaman hias mempunyai perputaran modal yang cepat karena berumur pendek, selang waktu antara tanam dan panen tidak lama, dan produknya cepat terjual.

3. Mudah rusak dan berisiko tinggi

Sifat ini merupakan sifat fisik produk tanaman hias. Tanaman hias mudah rusak oleh kesalahan perlakuan fisik selama pemanenan atau pengangkutan. Oleh karena itu, produk tanaman hias merupakan produk yang berisiko tinggi.

2.1.4 Daya tarik dan peran tanaman hias

Pada umumnya pemilihan jenis tanaman hias adalah karena penampilan aneka ragam warna daunnya. Selain itu, dapat juga karena penampakan tajuk, bentuk daun, dan teksturnya. Banyak masyarakat memelihara tanaman hias daun dengan alasan kemudahannya dalam perawatan, persyaratan tumbuhnya ringan, dan tahan lebih lama dibandingkan dengan tanaman hias bunga.

Berbagai macam tanaman hias umumnya ditanam untuk menghijaukan dan mempercantik taman maupun sebagai tanaman hias dalam pot yang ditempatkan di meja atau areal sekitar rumah, perkantoran, hotel, restoran, dan apartemen. Tanaman hias yang ditanam di lingkungan sekitar rumah atau taman adalah jenis tanaman yang mempunyai keindahan pada daun selain kemampuannya untuk berbunga. Sementara itu, tanaman hias yang ditanam dalam pot umumnya dipilih dari jenis yang mempunyai kemampuan berbunga dan dapat sebagai penghias ruangan (Endah 2007).

Keberadaan tanaman hias dalam taman akan membuat suasana menjadi lebih hijau, memperindah komposisi warna lingkungan sekitar, serta membuat lebih semarak. Sedangkan tanaman hias dalam ruangan secara alami dapat

memerangi “Sick Building Syndrome”, dimana tanaman tersebut berguna untuk

membersihkan udara di dalam ruangan dengan kemampuannya dalam menyerap zat-zat berbahaya di udara dalam ruangan. Keindahan tanaman hias dalam

ruangan menimbulkan gairah dan semangat dalam bekerja. Selain hal tersebut, tanaman hias digunakan sebagai salah satu komponen dalam dekorasi ruangan untuk acara-acara tertentu seperti acara perkawinan, seminar, rapat, pameran, atau berbagai acara seremonial maupun non seremonial (Endah 2007).

Menurut Rukmana (1997), secara umum fungsi tanaman hias antara lain: 1. Keindahan (estetis)

Tanaman yang diatur menurut suatu komposisi yang dapat membuahkan rasa indah dan puas pada orang yang memandangnya. Perangkaian tanaman hias yang baik dapat digunakan sebagai penyaluran jiwa seni dan mengubah mood terhadap orang yang memandangnya.

2. Stabilitator atau pemelihara lingkungan

Pencemaran lingkungan telah terjadi di mana-mana. Keberadaan tanaman hias di sekitar kita dapat meredam suara, menyaring debu, menyerap gas-gas berbahaya, memelihara suhu dan kelembaban. Tanaman hias juga dapat menimbulkan udara yang sejuk dan nyaman walaupun udara bebas sebenarnya sangat terik.

3. Pendidikan (edukatif)

Tanaman dapat menimbulkan rasa cinta pada alam dan membentuk watak seseorang. Hal ini dapat diterapkan pada penataan taman di sekolah-sekolah. 4. Pemelihara lingkungan (higienis)

Keindahan tanaman hias dapat menumbuhkan rasa puas, tenteram, dan tenang sehingga memelihara kesehatan jiwa manusia. Dalam proses asimisasi, tanaman menghasilkan oksigen dari zat asam arang ke udara sehingga udara menjadi segar kembali.

2.2. Strategi dan Klasifikasinya 2.2.1 Pengertian Strategi

Menurut David (2006), strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis dapat mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi, dan joint venture. Strategi adalah tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumberdaya perusahaan dalam jumlah yang besar. Selain itu, strategi memiliki konsekuensi yang multifungsi dan

15 multidimensi serta perlu mempertimbangkan faktor-faktor internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan.

Tjipto (1997) menyatakan bahwa strategi dapat dilihat dari dua perspektif. Persepektif pertama, strategi adalah apa yang ingin dilakukan (intends to do), program untuk menentukan dan mencapai tujuan organisasi dan mengimplementasikan misinya. Hal ini bermakna bahwa manajer memainkan peranan yang aktif, sadar dan rasional dalam merumuskan strategi organisasi. Perspektif kedua, strategi merupakan apa yang organisasi akhirnya lakukan (eventually does), artinya pola tanggapan atau respon organisasi terhadap lingkungannya sepanjang waktu. Purwanto (2007) mengemukakan bahwa strategi menjadi suatu kerangka yang fundamental tempat suatu organisasi akan mampu menyatakan kontinuitasnya yang vital, sementara pada saat yang bersamaan ia akan memiliki kekuatan untuk menyesuaikan terhadap lingkungan yang selalu berubah.

Yoshida (2006) mengemukakan bahwa strategi merupakan cara-cara yang digunakan oleh organisasi untuk mencapai tujuannya melalui pengintegrasian segala keunggulan organisasi dalam menghadapi tantangan dan ancaman potensial untuk dihadapi di masa datang oleh organisasi yang bersangkutan. Selain itu, Hax dan Majluf, diacu dalam Yoshida (2006) menyatakan bahwa strategi yang komprehensif memiliki ciri-ciri sebagai berikut :

1. Strategi bersifat koheren, menyatu dan menunjukan pola keputusan yang integratif.

2. Strategi menentukan dan menyatakan secara tersurat arah organisasi terutama dalam hal tujuan jangka panjang, program-program kegiatan yang akan dilakukan dan prioritas alokasi sumberdaya.

3. Strategi digunakan untuk memilih bisnis apa yang akan dimasuki oleh organisasi saat ini atau yang akan ditekuni oleh organisasi tersebut di masa yang akan datang.

4. Strategi merupakan usaha organisasi untuk mencapai keunggulan jangka panjang secara terus menerus dalam setiap bisnis yang dimasukinya dan dari ancaman yang berasal dari lingkungan bisnis yang dihadapinya.

5. Strategi menentukan kontribusi natural ekonomi dan non ekonomis bagi para

stakeholders yang bersangkutan.

2.2.2. Klasifikasi Strategi

Berdasarkan teori manajemen strategi maka strategi perusahaan dapat diklasifikasikan atas dasar tingkatan tugas, yaitu strategi generik (generic strategy), strategi utama atau strategi induk (grand strategy), dan strategi fungsional. Menurut Porter (1991) mengemukakan bahwa terdapat model startegik generik yang dapat diterapkan oleh suatu organisasi.

Kepemimpinan Biaya Menyeluruh

(Cost Leadership)

Diferensiasi (Differentiation)

Fokus Biaya Fokus Diferensiasi

Gambar 3. Model Strategi Generik Menurut Porter

Sumber : Porter, Tahun 1991

1. Strategi kepemimpinan biaya menyeluruh (Cost Leadership)

Strategi bersaing biaya rendah ditujukan untuk mencapai sasaran pasar di keseluruhan industri. Strategi ini memerlukan konstruksi agresif dari fasilitas skala yang efisien, pengurangan harga secara gencar, pengendalian biaya dan overhead yang ketat, penghindaran pelanggan yang marginal, dan minimisasi biaya dalam bidang-bidang seperti litbang, pelayanan armada penjualan, periklanan, dan lain-lain. Dengan memiliki posisi biaya rendah memungkinkan perusahaan untuk tetap mendapat laba pada masa-masa persaingan ketat. Selain itu, pangsa pasarnya yang tinggi memungkinkan memberikan kekuatan penawaran yang menguntungkan terhadap pemasoknya

17 karena perusahaan membeli dalam jumlah besar. Oleh karena iu, harga yang murah berfungsi sebagai hambatan pesaing untuk masuk ke dalam industri dan hanya sedikit yang dapat menandingi keunggulan biaya memimpin.

2. Strategi Diferensiasi (Diferentiation)

Strategi ini diarahkan kepada pasar luas dan melibatkan penciptaan sebuah produk baru yang dirasakan oleh keseluruhan industri sebagai hal yang unik. Pendekatan untuk melakukan diferensiasi dapat bermacam-macam bentuknya, yaitu citra rancangan atau merek, teknologi, keistimewaan, atau ciri khas, pelayanan pelanggan, jaringan penyalur, dan lain-lain. Jika penerapan strategi diferensiasi tercapai maka strategi ini merupakan strategi aktif untuk mendapatkan laba di atas rata-rata dalam suatu bisnis karena adanya loyalitas merek dari pelanggan akan membuat sensitivitas konsumen terhadap harga menjadi lebih rendah. Oleh karena itu, loyalitas pelanggan berfunsi sebagai penghalang masuk industri karena perusahaan-perusahaan baru harus mengembangkan kompetensi tersendiri untuk membedakan produk mereka melalui cara-cara tertentu.

3. Strategi Fokus Biaya

Strategi fokus dibangun untuk melayani target tertentu secara spesifik. Strategis fokus biaya mencari keunggulan biaya pada segmen sasarannya dan didasarkan atas pemikiran bahwa perusahaan dapat melayani target strategisnya yang sempit secara lebih efektif dan efisien daripada pesaing yang bersaing lebih luas.

4. Strategi Fokus Diferensiasi

Strategi fokus diferensiasi berkonsentrasi pada kelompok pembeli, segmen lini produk, atau pasar geografis tertentu dimana segmen sasaran tersebut harus memiliki salah satu pembeli dengan kebutuhan tidak lazim atau sistem produksi dan penyaluran yang melayani pasar berbeda dari pesaing lainnya.

Menurut David (2006) strategi generik dibagi menjadi empat, yaitu strategi integrasi vertikal, strategi intensif, strategi diversifikasi, dan strategi defensif. Strategi alternatif yang dapat digunakan oleh perusahaan dapat dikelompokkan melalui dua belas tindakan, yaitu integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horisontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar,

pengembangan produk, diversifikasi konsentrik, diversifikasi konglomerat, diversifikasi horisontal, retrenchment, divestasi, dan likuidasi.

1) Strategi Integrasi Vertikal

Strategi integrasi vertikal merupakan suatu strategi yang memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan kontrol atas distributor, pemasok, dan atau pesaing, misalnya melalui merger, akuisisi atau membuat perusahaan sendiri. Strategi ini dibagi menjadi tiga, yaitu :

a) Strategi Integrasi ke Depan (Forward Strategy)

Strategi ini melibatkan akusisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas distributor atau pengecer.

b) Startegi Integrasi ke Belakang (Backward Strategy)

Strategi ini merupakan strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan. Intergrasi ke belakang sangat cocok ketika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.

c) Strategi Integrasi Horisontal

Integrasi horisontal mengacu pada strategi yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan

2) Strategi Intensif

Strategi intensif biasanya digunakan perusahaan ketika posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada saat ini akan membaik. Strategi ini memerlukan usaha-usaha yang intensif untuk meningkatkan posisi persaingan perusahaan melalui produk yang ada. Strategi ini dibagi menjadi tiga, di antaranya :

a) Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration)

Strategi ini berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk/ jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasara termasuk meningkatkan jumlah tenaga penjual, jumlah belanja iklan, menawarkan promosi penjualan yang ekstensif, atau meningkatkan usia publisitas. b) Strategi Pengembangan Pasar (Market Development)

Strategi ini melibatkan perkenalan produk yang ada saat ini ke area geografi yang baru

19 c) Startegi Pengembangan Produk (Product Development)

Strategi ini merupakan strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk/ jasa saat ini. Pengembangan porduk biasanya melibatkan biaya penelitian dan pengembangan yang besar.

3) Strategi Diversifikasi

Strategi ini dimaksudkan untuk menambah produk baru. Strategi ini kurang begitu populer, paling tidak ditinjau dari sisi tingginya tingkatan kesulitan manajemen dalam mengendalikan aktivitas perusahaan yang berbeda. Terdapat tiga tipe umum dari strategi diversifikasi, yaitu :

a) Strategi Konsentrik

Strategi ini dilakukan perusahaan dengan cara menambah produk atau jasa baru yang masih berhubungan. Tujuan strategi ini ialah untuk membuat produk baru yang berhubungan dengan pasar yang sama

b) Strategi Horizontal

Strategi ini dilakukan perusahaan dengan cara menambah produk atau jasa baru yang tidak berkaitan untuk pelanggan saat ini. Tujuan strategi ini adalah menambah produk baru yang tidak berhubungan untuk memuaskan pelanggan yang sama.

c) Strategi Konglomerat

Strategi ini dilakukan perusahaan dengan cara menambah produk atau jasa baru yang tidak berkaitan dengan produk atau jasa lama. Tujuan strategi ini adalah menambah produk baru yang tidak saling berhubungan untuk pasar yang berbeda.

4) Strategi Defensif

Strategi ini dibagi menjadi tiga, yaitu strategi retrenchment, divestasi, dan likuidasi.

a) Strategi Retrenchment

Strategi ini terjadi ketika suatu organisasi mengelompokan ulang melalui pengurangan aset dan biaya untuk membalikan penjualan dan laba yang menurun.

b) Strategi Divestasi

Strategi ini dilakukan dengan menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi yang bertujkuan menigkatkan modal untuk akuisisi strategis atau investasi lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan startegi retrenchment untuk menyingkirkan bisnis perusahaan yang tidak menguntungkan, membutuhkan banyak modal, atau yang tidak cocok dengan aktivitas perusahaan lainnya.

c) Strategi Likuidasi

Strategi ini dilakukan dengan menjual seluruh aset perusahaan baik secara terpisah-pisah atau sepotong-potong untuk nilai riilnya. Strategi ini bertujuan untuk menutup perusahaan.

2.3. Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM)

Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM) memiliki beberapa pengertian dan kriteria yang berbeda satu dengan yang lainnya. Beberapa lembaga ataupun undang-undang memiliki perbedaan dalam mendefinisikan dan memberikan kriteria tentang UMKM. Berdasarkan undang-undang terbaru, yaitu Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 20 Tahun 2008 tentang Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah menyatakan bahwa kriteria dari masing-masing usaha tersebut adalah sebagi berikut:

1) Usaha Mikro

a) Memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp 50.000.000,00 (lima puluh juta rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha.

b) Memiliki hasil penjualan tahunan paling banyak Rp 300.000.000,00 (tiga ratus juta rupiah).

2) Usaha Kecil

a) Memiliki kekayaan bersih lebih dari Rp 50.000.000,00 (lima puluh juta rupiah) sampai dengan paling banyak Rp 500.000.000,00 (lima ratus juta rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha.

b) Memiliki hasil penjualan tahunan lebih dari Rp 300.000.000,00 (tiga ratus juta rupiah) sampai dengan paling banyak Rp 2.500.000.000,00 (dua milyar lima ratus juta rupiah).

21 3) Usaha Menengah

a) Memiliki kekayaan bersih lebih dari Rp500.000.000,00 (lima ratus juta rupiah) sampai dengan paling banyak Rp10.000.000.000,00 (sepuluh milyar rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha; atau b) Memiliki hasil penjualan tahunan lebih dari Rp2.500.000.000,00 (dua

milyar lima ratus juta rupiah) sampai dengan paling banyak Rp50.000.000.000,00 (lima puluh milyar rupiah).

Berbeda dengan pernyataan pemerintah di dalam undang-undang tentang UMKM tersebut, Badan Pusat Statistik (BPS) menggolongkan UMKM berdasarkan pada jumlah tenaga kerja yang dimiliki. Jumlah tenaga kerja yang harus dipenuhi oleh masing-masing usaha adalah sebagai berikut:

1) Usaha mikro sebanyak empat orang

2) Usaha kecil sebanyak lima sampai sembilan orang 3) Usaha menengah sebanyak 20-99 orang

4) Usaha besar sebanyak lebih dari 100 orang

2.4. Ekonomi Kreatif

Ekonomi Kreatif merupakan era ekonomi baru yang mengintensifkan informasi dan kreativitas dengan mengandalkan pada ide dan stock of knowledge

dari SDM sebagai faktor produksi utama dalam kegiatan ekonominya. Struktur perekonomian dunia mengalami transformasi dengan cepat seiring dengan pertumbuhan ekonomi, dari berbasis SDA ke berbasis SDM, dari era pertanian ke era industri dan informasi. Alvin Toffler dalam Departemen Perdagangan (2008) dalam teorinya melakukan pembagian gelombang peradaban ekonomi kedalam tiga gelombang. Gelombang pertama adalah gelombang ekonomi pertanian. Kedua, gelombang ekonomi industri, dan yang ketiga adalah gelombang ekonomi informasi. Kemudian diprediksikan gelombang keempat inilah merupakan gelombang ekonomi kreatif yang berorientasi pada ide dan gagasan kreatif.

Gambar 4. Transformasi Perekonomian Dunia menurut Alvin Toffler (1980)

Sumber: Departemen Perdagangan (2008)

Menurut Paul Romer (1993), ide adalah barang ekonomi yang sangat penting, lebih penting dari objek yang ditekankan di kebanyakan model-model ekonomi. Di dunia dengan keterbatasan fisik ini, adanya penemuan ide-ide besar bersamaan dengan penemuan jutaan ide-ide kecil-lah yang membuat ekonomi tetap tumbuh. Ide adalah instruksi yang membuat kita mengkombinasikan sumber daya fisik yang penyusunannya terbatas menjadi lebih bernilai. Romer juga berpendapat bahwa suatu negara miskin karena masyarakatnya tidak mempunyai akses pada ide yang digunakan dalam perindustrian nasional untuk menghasilkan nilai ekonomi.

Howkins (2001) dalam bukunya “The Creative Economy” menemukan

kehadiran gelombang ekonomi kreatif setelah menyadari pertama kali pada tahun 1996 ekspor karya hak cipta Amerika Serikat mempunyai nilai penjualan sebesar US$ 60,18 miliar yang jauh melampaui ekspor sektor lainnya seperti otomotif, pertanian, dan pesawat. Menurut Howkins (2001) ekonomi baru telah muncul seputar industri kreatif yang dikendalikan oleh hukum kekayaan intelektual seperti paten, hak cipta, merek, royalti, dan desain. Ekonomi kreatif merupakan pengembangan konsep berdasarkan aset kreatif yang berpotensi meningkatkan pertumbuhan ekonomi (Dos Santos 2007).

2.5. Kajian Penelitian Terdahulu

Penelitian mengenai topik strategi pengembangan usaha telah banyak dilakukan sebelumnya. Pada umumnya tujuan peneliti-peneliti yang mengkaji topik penelitian mengenai strategi pengembangan usaha adalah untuk menganalisis kondisi internal dan eksternal suatu perusahaan/organisasi, menganalisis peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan suatu

23 perusahaan/organisasi, merumuskan strategi terbaik untuk perusahaan/ organisasi yang diteliti. Terdapat beberapa penelitian terdahulu mengenai penelitian tentang tanaman hias atau penelitian mengenai strategi pengembangan usaha.

Beberapa peneliti itu di antaranya adalah Rani Anggraeni (2010) mengenai Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias Tropis Pada CV Bunga Indah Farm Kabupaten Sukabumi; Elva (2010) mengenai Perencanaan Strategi Pengembangan Pasar Tanaman Hias Bromelia Melalui Pendekatan Arsitektur Strategi (Studi Kasus: Usaha Ciapus Bromel, Desa Taman Sari, Kecamatan Tamansari, Kabupaten Bogor); Agung Wibowo (2009) mengenai Analisis Kinerja dan Strategi Pengembangan Usaha Kerajinan Sepatu di Kabupaten Bogor (Studi Kasus pada CV. Anugerah Jaya, Desa Suka Makmur, Kecamatan Ciomas); Mohammad Ikhsan (2009) mengenai strategi pengembangan usaha peternakan domba Agrifarm Desa Cihideung Udik, Kecamatan Ciampea, Kabupaten Bogor, Jawa Barat; Nurhadi (2008) mengenai Analisis Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias Pada PT Kusuma Floracipta, Taman Anggrek, Ragunan, Jakarta; Rozak Ade mengenai Analisis Strategi Pengembangan Usaha “Elsari Brownies & Bakery” Kota Bogor Jawa Barat. Hal ini dapat dilihat pada Lampiran 10.

Perbedaan penelitian ini dengan penelitian terdahulu yang terkait langsung dengan topik strategi pengembangan usaha yakni terletak pada objek kajian, tempat penelitian, alat analisis, dan hasil penelitian. Adapun persamaannya terletak pada tujuan penelitian dalam menganalisis kondisi internal dan eksternal perusahaan/organisasi, menganalisis peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan suatu perusahaan/organisasi, serta merumuskan alternatif strategi bagi perusahaan berdasarkan analisis lingkungan internal dan eksternal tersebut. Dalam melakukan penelitian dibutuhkan analisa terhadap penelitian terdahulu sebagai referensi untuk menggambarkan dan menyimpulkan sesuatu yang terkait dengan penelitian strategi pengembangan usaha yang dilakukan. Analisa menunjukkan bahwa penelitian yang dilakukan memiliki kecenderungan hasil yang sama dalam menentukan strategi pengembangan yang dilakukan. Seperti pada penelitian Nurhadi (2008), Ikhsan (2009), dan Rozak Ade (2010) menunjukkan analisis strategi dengan menggunakan analisis matriks IE menghasilkan kecenderungan sel yang sama yaitu pada sel V matriks IE, sehingga secara umum strategi yang

diterapkan perusahaan atau organisasi adalah strategi untuk bertahan dan memelihara. Sedangkan pada penelitian Rani Anggraeni (2010) hasil matriks IE berada pada sel II (tumbuh dan membangun) sehingga strategi yang dapat diterapkan adalah strategi intensif. Penelitian Elva (2010) yang menggunakan analisis SWOT dan arsitektur strategi terdapat tujuh strategi yang diterapkan meliputi pengembangan spesifikasi produk, revitalisasi promosi, penambahan kapasitas, memperbaiki manajemen, penetapan harga produk yang kompetitif, sosialisasi produk, dan menjalin kerjasama dengan pihak terkait, sedangkan arsitektur strategi mencakup program-program pengembangan yang bersifat kontinu dan bertahap. Penelitian Agung Wibowo (2009) yang menggunakan alat analisis Pendapatan Usaha, ROI dan R/C, serta analisis SWOT menunjukkan keuntungan pengrajin sangat dipengaruhi volume produksi dengan ROI 19,71 persen dan R/C sebesar 1,15 per tahun mengindikasikan rata-rata imbang penerimaan untuk setiap rupiah yang dikeluarkan sebesar 1,15. Strategi yang dapat dijalankan pun perlu mendapat dukungan dari pemerintah mulai dari fasilitas kebutuhan modal, ketersediaan bahan baku dan pemasarannya.

Dengan mempelajari penelitian sebelumnya diharapkan peneliti memiliki gambaran bagaimana hasil penelitian yang dilakukan untuk menganalisis strategi pengembangan usaha rangkaian tanaman hias kreatif pada “Creative Shop” yang diharapkan dapat membantu Cresh mengetahui kekuatan dan kelemahannya, memanfaatkan peluang, meminimalisir ancaman, mencapai tujuan dan memperoleh keuntungan. Dalam menganalisis strategi pengembangan ini dilakukan pengumpulan input dengan menganalisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan/organisasi.

Penyusunan alternatif strategi menggunakan integrasi matriks IE dan matriks SWOT untuk merangsang pengembangan strategi yang akan diterapkan dalam perusahaan atau organisasi yang diteliti. Setelah itu pemilihan strategi bisnis terbaik dilakukan menggunakan matriks QSP dan Arsitektur strategik sehingga Cresh mampu menerapkan strategi bisnis terbaik.

III KERANGKA PEMIKIRAN

3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis

3.1.1. Konsep Manajemen Strategis

Manajemen strategi merupakan suatu hal yang mutlak dibutuhkan dalam sebuah organisasi perusahaan. Dengan menerapkan manajemen strategi organisasi perusahaan akan mampu mengendalikan serta menentukan sendiri nasib keberlangsungan usahanya. Manfaat lain dari manajemen strategi bagi perusahaan yaitu membantu organisasi perusahaan dalam merumuskan strategi-strategi yang lebih baik melalui pendekatan yang lebih sistematis, logis, dan rasional untuk menentukan pilihan-pilihan strategis. Sebagian besar manajer, baik ditingkat

corporate maupun pada tingkat teknis atau fungsional merasakan bahwa penggunaan konsep manajemen strategis dapat mengurangi ketidakpastian dan semakin kompleksnya masalah dalam dunia bisnis. Oleh karena itu dibutuhkan suatu strategi manajemen untuk dapat mengintegrasikan fungsi-fungsi manajemen dalam perusahaan agar dapat berkembang.

Pearce dan Robinson (1997) menyebutkan manajemen strategis didefinisikan sebagai kumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran perusahaan. Manajemen strategi merupakan seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Tujuan dari manajemen strategis adalah untuk mengeksploitasi dan menciptakan peluang baru yang berbeda untuk masa mendatang. Manajemen strategis terdiri dari tiga tahap yaitu : (1) formulasi strategi (2) implementasi strategi dan (3) tahap evaluasi strategi. Dalam rangka meformulasikan strategi, langkah-langkah yang harus

dilakukan berupa (1) Pengembangan visi dan misi perusahaan, (2) Mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, (3) Menentukan

kekuatan dan kelemahan internal, (4) Menetapkan tujuan jangka panjang, (5) Merumuskan strategi alternatif serta (6) Memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan (David 2006).

Menurut David (2002) manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan, dan

mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai objektifnya. Sebagai suatu proses, pelaksanaan manajemen strategi terdiri dari tiga tahap, yaitu: 1) Tahapan perumusan strategi; 2) Tahapan implementasi strategi; 3) Tahapan evaluasi Strategi.

Gambar5. Model Komprehensif Manajemen Startegis

Sumber : David (2009)

Pada Gambar 5, menunjukkan bahwa proses manajemen strategi meliputi tiga tahap, yaitu:

1. Formulasi Strategi

Perumusan strategi mencakup kegiatan mengembangkan visi dan misi perusahaan, mengidentifikasi peluang dan ancaman ekternal serta kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, membuat sejumlah alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu untuk dijalankan. 2. Implementasi Strategi

Pelaksanaan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan sasaran tahunan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya, sehingga perumusan strategi dapat dilaksanakan. Termasuk pengembangan budaya yang mendukung, penciptaan struktur yang efektif, pengarahan strategi

Melakukan Audit Eksternal Melakukan Audit Internal Membuat Pernyataan Visi dan Misi Menetap kan Tujuan Jangka Panjang Merumus kan, Mengeva luasi, dan Memilih Strategi Impleme ntasi Startegi Isu-Isu Manajem en Implement asi Strategi Isu-Isu Pemasaran Keuangan, Akuntansi, Penelitian, dan Pengemban gan, Sistem Informasi Manajemen Mengukur dan Mengevalu asi Kinerja Formulasi Strategi Implementasi Strategi Evaluasi Strategi

27 pemasaran, penyiapan anggaran, pemanfaatan sistem informasi, serta menghubungkan kompensasi karyawan dengan kinerja.

3. Evaluasi Strategi

Evaluasi strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategi. Di dalam tahap ini akan mengevaluasi hasil pelaksanaan dan strategi yang telah dirumuskan dalam mencapai tujuan perusahaan. Tiga kekuatan pokok dalam evaluasi strategi adalah : 1) Mengkaji ulang faktor-faktor eksternal dan

internal berdasarkan strategi yang telah ada, 2) Mengukur kinerja, 3) Melakukan tindakan korektif.

3.1.2. Hirarki Strategi

Manajemen strategi merupakan suatu aktifitas yang dijalankan oleh seluruh level manajemen dalam perusahaan. Ditinjau dari tugas dan fungsinya, manajemen strategi membentuk sebuah hirarki. Pearce dan Robinson (1997) membagi strategi menjadi tiga tingkatan, antara lain:

1. Strategi tingkat korporasi yang disusun berdasarkan sasaran dan strategi jangka panjang yang mencakup bidang fungsional. Manajer pada tingkat korporasi berusaha memnfaatkan kompetensi perusahaan dengan menerapakan portofolio bisnis dan mengembangkan rencana.

2. Strategi tingkat bisnis yang menerjemahkan rumusan arah dan keinginan di tingkat korporasi ke dalam sasaran dan strategi yang nyata untuk masing-masing divisi. Para manajer pada tingkat bisnis menentukan bagaimanan perusahaan akan bersaing di arena pasar produk tertentu.

3. Strategi tingkat fungsional yang disusun berdasarkan sasaran tahunan dan strategi jangka pendek di tingkat fungsional. Strategi fungsional ini lebih bersifat operasional, karena akan langsung diimplementasikan oleh fungsi-fungsi manajemen yang berada pada tingkatbawah.

3.1.3. Strategi Pengembangan Usaha

Strategi bisnis berkaitan dengan cara-cara yang digunakan perusahaan untuk mendapatkan keunggulan persaingan di dalam bisnis utamanya. Pentingnya keputusan strategi berkaitan dengan sumberdaya perusahaan. Sebagaimana kita ketahui bahwa strategi memberikan stabilitas arah dan orientasi yang konsisten

dengan memungkinkan fleksibilitas untuk beradaptasi dengan lingkungannya. Strategi yang berhasil pada umumnya dengan mengombinasikan beberapa hal berdasarkan perencanaan yang telah dilakukan yaitu:

1) Sasaran Sederhana Jangka Panjang

Setiap strategi bisnis harus merupakan kejelasan dari sasaran, jika tidak strategi tidak dapat memberikan stabilitas dan kesatuan arah perusahaan. Sasaran ini harus jelas dan konsisten serta tetap berorientasi pada tanggung jawab terhadap pemegang saham, para pegawai, dan konsumen.

2) Analisis Lingkungan Persaingan

Kemampuan dalam mengidentifikasi kebutuhan yang umum dari konsumen dapat berpengaruh pada penentuan posisi pasar. Kemampuan dalam memahami lingkungan bisnis ini dapat berupa pemahaman tentang penilaian pasar saham, pandangan terhadap potensi kemungkinan akuisisi serta kemampuan dalam mengidentifikasi dan memotivasi sumberdaya manusia perusahaan.

3) Penilaian Sumberdaya yang Objektif

Kesadaran akan kondisi sumberdaya dan kemampuan perusahaan, termasuk reputasi yang berhubungan dengan nama perusahaan dan merek produk, kemampuan untuk memotivasi pegawai, keefektifan dalam menangani kemitraan dengan para pemasok, serta kemampuan dalam menangani dan mengendalikan mutu produk.

4) Penerapan yang Efektif

Strategi yang paling tepat bagi perusahaan mungkin tidak akan berguna jika tidak diterapkan secara efektif. Penerapan strategi yang efektif memrlukan pembentukan kepemimpinan, struktur organisasi dan sistem manajemen yang mampu memegang komitmen dengan baik serta koordinasi seluruh pegawai dan mobilisasi sumberdaya sebagai pelengkap strategi.

3.1.4. Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan

Visi perusahaan merupakan cita-cita yang ingin dicapai yang ada dalam benak pendiri perusahaan dan mewakili seluruh anggota perusahaan (Umar 2001). Pernyataan visi menjawab pertanyaan “Kita ingin seperti apa?” atau “Kita ingin kemana?”. Visi diperlukan agar selama dalam masa keberlangsungan organisasi

29 perusahaan semua komponen terkait memiliki arah dan pegangan dalam menjalankan perusahaan. Visi diperlukan untuk memotivasi tenaga kerja secara efektif. Visi bersama antara manajer dan karyawan menciptakan perhatian bersama yang dapat mengangkat pekerja dari kebosanan kerja dan menempatkan mereka ke dunia baru yang penuh peluang dan tantangan (David 2006). Beberapa karakteristik visi yaitu: (1) diciptakan melalui konsensus; (2) bentuk citra atau gambaran ideal dimasa datang; (3) menggambarkan sesuatu yang mungkin, tidak perlu harus dapat diperkirakan; (4) membrikan arah dan fokus; (5) mempengaruhi orang menuju misi; dan (6) tidak memiliki batas waktu.

Setelah menentukan visi, langkah berikutnya yang harus dilakukan adalah membuat misi. Misi adalah penjabaran secara tertulis mengenai visi agar menjadi mudah dimengerti atau jelas bagi seluruh staff perusahaan (Umar 2001). Visi yang tertulis inilah yang dikenal sebagai misi. King dan Cleland dalam Pearce dan Robinson (1997) sasaran dari misi adalah : (1) memastikan kesamaan tujuan

(purpose) dalam organisasi; (2) menjadi landasan untuk memotivasi pemanfaatan sumber daya organisasi; (3) mengembangkan landasan, atau standar untuk pengalokasian sumber daya organisasi; (4) menetapkan warna umum iklim organisasi, misalnya mengisyaratkan operasi yang bersifat bisnis (businesslike operation); (5) berfungsi sebagai titik fokus bagi mereka yang sepakat dengan tujuan umum (purpose) dan arah organisasi dan menghalangi mereka yang tidak sepakat dengan itu agar tidak lagi melibatkan diri dengan kegiatan-kegiatan organisasi; (6) memudahkan penerjemahan sasaran dan tujuan ke dalam suatu struktur kerja yang mencakup penetapan tugas kepada elemen-elemen yang bertanggung jawab dalam organisasi; (7) menegaskan tujuan umum (purpose)

organisasi dan pewujudan tujuan-tujuan umum ini menjadi tujuan yang lebih spesifik sedemikian hingga parameter biaya, waktu, dan kinerja dapat ditetapkan dan dikendalikan.

Tujuan perusahaan merupakan pernyataan kualitatif mengenai keadaan atau hasil yang ingin dicapai dimasa datang. Pearce dan Robinson (1997) menyatakan bahwa ada tiga tujuan ekonomis yang memedomani arah strategis dari hampir semua organisasi bisnis yaitu ; (1) kelangsungan hidup;

(2) pertumbuhan; (3) profitabilitas. Sedangkan Meisafitri (2008) menyatakan defenisi tujuan sebagai suatu pengukur proses pengubahan sumber yang terdiri dari tiga elemen, yaitu : (1) atribut yang dipilih untuk mengukur efisiensi; (2) ukuran atau skala untuk mengukur atribut; (3) sasaran yaitu nilai tertentu pada skala yang ingin dicari untuk dicapai perusahaan.

3.1.5. Formulasi Strategi

Dalam menetapkan formulasi strategi pengembangan usaha, pihak perusahaan harus mengetahui latar belakang dan permasalahan utama yang terjadi. Apabila hal ini dapat teridentifikasi dengan jelas maka proses penerapan strategi pengembangan usaha tersebut akan berjalan dengan baik. Setidaknya langkah awal dalam proses menuju terpecahnya masalah sudah dilakukan dengan baik.

3.1.6. Analisis Lingkungan Perusahaan

Analisis lingkungan diperlukan dalam rangka menilai lingkungan organisasi secara keseluruhan, yaitu meliputi faktor-faktor yang berada di dalam (internal) dan di luar (eksternal) maupun perusahaan yang dapat mempengaruhi kemajuan perusahaan dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

3.1.6.1. Lingkungan Internal

Lingkungan internal perusahaan merupakan lingkungan organisasi yang berada dalam organisasi tersebut dan secara normal memiliki implikasi langsung dan khusus pada perusahaan. Analisis lingkungan internal mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang menjadi landasan bagi strategi perusahaan (Pearce dan Robinson 1997). Tidak satu pun perusahaan yang sama kuat atau lemah di semua bidang (David 2002). Lingkungan internal perusahaan merupakan faktor-faktor yang mempengaruhi arah dan tindakan perusahaan yang berasal dari intern perusahaan.

Kekuatan adalah sumberdaya, keterampilan, atau keunggulan-keunggulan lain relatif terhadap pesaimg dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani oleh perusahaan. Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumberdaya, keterampilan dan kapabilitas secara serius menghambat kinerja

159

10

Kebijakan pemerintah untuk

pengembangan UMKM

11

Perkembangan Teknologi

produksi, komunikasi, informasi,

dan transportasi

Ancaman (Eksternal)

1

Peningkatan Tingkat Inflasi

2

Adanya

random fluctuation

pada

harga produk-produk pertanian

3

Kurangnya kepeduliaan

masyarakat untuk menjaga dan

merawat tanaman

4

Sulitnya mendapatkan hak paten

produk

5

Adanya pendatang baru yang

cukup besar

6

Adanya produk sejenis atau

produk substitusi yang akan

muncul

..., ... 2010

(...)

Saya ucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya atas kerjasama dan partisipasi

Bapak/Ibu dalam pengisian kuisioner penelitian ini. Semoga bermanfaat. Amin.

160

Lampiran 8. Katalog Harga Produk-produk Cresh

GAMBAR

TIPE

KLASIFIKASI

Boneka Kaktus Diameter pot 10 cm

RP. 20.000

Midori RP. 35.000

Midori Diameter 15,5 cm

RP. 35.000

Terra Trash Model Standing Lost

RP. 20.000

Terra Trash Model slepping beauty

RP. 20.000

Terra Trash Model Jinny in the bottle

RP. 25.000 Tanobi d=12cm RP. 30.000 Tanobi d=12cm RP. 25.000 Tanobi d=15cm RP. 35.000 Tanobi Kotak RP. 35.000 Tanobi Pot gantung RP. 30.000 Tanobi Gelas Rp. 30.000 Hydrogel Bulat RP. 10.000 Hydrogel Kotak RP. 10.000 Hydrogel Amorf RP. 8.000

161

KATALOG CRESH

GAMBAR

TIPE

KLASIFIKASI

Horta Kodok Tinggi 11 cm RP. 17.000

Horta Sapi Tinggi 11 cm

RP. 17.000

Horta Kucing Tinggi 11 cm RP. 17.000

Horta Babi Tinggi 11 cm

RP. 17.000

Horta Panda Tinggi 12 cm dan 8 cm

RP. 15.000 dan RP. 10.000

Horta Kura-kura Tinggi 6 cm dan 5 cm

RP. 15.000 dan RP. 10.000

Horta Platipus Tinggi 10 cm

RP. 14.000

Horta Cup Tinggi 12 cm

RP. 12.000

Horta Monyet Tinggi 12 cm RP. 17.000

Potty Kelinci RP. 17.000

Potty Sapi RP. 17.000

Potty Beruang RP. 17.000

162

KATALOG CRESH BOTASHI

Botashi Kaktus Merah Satuan: Rp 25.000

Grosir: Rp 15.250

Botashi Sukulen Kombinasi Satuan: Rp 20.000 Grosir: Rp 13.000

Botashi Sukulaen 1 Satuan: Rp 15.000 Grosir: Rp 11.500

Botashi Sukulen Rosa Satuan: Rp 15.000

Grosir: Rp 11.500

Botashi Sukulen Kubis Satuan: Rp 20.000

Grosir: Rp 13.000

Botashi Sukulen Cemara Satuan: Rp 15.000

Grosir: Rp 11.500

Botashi Miss Universe Satuan: Rp 15.000

Grosir: Rp 11.500

Botashi Sukulen 2 Satuan:Rp 15.000 Grosir: Rp 11.500

Botashi Sukulen 3 Satuan: Rp 15.000 Grosir: Rp 11.500

Botashi Landak Satuan: Rp 25.000

Grosir: Rp 15.250

Botashi Sukulen 4 Satuan: Rp 15.000 Grosir: Rp 11.500

Botashi Hoya Satuan: Rp 25.000

163

Botashi Mickey Satuan: Rp 25.000

Grosir: Rp15.250

Botashi Kaktus Putih Satuan: Rp 20.000

Grosir: Rp 13.000

Botashi Kaktus Satuan: Rp 15.000

Grosir: 11. 500

Botashi Gurita Satuan: Rp 15.000

Grosir: Rp 11.500

Botashi Kura-kura Satuan: Rp 15.000 Grosir: Rp 11.500

Botashi Sympson Satuan: Rp 15.000

Grosir: Rp 11.500

Catatan:

* Botashi: Harga Grosir berlaku untuk pemesanan minimal 50

item dengan jenis yang sama Misalkan: order 50 item botashi

Kura-kura

164

Lampiran 9. Dokumentasi Penelitiaan