Kesimpulan Keadilan Organisasi .1 Pengertian Keadilan Organisasi

90 BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan

Berdasarkan hasil analisis yang dilakukan, maka dapat disimpulkan: 1. Variabel leader member exchange dan keadialan organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen organisasional karyawan Harian Orbit Medan. Hasil penelitian ini menunjukkan variabel keadilan organisasi adalah yang paling dominan mempengaruhi komitmen organisasional 2. Hasil pengujian hipotesis secara simultan atau bersama-sama uji-F menunjukkan adanya pengaruh yang positif dan signifikan antar variabel leader member exchange X 1 dan variabel keadilan organisasi X 2 terhadap variabel komitmen organisasional Y dimana nilai F hitung 6,121F tabel 3,16 dan tingkat signifikasi sebesar 0,004. 3. Pengujian hipotesis secara parsial Uji-t menunjukkan adanya pengaruh secara parsial masing-masing variabel leader member exchange X 1 terhadap variabel komitmen organisasional Y terlihat dari nilai t hitung 2,227 t tabel 2,003 dengan tingkat signifikansi sebesar 0,030 dan variabel keadilan organisasi X 2 memiliki t hitung 2,312 t tabel 2,003 dengan tingkat signifikansi sebesar 0,024. Universitas Sumatera Utara 10 BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Komitmen Organisasional 2.1.1 Pengertian Komitmen Organisasional Komitmen organisasi paling sering didefenisikan yaitu : 1. Keinginan kuat untuk tetap sebagai anggota organisasi tertentu 2. Keinginan untuk berusaha keras sesuai keinginan organisasi 3. Keyakinan tertentu, penerimaan nilai, dan tujuan organisasi. Dengan kata lain, ini merupakan sikap yang merefleksikan loyalitas karyawan pada organisasi dan proses berkelanjutan dimana anggota organisasi mengekspresikan perhatiannya terhadap organisasi dan keberhasilan serta kemajuan yang berkelanjutan Luthans, 2012 : 249 Griffin 2010 : 15 menyatakan bahwa komitmen organisasi adalah sikap yang mencerminkan sejauh mana seorang individu mengenal dan terikat pada organisasinya. Karyawan – karyawan yang merasa lebih berkomitmen pada organisasi memiliki kebiasaan yang bisa diandalkan, berencana untuk tinggal lebih lama di dalam organisasi dan mencurahkan lebih banyak upaya dalam bekerja. Malthis dan Jackson 2010 : 99 menyatakan bahwa komitmen organisasi adalah tingkat kepercayaan dan penerimaan tenaga kerja terhadap tujuan organisasi dan mempunyai keinginan untuk tetap ada di dalam organisasi tersebut. Universitas Sumatera Utara 11 Mowday, Porter, dan Steers dalam Munandar 2004 : 75 menyebutkan bahwa komitmen organisasi adalah sifat hubungan seorang individu dengan organisasi dengan memperlihatkan ciri-ciri sebagai berikut : 1. Menerima nilai-nilai dan tujuan organisasi 2. Mempunyai keinginan berbuat untuk organisasinya 3. Mempunyai keinginan untuk tetap bersama dengan organisasinya Griffin Bateman dalam Munandar 2004:75 menyebutkan bahwa komitmen organisasi, adalah : 1. Dambaan pribadi untuk mempertahankan keanggotannya dalam organisasi 2. Keyakinan dan penerimaan terhadap nilai dan tujuan organisasi 3. Kemauan secara sadar untuk mencurahkan usaha demi kepentingan organisasi Robbins 2008 :140 menyatakan komitmen pada organisasi didefenisikan sebagai suatu keadaan diaman seorang karyawan memihak pada suatu organisasi tertentu dan tujuan-tujuannya, serta berniat memelihara keanggotaan dalam organisasi itu. Blau dan Global dalam Muchlas 2005 : 161, mendefenisikan komitmen organisasi sebagai orientasi seorang terhadap organisasi dalam arti kesetiaan, identifikasi, dan keterlibatan. Dalam hal ini, karyawan mengidentifikasikan secara khusus organisasiperusahaan beserta tujuannya dan berharap dapat bertahan sebagai anggota dalam organisasiperusahaan tersebut. Universitas Sumatera Utara 12 Komitmen organisasi mencerminkan bagaimana seorang individu mengidentifikasi dirinya dengan organisasi dan terkait dengan tujuan-tujuannya Kreitner dan Kinicki, 2008 : 274. Komitmen organisasi adalah dimana karyawan itu mengenal, mengidentifikasi dan memihak pada suatu organisasi, serta berkeinginan untuk tetap tinggal dan selalu aktif berpartisipasi di dalam organisasi guna mencapai tujuan organisasi tersebut.

2.1.2 Bentuk-Bentuk Komitmen Organisasi

Allen dan Meyer Panggabean, 2009:121, mendefenisikan komitemen organisasi sebagai sebuah konsep yang memiliki 3 dimensi bentuk yaitu affective, normative , dan continuance commitment. Affective commitment adalah tingkat seberapa jauh seorang karyawan secara emosi terikat, mengenal, dan terlibat dalam organisasi. Continuance commitment adalah suatu penilaian terhadap biaya yang terkait dengan meninggalkan organisasi. Normative commitment merujuk kepeda tingkat seberapa jauh seorang secara psychological terikat untuk menjadi karyawan dari sebuah organisasi yang didasarkan kepada perasaan seperti kesetiaan, affeksi, kehangatan, pemilikan, kebanggaan, kesenangan, kebahagiaan, dan lain-lain. Sedangkan menurut Greenberg 2008:182, bentuk-bentuk komitmen organisasi adalah : a. Affective commitment; the strength of a person’s desire to work for an organization because he or she agrees with its goals and want to do so. Universitas Sumatera Utara 13 Affective commitment adalah kuatnya keinginan seseorang dalam bekerja bagi organisasi atau perusahaan disebabkan karena dia setuju dengan tujuan-tujuan organisasi tersebut dan ingin melakukannya. b. Continuance commitment; the strength of a person’s to continue working for an organization because he or she needs to and cannot afford to dod other wise. Continuance commitment adalah kuatnya keinginan seseorang dalam melanjutkan pekerjaannya bagi organisasi disebabkan karena dia membutuhkan pekerjaan tersebut dan tidak dapat melakukan pekerjaan yang lain. c. Normative commitment; the strength of a person’s desire to continue working for an organization because he or she feels obligation from others to remain. Normative commitment adalah kuatnya keinginan seseorang dalam melanjutkan pekerjaannya bagi organisasi disebabkan karena ia merasa berkewajiban dari orang lain untuk diperbahankan.

2.1.3 Konsekuensi dari Komitmen Organisasi

Menurut Greenberg 2008:184 konsekuensi dari komimen yaitu : a. Commited employees are less likely to with draw Karyawan yang memiliki komitmen mempunyai kemungkinan lebih kecil untuk mengundurkan diri. Semakin besar komitment karyawan pada organisasi, maka semakin kecil kemungkinan untuk mengundurkan Universitas Sumatera Utara 14 diri. Komitmen mendorong untuk tetap mencintai pekerjaannya dan akan bangga ketika dia sedang berada di sana. b. Commited employees are less willing sacrifice for an organization Karyawan yang memiliki komtmen bersedia untuk berkorban demi organisasinyaa. Karyawan yang memiliki komitment menunjukkan kesadaran tinggi untuk membagikan dan berkorban untuk kelangsungan hidup perusahaan.

2.1.4 Cara Menumbuhkan Komitmen

Menurut Luthans 2008:13 komitmen organisasi memiliki tiga aspek utama yaitu : 1. Identifikasi Identifikasi terlaksanakan dalam bentuk kepercayaan karyawan terhadap organisasi jika dilakukan dengan memodifikasi tujuan organisasi. Sehingga mencakup beberapa tujuan pribadi para karyawan atau organisasi memasukkan pula kebutuhan dan keinginan mereka dalam tujuan organisasi. Hal ini dibutuhkan untuk saling mendukung diantara para karyawanuntuk mencapaitujuan organisasi. Lebih lanjut, suasana tersebut akan membawa karyawan dengan rela menyumbangkan sesuatu bagi tercapainya tujuan organisasi karena karyawanyang dipercaya menerima tujuan organisasi tersebut telah dipilih dan direncanakanuntuk memenuhi kebutuhan pribadi mereka pula. Universitas Sumatera Utara 15 2. Keterlibatan Keterlibatan karyawan dalam semua aktivitas kerja penting untuk diperhatikan karena adanya keterlibatan karyawanmendorong mereka saling bekerjasama dengan baik antar sesama rekan kerja. Salah satu cara yang dapat dipakai untuk melibatkan semuakaryawan adalah dengan mendorong partisipasi mereka dalam berbagai pembuatan keputusan yang dapat menimbulkan keyakinan pada karyawan bahwa apa yang telah diputuskan merupakan keputusan secara bersama. 3. Loyalitas Loyalitas karyawan terhadap organisasi memiliki makna kesediaan seseorang untuk mempererat hubungan dengan organisasi, dengan mengorbankan kepentingan pribadinya tanpa mengharapkan apapun. Kesediaan karyawan untuk mempertahankan diri bekerja dalam organisasi merupakan hal yang penting dan menunjang komitmen mereka terhadap organisasi dimana mereka bekerja. Hal ini dapat dilakukanapabila karyawan merasakan adanya keamanan dan kepuasan dalam organisasi.

2.1.5 Pedoman Peningkatan Komitmen Organisasi

Menurut Luthans 2008:250 memberikan pedoman khusus untuk mengimplementasikan sistem manajemen yang mungkin membantu memecahkan masalah dan meningkatkan komitmen organisasi pada diri karyawan: 1 Berkomitmen pada nilai manusia: Membuat aturan tertulis, memperkerjakan manajer yang baik, tepat dan mau komunikasi dengan karyawan. Universitas Sumatera Utara 16 2 Memperjelas dan mengkomunikasikan misi: a. Memperjelas misi, ideologi dan berkharisma. b. menggunakan praktik perekrutan berdasarkan nilai. c. menekankan orientasi berdasarkan nilai, pelatihan dan membentuk tradisi. 3 Menjamin keadilan organisasi: Memiliki prosedur penyampaian keluhan yang komprehensif dan menyediakan komunikasi dua arah yang ekstensif. 4 Menciptakan rasa komunitas: Membangun homogenitas berdasarkan nilai, keadilan, menekankan kerja sama, saling mendukung dan kerja tim serta meruangkan waktu untuk berkumpul bersama. 5 Mendukung perkembangan karyawan: Melakukan aktualisasi, memberikan pekerjaan menantang pada tahun pertama, memajukan dan memberdayakan, mempromosikan karyawan dari dalam, menyediakan aktivitas perkembangan dan menyediakan keamanan kepada karyawan tanpa jaminan dalam bentuk apapun. 2.2 Leader Member Exchange 2.2.1 Pengertian Leader Member Exchange Ivancevich, et al 2007:90 mengatakan bahwa leader member exchange LMX adalah pendekatan yang mengenali tidak adanya konsisten perilaku atasan kepada seluruh bawahannya. Atasan membina ikatan dan hubungan pribadi terhadap masing-masing bawahannya. Yukl 2010:80 menjelaskan bagaimana atasan dan bawahan mengembangkan hubungan saling mempengaruhi satu sama lain dan menegoisasikan peran bawahan dalam satu organisasi. LMX tidak hanya Universitas Sumatera Utara 17 melihat perilaku atasannya saja tetapi menekankan pada kualitas hubungan antara atasan dan bawahan. Robbins dan Judge 2008:101 membagi bawahan dalam dua kategori in-group members dan out- group members, yaitu : 1. In-group members Atasan berpendapat bahwa bawahan yang ada pada kategori ini adalah bawahan yang dapat diandalkan dalam berpartisipasi dan memberikan usaha yang lebih dari yang ditetapkan di gambaran pekerjaan job description. Atasan akan memperlakukan bawahan dalam kategori ini sebagai bawahan yang memperoleh penilaian kerja yang lebih tinggi, pergantian yang lebih rendah, dan kepuasan kerja yang lebih baik karena hubungan ini memiliki kualitas hubungan yang tinggi. 2. Out-group members Atasan berpendapat bahwa bawahan dalam kategori ini adalah bawahan yang melaksanakan tugas -tugasnya sesuai dengan gambaran pekerjaan formal mereka saja. Atasan akan memperlakukan bawahan dalam kategori ini sebagai bawahan yang memperoleh lebih sedikit waktu, lebih sedikit penghargaan darinya dan mendapatkan sedikit dukungan dari atasan karena hubungan ini memiliki kualitas hubungan yang rendah.

2.2.2 Pengaruh Timbal Balik dalam leader member exchange Vertical Dyads

Menurut Griffin 2010: 510 model hubungan atasan dan bawahan leader member exchange LMX yang dikembangkan oleh Geoge Graen dan Fred Dansereau, menekankan pentingnya hubungan variatif antara atasan dengan Universitas Sumatera Utara 18 masing – masing bawahanya. Tiap pasangan atasan dan bawahan dinamakan dengan “vertical dyad.” Menurut Yukl 2010:79 istilah vertical dyad menunjuk kepada hubungan antara seorang pemimpin dan seorang bawahan saja. Dasar pemikiran teori vertical dyad adalah bahwa para pemimpin biasanya menetapkan sebuah hubungan yang istimewa dengan sejumlah bawahan yang dipercayai kelompok in-group yang berfungsi sebagai, misalnya asisten. Hubungan pertukaran yang dibangun dengan para bawahan yang selebihnya kelompok ou-group secaran berbeda. Robbins 2008:289 berpendapat bahwa karena tekanan waktu, para pemimpin membangun suatu hubungan yang istimewa dengan suatu kelompok kecil bawahan mereka. Yulk 2010:70 mengatakan bahwa seleksi kelompok in dibuat atas dasar kesesuain pribadi dengan serta kemampuan dan dapat dipercayai bawahan tersebut. Selang beberapa waktu, pertukaran yang bersifat dyadic dengan para bawahan dari kelompok in akan mengikuti urutan pengembangan yang berbeda dari pada pertukaran-pertukaran dengan para bawahan dari kelompok out. Sedangkan dalam hubungan pertukaran dengan para bawahan dari kelompok out, terdapat suatu tingkat saling mempengaruhi yang relatif rendah. Sumber utama pengaruh pemimpin adalah kewenangan sah dikombinasikan dengan coercive power dan suatu tingkat reward power terbatas. Untuk memenuhi persyaratan hubungan pertukaran tersebut, para bawahan dari kelompok out hanya perlu mematuhi persyaratan peran formal misalnya kewajiban, peraturan, prosedur, dan pengarahan sah dari para pimpinan. Selama Universitas Sumatera Utara 19 kepatuhan tersebut ada, maka bawahan tersebut akan menerima manfaat-manfaat standar untuk tugasnya seperti misanya gaji Yulk, 1998:82.

2.2.3 Evaluasi dari Teori leader member exchange in-group member

Pada saat ini teori LMX lebih banyak deskriptif dari pada preskriptif. Teori menjelaskan sebuah proses khas pembuatan peran oleh para pemimpin, namun tidak memperinci pola hubungan pertukaran ke bawah dengan berbagai bawahan yang bagaimana adalah optimal bagi efektivitas kepemimpinan Robbins, 2007:140. Sebuah kelompok in yang dibedakan secara tajam kemungkinan akan menciptakan perasaan benci dan akan merusak identifikasi tim diantara para bawahan dari kelompok out Robbins, 2007:43. Permusuhan antara kedua kelompok tersebut kemungkinan akan merusak kerjasama tim antar keduanya. Tingkat kepatuhan minimal yang diharapkan dari para bawahan kelompok out yang merasa benci pada atasannya karena mereka merasa bahwa para “anak mas” favorite dari atasan terebut memperoleh manfaat-manfaat yang lebih banyak dari pada seharusnya. Beberapa studi telah mencoba untuk mengidentifikasikan faktor – faktor yang memprediksi siapa yang akan dipilih sebagai kelompok anggota in Robbins dan Judge, 2008:416. Seleksi dapat dipengaruhi oleh atribut dari bawahan tersebut yang tidak selalu saling berkorelasi, seperti kemampuan melakukan tugas, kesetian, nilai – nilai yang dianut bersama, dan keramah - keramahan. Universitas Sumatera Utara 20

2.2.4 Hubungan leader member exchange in-group member dan Atribusi Tentang Para Bawahan

Proses yang mempengaruhi antara atasan dan bawahan adalah ketika atasan mengetahui bahwa bawahannya bersikap berbeda yaitu dirasa tidak berkompeten tehadap pekerjaan yang telah diberikan.Teori artibusi adalah sebuah teori kognitif yang telah digunakan untuk menjelaskan bagaimana seorang manajer menginterprestasikan informasi mengenai kinerja seorang bawahan dan memutuskan bagaimana akan beraksi terhadap bawahan tersebut Yulk, 2010:8. Yulk 1996 dalam As’ad 2010:104 menyatakan bahwa manajer menghubungkan sebab – sebab terjadinya kinerja yang jelek dari bawahan tersebut, yaitu atribusi yang bersifat internal dan atribusi yang bersifat eksternal. 1. Atribusi bersifat internal a. Tidak ada usaha. b. Tidak ada kemampuan. 2. Atribusi bersifat eksternal a. Tugas terebut mempunyai hambatan – hambatan yang memang sudah ada. b. Sumber daya – sumber daya yang tidak mencukupi. c. Tidak cukup informai. d. Orang lain gagal memberi dukungan yang dibutuhkan atau murni karena kurang mujur saja. Sebuah atribusi eksternal akan lebih mungkin terjadi bila 1 bawahan tersebut sebelumnya tidak mempunyai sejarah tentang kinerja yang jelek untuk Universitas Sumatera Utara 21 tugas-tugas yang sama, 2 bawahan terebut melaksanakan tugas-tugas lain secara efektif, 3 bawahan terebut melakukan hal yang sama baiknya dengan orang lain dalam situai yang sama, 4 dampak dari kegagalan – kegagalan atau kesalahan- kesalahan tidak serius atau bahaya, 5 manajer tersebut tergantung kepada bawahan bagi keberhasilannya sendiri, 6 bawahan tersebut dianggap mempunyai kemampuan-kemampuan menembus lainnya popularitas, keterampilan, kepemimpinan, 7 bawahan tersebut telah menawarkan maaf, 8 terdapat bukti sebab-sebab eksternal.

2.2.5 Dimensi dalam leader member exchange LMX

Menurut Griffin 2010:56 dijelaskan bahwa LMX adalah multi dimensional dan memiliki empat dimensi yaitu kontribusi, loyalitas, afeksi dan respek terhadap profesi, yaitu : 1. Kontribusi Kontribusi berkaitan dengan kegiatan yang berorientasi pada tugas ditingkat tertentu antara setiap anggota untuk mencapai tujuan bersama. Hal penting dalam mengevaluasi kegiatan yang berorientasikan pada tugas adalah suatu tingkat dimana bawahan bertanggung jawab dan menyelesaikan tugas melebihi uraian kerja, demikian halnya pada atasan yang menyediakan sumber daya dan kesempatan untuk melakukan hal tersebut. 2. Loyalitas Loyalitas adalah ungkapan untuk mendukung penuh tujuan dan sifat individu lainnya dalam hubungan timbal balik atasan dan bawahan. Loyalitas Universitas Sumatera Utara 22 menyangkut pada kesetiaan penuh terhadap seseorang secara konsisten dari suatu situasi ke siatuasi lainnya. 3. Afeksi Pengaruh Afeksi adalah perasaan, kepedulian di antara atasan dan bawahannya terutama yang berdasarkan pada daya tarik antar individu dan bukan hanya pada pekerjaan atau nilai profesionalnya saja. Bentuk kepedulian yang demikian mungkin saja dapat ditunjukkan dalam suatu keinginan untuk melakukan hubungan yang menguntungkan dan bermanfaat, seperti antar sahabat. 4. Respek terhadap profesi Respek terhadap profesi adalah persepsi mengenai sejauh mana pada setiap hubungan timbal balik telah memiliki dan membangun reputasi di dalam dan di luar organisasi, melebihi apa yang telah ditetapkan di dalam pekerjaan. 2.3 Keadilan Organisasi 2.3.1 Pengertian Keadilan Organisasi Menurut Greenberg 2008:93 keadilan organisasional berpusat pada dampak dari pengambilan keputusan manajerial, persepsi kualitas, efek keadilan, hubungan antara faktor individu dan situasional serta menjelaskan persepsi keadilan individu dalam organisasi. Menurut Robbins dan Judge 2008:303 Keadilan organisasional dapat mencakup masalah yang berkaitan dengan persepsi gaji yang adil, kesempatan yang sama untuk mendapatkan promosi kenaikan jenjang karir dan prosedur seleksi yang benar. Menurut Luthans 2012:146 mengusulkan dua model faktor keadilan organisasional yaitu terdiri dari keadilan distributif dan keadilan prosedural. Universitas Sumatera Utara 23 Melalui penggunaan model persamaan struktural, Sweenney dan Mc Farlin mendefinisikan bahwa keadilan distributif berkaitan dengan hasil tingkat organisasi membayar kepuasan sedangkan keadilan prosedural berkaitan dengan hasil tingkat organisasi komitmen organisasi. Keakuratan model dua faktor ditantang oleh penelitian yang menunjukkan bahwa faktor ketiga keadilan interaksional mungkin terlibat. Menurut Robbins 2008:113 berpendapat bahwa keadilan interaksional berbeda dari keadilan prosedural karena merupakan komponen pertukaran interaksi sosial dan kualitas pelakuan, sedangkan keadilan prosedural merupakan proses yang digunakan untuk sampai ketahap hasil keputusan. Umumnya peneliti dalam perjanjian mengenai perbedaan antara keadilan prosedural dan distributif selalumendapatkan kontroversi atas perbedaan antara keadilan interaksional dan keadilan prosedural. Menurut Pasolang 2008:34 menunjukkan bahwa model empat faktor yaitu keadilan prosedural, keadilan distributif, keadilan interpersonal dan keadilan informasional secara signifikan lebih baik daripada model dua atau tiga faktor. Jadi berdasarkan beberapa pandangan beberapa ahli diatas, maka dapat disimpulkan keadilan organisasional dampak dari hasil pengambilan keputusan manajerial, persepsi kualitas, efek keadilan. Hubungan antara faktor individu dan situasional serta menjelaskan persepsi keadilan individu dalam organisasi, terdiri dari 3 model faktor yaitu keadilan prosedural, keadilan distributif, keadilan intraksional, dari ketiga model ini memiliki validitas prediktif yang saling berbagi hasil organisasi. Universitas Sumatera Utara 24

2.4 Dimensi Keadilan Organisasi 1. Keadilan Prosedural