Analisis kebutuhan pelatihan karyawan tingkat sinder dan mandor tanaman:studi kasus di PT. Perkebunan Nusantara VII(Persero) Bandar Lampung

ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN KARYAWAN

TINGKAT SINDER DAN MANDOR TANAMAN

(Studi Kasus di PT Perkebunan Nusantara VII

(Persero) Bandar Lampung)

Oleh : ANDRIYANI

A14104657

PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR

RINGKASAN

ANDRIYANI. Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan Tingkat Sinder dan Mandor Tanaman (Studi Kasus di PT Perkebunan Nusantara VII (Persero) Bandar Lampung). Dibawah bimbingan FEBRIANTINA DEWI.

Perkembangan sektor pertanian dari segala bidang khususnya sektor perkebunan mendapat perhatian yang cukup besar dari pemerintah. Hal ini disebabkan karena sub-sektor perkebunan mempunyai peluang besar dalam menghasilkan devisa non- migas serta sebagai penyedia lapangan kerja dan bahan baku industri yang berperan sebagai wahana pembangunan. Salah satu perusahaan perkebunan BUMN di Indonesia yaitu PT Perkebunan Nusantara VII merupakan perusahaan perseroan yang berada di Kedaton Bandar La mpung. Pendidikan dan pelatihan sebagai upaya pengembangan sumberdaya manusia menjadi salah satu untuk mewujudkan kualitas manusia yang maju dan profesional sebagai pelaksana penggerak kemajuan perusahaan. Pelatihan dimaksudkan untuk mengurangi kesenjangan antara sumberdaya yang dimiliki perusahaan dengan sumberdaya yang diharapkan agar dapat mencapai tujuannya.

Tujuan perusahaan selama lima tahun kedepan (2004-2008) adalah tercapainya peningkatan laba dan kekayaan perusahaan secara berkelanjutan melalui berkembangnya bisnis kelapa sawit, peningkatan efektivitas dan efisiensi pengelolaan pabrik gula dan peningkatan daya saing produk karet dan teh. Pada tahun 2007 perusahaan mempunyai sasaran dari program pengembangan sumberdaya manusia. Pertama, terbentuknya sumberdaya manusia yang me miliki kompetensi yang memadai dan memiliki sikap mental yang positif. Kedua, terbentuknya kesempatan yang sama bagi sumberdaya manusia untuk mengembangkan diri dan berkompetensi secara sehat maraih jenjang karir yang lebih tinggi.

Saat ini PT Perkebunan Nusantara VII belum melakukan kajian secara khusus mengenai analisis kebutuhan pelatihan. Terutama In House Training dan

Field and Mill Day yang merupakan dua jenis pelatihan yang ada di perusahaan. Sinder tanaman adalah karyawan tingkat pimpinan (manajer tengah), dan mandor tanaman adalah karyawan tingkat penyelia sebagai pelaksana operasional yang bertanggung jawab dalam keberhasilan target produksi di perkebunan. Sinder dan mandor tanaman PT Perkebunan Nusantara VII selama ini mengikuti pelatihan ditunjuk langsung oleh atasan. Hal ini kurang tepat karena dikhawatirkan kemampuan yang dimiliki karyawan sudah terpenuhi dan tidak perlu untuk mengikuti pelatihan. Berdasarkan Permasalahan tersebut, maka tujuan penelitian ini adalah mengidentifikasi keragaan pelatihan di perusahaan, menganalisis kemampuan karyawan sinder dan mandor tanaman, dan menganalisis kebutuhan pelatihan karyawan serta rekomendasi pelatihan yang sesuai.

Penelitian ini merupakan studi kasus di PT Perkebunan Nusantara VII khusus komoditas karet pada Unit Usaha Telung Buyut dan Kedaton di Propinsi Lampung. Jenis data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari wawancara dan kuisioner terhadap para sinder kepala tanaman, sinder Umum SDM, sinder tanaman dan mandor tanaman di PT

Perkebunan Nusantara VII Bandar Lampung. Sedangkan data sekunder diperoleh dari arsip data perusahaan dan bahan informasi tertulis dari pustaka perusahaan. Jenis dan sumber data yang akan diambil adalah bersifat kuantitatif dan kualitatif yang diolah.

Metode Analisis yang digunakan yaitu; (1) metode evaluasi pelatihan; (2) metode analisis kemampuan kerja karyawan; dan (3) analisis penentuan kebutuhan pelatihan dengan menggunakan metode Training Need Assesment Tool

(TNA – T) dilakukan dengan menilai perbedaan Kemampuan Kerja Jabatan dengan Kemampuan Kerja Pribadi (KKJ –KKP).

Berdasarkan hasil analisis evaluasi pelatihan yang dilakukan oleh perusahaan menunjukkan kinerja mandor tanaman pada umumnya mengalami perubahan sikap dan perilaku. Namun, perubahan tersebut tidak didukung dengan hasil produksi yang meningkat yaitu tidak tercapainya target produksi yang ditetapkan terutama Unit Usaha Telung Buyut dan Kedaton. Sedangkan untuk pelatihan Field and Mill Day tidak dilakukan evaluasi hanya didapat hal- hal positif pemecahan masalah. Rendahnya kinerja karyawan, karena kurang mendapatkan motivasi dari perusahaan berupa penghargaan (reward) yaitu pemberian bonus, intensif, promosi jabatan, dan kurangnya pemberian hukuman

(punisment) seperti Surat Peringatan (SP).

Penunjukan secara langsung peserta pelatihan berdampak pada ketidakefektifan pelaksanaan pelatihan. Kondisi kemampuan sinder tanaman dalam bidang tertentu perlu ditingkatkan, dan mandor tanaman merasa kemampuan mereka masih perlu ditingkatkan.

Kemampuan kerja karyawan tingkat sinder pada umumnya masih kurang memahami menjalankan tugas. Sinder tanaman merasa kondisi kemampuan kerja mereka dalam bidang tertentu perlu ditingkatkan (bidang manajemen), dan mandor tanaman merasa kemampuan mereka masih perlu ditingkatkan (bidang hama penyakit tanaman).

Pada umumnya rata-rata karyawan tingkat sinder dan mandor tanaman masih membutuhkan pelatihan-pelatihan lain yang lebih menunjang untuk mengembangkan diri. Terutama tingkat sinder tanaman rata-rata masih membutuhkan peningkatan kemampuan perencanaan, tugas insidentil dan tambahan, bidang administrasi (laporan manajemen), motivasi dan tingkat disiplin. Adapun karyawan tingkat mandor tanaman Unit Usaha Kedaton rata-rata masih membutuhkan adanya suatu pelatihan untuk meningkatkan motivasi dan tingkat disiplin.

Kondisi kebutuhan jenis pelatihan untuk karyawan Unit Usaha Telung Buyut tingkat sinder tanaman umumnya berada pada wilayah B yaitu perlu dilatih, dan tingkat mandor tanaman umumnya berada pada wilayah D yaitu karyawan memiliki kemampuan untuk mengembangkan karir. Sedangkan untuk karyawan mandor tanaman Unit Usaha Kedaton, umumnya kondisi kebutuhan jenis pelatihan berada pada wilayah C yaitu tidak perlu dilatih.

Saran yang diberikan yaitu; (1) kedisiplinan dan motivasi bisa ditingkatkan dengan penghargaan (reward) dan hukuman (punisment); (2) alternatif lain dalam meningkatkan motivasi karyawan adalah pelatihan dengan metode off the job training yaitu outbond training; (3) perusahaan membuat prosedur penentuan

ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN KARYAWAN TINGKAT SINDER DAN MANDOR TANAMAN

(Studi Kasus di PT Perkebunan Nusantara VII (Persero) Bandar Lampung)

Oleh: ANDRIYANI

A14104657

Skripsi

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjanah Pertanian

Pada

Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor

PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR

Judul : Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan Tingkat Sinder dan Mandor Tanaman (Studi Kasus di PT Perkebunan Nusantara VII (Persero) Bandar Lampung

Nama : Andriyani NRP : A14104657

Mengetahui, Dosen Pembimbing Skripsi

Febriantina Dewi, SE. MSc NIP. 132149312

Mengetahui, Dekan Fakultas Pertanian

Prof. Dr. Ir. Didy Sopandie, M. Agr NIP. 131124019

PERNYATAAN

DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL ”ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN KARYAWAN TINGKAT SINDER DAN MANDOR TANAMAN (STUDI KASUS DI PT PERKEBUNAN NUSANTARA VII (PERSERO) BANDAR LAMPUNG) BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI KARYA ILMIAH PADA PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA MANAPUN UNTUK MEMPEROLEH GELAR AKADEMIK TERTENTU. SAYA JUGA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR-BENAR HASIL KARYA SAYA SENDIRI DAN TIDAK MENGANDUNG BAHAN-BAHAN YANG PERNAH DITULIS ATAU DITERBITKAN OLEH PIHAK LAIN KECUALI SEBAGAI BAHAN RUJUKAN YANG DITANYAKAN DALAM NASKAH.

Bogor, Mei 2007

Andriyani A14104657

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Kecamatan Natar, Lampung Selatan pada tanggal 18 Oktober 1983, merupakan anak pertama dari tiga bersaudara dari keluarga Bapak Sanji dan ibu Elliyah. Pada tahun 1995 penulis menyelesaikan pendidikan di SD Negeri 4 Kertosari Lampung Selatan, kemudian pada tahun 1998 penulis menyelesaikan pendidikan menengah pertama di SMP Negeri 2 Tanjung Bintang Lampung Selatan. Pendidikan menengah atas diselenggarakan pada tahun 2001 di SMU Negeri 1 Natar Lampung Selatan.

Pada tahun 2001 penulis diterima sebagai mahasiswa di Program Studi Agribisnis Peternakan, Departemen Sosial Ekonomi Industri Peternakan. Fakultas Peternakan, Institut Pertanian Bogor. Kemudian pada tahun 2005 penulis melanjutkan studi untuk mendapatkan gelar sarjana pada Ekstensi Manajemen Agribisnis, Departemen Ilmu- ilmu Sosial Ekonomi Pertanian, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor.

i

KATA PENGANTAR

Alhamdulillah,Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat dan hidayah – Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan penelitian ini dengan judul ” Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan Tingkat Sinder dan Mandor Tanaman (Studi Kasus di PT Perkebunan Nusantara VII (Persero) Bandar Lampung)”. Penelitian ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Pertanian pada Program Sarjana Ekonomi Manajemen Agribisnis, Fakultas Petanian, Institut Pertanian Bogor.

Penelitian ini dilakuka n dengan tujuan untuk mengidentifikasi keragaan pelatihan IHT dan Field and Mill Day, mengidentifikasi kemampuan karyawan sinder dan mandor tanaman, dan menganalisis kebutuhan pelatihan karyawan dengan menggunakan metode

Training Need Assesment Tool (TNA – T) serta rekomendasi pelatihan pada karyawan sinder dan mandor tanaman pada PT Perkebunan Nusantara VII (persero) Bandar Lampung.

Penulis menyadari masih terdapat kekurangan pada penelitian ini. Oleh karena itu, saran dan kritik yang membangun untuk kebaikan penelitian ini sangat penulis harapkan. Akhir kata terima kasih kepada semua pihak atas kerja sama dan bantuannya sehingga penelitian ini dapat terselesaikan. Semoga hasil penelitian ini bermanfaat bagi pihak yang membantukan.

UCAPAN TERIMA KASIH

Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT karena berkat rahmat dan hidayah-Nya penulis dapat menyelasaikan skripsi ini. Penyelesaikan skripsi ini tidak dapat tercapai tanpa bantuan dari berbagai pihak. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis ingin menyelesaikan terima kasih kepada:

1. Kedua orang tua tercinta, serta kedua adik tercintaku Sardi dan Ciefti atas segala doa, curahan kasih sayang, dukungan, motivasi, dan pengorbanannya selama ini baik moril dan materil.

2. Febriantina Dewi, SE. MSc yang telah memberikan perhatian dan kesabarannya selama membimbing penulis dalam melakukan penelitian.

3. Ir. Netti Tinaprilla, MM selaku dosen evaluator pada saat kolokium.

4. Dr. Ir. M Parulian Hutagaol, Ms atas kesediaannya menjadi dosen penguji utama dalam ujian skripsi atas segala saran, kritik, dan masukan yang telah diberikan. 5. Dra. Yusalina, Ms atas kesediaannya menjadi dosen penguji komisi pendidikan

dalam ujian skripsi penulis.

6. Sasmika Dwi Suryanto, S.Sos selaku staf urusan pembinaan pada divisi SDM yang telah membantu dan meluangkan waktunya untuk kelancaran penelitian penulis di PT Perkebunan Nusantara VII Bandar Lampung.

7. Bapak Iriyanto beserta Ibu atas bantuan tempat tinggalnya selama di Unit Usaha Telung Buyut.

8. Bapak Ikmal selaku sind er tanaman atas bantuannya dalam kelancaran penelitian selama di Afdeling Unit Usaha Kedaton.

iii

9. Seluruh pihak perusahaan PT Perkebunan Nusantara VII dan Unit Usaha Telung Buyut dan Kedaton atas ijinnya untuk bisa melaksanakan penelitian ini.

10. Seluruh sinder dan mandor tanaman yang bersedia mengisi kusioner dan diwawancarai.

11. Seluruh teman seperjuangan dalam berdakwah di Keluarga Muslim Ekstensi (KAMUS): Kiki, Endah, Rohela, Husen, Rudi, Aulia dan semuanya tidak bisa disebutkan satu persatu. Terimakasi doanya.

12. Teman seperjuanganku Ade Sudrajat atas motivasi dan semangat juangnya.

13. Seluruh teman-teman selama kuliah di Ektensi MAB IPB. Spesial Indah, Hamrah, Media, teh Iif dan Endri Zunaidi atas bantuannya dalam IT

14. Teman-temanku di Natar Lampung Selatan atas bantuannya terutama Yoba, Devi dan Yani

15. Seluruh warga di rumah kedua-ku M17 atas kebersamannya selama ini yang akan menjadi kenangan indah.

DAFTAR ISI

Halaman

DAFTAR TABEL ... vi

DAFTAR GAMBAR... viii

DAFTAR LAMPIRAN ... ix

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang ... 1

1.2 Perumusan Masalah ... 7

1.3 Tujuan Penelitian ... 10

1.4 Kegunaan Penelitian ... 10

1.5 Ruang Lingkup Penelitian... 11

BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Manajemen Sumberdaya Manusia ... 12

2.2 Pengembangan Sumberdaya Manusia ... 13

2.3 Pendidikan, Pelatihan dan Pengembangan ... 17

2.3.1 Tujuan dan Manfaat Pelatihan ... 18

2.3.2 Metode Pelatihan... 21

2.3.3 Tanggung Jawab Pelatihan ... 22

2.3.4 Pelatihan Tenaga Kerja ... 24

2.3.5 Penentuan Kebutuhan Pelatihan ... 24

2.3.6 Tehnik Penentuan Kebutuhan Pelatihan dengan Training Need Assesment Tool (TNA – T ) ... 26

2.3.7 Penentuan Sasaran Pelatihan... 27

2.3.8 Pelaksanaan Pelatihan dan Pemantauan Pelatihan... 28

2.3.9 Evalusi Pelatihan... 29

2.4 Penelitian Terdahulu ... 30

BAB III KERANGKA PEMIKIRAN BAB IV METODOLOGI PENELITIAN 4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian ... 34

4.2 Jenis dan Sumber Data ... 35

4.3 Metode Pengumpulan Sampel ... 35

4.4 Metode Analisis ... 36

4.4.1 Metode Evaluasi Pelatihan ... 36

4.4.2 Metode Analisis Kemampuan Kerja Karyawan... 37

4.4.3 Analisis Penentuan Kebutuhan Pelatihan... 37

v BAB V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

5.1 Sejarah PT Perkebunan Nusantara VII Bandar Lampung... 45

5.2 Struktur Organisasi... 49

5.3 Uraian Pekerjaan ... 49

5.4 Kegiatan Produksi ... 49

5.5 Pengolahan Karet Alam... 50

5.6 Produksi Pengolahan (Hasil O lah) ... 51

5.7 Sumberdaya Manusia ... 52

5.7.1 Tenaga Kerja ... 53

BAB VI HASIL DAN PEMBAHASAN 6.1 Karakteristik Responden ... 55

6.1.1 Usia Responden... 55

6.1.2 Jenis Kelamin ... 57

6.1.3 Tingkat Pendidikan Responden... 58

6.1.4 Masa Kerja ... 59

6.2 Evaluasi Pelatihan PT Perkebunan Nusantara VII ... 60

6.2.1 Evaluasi Pelatihan IHT... 62

6.2.2 Evaluasi Pelatihan Field and Mill Day... 66

6.2.3 Pelaksanaan Pelatihan Pada Unit Usaha Telung Buyut dan Kedaton PT Perkebunan Nusantara VII ... 68

6.2.3.1 Keikutsertaan Karyawan Dalam Pelatihan ... 69

6.2.3.2 Penentuan Keikutsertaan Pelatihan ... 71

6.2.3.3 Fungsi dan Tujuan Pelatihan... 72

6.2.3.4 Metode Pelatihan... ... 74

6.2.3.5 Manfaat Pelatihan ... 76

6.2.3.6 Sarana dan Prasarana ... 79

6.3 Kemampuan Kerja Karyawan ... 80

6.4 Penentuan Kebutuhan Pelatihan dengan Metode TNA-T ... 85

6.4.1 Penentuan Kebutuhan Pelatihan Rata – rata Karyawan Tingkat Sinder Tanaman ... 85

6.4.1.1 Kebutuhan Jenis Pelatihan Karyawan Sinder Tanaman Unit Usaha Telung Buyut ... 90

6.4.2 Penentuan Kebutuhan Pelatihan Rata – rata Karyawan Tingkat Mandor Tanaman Telung Buyut... 93

6.4.2.1 Kebutuhan Jenis Pelatihan Karyawan Mandor Tana man Unit Usaha Telung Buyut ... 94

6.4.3 Penentua n kebutuhan Pelatihan Rata – rata Tingkat Mandor Tanaman Unit Usaha Kedaton ... 96

6.4.3.1 Kebutuhan Jenis Pelatihan Karyawan Mandor Tanaman Unit Kedaton ... 97

6.5 Rekomendasi Bagi Divisi SDM di PT.Perkebunan Nusantara VII 99

BAB VII KESIMPULAN DAN SARAN 7.1 Kesimpulan... 102

7.2 Saran ... 103

DAFTAR TABEL

Nomor Halaman

1 Perkembangan Jumlah Penduduk yang Bekerja Disektor

Pertanian Berdasarkan Jenis Kelamin Tahun 2002– 2006... 3

2 Perkembanga n Pekerja Berdasarkan Status Pekerja Tahun 2005– 2007 ... 4

3 Perkembangan Jumlah Peserta Program Pendidikan dan Pelatihan Tahun 2003-2006 ... 5

4 Jumlah Angkatan Kerja Indonesia Menurut Tingkat Pendidikan dan Jenis Kelamin Tahun 2006 ... 15

5 Jumlah Sampel yang Diambil untuk Menentukan Kebutuhan ... 36

6 Matrik Ikhtisar Penafsiran Diagram Peringkat Kebutuhan Pelatihan... 43

7 Hasil Pengolahan RSS dan SIR di Unit Usaha Telung Buyut Tahun 2003 – 2006 ... 51

8 Hasil Pengolahan RSS dan SIR Unit Usaha Kedaton Tahun 2003 – 2006 ... 52

9 Perkembangan Ketenagakerjaan di PT Perkebunan Nusantara VII (sampai dengan Februari 2007) ... 53

10 Data Pekerja Menurut Bidang Pe nggolongan Tahun 2006 ... 54

11 Karakteristik Usia Responden... 56

12 Karakteristik Jenis Kelamin Responden ... 57

13 Karakteristik Tingkat Pendidikan Responden ... 59

14 Karakteristik Masa Kerja Responden ... 60

15 Hasil Produksi Karet di Lapangan/Perkebunan Unit Usaha Telung Buyut Tahun 2006 (Dalam Kilogram)... 63

16 Hasil Produksi Karet di Lapangan/Perkebunan Unit Usaha Kedaton Tahun 2006 (Dalam Kilogram)... 65

vii

17 Evaluasi Penilaian Sikap dan Perilaku Mandor Telung Buyut dan

Kedaton Berdasarkan Pra dan Pasca Pelatihan IHT Tahun 2006 66 18 Hasil Pemecahan Masalah dari Program Pelatihan Field and

Mill Day Tahun 2006 ... 68 19 Keikutsertaan Responden Dalam Pelatihan IHT dan Field and

Mill Day ... 70 20 Penentuan Keikutsertaan Responden Dalam Pelatihan ... 71 21 Pemahaman Responden Mengenai Fungsi dan Tujuan Pelatihan 73 22 Pendapat Responden Mengenai Metode Pelatihan ... 76 23 Pendapat Responden Mengenai Manfaat Pelatihan ... 77 24 Pendapat Responden Mengenai Sarana dan Prasarana ... 80 25 Pendapat Responden Mengenai Pemahaman Dalam

Menjalankan Tugas ... 82 26 Pendapat Responden Mengenai Tingkat Kesulitan ... 83 27 Pendapat Responden Mengenai Kondisi Kemampuan Kerja ... 84 28 Nilai Rata-rata KKJ dan KKP Karyawan Tingkat Sinder

Tanaman Unit Usaha Telung Buyut ... 86 29 Prioritas Pelatihan Karyawan Tingkat Sin der Tanaman

Unit Usaha Telung Buyut ... 87 30 Gambaran Kebutuhan Jenis Pelatihan Responden/Sinder

Tanaman Berdasarkan Kondisi Kebutuhan Pelatihan... 91 31 Nilai Rata-rata KKJ dan KKP Karyawan Tingkat Mandor

Tanaman Unit Usaha Telung Buyut ... 93 32 Gambaran Kebutuhan Jenis Pelatihan Responden/Mandor

Tanaman Berdasarkan Kondisi Kebutuhan Pelatihan... 95 33 Nilai Rata-rata KKJ dan KKP Karyawan Tingkat Mandor

Tanaman Unit Usaha Kedaton ... 97 34 Gambaran Kebutuhan Jenis Pelatihan Responden/Mandor

DAFTAR GAMBAR

Nomor Halaman

1 Model Program Penelitian ... 29 2 Kerangka Pemikiran ... 33 3 Diagram Peringkat Kebutuhan Pelatihan ... 41

ix

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor Halaman

1 Uraian Pekerjaan ... 107

2 Skala dan Indikator KKJ dan KKP ... 125

3 Alur Proses Produksi di PT Perkebunan Nusantara VII ... 126

4 Peta PT Perkebunan Nusantara VII Tahun 2007 ... 130

5 Struktur Organisasi Kelas A PT Perkebunan Nusantara VII ... 131

6 Nilai Kuesioner Karyawan Tingkat Sinder Tanaman Unit UsahaTelung Buyut... 132

7 Bobot Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) dan Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) Karyawan Tingkat Sinder Tanaman Unit Usaha Telung Buyut ... 133

8 Diagram Peringkat Kebutuhan Pelatihan Karyawan Tingkat Sinder Tanaman di Unit Usaha Telung Buyut ... 134

9 Nilai Kuesioner Tingkat Mandor Tanaman Unit Usaha Telung Buyut ... 135

10 Bobot Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) dan Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) Karyawan Tingkat Mandor Tanaman Unit Usaha Telung Buyut ... 136

11 Diagram Peringkat Kebutuhan Pelatihan Karyawan Tingkat Mandor Tanaman di Unit Usaha Telung Buyut... 137

12 Nilai Kuesioner Karyawan Tingkat Mandor Unit Usaha Kedaton ... 138

13 Bobot Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) dan Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) Karyawan Tingkat Mandor Tanaman Unit Usaha Kedaton ... 139

14 Diagram Peringkat Kebutuhan Pelatihan Karyawan Tingkat Mandor Tanaman Di Unit Usaha Kedaton ... 140

15 Hasil Selisih Antara KKJ dan KKP dari Setiap Responden .... 141

16 Hasil Penilaian Responden Berdasarkan Jenis Pekerjaan... 142

17 Kuesioner Analisis Kemampuan Kerja Pribadi Tingkat Sinder 143

18 Formulir Analisis KKP dan KKJ Sinder... 149

19 Kuis ioner Analisis Kemampuan Kerja Pribadi Tingkat Mandor 150

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Perkembangan dunia dewasa ini semakin menuju kearah keterbukaan hubungan ekonomi antar bangsa. Hal ini adalah bukti mulai berlakunya era perdagangan bebas. Hal tersebut menyebabkan tingkat persaingan yang semakin meningkat. Kondisi ini memaksa tiap negara untuk memiliki keunggulan dan tingkat kompetensi yang tinggi agar tetap bertahan dalam persaingan itu sendiri. Salah satu persiapan penting yang perlu dilakukan adalah mempersiapkan sumberdaya manusia yang tangguh dan berdaya saing yang tinggi.

Perkembangan sektor pertanian dari segala bidang khususnya sektor perkebunan mendapat perhatian yang cukup besar dari pemerintah. Hal ini disebabkan karena sub-sektor perkebunan mempunyai peluang besar dalam menghasilkan devisa non- migas. Selain itu sub-sektor ini juga berperan sebagai penyedia lapangan kerja dan bahan baku industri yang berperan sebagai wahana pembangunan. Besarnya peran tersebut terkait dengan rumusan norma ” Tri Dharma Pembangunan”, yaitu menghasilkan devisa dan rupiah secara efisien, mengembangkan lapangan kerja bagi masyarakat dan memelihara sumberdaya serta pelestarian lingkungan.

Perkebunan-perkebunan di Indonesia dikelola oleh rakyat, perusahaan swasta, dan pemerintah (BUMN). Perkebunan rakyat umumnya merupakan perkebunan kecil dalam jumlah yang banyak dan tersebar. Perkebunan ini dimiliki

2

BUMN dikelola dengan modal dan skala yang besar. Perkebunan ini melibatkan banyak sumberdaya manusia, lahan pertanian dalam jumlah besar, menerapkan teknologi lebih maju dengan sistem manajemen yang lebih kompleks. Selain sebagai sebuah bisnis yang berdiri sendiri layaknya perusahaan swasta, perkebunan BUMN juga memiliki peran strategi dalam bidang sosial dan politik Profesionalisme tenaga kerja merupakan syarat penting bagi perusahaan dalam dunia usaha dan industri yang bersifat kompetitif di era globalisasi. Setiap perusahaan yang ingin memenangkan kompetisi harus memiliki sumberdaya manusia yang berdaya saing tinggi, sehingga produk dan jasa yang dihasilkan berkualitas dan dapat bersaing di pasar internasional.

Sektor pertanian, khususnya sub-sektor perkebunan yang bersifat padat karya mampu menyerap tenaga kerja dalam jumlah yang cukup banyak dalam melaksanakan proses produksinya. Perkembangan tenaga kerja sektor pertanian mengalami peningkatan dari tahun 2002 sebanyak 40.634 (dalam ribu orang) sampai dengan tahun 2006 sebanyak 42.323 (dalam ribu orang). Perkembangan tersebut menggambarkan bahwa jumlah tenaga kerja sub-sektor perkebunan juga mengalami peningkatan. Hal tersebut dapat dilihat dari perkembangan jumlah penduduk yang bekerja pada sektor pertanian berdasarkan jenis kelamin pada tahun 2002 sampai dengan 2006 menurut Survei angkatan kerja pada Tabel 1.

Tabel 1. Perkembangan Jumlah Penduduk yang Bekerja di Sektor Pertanian Berdasarkan Jenis Kelamin Tahun 2002 – 2006 (dalam ribu)

Tahun Jenis Kelamin Jumlah

Laki-laki Perempuan

2002 2003 2004 2005 2006

25.622 27.835 25.820 26.354 27.468

15.012 14.616 14.789 15.460 14.855

40.634 42.001

40.608 41.814 42.323 Sumber: BPS/Sakernas, 2006 (diolah).

Peningkatan jumlah tenaga kerja pada sub-sektor perkebunan sangat penting peranannya dalam meningkatkan jumlah produksi agar dapat bersaing di era globalisasi. Terutama bagi perusahaan-perusahaan perkebunan BUMN yang ada di Indonesia.

Salah satu perusahaan perkebunan BUMN di Indonesia, yaitu PT Perkebunan Nusantara VII yang berada di Kedaton Bandar La mpung, dibentuk berdasarkan PP No. 12 Tahun 1996, tanggal 14 Februari 1996. Perusahaan ini merupakan penggabungan kebun-kebun di Propinsi Lampung, Sumatera Selatan, dan Bengkulu dari eks PT Perkebunan X, PT Perkebunan XI, PT Perkebunan XXIII dan PT Perkebunan XXXI. Komoditi tanaman perkebunan yang dikelola di PT Perkebunan Nusantara VII adalah kelapa sawit, karet, teh, dan tebu.

Jumlah pekerja berdasarkan status pekerja di PT Perkebunan Nusantara VII sebanyak 21.033 orang (tahun 2005), sebanyak 20.353 orang (tahun 2006), dan 18.709 orang (tahun 2007). Pekerja tersebut tersebar di unit-unit usaha di Propinsi Lampung, Sumatra Selatan dan Bengkulu. Propinsi Lampung mempunyai sepuluh unit usaha, yaitu Kedaton, Bergen, Pematang Kiwah, Way Berulu, Rejosari, Way Lima, Bekri, Padang Ratu, Te lung Buyut, dan Bungamayang. Propinsi Sumatra

4

Betung Krawo, Cinta Manis, Talang Sawit, S Lengi Inti, S Lengi Plasma, Sungai Niru, Baturaja, Beringin, Senabing, dan Pagaralam. Sedangkan Propinsi Bengkulu memiliki tiga unit usaha, yaitu Talo Pino, Padang Pelawi, dan Ketahun. Perkembangan pekerja berdasarkan status pekerjaan dapat dilihat pada Tabel 2.

Tabel 2. Perkembangan Pekerja Berdasarkan Status Pekerja Tahun 2005 – 2007

Tahun Status Pekerja Total

Tetap PKWT Honor Kampanye

2005 2006 2007

17.392 16.939 16.723

2.928 828 779

713 1.104 1.207

0 1.482 0

21.033 20.353 18.709 Sumber : PT Perkebunan Nusantara VII Bandar Lampung, 2007.

Tenaga kerja di PT Perkebunan Nusantara VII merupakan sumberdaya yang harus dikembangkan. Salah satu program manajemen sumberdaya manusia yang perlu dilaksanakan oleh setiap perusahaan untuk mencapai keunggulan kompetitif melalui pendidikan dan pelatihan. Pendidikan dan pelatihan sebagai upaya mewujudkan kualitas manusia yang maju dan profesional sebagai pelaksana penggerak kemajuan perusahaan.

Pengembangan kemampuan karyawan dapat dilakukan mela lui jalur pelatihan misalnya studi kasus, worksop, seminar dan lain- lain serta jalur non pelatihan seperti promosi jabatan, pemberian bonus, intensif, dan teguran. Saat ini PT Perkebunan Nusantara VII mempunyai program untuk mengembangkan sumberdaya manusia melalui pendidikan dan pelatihan diantaranya: (1) kursus jabatan; (2) kursus pemeriksaan; (3) seminar dan lokakarya; (4) studi banding; (5)

Day; (8) kualifikasi/rekrut; (9) peningkatan kinerja pabrik; (10) SMK3/Hiperkes; (11) evaluasi monitoring, dan (12) pelatihan purnakarya.

Peserta yang mengikuti program pendidikan dan pelatihan di PT Perkebunan Nusantara VII sebanyak 1.737 orang (tahun 2003), 989 orang (tahun 2004), 2.110 orang (tahun 2005), dan 2.513 orang (tahun 2006). Hal tersebut menunjukkan bahwa perusahaan berusaha meningkatkan sumberdaya manusia yang ada untuk dibekali mental, pengetahuan, sikap dan perilaku serta wawasan. Peserta program pendidikan dan pelatihan disini adalah karyawan tingkat pimpinan sampai penyelia dari berbagai bidang tugas pekerjaan, diikuti karyawan dari 26 unit usaha di Propinsi Lampung, Sumatra Selatan dan Bengkulu. Perkembangan jumlah peserta program pendidikan dan pelatihan dapat dilihat pada Tabel 3.

Tabel 3. Perkembangan Jumlah Peserta Program Pendidikan dan Pelatihan Tahun 2003 – 2006

Kegiatan

Jumlah Peserta Program Pendidikan dan Pelatihan

2003 2004 2005 2006

Kursus Jabatan Kursus Pemeriksaan Seminar & Lokakarya Study Bading

In House Training(IHT) Pendidikan Chemiker

Field and Mill Day

Kualifikasi/Rekrut

Peningkatan Kinerja Pabrik SMK3/Hiperkes Evaluasi Monitoring Pelatihan Purnakarya 32 3 75 0 323 0 353 951 0 0 0 0 42 12 81 65 304 0 120 260 90 15 0 0 64 21 230 102 669 80 854 68 10 12 0 0 77 28 323 32 972 0 98 924 17 27 0 15

Total 1.737 989 2.110 2.513

6

Field and Mill Day merupakan program pengambangan sumberdaya manusia dengan metode of the job training berupa studi kasus untuk melatih karyawan memecahkan permasalahan-permasalahan yang sedang dihadapi di lapangan. Sedangkan IHT adalah program pelatihan dengan metode on the job training yang bertujuan untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, keahlian dll.

Peserta khusus pelatihan Field and Mill Day dan IHT untuk tingkat sinder dan mandor tanaman adalah paling banyak mengikuti pelatihan. Terutama pada Unit Usaha Telung Buyut dan Kedaton di Propinsi Lampung. Pelatihan Field and Mill Day pada tahun 2006 untuk Unit Usaha Telung Buyut diikuti oleh sinder tanaman sebanyak tujuh orang (7,14 persen), dan mandor tanaman sebanyak delapan orang (8,16 persen) dari seluruh peserta (98 orang). Untuk pelatihan IHT tahun 2006 diikuti oleh karyawan mandor tanaman Unit Usaha Telung Buyut sebanyak delapan orang (0,82 persen), dan mandor tanaman Unit Usaha Kedaton sebanyak 12 orang (1,23 persen) dari seluruh peserta (972 orang).

Tujuan pelatihan yang diadakan oleh perusahaan adalah untuk meningkatkan kompetensi pekerja, perubahan sikap dan perilaku, peningkatan kinerja, motivasi yang tinggi, serta peningkatan kedisiplinan karyawan dalam bekerja. Dengan demikian, program pelatihan yang ada di PT Perkebunan Nusantara VII harus dapat menjadi sarana yang menunjang untuk meningkatkan kualitas SDM yang ada.

Pelatihan dimaksudkan untuk mengurangi kesenjangan antara sumberdaya yang dimiliki perusahaan dengan sumberdaya yang diharapkan agar dapat mencapai tujuannya. Sebelum pelatihan dilaksanakan terlebih dahulu harus diketahui kondisi sumberdaya manusia perusahaan. Pelatihan hanya akan

dilakukan apabila dibutuhkan, artinya apabila sumberdaya manusia perusahaan tidak memenuhi kualifikasi yang diinginkan perusahaan. Setelah ditetapkan bahwa karyawan membutuhkan pelatihan, langkah selanjutnya adalah menentukan pelatihan apa yang dibutuhkan oleh karyawan.

1.2. Perumusan masalah

Rencana Jangka Panjang PT Perkebunan Nusantara VII (Persero) tahun 2004-2008 telah disetujui Menteri Badan Usaha Milik Negara melalui surat Nomor : S-466/MBU/2004 tanggal 8 September 2004. Tujuan perusahaan selama lima tahun kedepan adalah tercapainya peningkatan laba dan kekayaan perusahaan secara berkelanjutan. Hal tersebut dapat diwujudkan melalui perkembangan bisnis kelapa sawit, peningkatan efektivitas dan efisiensi pengelolaan pabrik gula dan peningkatan daya saing produk karet dan teh.

Pencapaian tujuan perusahaan tidak terlepas dari dukungan dan peran kinerja sumberdaya manusia yang dimiliki perusahaan, terutama tenaga kerja yang melaksanakan proses produksi di perkebunan. Sasaran program pengembangan sumberdaya manusia yang dilakukan perusahaan pada tahun 2007 yaitu: Pertama, terbentuknya sumberdaya manusia yang memiliki kompetensi yang memadai dan memiliki sikap mental yang positif. Kedua, terbentuknya kesempatan yang sama bagi sumberdaya manusia untuk menge mbangkan diri dan berkompetensi secara sehat maraih jenjang karir yang lebih tinggi secara sehat.

Sinder tanaman adalah karyawan tingkat pimpinan (manajer tengah) yang berperan penting dalam pelaksanaan fungsi- fungsi manajerial perusahaan. Tugas

8

melakukan pekerjaan dibidang administrasi dan pengendalian biaya operasional afdeling. Sinder tanaman merupakan pemimpin karyawan di lapang/afdeling yang melakukan tugas insidentil dan tambahan.

Mandor tanaman adalah karyawan tingkat penyelia yang berperan membantu mandor besar dala m melaksanakan tugas operasional. Mandor tanaman melakukan pengawasan, pengaturan, pekerjaan dibidang administrasi serta tugas insidentil dan tambahan. Mandor tanaman memimpin pekerja secara langsung di afdeling. Sinder dan mandor tanaman mempunyai peranan yang penting untuk keberhasilan produksi di lapangan/perkebunan. Dengan demikian, dibut uhkan sinder dan mandor yang mempunyai kemampuan yang menunjang perbaikan-perbaikan permasalahan yang ada di sisi sumberdaya manusia, agar tujuan dari perusahaan bisa tercapai.

Perusahaan dituntut untuk menghasilkan produksi yang tinggi dan memenuhi standar mutu sesuai permintaan pasar. PT Perkebunan Nusantara VII adalah perusahaan perkebunan, dimana keuntungan terbesar berasal dari produksi sumberdaya alam yaitu produksi karet, kelapa sawit, tebu dan teh. Oleh karena itu, dibutuhkan karyawan yang memiliki keahlian sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya, didukung dengan tuntutan adanya jabatan dan pekerjaan. Hal tersebut dikarenakan adanya perkembangan teknologi baru, tingkat persaingan ditingkat karyawan itu sendiri, dan adanya tuntutan pasar. Dengan demikian, dibutuhkan pelatihan bagi karyawan baru maupun lama.

Pelatihan dan pendidikan yang dilakukan PT Perkebunan Nusantara VII berupa pelatihan interna l dan eksternal. Sasaran pelatihan dan pendidikan masih

berfokus pada karyawan tingkat pimpinan sampai penyelia, serta materi pelatihan yang lebih bersifat umum.

Penentuan sinder dan mandor tanaman yang mengikuti pelatihan selama ini ditunjuk langsung oleh atasan. Hal ini kurang tepat karena dikhawatirkan kemampuan yang dimiliki oleh karyawan sudah terpenuhi dan tidak perlu mengikuti pelatihan. Oleh karena itu, sebelum pelatihan dilaksakan perusahaan harus mengetahui kontribusi sumberdaya manusia perusahaan terlebih dahulu, bidang apa yang perlu dilatih, sehingga pelatihan ya ng diadakan benar-benar dibutuhkan oleh karyawan.

Saat ini PT Perkebunan Nusantara VII belum melakukan kajian secara khusus mengenai analisis kebutuhan pelatihan. Terutama IHT dan Field and Mill Day, berupa pengukuran kinerja yang harus dilaporkan sebagai bahan evaluasi. Hasil IHT dan Field and Mill Day digunakan untuk mendukung kebijakan pelatihan dan pengembangan sumberdaya manusia.

Berdasarkan uraian diatas, maka dirumuskan suatu permasalahan yang diteliti, yaitu:

1. Bagaimana keragaan pelatihan yang dilakukan di perusahaan dalam kaitannya dengan pengembangan sumberdaya manusia selama ini?

2. Bagaimana kemampuan sumberdaya manusia perusahaan khususnya karyawan tingkat sinder dan mandor tanaman, dilihat dari Kemampuan Kerja Jabatan dan Kemampuan Kerja Pribadi ?

3. Bagaimana kebutuhan pelatihan serta bentuk-bentuk pelatihan yang sesuai pada karyawan tingkat sinder dan mandor tanaman pada PT Perkebunan

10

Nusantara VII dilihat dari Kemampuan Kerja Jabatan dan Kemampuan Kerja Pribadi karyawan?

1.3. Tujuan Penelitian

1. Mengidentifikasi keragaan pelatihan di perusahaan dalam kaitannya dengan pengembangan sumberdaya manusia selama ini.

2. Menganalisis kemampuan sumberdaya manusia perusahaan khususnya karyawan tingkat sinder dan mandor tanaman, berdasarkan Kemampuan Kerja Jabatan dan Kemampuan Kerja Pribadi.

3. Menentukan kebutuhan pelatihan bagi karyawan perusahaan tingkat sinder dan mandor tanaman dan memberikan rekomendasi bentuk-bentuk pelatihan pada bagian personalia sebagai unit pengembangan SDM PT Perkebunan Nusantara VII.

1.4. Kegunaan Penelitian

Penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi pihak perusahaan dalam melakukan identifikasi serta merencanakan program pelatihan sebagai salah satu bentuk pengembangan sumberdaya manusia. Perusahaan dapat mengembangkan program pelatihan sesuai dengan kebutuhan dan keadaan perusahaan yang sesungguhnya sehingga pelatihan yang dilakukan akan tidak sia-sia. Selain itu penelitian itu juga diharapkan dapat bermanfaat bagi penelitian-penelitian lain yang berkenaan dengan mengembangkan sumberdaya manusia.

1.5. Ruang Lingkup

Penelitian ini dilaksanakan pada Unit Usaha Telung Buyut dan Kedaton di PT Perkebunan Nusantara VII Persero Bandar Lampung. Penelitian ini ditekankan pada aspek pengembangan sumberdaya manusia yaitu pada program pelatihan. Pelaksanaan program pelatihan dikhususkan pada pelatihan tingkat sinder yaitu karyawan tingkat manajerial dan mandor tanaman yaitu karyawan tingkat penyelia yang mengikuti program pelatihan IHT dan Field and Mill Day pada tahun 2006. Penelitian ini meliputi keragaan evaluasi berupa pengaruh pelatihan yang pernah dilaksanakan, analisis kemampuan kerja karyawan, dan analisis kebutuhan pelatihan sinder dan mandor tanaman di PT Perkebunan Nusantara VII. Analisis kebutuhan pela tihan menggunakan metode Training Need Assessment Tool

(TNA – T). Analisis yang dilakukan pada karyawan sinder dan ma ndor tanaman untuk melihat seberapa perlu diadakannya pelatihan bagi sinder dan mandor

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1

Manajemen Sumberdaya Manusia

Manajemen sumberdaya manusia adalah kebijakan dan praktek yang dibutuhkan seseorang untuk menjalankan aspek “orang” atau sumberdaya manusia dari posisi seseorang manajemen, meliputi perekrutan, penyaringan, pelatihan, pengimbangan, dan penilaian (Dessler,1997).

Menurut Hasibuan (1993) manajemen sumberdaya manusia adalah bidang manajemen yang khusus mempelajari hubungan dan peranan manusia dalam organisasi/perusahaan. Unsur utama dalam manajemen ini adalah manusia yang merupakan tenaga kerja di perusahaan. Dalam pengelolaan tenaga kerja ini yang perlu diperhatikan bahwa pada dasarnya tidak ada manusia yang sama. Oleh karena itu diperlukan adanya strategi peraturan sumberdaya manusia dalam mewujudkan tujuan yang optimal.

Menurut Schuler dan Jackson (1997) mengelola suberdaya manusia menghadapi abad ke-21 merupakan hal yang penting dalam agenda bisnis. Mengelola sumberdaya manusia melibatkan setiap orang dan membutuhkan waktu yang tidak sedikit. Hal ini juga berarti menyelesaikan masalah yang ada sekarang dengan tetap mempertahankan pandangan jangka panjang serta terus memperbaiki cara kerja sehingga hasil yang diinginkan dapat diperoleh dengan cepat.

Mengelola sumberdaya manusia dalam menghadapi abad ke-21” meliputi (1) kegiatan mengelola karyawan, kebijakan, dan praktek yang dapat digunakan perusahaan sekarang, dan (2) kegiatan mengelola kekuatan-kekuatan perubahan

(seperti teknologi, restrukturisasi bisnis, masalah hukum serta sosial, dan sebagainya) yang harus ditelaah organisasi supaya dapat memposisikan dirinya dalam menghadapi abad ke-21.

Dalam mengelola dan mengarahkan manusia, maka timbul adanya hubungan dan peranan manusia dalam organisasi yang didalamnya mencakup mengenai perbedaan fikiran, perasaan status, keinginan dan latar belakang antar manusia. Oleh karena itu diperlukan adanya strategi pengaturan peranan sumberdaya manusia agar tercapai tujuan yang optimal, keseluruhan pengaturan dan pengelolaan sumberdaya manusia dipelajari dalam manajemen sumberdaya manusia (Hasibuan, 1993).

Manajemen sumberdaya manusia yang strategik didefinisikan sebagai tautan dari sumberdaya manusia dengan tujuan dan sasaran strategik untuk meningkatkan kinerja bisnis dan mengembangkan kultur organisasi yang mendorong inovasi dan kelenturan. Manajemen sumberdya manusia strategik berarti menerima fungsi sumberdaya manusia sebagai mitra strategik dalam formulasi dari strategik - strategik perusahaan, juga dalam strategik-strategik tersebut melalui kegiatan - kegiatan sumberdaya manusia seperti pengrekrutan, seleksi, pelatihan, pengimbalan personil (Dessler,1997).

2.2 Pengembangan Sumberdaya Manusia

Pengembangan karyawan dirasa semakin penting manfaatnya karena tuntutan pekerjaan atau jabatan, sebagai akibat dari kemajuan teknologi dan semakin ketatnya persaingan diantara perusahaan sejenis. Program pengembangan

14

metode ilmiah serta berpedoman pada keterampilan yang dibutuhkan perusahaan saat ini maupun untuk masa depan. Pengembangan harus bertujuan untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual dan moral karyawan supaya prestasi kerjanya baik dan mencapai hasil yang optimal ( Hasibuan, 2002).

Pengembangan sumberdaya manusia menurut Notoatmodjo (1998) dibedakan menjadi dua yaitu secara makro (bangsa) dan secara mikro (unit organisasi/rumah tangga). Pengembangan sumberdaya manusia secara makro adalah suatu proses peningkatan kualitas atau kemampuan manusia dalam rangka mencapai suatu tujuan pembangunan bangsa. Proses peningkatan disini mencakup perencanaan, pengembangan dan pengelolaan sumberdaya manusia. Pengambangan sumberdaya manusia secara mikro adalah suatu proses perencanaan pendidikan, pelatihan dan pengelolaan karyawan untuk mencapai hasil yang optimal. Hasil ini dapat berupa jasa, uang ataupun benda. Berdasarkan batasan ini dapat disimpulkan bahwa proses pengembangan sumberdaya manusia terdiri dari perencanaan, pendidikan dan pelatihan juga pengelolaan.

Pengembangan sumberdaya manusia meliputi pelatihan untuk peningkatan keterampilan dalam melaksanakan suatu pekerjaan tertentu dan pendidikan untuk meningkatkan pengetahuan umum dan pemahaman atas berbagai aspek lingkungan. Program yang dilaksanakan akan memberikan manfaat berupa peningkatan produktivitas, moral, stabilitas dan penurunan biaya serta bertambahnya keluwesan organisasi untuk menyesuaikan diri dengan persyaratan-persyaratan eksternal (Flippo, 1996).

Menurut Survei angkatan kerja nasional (Sakernas) menunjukkan jumlah angkatan kerja Indonesia tahun 2006. Untuk jenis kelamin laki- laki sebesar

79.859.762 orang, dan untuk jenis kelamin perempuan sebesar 79.397.918 orang. Sehingga jumlah total seluruh angkatan kerja Indonesia sebesar 159.257.680 orang, dimana sebanyak 84.546.847 (53,1 persen) berpendidikan SD kebawah; yang berpendidikan SMTP sebanyak 37.582.242 (23,6 persen) dan SMTA sebanyak 30.262.429 (19 persen). Sedangkan yang berpendidikan perguruan tinggi (mencakup Diploma I, II, III dan Universitas) sebanyak 6.866.162 (4,3 persen). Hal ini dapat ditunjukkan pada Tabel 4. Rendahnya kualitas tenaga kerja tersebut berpengaruh kepada sikap dan etos kerja serta produktivitas kerja dan menjadi masalah besar dalam menghadapi era persaingan global.1

Tabel 4. Jumlah Angkatan Kerja Indonesia Menurut Tingkat Pendidikan dan Jenis Kelamin Tahun 2006

Pendidikan Jenis Kelamin Jumlah Persentase

(%) Laki-laki Perempuan

<SD SMTP SMTA Diploma/akademi Universitas 38.818.188 19.969.026 17.306.693 1.392.763 2.373.092 45.728.659 17.613.216 12.955.736 1.539.111 1.561.196 84.546.847 37.582.242 30.262.429 2.931.874 3.934.288 53,1 23,6 19 1,8 2,5

Jumlah 79.859.762 79.397.918 159.257.680 100

Sumber: Badan Pusat Statistik/Sakernas 2006.

Hardjana (2001) menyebutkan pengembangan sumberdaya manusia mempunyai tiga kegiatan belajar sebagai berikut:

1. Kegiatan belajar untuk meningkatkan kinerja pekerja dalam pekerjaan yang mereka emban. Kegiatan ini disebut pelatihan atau traning

16

2. Kegiatan belajar untuk meningkatkan kinerja pekerja dalam pekerjaan yang mereka emban. Kegiatan ini disebut pelatihan atau traning.

3. Kegiatan belajar untuk mengembangkan diri pekerja secara umum dan menyeluruh, tanpa dikaitkan dengan tugas khusus yang mereka lakukan. Kegiatan belajar ini disebut pengembangan atau development.

4. Kegiatan belajar untuk mengembangkan diri pekerja secara umum dan menyeluruh, tanpa dikaitkan dengan tugas khusus yang mereka lakukan. Kegiatan belajar ini disebut pengembangan atau development.

5. Kegitan belajar untuk menyiapkan pekerjaan untuk mengemban tugas baru dalam waktu dekat. Kegiatan belajar ini disebut education.

Training atau pelatihan adalah kegiatan yang dirancang untuk meningkatkan kinerja pekerja dalam pekerjaan yang diserahkan kepada mereka. Pelatihan bagi karyawan merupakan sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawab dengan semakin baik, sesuai dengan standar. Biasanya pelatihan merujuk pada pengembangan keterampilan kerja (vocational) yang dapat digunakan segera (Mangkuprawira, 2003).

Bagi pekerja baru, pelatihan diberikan untuk membantu pekerja dalam mendapatkan dan menguasai kecakapan dan keterampilan dalam bidang kerja, misalnya dalam mengoperasikan komputer atau mesin. Bagi pekerja lama, pelatihan diberikan bila ada perubahan data kerja atau pergantian alat kerja tangan, seperti mesin ketik dengan alat kerja elektronik seperti komputer.

Menurut Schuler dan Jackson (1997), alasan mengapa karyawan baru perlu sosialisasi (pergaulan), latihan, dan pengembangan karena karyawan baru

mungk in tidak memiliki keterampilan yang cukup, perubahan teknologi menimbulkan kebutuhan dan keterampilan kerja yang baru, rancang ulang pekerjaan menuntut para pegawai untuk mempelajari lebih banyak keterampilan, para pegawai yang ditransfer atau dipromosikan mungkin menuntut keterampilan dan pengetahuan baru, produk baru menuntut teknologi yang sebelumnya tidak digunakan para pegawai, atau perubahan strategi perusahaan dapat berarti bahwa manajemen senior perlu menggunakan perilaku kepemimpinan baru dan memperoleh pengetahuan bisnis baru.

2.3 Pendidikan, Pelatihan da n Pengembangan.

Pendidikan, pelatihan dan pengembangan mempunyai pengertian yang berbeda. Menurut Instruksi Presiden Republik Indonesia Nomor 15 tanggal 13 September 1974 dalam Hasibuan (2002) memberikan perbedaan antara pendidikan dan pelatihan. Pendidikan adalah salah satu usaha untuk membina kepribadian dan mengembangkan kemampuan manusia Indonesia, jasmaniah dan rohaniah, yang berlangsung seumur hidup, baik didalam maupun diluar sekolah, dalam rangka pembangunan persatuan Indonesia dan masyarakat adil dan makmur berdasarkan Pancasila. Pelatihan adalah bagian pendidikan yang menyangkut proses belajar untuk memperoleh dan meningkatkan keterampilan diluar sistem pendidikan yang berlaku, dalam waktu yang relatif singkat dan dengan metode yang lebih mengutamakan praktek daripada teori.

Menurut Dessler (1997), pelatihan adalah proses mengajarkan karyawan baru atau yang ada sekarang, keterampilan dasar mereka butuhkan untuk menjalankan

18

menjalankan pekerjaan karyawan yang sekarang, pengembangan karyawan dan manajemen diarahkan untuk mengembangkan karyawan sekarang dan mendatang untuk tugas-tugas masa depan organisasi.

Pelatihan dan pengembangan penting bagi organisasi untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan bisnis yang baru dan lebih bersaing. Seperti sosialisasi, latihan, dan pengembangan dapat memperkuat tingkat komitmen para pegawai pada organisasi dan meningkatkan persepsi mereka bahwa organisasi merupakan tempat yang baik untuk bekerja.

Komitmen yang lebih kuat dapat mengurangi perputaran dan absensi

(absenteeisme), dengan demikian meningkatkan produktivitas organisasi (Schuler dan Jackson, 1997).

Pelatihan adalah serangkaian aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan keahlian-keahlian, pengetahuaan, pengalaman, ataupun perubahan sikap seseorang. Pelatihan berkenaan dengan perolehan keahlian-keahlian atau pengetahuan tertentu. Program-program pelatihan berusaha mengajarkan kepada para peserta bagaimana menunaikan aktivitas-aktivitas atau pekerjaan tertentu. Sedangkan pengembangan (developmend) diartikan sebagai penyiapan individu-individu untuk memikul tanggung jawab yang berbeda atau yang lebih tinggi di dalam organisasi. Pengembangan biasanya berkaitan dengan peningkatan kemampuan-kemampuan intelektual atau emosional yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan yang lebih baik ( Hardjana, 2001).

2.3.1 Tujuan dan Manfaat Pelatihan

Suatu tujuan utama dari pelatihan adalah menghilangkan kekurangan, baik yang ada sekarang maupun yang akan datang (diantisipasi), yang menyebabkan

pegawai bekerja dibawah tingkat yang diinginkan. Latihan untuk meningkatkan performasi sangat penting bagi organisasi-organisasi dengan tingkat produktivitas yang tetap atau menurun (Schuler dan Jackson,1997).

Simamora (1997) menyebutkan beberapa tujuan dan manfaat dari pelatihan. Tujuan-tujuan utama pelatihan pada intinya dapat dikelompokkan pada tujuh bidang :

1. Memperbaiki kinerja

2. Memutakhirkan keahlian para pegawai sejalan dengan perubahan teknologi 3. Mengurangi waktu belajar para karyawan baru untuk jadi kompeten dalam

pekerjaan

4. Membantu memecahkan masalah operasional 5. Mempersiapkan karyawan untuk promosi 6. Mengorientasikan karyawan terhadap organisasi 7. Memenuhi kebutuhan-kebutuhan pertumbuhan pribadi

Simamora (1997) menyatakan bahwa pelatihan mempunyai andil besar dalam menentukan efektivitas dan efisiensi organisasi. Beberapa manfaat nyata yang dapat diambil dari program pelatihan adalah:

1. Meningkatkan kualitas dan kuantitas produktivitas

2. Mengurangi waktu belajar yang diperlukan untuk mencapai standar kinerja yang dapat diterima

3. Menciptakan sikap, loyalitas dan kerjasama yang lebih menguntungkan 4. Memenuhi persyaratan perencanaan sumberdaya manusia

20

6. Membantu karyawan dalam meningkatkan dan pengembangan pribadi mereka

Wether dan Davis dalam Mangkuprawira (2003) menyebutkan manfaat pelatihan dan pengembangan dapat dikategorikan untuk perusahaan, individu dan hubungan antar manusia serta implementasi kebijakan perusahaan.

1. Manfaat untuk perusahaan, manfaat pelatihan untuk perusahaan adalah untuk memperbaiki dan mengembangkan pengetahuan, keterampilan, motivasi, loyalitas sikap yang lebih baik dan aspek yang lain yang menampilkan pekerjaan dan manajer yang sukses, membantu meningkatkan citra perusahaan yang baik, membantu dalam memahami dan melaksanakan kebijakan perusahaan, mengembangkan rasa tanggung jawab sejalan dengan kompetensi dan kemampuan dalam pengetahuan.

2. Manfaat untuk individu, diantaranya adalah membantu individu dalam menga mbil keputusan yang lebih baik dan pemecahan masalah yang efektif, membantu dalam mendorong dan mencapai penge mbangan dan kepercayaan diri, meningkatkan pemberian pengakuan dan perasaan kepuasan pekerja, memuaskan kebutuhan personal bagi karyawan yang dila tih dan pelatih serta membantu mengurangi rasa takut atau khawatir dalam mencoba melakukan tugas baru.

3. Manfaat untuk personal hubungan manusia dan pelaksanaan kebijakan, diantaranya meliputi memperbaiki komunikasi antar kelompok dan individu, membantu dala m orientasi untuk karyawan baru dan mendapatkan pekerjaan baru melalui peralihan dan atau promosi, membuat kebijakan, aturan dan regulasi perusahaan ya ng dapat dilaksanakan.

2.3.2Metode Pelatihan

Dalam menjalankan pelatihan diperlukan adanya metode yang tepat agar pelatihan tesebut menjadi efektif dan efisien bagi perusahaan. Menurut Notoatmodjo dalam Sabariah (2003), metode dan teknik yang digunakan dalam diklat dibedakan menjadi dua macam, yaitu:

1. Metode didalam pekerjaan ( on the job site)

Metode ini menetapkan para trainee ke dalam situasi nyata, dimana para karyawan dan penyelia yang berpengalaman memperlihatkan atau membimbing para pegawai baru yang diharapkan memberikan contoh-contoh pekerjaan yang naik dan memperlihatkan penanganan suatu pekerjaan yang jelas dan kongrit. Meliputi orientasi, magang, pelatihan para pekerja, penugasan pelatihan dan penilaian kerja. Adapun keuntungan dari metode ini adalah:

1. Karyawan melakukan pekerjaan yang sesungguhnya, bukan tugas- tugas yang disimulasikan

2. Karyawan mendapatkan instruksi- instruksi dari karyawan senior atau penyelia yang berpengalaman yang telah melaksanakan tugas dengan baik

3. Program ini sangat relevan dengan pekerjaan, membutuhkan biaya yang relative rendah dan me mbantu motivasi kerja yang kuat

2. Metode diluar pekerjaan (off the job site)

Pendidikan dan pelatihan dengan menggunakan metode ini memberikan kesempatan pada karyawannya selaku peserta diklat keluar sementara dari

22

kegiatan atau pekerjaannya. Pada umumnya metode ini mempunyai dua macam tehnik, yaitu tehnik presentasi informasi dan tehnik simulasi.

Tehnik persentase adalah menyajikan informasi yang tujuannya mengintroduksikan pengetahuan, sikap dan keterampilan baru kepada para peserta. Tehnik-tehnik yang termasuk dalam tehnik presentasi antara lain adalah ceramah, tehnik diskusi, tehnik permodelan perilaku dan tehnik magang. Tehnik simulasi adalah tehnik peniruan karakteristik atau prilaku tertentu dari dunia riil sedemikian rupa sehingga para peserta dapat merealisasikan seperti keadaan yang sebenarnya. Metode- metode simulasi ini mencakup simulator alat-alat, studi kasus, permainan peran dan tehnik di dalam keranjang ( in basket).

Berdasarkan metode- metode tersebut, pelatihan tidak hanya dapat dilaksanakan di lembaga pelatihan saja, melainkan juga dapat dilaksanakan dalam perusahaan sendiri. Agar pelatihan dapat berjalan efektif maka peserta, organisasi peserta dan lembaga pelatihan harus merupakan partner dalam upaya pelatihan. Tujuan dan strategi pelatihan perlu dirumuskan bersama antara lembaga pelatihan dan perusahaan yang mengirimkan peserta.

2.3.3 Tanggung Jawab Pelatihan

Tanggung jawab utama dalam pelatihan dan pengembangan diemban bersama oleh manajemen puncak, departemen sumberdaya manusia, penyelia langsung dan karyawan. (Simamora, 1997)

1. Manajemen Puncak

Komitmen pejabat eksekutif kepala dan manajemen puncak adalah sangat penting agar berlangsung pelatihan yang efektif diseluruh organisasi.

manajemen puncak mempunyai tanggung jawab atas penyampaian kebijakan-kebijakan umum dan prosedur-prosedur yang dibutuhkan untuk menerapkan program pelatihan.

2. Departemen Sumberdaya Manusia

Departemen sumberdaya manusia didalam organisasi pada intinya melakukan fungsi dukungan staf. Departemen ini membantu manajemen lini dalam pelatihan dan pengembangan dengan menyediakan keahlian-keahlian dan sumber-sumber daya serta mensponsori konferensi-konferensi dan program pelatihan.

3. Penyelia Langsung

Setiap penyelia langsung karyawan dan orang-orang dalam hierarki yang lebih tinggi mempunyai tanggung jawab langsung guna memastikan bahwa terjadi pelatihan dan pengembangan. Penyelia harus mendorong karyawan-karyawan untuk mengembangkan dirinya sendiri dan memberikan waktu agar hal ini terjadi. Penyelia langsung menciptakan atmosfir, sumberdaya dan dorongan untuk pengembangan dirinya.

4. Karyawan

Kendatipun spesialis-spesialis sumberdaya manusia dan manajer- manajer lini mesti memfasilitasi dan mengelola proses pelatihan dan pengembangan, tanggung jawab pelatihan ditangan individu. Tanggung jawab karyawan adalah mununjukkan minat dalam pengembangan karier pribadi relatif terhadap tujuan-tujuan organisasi. Pada akhirnya setiap karyawan haruslah mengajak karyawan-karyawan lain supaya memanfaatkan

kesempatan-24 2.3.4Pelatihan Tenaga Kerja

Berdasarkan tingkatan manajemen dalam organisasi, Stoner dan Freman (1992) mengklasifikasikan manajer kedalam tiga golongan, yaitu:

1. Manajer lini pertama, disebut jiga penyelia (supervisor) merupakan tingkatan terendah pada lingkup manajerial dalam organisasi, dimana hanya mengarahkan karyawan operasional. Contoh manajer lini pertama adalah mandor atau pengawas produksi di pabrik atau perkebunan

2. Manajer tengah, yang mengarahkan kegiatan-kegiatan karyawan operasional. Tanggung jawab utamanya adalah mengarahkan kegiatan-kegiatan yang mengimplikasikan kebijaksanaan organisasi dan membuat keseimbangan apa yang dituntut oleh atasannya dengan kemampuan para bawahannya. Contoh manajer tengah adalah manajer sebuah pabrik.

3. Manajer puncak, bertanggung jawab atas manajemen yang menyeluruh dari organisasi. Mereka menetapkan kebijaksanaan operasional dan menuntut interaksi organisasi dengan lingkungannya. Yang termasuk manajer puncak adalah para eksekutif kepala seperti direktur utama.

2.3.5Penentuan Kebutuhan Pelatihan

Menurut Simamora (1995), penentuan kebutuhan pelatihan dapat dilakukan dengan menilai/mengamati kinerja oleh atasan serta menanyakan langsung kepada karyawan yang bersangkutan, dimana mereka merasa/mengalami kekurangan. Secara umum analisis kebutuhan pendidikan dan pelatihan me ncakup tiga tahap (Nootoatmodjo, 1998), yaitu:

1. Analisis Organisasi

Analisis organisasi pada hakekatnya menyangkut pernyataan, dimana atau bagaimana terdapat pegawai yang memerlukan pelatihan. Setelah itu di pertimbangkan biaya, alat dan perlengkapan yang dipergunakan. Kemudian hal ini akan berpengaruh terhadap suatu keberhasilan program pelatihan. Aspek lain dari analisis organisasi adalah menentukan jumlah pegawai yang perlu dilatih untuk tiap klasifikasi pekerjaan. Cara untuk memperoleh informasi ini ialah melalui angket, wawancara, atau pengamatan.

2. Analisis Pekerjaan ( Job Analisis)

Analasis pekerjaan antara lain menjawab pertanyaan, apa yang harus diajarkan atau diberikan dalam pendidikan dan pelatihan, agar para pegawai mampu melakukan pekerjaan secara efektif dan efisien. Tujuan utama analisis pekerjaan ialah untuk memperoleh informasi mengenai:

a. Tugas yang harus dilakukan pegawai b. Tugas yang telah dilakukan pada saat ini

c. Tugas yang seharusnya dilakukan, tetapi belum atau tidak dilakukan oleh pegawai

d. Sikap, pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan dengan baik

Untuk memperoleh informasi ini dapat dilakukan melalui tes pagawai, wawancara, rekomendasi, evaluasi rekan sekerja, dan sebagainya.

3. Analisis Pribadi

26

diperlukan waktu, guna mengadakan diagnosa yang lengkap tentang masing-masing kemampuan pegawai.

2.3.6 Tehnik Penent uan Kebutuhan Pelatihan dengan Training Need Assesment Tool (TNA – T)

Dalam menentukan kebutuhan pelatihan dapat menggunakan Training Need Assesment Tool (TNA – T). Analisis kebutuhan pelatihan ini memerlukan beberapa langkah, yaitu mulai dari pengukuran peringkat kemampuan sasaran yang telah ditentukan, mengolah data, hingga menafsirkan dan menentukan Peringkat Kebutuhan Pelatihan dengan menggunakan instrument penelaahan kebutuhan (Mc. Cann dan Tashima dalam Mulyadi,1992). Ada dua intrumen yang digunakan dalam penelaahan kebutuhan pelatihan, yaitu:

1. Instrumen yang digunakan untuk mengukur kemampuan kerja dari sasaran yang akan ditelaah kebutuhan pelatihan

2. Instrumen yang digunakan untuk menafsirkan data kemampuan kerja yang telah dikumpulkan dan telah diolah

Langkah- langkah penentuan kebutuhan pelatihan adalah sebagai berikut: 1. Menyusun jenis kemampuan yang harus dimiliki berdasarkan uraian tugas 2. Membuat instrumen untuk mengukur Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dan

Kemampuan Kerja Pribadi (KKP). Pengukuran peringkat dilakukan secara kuantitatif dengan menggunakan nilai skala dari 1 sampai 9. Skala ini dibagi menjadi tiga peringkat, yaitu : rendah, sedang, dan tinggi.

3. Melaksanakan pengukuran peringkat kemampuan kerja

5. Menetapkan peringkat kebutuhan pelatihan dengan memplotkan rata-rata KKJ dan KKP untuk masing- masning jenis kemampuan ke dalam Diagram Peringkat Kebutuhan Pelatihan.

Tehnik penentuan kebutuhan pelatihan menggunakan metode TNA – T ini memiliki keunggulan dalam hal memperkecil penilaian yang bersifat subyektif dari pihak yang memberi penilaian maupun pihak yang dinilai, sedangkan kelemahan yang dimiliki oleh tehnik ini adalah apabila pihak yang memiliki penilaian atau yang dinilai tidak memberikan informasi yang sebenarnya, sehingga hasil penilaian bersifat bias (Uswandi, 2001).

2.3.7 Penentuan Sasaran Pelatihan

Sasaran yang ingin dicapai dalam pelatihan dan pengukuran dapat bersifat tekhnikal dan perilaku. Berdasarkan analisis kebutuhan pelatihan dapat diketahui sasaran yang ingin dicapai dalam pelatihan. Menurut Katz dalam Usmandi (2001), sasaran yang ingin dicapai dalam pelatihan biasanya mencakup tiga jenis keterampilan yang dimiliki karyawan, yaitu:

1. Keterampilan teknis; melalui kemampuan menggunakan alat-alat, prosedur dan teknik suatu bidang khusus.

2. Keterampilan manusiawi; meliputi kemampuan memahami orang lain dam memotivasi orang lain.

3. Kemampuan konseptual; mencakup kemampuan untuk memadukan semua kepentingan dalam organisasi.

28

pertimbangan dalam menentukan metode pelatihan yang digunakan (Siagian dalam Uswandi, 2001).

2.3.8 Pelaksanaan Pelatihan dan Pemantauan Pelatihan

Pelaksanaan suatu program pelatihan dan pengembangan dapat dikatakan berhasil apabila dalam diri para peserta terjadi suatu proses transformasi. Proses transformasi tersebut dapat dinyatakan berlangsung dengan baik apabila paling sedikit terdapat dua hal, yaitu:

1. Peningkatan kemampuan dalam melaksanakan tugas.

2. Perubahan prilaku yang tercermin dalam sikap, disiplin dan etos kerja.

Agar pelaksanaan pelatihan dapat berjalan dengan baik, perlu adanya suatu model yang dapat dijadikan sebagai pedoman penerapan program pelatihan. Suatu model pelatihan yang memperlihatkan tiga tahap terdiri dari tahap analisis, tahap latihan dan pengembangan, dan tahap evaluasi. Gambar 1 me nunjukan model program pelatihan tersebut.

Gambar 1. Model Program Pelatihan ( Schuler dan Jackson, 1997).

2.3.9Evaluasi Pelatihan

Evaluasi pelatihan idealnya dilakukan dalam jangka waktu 6 bulan setelah pelatihan, namun jangka waktu 3 bulan juga dapat dilakukan. Evaluasi pelatihan sangat penting dilakukan untuk melihat seberapa besar kontribusi pelatihan terhadap sasaran dan tujuan yang ingin dicapai. Evaluasi dilakukan bukan sekedar mengetahui pendapat peserta terhadap pelatihan ataupun peningkatan pengetahuan seseorang, melainkan terutama mengukur perubahan perilaku serta

Tahap Penilaian

Tahap pelatihan dan pengembangan

Tahap Evaluasi Melalui Kebutuhan

Instruksi § Organisasi § Pekerjaan § Orang § Demografi

Mencapai tujuan

Menyeleksi media latihan dan prinsip

belajar Melakukan

Latihan Membentuk kondisi untuk

pemeliharaan

Mengembangkan kreteria

Menguji peserta pelatihan terlebih

dahulu Memantau pelatihan

Mengevaluasi latihan Mengevaluasi

30

umumnya perusahaan yang sedang mengalami krisis beranggapan bahwa pelatihan dapat menyelesaikan permasalahan yang sedang dihadapi oleh perusahaan. Pendapat ini tidak terlalu benar karena itu evaluasi pelatihan perlu dilakukan (Kirk Patrick dalam Siregar, 1999).

2.4 Penelitian Terdahulu

Penentuan kebutuha n tidak hanya dapat dilakukan dengan menggunakan metode TNA – T saja, tetapi juga dilakukan dengan metode PHA (Proses Hirarki Analitik). Aryati (1997) melakukan penelitian tentang Perencanaan Pelatihan Tenaga Kerja (studi kasus di PT Coca Cola Pan Java Bottling Company, unit Lampung). Dalam penelitiannya, Aryanti mengkaji aspek yang mempengaruhi pelatihan tenaga kerja serta bentuk rekomendasi perencanaan pelatihan tenaga kerja, khususnya pada level lini dan manajer menengah dengan metode PHA.

Sabariah (2003) melakukan penelitian tentang Kajian Kebutuhan Pelatihan Karyawan Tingkat Tata Usaha Keuangan, Afdeling Kebun dan karyawan Divisi Teknik di PT Perkebunan Nusantara VIII Sukabumi. Metode yang digunakan dalam penelitian tersebut untuk mengana lisis kebutuhan pelatihan di PT Perkebunan Nusantara VIII dengan menggunakan TNA – T. Rekomendasi yang diberikan berdasarkan hasil penelitian mengenai pelatihan-pelatihan yang dibutuhkan oleh karyawan tingkat Tata Usaha Keuangan, dan untuk karyawan afdeling kebun pelatihan-pelatihan yang dibutuhkan untuk mengembangkan bakat dan kemampuan dengan menggunakan metode TNA – T

Doloksaribu (2002), melakukan penelitian tentang Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan Tingkat Penyelia (Supervisor) dan Operasional Produk si

pada Departemen Pabrik di PT Agricon LTP Bogor. Metode yang dalam penelitian tersebut untuk mengana lisis kebutuhan pelatihan di PT Agricon LPT Bogor dengan menggunakan TNA–T. Rekomendasi mengenai pelatihan-pelatihan yang dibutuhkan oleh supervisor dan operasional produksi yang bersifat mengembangkan diri, mengembangkan jiwa kepemimpinan dan peningkatan kualitas kerja dengan metode TNA – T.

Perbedaan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya yaitu bahwa pada penelitian sebelumnya menganalisis pelaksanaan pelatihan, kondisi karyawan, dan penentuan kebutuhan pelatihan dengan menggunakan metode TNA- T dan PHA, dan rekomendasi diberikan kepada semua karyawan baik yang sudah mengikuti pelatihan maupun yang belum mengikuti pelatihan. Oleh karena itu, penelitian ini mencoba menganalisis pelaksanaan pelatihan, serta melihat kinerja karyawan dari evaluasi pelatihan yang sudah dilakukan. Melakukan analisis kemampuan kerja karyawan, dan menentukan kebutuhan pelatihan dengan menggunakan metode TNA – T, serta rekomendasi pela tihan yang sesuai kepada karyawan sinder dan mandor tanaman yang sudah mengikuti pelatihan sebelumnya.

BAB III

KERANGKA PEMIKIRAN

PT Perkebunan Nusantara VII sebagai perusahaan yang bergerak pada bidang agribisnis perkebunan dengan cakupan pemasaran ekspor dan merupakan salah satu perusahaan penghasil devisa negara. Tenaga kerja yang digunakan cukup besar, sehingga sumberdaya manusia merupakan aset yang penting untuk dipertahankan dan ditingkatkan kemampuan dan keterampilannya. Program pengembangan sumberdaya manusia berupa program pelatihan dengan tujuan menghasilkan sumberdaya dengan kemampuan yang sesuai dengan keinginkan perusahaan.

Saat ini karet merupakan salah satu komoditas yang memberikan kontribusi penyumbang laba perusahaan dan mempunyai peluang besar yang relatif baik. Perusahaan dituntut untuk meningkatkan produktivitas tanaman maupun etos kerja dan disiplin dari SDM untuk dapat meningkatkan dan mempertahankan laba dengan kinerja sehat AAA.

Program pengembangan sumberdaya manusia yang diselenggarakan divisi SDM umum, yaitu pelatihan IHT dan Field and Mill Day kepada sinder dan mandor tanaman, dimana perusahaan belum melakukan kajian secara khusus mengenai analisis kebutuhan pelatihan tersebut. Dengan demikian, mengetahui kemampuan kerja karyawan sinder dan mandor tanaman dirasa perlu dilakukan untuk mengetahui kinerja karyawan saat ini.

Pelatihan yang dilakukan PT Perkebunan Nusantara VII berupa pelatihan internal maupun eksternal. Sasaran pelatihan masih fokus pada karyawan tingkat

pimpinan sampai penyelia dengan materi pelatihan yang lebih bersifat umum. Namun, berdasarkan hasil wawancara kepada pihak SDM kantor pusat, sinder dan mandor tanaman yang telah mengikuti pelatihan pada tahun 2006 akan diberikan pelatihan lagi.

Berdasarkan hasil penjajakan, ternyata dalam melaksanakan program pelatihan sinder dan mandor yang akan mengikuti pelatihan ditunjuk langsung oleh atasan yaitu sinder kepala/kaur yang berada di unit usaha perkebunan. Alur pemikiran penelitian dapat dilihat pada Gambar 2.

Gambar 2. Kerangka Pemikiran PT Perkebunan Nusantara VII

Tujuan dan laba dengan kinerja sehat AAA

Karyawan sinder dan mandor tanaman

Belum ada analisis kebutuhan pelatihan khusus IHT dan Field and Mill Day

Analisis Kemampuan SDM

Kondisi SDM Harapan

(KKJ)

Analisis Kesenjangan KKJ dan KKP

Kebutuhan dan Bentuk Pelatihan Rekomendasi

Identifikasi Keragaan Pelatihan

Kondisi SDM Aktual

BAB IV

METODOLOGI PENELITIAN

4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian dilaksanakan di PT Perkebunan Nusantara VII Bandar Lampung pada Unit Usaha Telung Buyut dan Kadaton. Pemilihan Unit Usaha Telung Buyut secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan tempat tersebut dipilih perusahaan untuk dijadikan sampel lokasi pelatihan Field and Mill pada tahun 2006 dengan jumlah peserta sinder dan mandor tanaman terbanyak dibandingkan dengan unit usaha lainnya. Alasan Unit Usaha Kedaton sebagai lokasi penelitian karena Kedaton salah satu unit usaha di Lampung yang karyawannya juga mengikuti program pelatihan IHT dan Field and Mill Day.

Alasan yang lebih utama memilih kedua Unit Usaha Telung Buyut dan Kedaton adalah; pertama merupakan unit usaha PT Perkebunan Nusantara VII dengan kategori kelas A; kedua karena memiliki fasilitas yang lengkap mulai dari pembibitan, tanaman perkebunan, panen, pengolahan limbah, dan memiliki pabrik pengolahan karet sendiri; dan ketiga karena memiliki lahan yang luas dengan jumlah tenaga kerja yang relatif paling banyak di unit usaha PT Perkebunan Nusantara VII Bandara Lampung. Dengan demikian, adanya peluang besar untuk dapat menghasilkan laba ya ng lebih besar dibandingkan unit usaha lain yang ada di Lampung. Penelitian dilaksanakan pada tanggal 15 Maret 2007 sampai dengan tanggal 1 Mei 2007.

4.2 Jenis dan Sumber data

Data yang diperlukan terdiri dari dua macam yaitu: data primer yang diperole h dari wawancara dan kuisioner terhadap para sinder kepala tanaman, sinder Umum SDM, sinder tanaman dan mandor tanaman pada Unit Usaha Telung Buyut dan Kedaton. Sedangkan data sekunder diperoleh dari arsip data perusahaan dan bahan informasi tertulis dari pustaka perusahaan. Jenis dan sumber data yang akan diambil adalah bersifat kuantitatif dan kualitatif yang diolah.

4.3 Metode Pengumpulan Sampel

Pengumpulan data yang relevan dalam penelitian ini, dilakukan dengan cara wawancara yang dibantu dengan instrumen penelitian yaitu kuisioner yang diberikan kepada responden, pengamatan langsung serta studi kepustakaan yang ada di PT Perkebunan Nusantara VII. Penentuan jumlah sinder dan mandor tanaman dilakukan secara sensus. Khusus karyawan yang sudah mengikuti program pelatihan IHT dan Field and Mill Day di Unit Usaha Telung Buyut dan Kedaton PT Perkebunan Nusantara VII Bandar Lampung pada tahun 2006. Jumlah sampel yang akan diambil disajikan pada Tabel 5.

Berdasarkan data (Tabel 5) responden berjumlah 40 orang terdiri dari 25 orang responden pada Unit Usaha Telung Buyut, dan 15 orang responden pada Unit Usaha Kedaton. Untuk satu sinder kepala, satu sinder tanaman (Unit Usaha Telung Buyut) dan sinder tanaman (Unit Usaha Kedaton) hanya mengisi kuisioner KKJ. Untuk kuisioner KKP diisi oleh tujuh orang sinder tanaman, 16 orang

36

Tabel 5. Jumlah Sampel yang Diambil untuk Menentukan Kebutuhan Pelatihan

No Karyawan Tingkat Jumlah

1 Unit Usaha Telung Buyut - Sinder kepala tanaman - Sinder tanaman - Mandor tanaman

1 orang 8 orang 16 orang 2 Unit Usaha Kedaton

- Sinder tanaman - Mandor tanaman

3 orang 12 orang

Total 40 orang

4.4 Metode Analisis

4.4.1 Metode Evaluasi Pelatihan

Keragaan dilihat dari evaluasi yang sudah dilakukan oleh perusahaan selama ini dalam jangka waktu tahunan, enam bulanan, tiga bulanan, dan bulanan. Dengan demikian, dari evaluasi yang dilakukan oleh perusahaan nantinya dapat dilihat ada atau tidaknya perubahan kinerja. Dimana sinder dinilai oleh sinder kepala atau manajer langsung, dan mandor tanaman dinilai oleh sinder tanaman masing- masing. Penilaian dilakukan sebelum dan sesudah pelatihan dilakukan, dan juga dilihat dari produksi yang dihasilkan pada tahun 2006.

Keefektifan dari pelaksanaan pelatihan serta pengaruhnya terhadap kinerja sinder dan mandor tanaman dilakukan dengan menyebarkan kuisioner dan wawancara. Hal-hal yang ditanyakan adalah pendapat responden mengenai metode pelatihan, manfaat pelatihan, keikutsertaan karyawan dalam pelatihan, penentuan keikutsertaan karyawan dalam pelatihan, pemahaman sinder dan mandor tanaman mengenai fungsi dan tujuan pelatihan, serta sarana dan prasarana pelatihan. Hasil dari penyebaran kuisioner dipaparkan secara deskriptif.

4.4.2Metode Analisis Kemampuan Kerja Karyawan

Mengetahui kemampuan kerja karyawan dilakukan dengan penyebaran kuisioner dan wawancara langsung. Hal- hal yang ditanyakan adalah mengenai pemahaman sinder dan mandor tanaman dalam menjalankan tugas, pendapat karyawan mengenai tingkat kesulitan dalam menjalankan tugas, dan kondisi kemampuan kerja. Hasil penyebaran kuisioner dan wawancara dipaparkan secara diskriptif.

4.4.3Analisis Penentuan Kebutuhan Pelatihan

Analisis kebutuhan pelatihan ini penting karena dapat mengetahui dengan tepat kebutuhan pelatihan yang harus didapat oleh seseorang. Analisis dengan menggunakan TNA – T dilakukan dengan menilai perbedaan Kemampuan Kerja Pribadi dengan Kemampuan Kerja Jabatan. Sebelum menggunakan metode ini dapat dilakukan langkah- langkah penelahaan kebutuhan pelatihan berdasarkan Haris dalam Mulyadi (1992), yang terdiri atas;

1. Mengumpulkan bahan-bahan untuk menentukan lingkup kerja.

Bahan-bahan yang dikumpulkan untuk menentukan lingkup kerja ini diperoleh dari uraian pekerjaan sinder dan mandor tanaman perkebunan dan bahan-bahan dari beberapa referensi perusahaan.

2. Menyusun uraian tugas menjadi kemampuan dari sasaran yang

ditentukan.

Setelah lingkup kerja ditentukan, maka tahap selanjutnya adalah menguraikan pekerjaan karyawan tersebut menjadi beberapa subyek

38

perencanaan, pelaksanaan dan pengawasan, pengaturan, bidang administrasi (laporan manajemen), pengendalian biaya opersional, tugas insidentil dan tambahan, motivasi dan tingkat disiplin, kepemimpinan, dan komunikasi. Sedangkan jenis-jenis kemampuan yang dimiliki mandor yaitu : pelaksanaan dan penga wasan, pengaturan, bidang administrasi, tugas insidentil dan tambahan, motivasi dan tingkat disiplin, kepemimpinan, dan komunikasi. 3. Menyusun instrumen untuk mengukur kemampuan kerja

Instrumen yang dipergunakan untuk mengukur kemampuan kerja adalah kuisioner. Kuisioner ini terdiri atas dua jenis, yaitu kuisioner yang mengukur kemampuan kerja jabatan dan kuisioner yang mengukur kemampuan kerja pribadi.

4. Melaksanakan pengukuran peringkat kemampuan kerja

Pengukuran peringkat kemampuan kerja dibagi atas pengukuran kemampuan kerja jabatan sinder dan mandor tanaman, dilakukan dari kuisioner KKJ yang diisi oleh setiap sinder pimpinan/kaur sebagai atasan sinder, serta sinder tanaman sebagai atasan mandor tanaman. Penilaian KKJ diberikan oleh atasan sinder dan mandor tana man sesuai dengan tanggung jawab dan beban kerja yang diberikan perusahaan, yaitu berdasarkan luas kebun, jarak perkebunan, usia tanaman, tingkat keamanan, dan banyaknya jumlah karyawan yang dipimpin.

Berdasarkan hal tersebut, selanjutnya atasan yaitu sinder kepala dan sinder tanaman memberikan penilaian dengan peringkat rendah, sedang dan tinggi menggunakan skala dan indikator KKJ pada Lampiran 1. Penilaian dilakukan

Kuisioner Analisis Kemampuan Kerja Pribadi Tingkat Mandor Tanaman

Bagian 1. (Data responden) Mohon dituliskan langsung pada kolom yang

tesedia sesuai dengan kondisi yang sebenarnya

1. Nama :……….

2. Jenis kelamin : [ ] Pria [ ] Wanita 3. Usia :………...tahun

4. Pendidikan terakhir : [ ] SD atau sederajat [ ] Diplo ma/Sarjana Muda [ ] SMP atau sederajat [ ] Sarjana

[ ] SMA atau sederajat

5. Jabatan sekarang :………

Pada Devisi/ Departemen :……….. 6. Tugas dan wewenang anda : a……….

b………. c. ……… d. ……… e………. 7. Lama bekerja di Perusahaan ini :………. 8. Pernahkan anda sebelumnya bekerja di perusahaan lain ?...

9. Jika Anda menjawab ” ya” pada pertanyaan no. 8, berapa lama Anda belajar di perusahaan tersebut?...tahun

10. Jabatan terakhir Anda di perusahaan tersebut adalah...

Bagian II. Pertanyaan umum, Anda diharapkan untuk menjawab pada

kolom yang telah tersediakan atau memberi tanda silang pada

pilihan jawaban

1. Berapa kali anda telah mengikuti pelatihan IHT/Field and Mill Day selama ini? c. satu kali c. Tiga kali e. Lebih dari empat

d. dua kali d. Empat kali

2. Materi apa saja yang ada dapatkan dalam pelatihan? a. Wawasan dan pengetahuan (kognitif)

b. Keterampilan yang berhubungan dengan pekerjaan c. Sikap dan kepribadian (afektif)

d. Materi lain, sebutkan...

3. Bagaimanakah pendapat Anda tentang metode pelatihan yang diberikan? a. Sangat menunjang c. Kurang menunjang

a. Sangat menunjang c. Kurang menunjang b. Cukup menunjang d. Tidak menunjang

5. Apakah Anda memahami tentang fungsi dan tujuan pelatihan yang dilaksanakan oleh perusahaan?

a. Sangat mengerti c. Kurang mengerti b. Cukup mengerti d. Tidak mengerti

6. Bagaimana proses keikutsertaan Anda dalam mengikuti pelatihan tersebut? a. Penunjukan oleh atasan b. Sele ksi c. Pencalonan sendiri 7. Pernahkan Anda mengalami kesulitan dalam menjalankan tugas?

a. Tidak pernah c. Sering

b. Kadang – kadang d. Setiap kali ada tugas

8. Apakah Anda memahami benar-benar apa yang menjadi tugas anda sekarang? c. Sangat memahami c. Kurang memahami

d. Cukup memahami d. Tidak memahami

9. Menurut pendapat anda bagaimana kondisi kemampuan anda sekarang? a. Sangat perlu untuk ditingkatkan

b. Masih perlu ditingkatkan

c. Dala m bidang tertentu perlu ditingkatkan d. Tidak perlu ditingkatkan

Bagian III. Pertanyaan Seputar Pelatihan/SDM

1. Menurut Anda, bagaimana perhatian atasan (Manajer) terhadap pengembangan SDM pada perusahaan ini?

a. Sangat kurang b. Kurang c. Cukup d. Baik e. Sangat Baik

2. Bagaimana tanggapan Anda terhadap kemampuan suberdaya manusia bagian Quality Control saat ini?

a. Sangat kurang b. Kurang c. Cukup d Baik e. Sangat Baik 3. Bagaimana dengan sarana dan prasarana pelatihan perusahaan pada saat in i?

a. Sangat kurang b. Kurang c. Cukup d Baik e. Sangat Baik

4. Berdasarkan kondisi kemampuan Anda saat ini, bagaimana tanggapan Anda akan kebutuhan pelatihan bagaimana kemampuan kerja Anda di masa yang akan datang?

c.Tidak membutuhkan b. Kurang membutuhkan c. Tergantung keadaan d. Membutuhkan e. Sangat membutuhkan

4 Bagaimana penilaian Anda terhadap pentingnya program pelatihan untuk pengembangan SDM pada perusahaan?

a. Tidak Penting b. Kurang penting, karena tidak ada pengaru h c. Kurang penting, karena ada cara lain d. Sama saja pentingnya dengan cara lain

e. Sangat pengting, karena merupakan kunci pengembangan SDM

Bagian IV. Pertanyaan Seputar Pekerjaan

A. Pelaksanaan dan Pengawasaan

1. Saya selalu memeriksa dan mengawasi para pekerja dan Saya melaksanakannya sesuai dengan prosedur perusahaan tanpa adanya penyimpangan

a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1) 2. Selama ini Saya mengawasi mutu hasil sadapan dengan baik dan benar sesuai dengan

prosedur.perusahaan

a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1) 3. Selama ini Saya selalu membantu mandor besar dalam rangka penyusunan rencana target

produksi

a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1) 4. Saya bersama mandor lain bersama -sama melaksanakan koordinasi dan memelihara hubungan

yang harmonis untuk kelancaran tugas

a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1) 5. Selama mengatur serta mengawasi pekerja, para pekerja selalu mengikuti aturan yang sudah

Saya buat

a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

B. Pengaturan

1. Saya sering memberikan penjelasan dan pengarahan kepada pekerja mengenai kondisi kebun yang akan dilaksanakan pada hari ini

a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1) 2. Selama ini Saya tidak pernah lupa untuk mengabsensi para pekerja setiap pagi (jam 07:00)

a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1) 3. Dalam mengatur penempatan kerja pada areal yang ditetapkan selama ini, para pekerja

paham dan tidak melanggar aturan

a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1) 4. Selama ini Saya selalu memeriksa peralatan dan perlengkapan sebelum melaksanakan

pekerjaan kepada para pekerja sebelum pekerjaan dimulai

a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1) 5. Secara teratur atau sewaktu-waktu melalui pengawasan langsung maupun tidak langsung Saya

lakukan teguran, berikan penjelasan, petunjuk dan pengarahan bila terjadi penyimpangan a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

C. Bidang Administrasi (laporan manajemen)

1. Selama in i Saya selalu melaporkan hasil kerja Saya kepada mandor besar tanpa ada kesalahan a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1) 2. Dalam melaksanakan pekerjaan Saya selalu mencatat hasilnya untuk dilaporkan ke kantor

Afdeling

a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1) 3. Saya selalu melaporkan kondisi yang sebenarnya di Afdeling dengan benar seperti (pohon

mati dan pohon tumbang/pohon terserang hama dan penyakit/jumlah hari kerja karyawan) a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1) 4. Selama ini administrasi dan pelaporan dapat Saya laksanakan tepat pada waktu yang telah

ditetapkan

a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1) 5. Dalam menyelesaikan pekerjaan di Afdeling Saya sudah melaksanakannya sesuai dengan

target yang ditetapkan perusahaan

a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

D. Tugas Insidentil dan Tambahan

1. Saya sudah membina dan menciptakan hubungan baik dengan warga sekitar Afdeling dengan baik

a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1) 2. Selama ini Saya melaksanakan konseling bagi pekerja dan memberi saran-saran yang positif

kepada atasan untuk memperlancar aktifitas di Afdeling

a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1) 3. Menciptakan hubungan yang harmonis dengan seluruh keluarga bawahan di Afdeling melalui

kegiatan pengajian dan arisan keluarga sudah Saya lakukan dengan baik

a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1) 4. Selama ini Saya bersama-sama dengan pekerja di Afdeling melaksanakan pengamanan aset

Afdeling

a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1) 5. Saya selalu menyampaikan pengumumna dari Afdeling tentang hasil rapat ataupun tentang

sosialisasi peraturan perusahaan

a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

E. Motivasi dan Tingkat Disiplin

1. Prestasi kerja Saya selama ini , dihargai sebagai kontribusi besar oleh perusahaan

2. Saya merasa aman bekerja di perusahaan ini, karena karier dan masa depan Saya terjamin a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1) 3. Bekerja di perusahaan ini memberikan kebanggaan dan tantangan bagi Saya

a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1) 4. Saya tidak akan patuh pada perintah atasan bila itu menyimpang dari peraturan perusahaan

a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1) 5. Dalam bekerja Saya selalu terpaku mengikuti standar dan prosedur kerja

a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

F. Kepemimpinan

1. Kinerja dari para pekerja yang berada dibawah tanggungjawab Saya selama ini memuaskan a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1) 2. Motivasi kerja para pekerja Saya selama ini Saya pimpin termasuk tinggi

a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1) 3. Saya terbuka dan memperhatikan ide, saran, dan keluhan dari bawahan Saya

a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1) 4. Saya memberikan pujian kepada bawahan Saya yang bekerja dengan baik, dan memberikan

teguran kepada bawahan Saya yang bekerja tidak baik

a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1) 5. Selama memimpin Saya selalu tegas dan bertindak cepat kepada para pekerja bila terjadi

kesalahan dalam melaksanakan prosedur dari perusahaan

a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

I. Tingkat Komunikasi

1. Bawahan Saya paham dan mengerti keinginan dan persepsi Saya terhadap pekerjaan

a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1) 2. Atasan Saya dapat mengerti keinginan dan persepsi Saya terhadap pekerjaan

a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1) 3. Rekan mandor lain dapat mengerti keinginan dan persepsi Saya terhadap pekerjaan

a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1) 4. Saya tidak mengalami kesulitan melakukan komunikasi terhadap atasan

a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1) 5. Saya berhubungan dengan rekan mandor lainnya dalam pelaksanaan tugas dan pekerjaan Saya a. Sangat setuju (4) b. Setuju (3) c. Ragu-ragu (0) d. Kurang setuju (2) e. Tidak setuju (1)

Formulasi Analisis KKJ dan KKP

No

Subyek Analisis

Tingkat Kemampuan Yang Seharusnya Dimiliki

Rendah

Sedang

Tinggi

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1

Pelaksanaan dan Pengawasan

2

Pengaturan

3

Bidang Administarasi

(laporan manajemen)

4

Tugas Insidentil dan

Tambahan

5

Motivasi dan Tingkat

Disiplin

6

Kepemimpinan

7

Komunikasi

ANALISIS KEBUTUHAN KERJA JABATAN

KARYAWAN TINGKAT MANDOR TANAMAN