Metode Pengumpulan Data Sejarah Singkat Perusahaan

4.3. Metode Pengambilan Sampel

Untuk ukuran sasaran strategis kepuasan pelanggan dilakukan survei kepuasan pelanggan kepada konsumen PT APCO cabang Bogor. Pengambilan sampel responden dilakukan dengan menggunakan metode stratified random sampling yaitu pengambilan sample yang distratifikasi terlebih dahulu karena unsur populasi yang berkarakteristik heterogen. Jumlah sampel yang diambil dalam penelitian ini adalah 50, karena jumlah sampel tersebut telah syarat minimal jumlah pengambilan sampel yaitu 30 sample Nasution, 2003. Untuk ukuran sasaran strategis kepuasan dan motivasi karyawan dilakukan survei kepuasan dan motivasi karyawan PT APCO cabang Bogor. Jumlah kuesioner yang disebar adalah sebanyak 23 kuesioner sesuai dengan jumlah karyawan PT APCO.

4.4. Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data yang relevan digunakan dalam perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan untuk menunjang analisis penelitian adalah : 1. Wawancara : dilakukan dengan nara sumber dari pihak perusahaan, yaitu manajer senior PT APCO untuk memperoleh gambaran yang jelas mengenai informasi perusahaan yang dibutuhkan dalam penelitian, serta informasi mengenai penentuan target serta pembobotan sasaran strategis dan ukuran strategis untuk rancangan Balanced Scorecard. 2. Studi Kepustakaan : data dan informasi diperoleh dengan cara membaca, mempelajari, dan mengutip pendapat dari berbagai buku, skripsi, dan arsip- arsip laporan perusahaan. 3. Kuisioner : Kuisioner pertama diberikan pada manajer senior PT APCO yang dijadikan nara sumber. Pertanyaan yang diajukan sesuai dengan konsep Balanced Scorecard dan pengembangannya. Untuk survei kepuasan pelanggan, diberikan kepada 50 pelanggan PT APCO cabang Bogor. Untuk survei kepuasan dan motivasi karyawan, kuesioner diberikan kepada seluruh karyawan PT APCO cabang Bogor yaitu 23 kuesioner.

4.5. Metode Analisis dan Pengolahan Data

Analisis data adalah porses penyederhanaan data ke dalam bentuk yang lebih mudah dibaca dan diinterpretasikan. Sesuai dengan permasalahn dan tujuan yang telah ditetapkan dalam penelitian ini, data yang diperoleh yaitu: data primer dan sekunder serta informasi pendukung lainnya yang diolah secara manual dan dianalisa dengan menggunakan analisis: 1. Deskriptif Evaluatif Analisis deskriptif evaluatif merupakan suatu metode analisis yang digunakan dengan tujuan memperoleh deskripsi secara mendalam dan objektif serta mengevaluasi data-data dan informasi mengenai objek penelitian. Analisis ini digunakan untuk data-data kualitatif dari hasil wawancara dengan pihak manajemen dan informasi kualitatif lain yang relevan. Penggunaan analisis ini disebabkan oleh tidak semua data yang diperoleh bersifat kuantitatif. Selain itu, penggambaran secara deskriptif sangat bermanfaat untuk melihat lebih jelas tentang kondisi perusahaan. Hasil dari analisis data dan wawancara dengan para manajer senior akan disajikan dalam bentuk uraian, gambaran atau bagan berdasarkan konsep Balanced Scorecard. 2. Rasio Rasio digunakan untuk menilai baik atau buruk kinerja suatu perusahaan dan mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi jalannya perusahaan. Rasio yang digunakan dalam penelitian ini merupakan alat-alat ukur yang dipilih oleh pihak manajemen perusahaan untuk mencapai sasaran strategiknya dalam perspektif Balanced Scorecard seperti profit margin. 3. Alat analisis yang digunakan untuk survei kepuasan dan motivasi pekerja yaitu: a. Memberikan nilai pada masing-masing jawaban responden karyawan yaitu: a=3, b=2, dan c=1. b. Memindahkan data berupa data nilai dari kuesioner ke lembar tabulasi. c. Menentukan modus masing-masing variabel yang diteliti secara keseluruhan. d. Memindahkan data ke lembar kerja untuk siap diolah dan dianalisis. Alat analisis yang digunakan adalah berdasarkan nilai yang sering muncul dari data modus. Pemilihan Modus sebagai alat analisis karena memudahkan untuk memperoleh nilai yang akan digunakan sebagai indeks kepuasan dan motivasi karyawan. 4. Rumus untuk menghitung score Balanced Scorecard: a. Pencapaian target untuk lag indicator = target untuk lag indicator pada periode tertentu dibagi hasil yang telah dicapai pada periode tersebut. b. Score untuk lag indicator = pencapaian target lag indicator dikali bobot lag indicator. c. Score untuk setiap perspektif = penjumalahan score lag indicator yang terdapat pada perspektif tersebut. d. Pencapaian target pada setiap perspektif = score perspektif dibagi bobot perspektif. e. Score Balanced Scorecard = penjumlahan score seluruh perspektif Balanced Scorecard. Pengukuran kinerja merupakan bagian dari sistem pengendalian manajemen yang mencakup tindakan implikasi keputusan perencanaan maupun penilaian kinerja pegawai serta operasinya. Penilaian kinerja merupakan sarana bagi manajemen untuk mengetahui sejauh mana tujuan perusahaan telah tercapai, menilai prestasi bisnis, manajer, divisi, dan individu dalam perusahaan serta memprediksi harapan-harapan perusahaan dimasa mendatang. Dengan menelusuri serangkaian aktivitas penciptaan nilai tambah melalui serangkaian indikator sebab-akibat yang penting bagi perusahaan, para pengambil keputusan akan mendapat gambaran komprehensif mengenai kinerja beragam aktivitas perusahaan namun tetap dalam satu rangkaian strategi yang saling terkait satu sama lain.

4.5.1. Perspektif Keuangan

Dalam usaha mengaitkan tujuan keuangan dengan strategi unit bisnis, strategi di tiap tahapan siklus hidup produk berbeda, mengingat tujuan keuangan di tiap tahapan yang berbeda-beda. Menurut Kaplan dan Norton 2000, siklus hidup produk dibagi menjadi tiga tahapan yaitu: 1. Bertumbuh Growth 2. Bertahan Sustain 3. Menuai Harvest Dalam setiap tahapan terdapat tiga tema keuangan yang dapat mendorong penetapan strategi bisnis yaitu bauran dan pertumbuhan pendapatan, penghematan biayapeningkatan produktivitas dan pemanfaatan biaya. Ukuran pertumbuhan pendapatan yang biasanya digunakan adalah tingkat pertumbuhan penjualan dan besarnya pangsa pasar untuk wilayah, pasar dan pelanggan sasaran. Usaha peningkatan kinerja biaya produktivitas dapat diukur dengan peningkatan pendapatan, rasio profitabilitas dan tingkat pengembalian investasi, presentase penjualan, dan lain sebagainya. Dalam penelitian ini, tolok ukur yang digunakan dalam perspektif finansial adalah pertumbuhan profitabilitas dan pertumbuhan penjualan.

4.5.2. Perspektif Pelanggan

Perspektif pelanggan menjelaskan cara-cara bagaimana nilai akan diciptakan untuk pelanggan, bagaimana pelanggan menuntut nilai tersebut harus dipenuhi oleh perusahaan dan mengapa pelanggan mau membayarnya. Oleh karena itu, berbagai proses internal dan upaya pengembangan perusahaan harus diarahkan berdasarkan perspektif pelanggan. Pengukuran utama dilakukan pada pelanggan secara langsung, yaitu dengan survey kepuasan pelanggan. Tolok ukur yang merupakan akibat alamiah dari pilihan strategi harus memberi pandangan komprehensif dari perspektif pelanggan. Tolok ukur yang digunakan untuk perspektif pelanggan adalah kepuasan Pelanggan terhadap ProdukJasa. Mempelajari tentang berbagai kecenderungan perubahan sikap pelanggan di tahap awal merupakan suatu hal yang penting. Selanjutnya perusahaan harus bersiaga terhadap perubahan dan kecenderungan minor dan kemampuan merespon secara tepat sebelum terjadi kehilangan loyalitas pelanggan dan kemudian dapat membahayakan keadaan perusahaan.

4.5.3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Pada perspektif proses bisnis internal, dilakukan identifikasi terhadap berbagai proses internal penting yang harus dikuasai oleh perusahaan untuk mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham. Perusahaan biasanya mengembangkan tujuan dan ukuran-ukuran untuk perspektif ini setelah merumuskan tujuan dan ukuran untuk perspektif finansial dan pelanggan. Ukuran ini memungkinkan perusahaan untuk memfokuskan pengukuran proses bisnis internal kepada proses yang akan mendorong tercapainya tujuan yang ditetapkan untuk pelanggan dan pemegang saham. Proses ini memungkinkan perusahaan untuk memberikan proporsi nilai yang akan menarik perhatian dan mempertahankan pelanggan dalam segmen pasar sasaran, dan memenuhi harapan keuntungan finansial yang tinggi bagi para pemegang saham. Pada umumnya proses bisnis internal perusahaan ada tiga, yaitu : 1. Proses Inovasi 2. Operasi 3. Layanan purna jual yang masing-masing memiliki alat ukur sendiri-sendiri. Tolok ukur yang digunakan untuk perspektif proses bisnis internal adalah: 1. Kecepatan Layananpengurusan administrasi 2. Minimalisasi Masalah 3. Inovasi 4. Kecepatan Tanggapan

4.5.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif keempat pada BSC adalah mengembangkan tujuan dan ukuran yang mendorong pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan. Perspektif ini memfokuskan pengukuran terhadap tiga kategori utama, yaitu kapabilitas pekerja, kapabilitas sistem informasi, dan motivasi, pemberdayaan dan keselarasan. Secara umum ada tiga ukuran utama untuk pekerja, yaitu mengukur kepuasan pekerja, retensi pekerja, dan produktivitas pekerja, yang ketiganya saling terkait dan akan mempengaruhi hasil. Setelah memilih ukuran utama untuk kelompok pengukuran utama pekerja, perusahaan selanjutnya harus mengidentifikasi faktor pendorong khusus untuk situasi tertentu dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu : kompetensi staf, infrastruktur teknologi dan iklim untuk bertindak. Tolok ukur yang digunakan perusahaan untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah : a. Prestasi Karyawan b. Pelatihan dan Pengembangan Karyawan c. Perputaran Karyawan d. Tingkat Kepuasan dan Motivasi Karyawan V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

5.1. Sejarah Singkat Perusahaan

Terminix berdiri sejak tahun 1927 oleh E.L Bruce dengan mengembangkan metoda pengendalian rayap termite control. Pada tahun 1969, Terminix dibeli oleh Ned Cook dengan memperluas bisnis pelayanan ke industri pengendalian serangga pest contol. Tahun 1986 Terminix diakuisisi oleh Service Master Company, salah satu perusahaan jasa terbesar di Amerika Serikat. Sesuai dengan kebijakan Service Master untuk mengembangkan pangsa pasar, maka Service Master Co menawarkan lisensi waralaba franchise bagi perusahaan yang ingin mengembangkan bisnis pest control dengan brand name Terminix di luar Amerika Serikat. Saat ini Brand Name Terminix telah merambah pada lebih 38 Negara di seluruh dunia. Pada tanggal 27 Oktober 1995, PT Agricon membeli waralaba franchise Terminix untuk wilayah hukum Republik Indonesia. Berawal dari 2 dua cabang di Bogor Jakarta hingga tahun 2005 PT Agricon telah memiliki 13 tiga belas cabang di 12 dua belas kota di Indonesia dengan jumlah karyawan lebih dari 300 orang. PT Agricon merupakan salah satu perusahaan PMDN yang bergerak dalam bidang pestisida. PT Agricon berdiri sejak tahun 1969 dengan para pendiri Founding Member Bpk. Hj Mustafa Majidi, Bpk. Tatang Bengardi, Bpk Zainal Tandramihardja Alm, Bpk Budiono Alm dan Bpk Warman Sadhana Alm. Mengawali bisnis sebagai distributor dari ICI Agrochemical Plc UK dan meningkatkan kerjasama dengan membentuk perusahaan kerjasama joint venture PT.ICI Pestisida. Saat ini PT Agricon telah memisahkan diri dengan ICI Agrochemical Plc dan mendirikan pabrik formulasi pestisida di Wanaherang Jawa Barat, serta memiliki 6 kantor perwakilan yang tersebar di seluruh wilayah Indonesia. Dilain pihak untuk mengembangkan usaha, PT Agricon membentuk anak perusahaan antara lain; 1. PT. Agricon Putra Citra Optima APCO bergerak dalam bidang Pest control Pest control 2. PT. Agricon Sentra Agribisnis Indonesia ASABI bergerak dalam bidang pengembangan sistem cocok tanam dengan curah tetes berlokasi di Sentul- Jawa Barat. 3. PT. Asia Gala Kemindo bergerak dalam bidang pengembangan dan pembuatan Herbisida berlokasi di Bogor-Jawa Barat. Gambar 6. Diagram Anak Perusahaan PT Agricon Setelah mengalami pasang surut perekonomian, PT APCO melakukan perbaikan dan pengembangan sistem manajemen perusahaan. Pada tahun 2000 PT APCO melakukan ekspansi dan mencari peluang pasar pest control pada kota- kota besar di Indonesia dengan membuka cabang di kota Surabaya, Bandung, Denpasar, Lampung dan Medan. Berlanjut pada tahun 2001 dengan membuka cabang Jakarta Timur, tahun 2002 membuka cabang Makassar, tahun 2003 membuka cabang Tangerang dan Pekanbaru, tahun 2005 membuka cabang Semarang dan Timika. Pada tanggal 16 Desember 2002, PT APCO yang berawal dari satu divisi di PT Agricon diberi kepercayaan oleh manajemen PT Agricon untuk berkembang menjadi suatu badan hukum baru dan berkantor pusat di Jl. Siliwangi No.68, Bogor 16134, telp 0251 313070 fax 0251 353508 email terminixagricon.com . Saat ini PT APCO dipimpin oleh Bpk.Harlan B. Bengardi sebagai direktur dan merangkap sebagai General Manager PT APCO yang membawahi 4 empat departemen yang masing-masing dipimpin oleh seorang manager dan memiliki tugas dan tanggung jawab untuk membantu General Manager dalam mengatur dan mengawasi operasional PT APCO di seluruh Indonesia. Dalam usia yang relatif muda, eksistensi PT APCO dalam dunia pest control telah diakui dan mendapat kepercayaan dari perusahaan-perusahaan besar di Indonesia. Hingga saat ini PT APCO telah memiliki lebih dari 5000 customer yang tersebar di seluruh Indonesia, dengan karakteristik customer yang beragam dari hunian sampai dengan industri antara lain; Nestlé, Cargill, Indofood, Ceres, Simplot, Amanusa Bali Hotel, Total Finaelf Residential Housing, Dunkin Donuts, Anugerah Argon Medika AAM, Effem, dll.

5.2. Visi dan Misi Perusahaan