Tabel 18. Median Motivasi pada Responden Kategori Variabel
Skor nilai ∑ Median Keterangan
1 2
3 N
N N
Memiliki kemauan bekerja sama dalam
menyelesaikan pekerjaan 1
22 23
3 ya
Berusaha tetap setia bekerja di perusahan
2 21
23 3
Ya Kepuasan terhadap
pekerjaan 5
18 23
3 Ya
Motivasi 8
61 69
3 Sangat Baik
6.2.3. Penentuan Bobot
Pengukuran kinerja
dengan Balanced
Scorecard memungkinkan
pengukuran yang lebih komprehensif, artinya pengukuran yang dilakukan menjadi lebih luas, tidak hanya terbatas pada pengukuran keuangan saja, melainkan juga
pengukuran pada intangible asset seperti pelanggan, proses binis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan
Tingkat kepentingan perusahaan dinotasikan dengan memberikan bobot terhadap ke empat perpektif Balanced Scorecard dan tujuan-tujuan strategis
didalamnya harus ditentukan terlebih dahulu. Hal ini dimaksudkan agar pengukuran kinerja memberikan indikasi yang lebih terperinci dan terkait
langsung dengan kepentingan perusahaan. Semakin penting suatu perspektif dan ukuran hasil bagi perusahaan, maka semakin besar bobot yang diberikan. Total
bobot untuk keseluruhan hasil yaitu 100 persen. Proses pembobotan juga menggunakan peta strategis sebagai dasar acuan.
PT APCO yang telah beroperasi selama hampir 10 tahun berfokus pada bagaimana proses dan cara menjalankan perusahaan penyedia jasa pengendalian
hama pengganggu yang handal dan pelayanan yang utuh kepada konsumen karena faktor inilah yang mendorong pertumbuhan dan menghasilkan keuntungan. Oleh
karena itu, perusahaan lebih pada memfokuskan pada perspektif bisnis internal dan perspektif pelanggan dengan memberikan bobot untuk masing-masing
perspektif sebesar 30 persen. Hal ini juga dikarenakan pada masa bertumbuh, perusahaan membangun dan memperluas fasilitas perusahaan untuk meningkatkan
dan mengembangkan jangkauan pelayanan, membangun kemampuan operasi infrastruktur,
pengembangan sistem pelayanan baru serta memelihara dan mengembangkan hubungan yang erat dengan pelanggan. Share holder sebagai
sasaran strategis akhir yang ingin dicapai oleh perusahaan dan perekrutan serta pelatihan
karyawan sebagai
upaya pengembangan
infrastruktur untuk
meningkatkan kinerja perusahaan maka perusahaan memberikan bobot masing- masing 20 persen untuk perspektif keuangan dan perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan. Perusahaan menganggap di tingkat perpektif keuangan “pertumbuhan
penjualan” lebih penting dari sasaran strategis “pertumbuhan keuangan dengan pemberian bobot beturut-turut 12 persen dan 8 persen 60 persen dan 40 persen.
Hal ini didasarkan pada fokus objektif utama perusahaan yaitu mendorong peningkatan penjualan melalui pembedaan pada jenis pelayanan dan nilai tambah
yang diberikan, kemudian perusahaan baru berkosentrasi pada pertumbuhan profitabilitas yang secara tidak langsung akan dipengaruhi oleh keberhasilan
pertumbuhan penjualan sehingga diberi bobot lebih kecil. Perusahaan di dalam perspektif pelanggan sesuai dengan objektif utama
perusahaan yang berfokus pada menghidupkan “budaya konsumen” dan
menjadikan “budaya konsumen” sebagai salah satu alasan kuat bagi konsumen untuk kembali menggunakan jasa, maka peningkatan kepuasan dan kenyamanan
pelanggan mendapat perhatian utama dengan memberikan bobot 30 persen 100 persen.
Perspektif proses bisnis internal, sasaran strategis “peningkatan kecepatan pelayanan” dan “pengembangan pelayanan baru” dianggap lebih penting daripada
sasaran strategis “minimalisasi masalah” dan “menyediakan tanggapan yang cepat” dengan pemberian bobot masing-masing 9 persen, 9 persen, 6 persen dan 6
persen atau dengan persentase 30 persen, 30 persen, 20 persen dan 20 persen. Meningkatkan kecepatan layanan dan mengembangkan produk baru lebih menjadi
fokus perusahaan. Hal ini disesuaikan dengan objektif utama yang ingin dicapai perusahaan adalah peningkatan kecepatan pengembangan pelayanan perusahaan.
Perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan,
sasaran strategis
“meningkatkan kualitas dan probabilitas karyawan” dinilai lebih penting dari pada meningkatkan motivasi dan inisiatif karyawan dengan pemberian bobot masing-
masing 12 persen 60 persen dan 8 persen 40 persen. Hal ini dikarenakan perusahaan menganggap kekuatan utamanya adalah dukungan sumber daya yang
terlatih dan berkualitas tinggi. Setiap ukuran hasil di sasaran strategis “peningkatan motivasi dan inisiatif karyawan” disamaratakan karena tingkat
kepentingan sama bagi perusahaan.
Tabel 19. Penentuan Bobot pada Masing-masing Tujuan dan Ukuran Strategis PT Agricon Putra Citra Optima
Tujuan Strategi Ukuran Strategis
Hasil Utama Lag indicator
Keuangan 20 F1 pertumbuhan profitabilitas 40
F2 Pertumbuhan penjualan 60 - ROI 40
- Tingkat pertumbuhan penjualan 60
Pelanggan 30 C1 Meningkatkan kepuasan dan kenyamanan
pelanggan 100 - Tingkat kepuasan
pelanggan 100
Proses Bisnis Internal 30 I1 Meningkatkan kecepatan layanan 30
I2 Minimalisasi masalah 20 I3 Pengembangan produk baru 30
I4 Menyediakan tanggapan yang cepat 20 - Waktu Pemenuhan
Pesanan 30 - Tingkat penyelesaian
masalah 20 - Penjualan sistem
pelayanan baru 30 - Waktu penyelesaian
Klaim 20
Pembelajaran dan Pertumbuhan 20 P1 Meningkatkan kualitas dan kapabilitas
karyawan 60 P2 Meningkatkan motivasi dan inisiatif karyawan
40 - Prestasi karyawan 60
- Perputaran karyawan 20
- Indeks kepuasan dan motivasi karyawan
20
6.2.4. Penentuan Target dan Inisiatif
