Analisis kinerja pelayanan jasa pest control pada PT Agricon Putra Citra Optima aplikasi konsep balanced scorecard

Oleh :

SRI SUSLAINI KURNIATI A14104621

PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2009

Oleh :

SRI SUSLAINI KURNIATI A14104621

Skripsi

Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian

Pada

Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor

PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2009

SRI SUSLAINI K. Analisis Kinerja Pelayanan Jasa Pest Control Pada PT Agricon Putra Citra Optima Aplikasi Konsep Balanced Scorecard. Di bawah bimbinganD. IWAN RISWANDI.

PT Agricon Putra Citra Optima (APCO) merupakan salah satu perusahaan jasa pengendalian hama terbesar di Indonesia. Untuk menghadapi persaingan diantara perusahaan sejenis yang sangat ketat, perusahaan perlu membenahi beberapa aspek untuk dapat menjadi market leader, salah satunya adalah dengan cara pengukuran kinerja dengan pendekatan konsepBalanced Scorecard. Melalui pengukuran kinerja dengan pendekatan konsep Balanced Scorecard diharapkan perusahaan dapat mengoptimalkan sumberdaya yang ada, menghadapi persaingan yang semakin ketat, meningkatkan jumlah pelanggan, dan akhirnya dapat meningkatkan shareholder atau tingkat pengembalian saham perusahaan yang tinggi.

Penelitian ini bertujuan : (1) melakukan identifikasi untuk mengetahui sistem pengukuran kinerja yang digunakan PT APCO selama ini, (2) merumuskan dan menggambarkan peta strategi Balanced Scorecard yang sesuai dengan visi, misi, dan komitmen PT APCO, (3) menganalisis evaluasi kinerja PT APCO menggunakan pendekatan Balanced Scorecard, (4) merekomendasikan tindakan peningkatan kinerja PT APCO.

Konsep Balanced Scorecard yang memiliki empat perspektif, dianalisis dengan pendekatan yang berbeda-beda sesuai dengan kebutuhan informasi. Pada perspektif keuangan, dilakukan dengan melihat pertumbuhan profitabilitas dan pertumbuhan penjualan perusahaan. Perspektif pelanggan diukur melalui survey kepuasan pelanggan dan dibahas dalam bentuk deskriptif. Perspektif proses bisnis internal menggunakan analisis deskripktif evaluatif. Metode ini bertujuan untuk memperoleh deskripsi secara mendalam dan objektif pada objek penelitian. Metode ini juga digunakan untuk menganalisis lingkungan industri perusahaan. Sedangkan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan diukur melalui survey kepuasan karyawan dan hasilnya dianalisis menggunakan nilai yang paling sering muncul (modus). Sasaran strategis akhir yang ingin dicapai perusahaan peta Balanced Scorecard PT Agricon Putra Citra Optima adalah pertumbuhan profitabilitas melalui pertumbuhan penjualan.

Lag Indicatoryang dipilih adalah ROI dan tingkat pertumbuhan penjualan untuk perspektif keuangan; tingkat kepuasan pelanggan untuk perspektif pelanggan; kecepatan dan waktu teknis pelaksanaan, tingkat penyelesaian masalah, penjualan pelayanan baru dan waktu penyelesaian klaim untuk perspektif proses bisnis internal; prestasi karyawan, perputaran karyawan dan indeks kepuasan dan motivasi karyawan untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Sedangkan Lead Indicator yang digunakan adalah marjin laba bersih dan total asset turnover untuk perspektif keuangan; survei kepuasan pelanggan untuk perspektif pelanggan; kerjasama dengan pihak ketiga dan inovasi produk baru untuk perspektif bisnis internal; jumlah karyawan yang mengikuti

perspektif balaced scorecard memuaskan. Hal ini terlihat dari skor akhir pencapaian target sebesar 94,25 persen. Kinerja perusahaan yang baik ini tidak lepas dari pengaruh Terminix sebagai franchisor yang memberikan pedoman kebijakan. Pencapaian target pada perspektif keuangan, proses bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan masing-masing adalah 89,5 persen, 91,67 persen dan 90,36 persen. Angka ini menunjukkan perusahaan memiliki kinerja yang sangat baik karena di tiga perspektif tersebut karena telah melewati target. Namun untuk perspektif pelanggan hasil yang diperoleh belum mencapai target yang diharapkan yaitu 94 persen. Hal ini disebabkan oleh beberapa hal seperti kurang tidaktepatnya penjadwalan, pasca pelayanan seperti hasil akhir dari pelayanan.

PT APCO direkomendasikan untuk menggunakan konsep Balanced Scorecard sebagai sistem pengukuran kinerja perusahaan. Balanced Scorecard selain tetap mempertahankan ukuran finansial sebagai suatu ringkasan penting kinerja perusahaan, ukuran pada perspektif-perspektif yang lain juga merupakan ukuran kinerja perusahaan yang penting untuk diperhatikan. Pada perspektif pelanggan dengan tujuan strategis perusahaan meningkatkan kepuasan pelanggan, perusahaan perlu lebih detail untuk melihat ulang teknis pelayanan kepada pelanggan untuk dilakukan perbaikan dan pengembangan.

DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL “ANALISIS KINERJA PELAYANAN JASA PEST CONTROL PADA PT AGRICON PUTRA CITRA OPTIMA APLIKASI KONSEP BALANCED SCORECARD” BENAR-BENAR MERUPAKAN HASIL KARYA SENDIRI YANG BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI KARYA ILMIAH PADA SUATU PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA MANAPUN UNTUK MEMPEROLEH GELAR AKADEMIK TERTENTU. SAYA JUGA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR-BENAR HASIL KARYA SENDIRI DAN TIDAK MENGANDUNG BAHAN-BAHAN YANG PERNAH DITULIS ATAU DITERBITKAN OLEH PIHAK LAIN KECUALI RUJUKAN YANG DINYATAKAN DALAM NASKAH

Bogor, Desember 2009

Sri Suslaini Kurniati A14104621

Penulis dilahirkan di Bogor pada tanggal 10 Februari 1983 dari Ayah Sandirman dan Ibu Sri Nursiati. Penulis merupakan anak keempat dari empat bersaudara.

Tahun 2000 penulis lulus dari SMU Plus YPHB Bogor dan pada tahun 2004 lulus dari Program Diploma III Higiene Makanan, Fakultas Kedokteran Hewan, Institut Pertanian Bogor. Pada tahun 2004 penulis melanjutkan studi S1 di Program Ekstensi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor.

Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT atas segala rahmat dan kasih sayangNya, sehingga penulis dapat menyelesaikan penelitian dengan judul “Analisis Kinerja Pelayanan JasaPest Control Pada PT Agricon Putra Citra Optima Aplikasi KonsepBalanced Scorecard”.

Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis kinerja perusahaan PT Agricon Putra Citra Optima yang dipengaruhi oleh lingkungan internal dan eksternalnya. Hasil penelitian ini diharapkan berguna bagi perusahaan, penulis dan seluruh pihak yang berkepentingan.

Penulis menyadari bahwa penulisan skripsi ini masih jauh dari sempurna sehingga saran dan kritik sangat diperlukan untuk perbaikan skripsi ini. Penulis berharap penelitian yang dilakukan dapat diterima dan bermanfaat bagi seluruh pihak yang berkepentingan.

Bogor, Desember 2009

Sri Suslaini Kurniati A14104621

Dalam penulisan skripsi ini, penulis telah mendapatkan sumbangan pikiran, bimbingan, dukungan, dorongan dan doa dari berbagai pihak. Oleh sebab itu, penulis mengucapkan terima kasih dan penghargaan kepada :

1. Kedua orang tua, kakak-kakak tercinta dan Taufan Setia Nusantara yang senantiasa memberikan kasih sayang, doa dan dukungan baik moril maupun materil serta bantuan teknis maupun non teknis tanpa henti-henti pada penulis.

2. Bapak Dr. D. Iwan Riswandi, Msi selaku dosen pembimbing yang telah meluangkan waktu, menuntun, mengarahkan dan membimbing penulis dengan penuh kesabaran.

3. Ibu Febriantina Dewi, SE, MM, M.Sc selaku dosen evaluator kolokium yang telah memberikan koreksi, masukan dan saran bagi penulis.

4. Hudori yang telah bersedia menjadi pembahas dalam seminar.

5. Segenap manajemen PT Agricon Putra Citra Optima (APCO) yang telah meluangkan waktu untuk memberikan informasi bagi kepentingan penulisan skripsi ini.

6. Pihak-pihak lainnya yang tidak bisa disebutkan satu persatu, namun sangat membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.

Halaman

DAFTAR ISI... x

DAFTAR TABEL... xii

DAFTAR GAMBAR ... xiii

DAFTAR LAMPIRAN... xiv

I. PENDAHULUAN ... 1

1.1. Latar Belakang... 1

1.2. Perumusan Masalah ... 5

1.3. Tujuan Penelitian ... 7

1.4. Kegunaan Penelitian ... 7

1.5. Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian... 8

II. TINJAUAN PUSTAKA... 9

2.1. Konsep Pengukuran Kinerja... 9

2.2. Konsep Manajemen Strategis ... 10

2.2.1. Strategi ... 10

2.2.2. Manajemen Strategis ... 11

2.3. KonsepBalanced Scorecard... 12

2.4. Hasil Penelitian Terdahulu ... 22

III. KERANGKA PEMIKIRAN ... 25

IV. METODE PENELITIAN ... 29

4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 29

4.2. Jenis dan Sumber Data ... 29

4.3. Metode Pengambilan Sample ... 30

4.4. Metode Pengumpulan Data... 30

4.5. Metode Analisis dan Pengolahan Data ... 31

4.5.1. Perspektif Keuangan ... 34

4.5.2. Perspektif Pelanggan... 34

4.5.3. Perspektif Proses Bisnis Internal ... 35

4.5.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan... 36

V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN... 38

5.1. Sejarah Singkat Perusahaan... 38

5.2. Visi dan Misi Perusahaan ... 40

5.3. Struktur dan Fungsi Organisasi ... 41

VI HASIL DAN PEMBAHASAN ... 45

6.1. Identifikasi Sistem Pengukuran Kinerja PT Agricon Putra Citra Optima Saat Ini... 45

6.2. Peta StrategiBalanced Scorecard... 49

6.2.1. Hubungan Sebab Akibat pada Tujuan Strategi ... 52

6.2.3. Penentuan Bobot... 82

6.2.4. Penentuan Target dan Inisiatif... 85

6.3. Hasil Capaian Kinerja PT Agricon Putra Citra Optima... 93

6.3.1. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Keuangan... 94

6.3.2. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Pelanggan ... 95

6.3.3. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Bisnis Internal ... 95

6.3.4. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Pertumnuhan dan Pembelajaran ... 97

6.4. Evaluasi Kinerja PT Agricon Putra Citra Optima dengan Konsep Balanced Scorecard... 99

6.5. Rekomendasi Kegiatan Peningkatan Kinerja PT. Agricon Putra Citra Optima... 103

VII. KESIMPULAN DAN SARAN ... 106

7.1. Kesimpulan... 106

7.2. Saran ... 107

VIII. DAFTAR PUSTAKA ... 109

DAFTAR TABEL

Nomor Halaman

1. Pengukuran Strategis dari tema Finansial ... 14

2. Hasil Penelitian Terdahulu... 24

3. Alamat Cabang PT Agricon Putra Citra Optima... 44

4. Karakteristik Umum Responden PT Agricon Putra Citra Optima (APCO) Tahun 2008 ... 64

5. Tingkat Kepuasan Responden Terhadap Kualitas Jasa pada Responden ... 67

6. Tingkat Perputaran Karyawan PT Agricon Putra Citra Optima pada tahun 2008 ... 71

7. Komposisi Usia Responden ... 73

8. Komposisi Jenis Kelamin Responden... 73

9. Tingkat Pendidikan Responden... 74

10. Pengalaman Kerja Responden di PT Agricon Putra Citra Optima . 74 11. Modus Inisiatif Individual Responden ... 75

12. Modus Toleransi terhadap Resiko pada Responden ... 76

13. Modus Pengarahan pada Responden... 77

14. Modus Integrasi pada Responden ... 78

15. Modus pengawasan pada Rersponden ... 79

16. Modus Identitas pada Responden... 79

17. Modus Sistem Penghargaan pada Responden... 81

18. Modus Motivasi pada Responden ... 82

19. Penentuan Bobot pada Masing-masing Tujuan dan Ukuran Strategis PT Agricon Putra Citra Optima... 85

20. RancanganBalanced ScorecardPT Agricon Putra Citra Optima .. 90

21. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Keuangan... 94

22. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Pelanggan ... 95

23. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal ... 97

24. Modus Keputusan dan Motivasi Responden... 98

25. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan 98 26. Pengukuran Kinerja denganBalanced Scorecard... 101

DAFTAR GAMBAR

Nomor Halaman

1. Model Proses Manajemen Strategi ... 12

2. Pengukuran Inti perspektif pelanggan ... 16

3. Perspektif Bisnis Internal ... 19

4. Kerangka Kerja Ukuran Pembelajaran dan Pertumbuhan... 22

5. Kerangka Pemikiran Operasional PT Agricon Putra Citra Optima. 28 6. Diagram Anak Perusahaan PT Agricon Putra Citra Optima ... 39

7. Struktur Organisasi PT Agricon Putra Citra Optima... 41

8. Struktur Organisasi Cabang PT Agricon Putra Citra Optima ... 42

9. Skema Pengukuran Kinerja PT Agricon Putra Citra Optima... 46

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor Halaman

1. Neraca Keuangan PT Agricon Putra Citra Optima Tahun 2007-2008 .. 112 2. Neraca Keuangan PT Agricon Putra Citra Optima Tahun 2007-2008

(Lanjutan)... 113 3. Laporan Rugi Laba PT Agricon Putra Citra Optima Tahun 2007-2008 114 4. Pertanyaan-Pertanyaan Wawancara Kepada Pihak Manajemen

Perusahaan... 115 5. Kuesioner yang Diberikan Kepada Pihak Pelanggan... 116 6. Kuesioner yang Diberikan Kepada Karyawan PT Agricon Putra

Citra Optima... 118 7. Contoh Form Laporan Inspeksi dan Pengendalian PT Agricon Putra

1.1. Latar Belakang

Hama sebagai salah satu organisme pengganggu saat ini tidak hanya menjadi masalah pada sektor pertanian, melainkan telah merambah kepada berbagai sektor lain diantaranya sektor pemukiman, industri pengolahan makanan/minuman dan sektor komersial. Persoalan hama juga masih menjadi masalah yang penting dalam hubungannya dengan kualitas ekspor impor komoditi hasil pertanian.

Permasalahan hama dalam kehidupan manusia dan semakin meningkatnya kesadaran masyarakat akan pentingnya kesehatan lingkungan, serta pentingnya pest control yang merupakan salah satu cara menjaga kesehatan lingkungan dan sanitasi, mendorong semakin berkembangnya industri pest control di Indonesia. Industri-industri yang bergerak di bidang pest control sudah cukup banyak, bahkan mencapai ratusan mulai dari skala kecil hingga skala besar. Industri tersebut telah dapat ditemui diberbagai kota besar di Indonesia yang wilayah kerjanya meliputi hampir seluruh kota-kota wilayah nusantara. Pasar bisnis pest control di Indonesia masih sangat besar, mengingat pasarnya mencakup segmen industri pengolahan, perhotelan, restoran, perumahan, apartemen, pertokoan, perkantoran dan pergudangan. Pada awal tahun 90-an semakin banyak pembangunan perumahan-perumahan baru yang membutuhkan jasa pest control. Namun, tingkat kesadaran masyarakat di Indonesia untuk menggunakan jasa ini masih relatif rendah, kecuali di kelompok menengah-atas. Meski belum ada data pasti, diprediksi baru sekitar 10% dari pasar potensial, yang memperhatikan pentingnyapest control(Darandono, 2004).

Perusahaan-perusahaan jasa pest control saat ini dihadapkan pada situasi dimana masyarakat masih belum menilai jasapest controlsebagai kebutuhan yang mendesak, selain itu pengetahuan tentang produk pest control dan manfaatnya masih tersegmentasi pada masyarakat kelas atas. Dilihat dari populasi masyarakat Bogor potensi pasar masih besar namun belum banyak masyarakat yang menyadari pentingnya penggunaan jasa pest control. Hal ini menyebabkan perusahaan-perusahaan jasa pest control memerlukan kerja keras untuk mempertahankan pelanggan yang sudah ada dan mencari pelanggan baru. Keadaan ini memaksa manajemen untuk berupaya menyiapkan, menyempurnakan ataupun mencari strategi-strategi baru yang menjadikan perusahaan mampu bertahan dan berkembang dalam persaingan. Oleh karena itu perusahaan dalam hal ini manajemen harus mengkaji ulang prinsip-prinsip yang selama ini digunakan agar dapat bertahan dan bertumbuh dalam persaingan yang semakin ketat untuk dapat menghasilkan produk dan jasa bagi masyarakat.

Tantangan-tantangan yang dihadapi perusahaan jasa pest control tidak hanya berasal dari dalam perusahaan seperti tantangan sumberdaya manusia, terbatasnya modal dan menurunnya produktivitas tapi juga tantangan yang berasal dari luar yang tidak dapat dikontrol oleh perusahaan. Perubahan lingkungan eksternal akan memberi peluang sekaligus tantangan yang baru bagi perusahaan. Era keterbukaan pasar dan keadaan yang tidak menguntungkan dengan adanya bermacam krisis, membuat perusahaan-perusahaan di Indonesia terpaksa harus mengkaji kemampunanya untuk dapat memberikan nilai tambah (Added value) bagi stakeholder-nya. Perusahaan harus dapat mengembangkan kompetensi dasarnya agar mampu bertahan dan tetap dapat mengembangkan pertumbuhan

perusahaannya. Menjadi unik dan memberikan nilai tambah yang sesuai bagi konsumen adalah ”tujuan” baru dalam pengembangan strategi perusahaan. Perusahaan harus melakukan evaluasi terhadap strategi yang dilaksanakan saat ini dan melakukan tindakan mendasar dalam memformulasikan strategi yang tepat untuk diimplementasikan dimasa yang akan datang. Kendala terbesar dari ketidak berhasilan suatu strategi umumnya adalah identifikasi lingkungan yang tidak tepat dan kegagalan implementasi dari strategi itu sendiri. Bila kesalahan identifikasi lingkungan terjadi, hal ini lebih mudah diketahui dan diperbaiki dengan melakukan identifikasi internal dan eksternal perusahaan, baik dilakukan oleh pihak manajemen perusahaan atau dilakukan dengan cara outsourching menggunakan jasa konsultan eksternal. Permasalahan akan lebih kompleks bila yang terjadi adalah kegagalan implementasi strategi, artinya konsep strategi telah tepat namun tidak mampu diterapkan dalam tindakan nyata. Kegagalan tersebut dapat disebabkan karena kurang dipahaminya strategi, kurangnya komunikasi internal, kelemahan eksekutif puncak, dan faktor-faktor lainnya. Namun, kesalahan yang paling umum dilakukan perusahaan adalah tidak melakukan manajemen dan pengendalian strategi yang tepat (Rinaldi, 2005).

Evaluasi strategi perusahaan secara terus-menerus akan berdampak pada peningkatan kinerja perusahaan. Salah satu tahapan dalam mengevaluasi strategi yang digunakan perusahaan adalah melakukan pengukuran terhadap kinerja yang dihasilkan pada suatu periode terhadap target yang ingin dicapai perusahaan pada periode yang bersangkutan. Alat dalam melakukan pengukuran kinerja yang tidak tepat akan berakibat bias terhadap capaian kinerja dan fokus dari keberlangsungan operasi perusahaan berakibat pada tidak tercapainya visi dan misi perusahaan.

Banyak manajemen perusahaan tidak menyadari pentingnya suatu sistem manajemen sebagai suatu alat atau bagian di dalam pengukuran kinerja perusahaan, baik itu kinerja keuangan maupun non-keuangan (Mulyadi, 2001).

Perusahaan memerlukan perubahan sistem manajemen yang dapat mengikuti perkembangan teknologi informasi dan telekomunikasi dengan mengupayakan perbaikan sistem manajemen berbasis kinerja secara komprehensif. Sistem kinerja ini berguna untuk seluruh elemen perusahaan dengan tujuan menyelaraskan visi dan misi kedalam suatu program yang jelas sehingga dapat dilakukan secara efektif. Suatu sistem kinerja harus dapat diukur untuk mengetahui sejauh mana keberhasilan yang telah dicapai oleh perusahaan dipandang dari berbagai perspektif.

PT Agricon Putra Citra Optima (APCO) merupakan salah satu perusahaan jasa pest control terbesar di Indonesia. Untuk menghadapi persaingan diantara perusahaan sejenis, perusahaan perlu membenahi kinerja agar perusahaan lebih unggul diantara perusahaan sejenis tersebut dan memiliki posisi sebagai market leader. Salah satu pengukuran kinerja pada sistem manajemen berbasis kinerja adalah dengan pendekatan Balanced Scorecard. Pengukuran kinerja ini merupakan hal yang sangat penting dalam pengelolaan usaha untuk mencapai keberhasilan. Sistem pengukuran kinerja yang efektif dapat mendorong seluruh karyawan untuk mencapai target yang telah ditetapkan. Tanpa pengukuran yang efektif, perusahaan tidak dapat mengevaluasi seberapa baik kinerja perusahaan dan merekomendasikan tindakan korektif yang bersifat visioner. Balanced Scorecard merupakan usulan sistem pengembangan manajemen modern ”baru”

yang tidak mengukur kinerja perusahaan melalui aspek keuangan saja tetapi juga mengukur dari aspek non keuangan. Pengukuran tersebut dilihat dari :

1. Perspektif Finansial yaitu mengukur dalam ukuran ekonomis hasil dari tindakan yang telah dilakukan.

2. Perspektif Pelanggan yaitu mengukur performance usaha menurut segmen pelanggan yang ditargetkan.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal yaitu identifikasi proses internal kritikal yang dikontrol oleh perusahaan.

4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran yaitu identifikasi infrastrutur yang dibangun oleh perusahaan untuk menciptakan peningkatan dan pertumbuhan jangka panjang.

1.2. Perumusan Masalah

PT APCO merupakan perusahaan yang memiliki produk jasa yang sangat dipengaruhi oleh kepuasan konsumen. Masih adanya komplain dari pelanggan PT APCO mengenai pelayanan yang kurang memuaskan perlu menjadi perhatian perusahaan. Pelayanan terhadap keluhan pelanggan telah dilakukan oleh PT APCO, namun perusahaan masih belum melakukan pencatatan data komplain sesuai dengan SOP (Standart Operational Procedure) sehingga sulit untuk diidentifikasikannya presentasi jumlah komplain setiap tahunnya. Hal ini disebabkan oleh masalah dari individu karyawannya yang kurang disiplin terhadap SOP perusahaan. Sarana dan prasarana yang masih kurang juga menyebabkan adanya sedikit hambatan dalam pelaksanaan teknis pelayanan jasa. PT APCO selama ini menggunakan anggaran tahunan yang berfokus pada

pengukuran finansial untuk mengevaluasi kinerjanya, padahal ukuran finansial saja tidak cukup untuk menuntun dan mengevaluasi perjalanan perusahaan melalui lingkungan yang kompetitif karena ketidakmampuannya dalam menangkap nilai yang baik atau nilai yang kurang baik selama kegiatan operasional berlangsung. Ukuran ini hanya menceritakan sebagai tindakan masa lalu dan kurang memberikan pedoman yang memadai bagi upaya penciptaan nilai finansial masa depan yang dilaksanakan saat ini dan kemudian. Perusahaan perlu melakukan pengukuran non finansial. Melalui pengukuran kinerja dengan pendekatan Balanced Scorecard diharapkan perusahaan dapat mengoptimalkan sumberdaya yang ada, menghadapi persaingan yang semakin ketat, meningkatkan jumlah pelanggan, dan akhirnya dapat meningkatkan pertumbuhan profitabilitas danshareholder.

Berdasarkan uraian diatas, maka diperoleh perumusan masalah sebagai berikut : 1. Bagaimana pengukuran kinerja yang digunakan PT APCO selama ini?

2. Bagaimana peta strategiBalanced Scorecardyang sesuai dengan visi,misi dan komitmen PT APCO?

3. Bagaimana evaluasi kinerja PT APCO yang sesuai dengan konsep Balanced Scorecard?

4. Upaya apa yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kinerja PT APCO melalui konsepBalanced Scorecard?

1.3. Tujuan Penelitian

Adapun tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah:

1. Mengidentifikasi sistem pengukuran kinerja yang digunakan PT APCO selama ini.

2. Merumuskan peta strategi Balanced Scorecard yang sesuai dengan visi, misi, dan komitmen PT APCO.

3. Menganalisis evaluasi kinerja PT APCO menggunakan pendekatan Balanced Scorecard.

4. Merekomendasikan tindakan peningkatan kinerja PT APCO.

1.4. Kegunaan Penelitian

1. Memberikan masukan yang bermanfaat sebagai pertimbangan evaluasi manajemen strategis yang diterapkan PT APCO saat ini.

2. Melatih kemampuan penulis dalam menganalisa masalah berdasarkan fakta dan data yang tersedia yang disesuaikan dengan pengetahuan yang diperoleh selama kuliah.

3. Sebagai bahan masukan dan informasi bagi penelitian lebih lanjut serta untuk menambah pengetahuan.

1.5. Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian

Penelitian ini di fokuskan pada bagaimana perusahaan melakukan penilaian kinerja perusahaan, dengan mengimplementasikan Balanced scorecard sebagai bentuk tolok ukur kinerja perusahaan, bagaimana kinerja manajemen perusahaan, dan tahap rekomendasi alternatif strategi yang tepat bagi keberlangsungan perusahaan jangka panjang. Sedangkan tahap pengambilan keputusan strategi merupakan wewenang penuh perusahaan.

Penelitian yang dilakukan di PT APCO dibatasi hanya pada wilayah Bogor. BSC dirancang sesuai dengan yang dijabarkan dari visi, misi, dan strategi yang telah dibuat oleh PT APCO.

2.1. Konsep Pengukuran Kinerja

Tanda-tanda yang vital bagi perkembangan kemajuan perusahaan terdapat dalam pengukuran kinerja. Tanda-tanda vital tersebut menunjukkan pada individu mengenai apa dan bagaimana individu tersebut telah mengerjakan bagiannya sebagai satu kesatuan. Tanda-tanda tersebut juga mengkomunikasikan atau menyampaikan apa yang penting bagi perusahaan, yaitu strategi dari top manajemen ke tingkat bawahnya, hasil proses dari tingkat yang lebih rendah keatas serta kontrol dan perbaikan proses (Tunggal, 2000).

Pengukuran kinerja adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi dan pegawainya berdasarkan sasaran standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya (Mulyadi, 2001). Susilo (2002) menyebutkan pengukuran kinerja adalah suatu proses mengkuantifikasikan secara akurat dan meningkatkan efisiensi dan efektifitas suatu kegiatan yang telah terealisasi dan membandingkannya dengan tingkat prestasi yang direncanakan.

Menurut Yuwono et al. (2003), pengukuran kinerja adalah tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas di dalam rantai nilai yang ada pada organisasi. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan hal-hal yang memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas rencana dan pengendalian.

2.2. Konsep Manajemen Strategi 2.2.1. Strategi

Mulyadi (2001) mendefinisikan strategi sebagai pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi melalui misi. Untuk mewujudkan visi, misi, dan tujuan perusahaan, strategi diterjemahkan dalam bentuk sasaran-sasaran masa depan yang dituju oleh perusahaan. Selanjutnya untuk mewujudkan sasaran strategik disusun suatu program tindakan yang akan dilaksanakan, yang disebut dengan inisiatif.

Gaspersz (2003) mengemukakan strategi sebagai suatu pernyataan tentang apa yang harus dilakukan oleh organisasi untuk bertindak dari satu titik referensi ke titik referensi yang lain. Strategi merupakan suatu tindakan terintegrasi yang konsisten dengan visi jangka panjang organisasi yang memberikan nilai kepada pelanggan dengan suatu struktur biaya yang memungkinkan pencapaian keunggulan hasil yang berkelanjutan. Strategi biasanya dikembangkan pada tingkat atas organisasi tetapi dilaksanakan oleh tingkat bawah organisasi.

Strategi adalah sarana yang digunakan untuk mencapai tujuan dan merupakan rencana yang disatukan, menyeluruh dan terpadu yang mengaitkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan strategi yang tepat oleh perusahaan. Strategi mencerminkan kesadaran perusahaan mengenai bagaimana, kapan dan dimana ia harus bersaing; melawan siapa; dan untuk maksud apa (Pierce dan Robinson, 1997).

2.2.2. Manajemen Strategi

Manajemen strategi didefinisikan sebagai suatu proses yang digunakan oleh manajer dan karyawan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi dalam penyediaan customer value terbaik untuk mewujudkan visi organisasi (Mulyadi, 2001).

Menurut David (2002), manajemen strategi adalah seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai obyektifnya. Seperti yang tersirat dalam obyektifnya, fokus manajemen strategi terletak pada memadukan manajemen, pemasaran, keuangan dan akunting, produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi.

Proses manajemen strategi terdiri dari tiga tahap : perumusan strategi, implementasi, dan evaluasi strategi. Perumusan strategi termasuk mengembangkan misi bisnis, mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan objektif jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan. Implementasi strategi menurut perusahaan untuk menetapkan objektif tahunan, dilengkapi dengan kebijakan, motivasi karyawan dan mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan. Evaluasi strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategi. Tahap ini untuk mengetahui apakah suatu strategi berfungsi dengan baik atau tidak. Tiga macam aktivitas untuk mengevaluasi strategi adalah : 1. Meninjau

faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi yang sekarang; 2. Mengukur prestasi; dan 3. Mengambil tindakan korektif.

Gambar 1. Model Proses Manajemen Strategi Sumber : David, 2002

2.3. KonsepBalanced Scorecard

Balanced Scorecard (BSC) pada tahap awal penerapannya, merupakan kartu skor yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja eksekutif. Melalui kartu skor, kinerja yang hendak diwujudkan oleh eksekutif di masa depan dibandingkan dengan hasil evaluasi kinerja sesungguhnya. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja eksekutif diukur secara berimbang dari dua perspektif: keuangan dan nonkeuangan; jangka pendek dan jangka panjang; serta intern dan ekstern.

Balanced Scorecard digunakan untuk mendongkrak kemampuan organisasi dalam melipatgandakan kinerja keuangan luar biasa secara berkesinambungan (sustainable outstanding financial performance). Oleh karena organisasi pada dasarnya adalah institusi pencipta kekayaan, penggunaan BSC dalam pengelolaan menjanjikan peningkatan signifikan kemampuan organisasi dalam menciptakan kekayaan (Mulyadi, 2005).

Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen strategis yang dinamakan ”Strategic Based Responsibility Accounting System” yang

Menetapkan arah dan Misi

Memahami Lingkungan

Memformulasikan Strategi

Mengevaluasi dan Mengawasi Strategi Mengimplementasikan

menerjemahkan visi, misi, dan strategi unit bisnis ke dalam tujuan operasional dan tolok ukur kinerja untuk empat perspektif yang diperkenalkan Robert Kaplan pada tahun 1992, sebagai pengembangan dari konsep pengukuran kinerja (performance measurement) perusahaan.

1. Perspektif Finansial

Menurut Kaplan dan Norton (2000), BSC tetap mempergunakan perspektif finansial karena ukuran keuangan dapat memberikan petunjuk mengenai strategi perusahaan, implementasi, dan pelaksanaanya dalam kontribusi peningkatan laba perusahaan jangka panjang. Tujuan finansial menjadi fokus tujuan dan ukuran di perspektifscorecardlainnya. Setiap ukuran terpilih harus merupakan bagian dari hubungan sebab akibat yang pada akhirnya akan dapat meningkatkan kinerja keuangan.

Tujuan finansial sangat berbeda untuk setiap siklus hidup perusahaan. Secara sederhana, siklus hidup perusahaan dibagi menjadi tiga tahap yaitu growth (bertumbuh), sustain (bertahan), dan harvest (menuai). Perusahaan yang berada pada tahap growth, memiliki produk dan pangsa pasar yang tumbuh secara signifikan, sehingga strategi dan pengukuran kinerja perusahaan dalam perspektif finansial difokuskan pada pertumbuhan penerimaan, penghasilan/laba positif, serta peningkatan penjualan dan pangsa pasar. Perusahaan yang berada pada tahap sustainmemiliki produk dan pangsa pasar yang bertumbuh stabil, sehingga strategi dan pengukuran dalam perspektif finansial yang dilakukan dapat difokuskan pada peningkatan pendapatan operasional, peningkatan tingkat pengembalian investasi, dan peningkatan laba kotor. Perusahaan yang berada pada tahap harvest, memiliki produk dan pangsa pasar yang bertumbuh secara lambat,

sehingga strategi dan pengukuran dalam perspektif finansial dapat difokuskan pada pengelolaan arus kas, nilai tambah ekonomis dan nilai tambah kas.

Menurut Gaspersz (2005), tema-tema strategis pada ketiga tahap siklus hidup bisnis adalah: (1) pertumbuhan dan keberagaman sumber penerimaan/peningkatan penerimaan, (2) reduksi biaya/peningkatan produktivitas, dan (3) utilisasi aset dan/atau strategi investasi. Pengukuran dari setiap tema finansial ditunjukkan dalam Tabel 1.

Tabel 1. Pengukuran Strategis dari Tema Finansial Tema Strategis Peningkatan

Penerimaan Peningkatan Produktivitas

Peningkatan Utilisasi Aset

Growth

Tingkat peningkatan pendapatan per segmen pasar.

Persentase penerimaan dari produk baru dan pelanggan baru.

Tingkat penjualan per karyawan

Persentase investasi terhadap penjualan.

Persentase R&D terhadap penjualan.

Sustain

Pangsa pasar dari target pelanggan.

Profitabilitas dari lini produk dan pelanggan.

Persentase penerimaan dari pelanggan baru.

Perbandingan biaya produksi dengan pesaing.

Tingkat reduksi biaya.

Pengeluaran/biaya tidak langsung dibandingkan terhadap penjualan.

Rasio modal kerja.

Tingkat kerja.

Tingkat pengembalian investasi.

Tingkat utilisasi aset.

Harvest

Profitabilitas lini produk dan pelanggan.

Persentase pelanggan yang tidak

menguntungkan.

Biaya per unit produk.

Biaya per unit transaksi.

Jangka waktu

pengembalian investasi.

2. Perspektif Pelanggan

Pelanggan merupakan sumber pendapatan perusahaan yang termasuk salah satu komponen dari sasaran keuangan perusahaan. Pada masa lalu, perusahaan lebih fokus pada kapabilitas internal, dengan mengandalkan kinerja produk dan inovasi teknologi. Akan tetapi saat ini banyak perusahaan berpindah fokus secara eksternal kepada pelanggan. Suatu produk akan semakin bernilai apabila kinerjanya semakin mendekati bahkan melebihi dari apa yang diharapkan dan dipersiapkan oleh konsumen.

Dalam perspektif pelanggan BSC, selain keinginan untuk memuaskan dan menyenangkan pelanggan, para manajer unit bisnis juga harus menerjemahkan pernyataan misi dan strategi ke dalam tujuan yang disesuaikan dengan pasar dan pelanggan yang spesifik. Perusahaan harus mengidentifikasi berbagai segmen pasar, baik dalam populasi pelanggan yang ada saat ini maupun pelanggan potensial dan kemudian memilih segmen mana yang akan mereka masuki.

Terdapat dua kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan, yaitu pengukuran inti (core measurement group) dancustomer value proposition. Pada pengukuran inti, terdapat lima hal yang saling berhubungan, yakni pangsa pasar (market share), retensi pelanggan (customer retention), akuisisi pelanggan (customer acquisition), kepuasan pelanggan (customer satisfaction), dan profitabilitas pelanggan (customer profitability). Hubungan ini dapat dilihat pada Gambar 1., yang menunjukkan bahwa kepuasan pelanggan merupakan suatu komponen penting untuk menciptakan retensi serta akuisisi pelanggan yang pada akhirnya adalah untuk meningkatkan pangsa pasar suatu perusahaan.

a. Pangsa pasar : mengukur jumlah pelanggan, jumlah penjualan dan volume unit penjualan yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada. b. Retensi pelanggan : mengukur tingkat dimana perusahaan dapat

mempertahankan hubungan dengan konsumen.

c. Akuisisi pelanggan : mengukur dalam bentuk relatif atau absolut. Tingkat keberhasilan suatu unit bisnis untuk menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru.

d. Kepuasan pelanggan : menilai tingkat kepuasan pelanggan dengan kriteria kinerja spesifik di dalam proposisi nilai.

e. Profitabilitas pelanggan : mengukur laba bersih yang diperoleh dari pelanggan atau segmen tertentu setelah dikurangi berbagai biaya yang dikeluarkan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan tersebut.

Gambar 2. Pengukuran inti perspektif pelanggan Sumber : Kaplan dan Norton, 2000

Pengukuran kedua adalah customer value proposition yang merupakan pemicu kinerja (performance driver), menggambarkan atribut yang disajikan perusahaan dalam produk atau jasa, dijual untuk menciptakan loyalitas dan

Pangsa Pasar

Profitabilitas Pelanggan

Retensi Pelanggan Akuisisi

Pelanggan

Kepuasan Pelanggan

kepuasan pelanggan. Value proposition adalah konsep kunci untuk memahami penentu-penentu daricore measurement.

Atribut yang disajikan perusahaan dapat dibedakan dalam tiga kategori, yaitu:

a. Atribut produk/jasa; mencakup fungsi produk/jasa, harga, dan kualitas (mutu). Dalam hal ini, preferensi pelanggan bisa berbeda-beda, sebagian mengutamakan fungsi daripada harga. Namun sebagian lain mengutamakan ketepatan waktu dan harga murah.

b. Hubungan pelanggan; menyangkut perasaan pelanggan setelah membeli produk/jasa dari perusahaan yang bersangkutan. Perasaan pelanggan ini dapat dipengaruhi oleh tingkat responsibilitas dan komitmen perusahaan terhadap pelanggan.

c. Citra dan reputasi; menggambarkan faktor-faktor tak berwujud yang membuat pelanggan tertarik pada suatu perusahaan. Membangun citra dan reputasi perusahaan dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti yang telah dijanjikan kepada pelanggan.

Mempertahankan pelanggan agar terus-menerus dan berulang membeli suatu produk tertentu bukanlah pekerjaan yang mudah. Oleh karenanya, setiap perusahaan harus selalu berinovasi dalam memperbaiki dan menciptakan suatu produk baru.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Perspektif proses bisnis internal mendorong kepada proses tercapainya tujuan yang ditetapkan untuk pelanggan dan pemegang saham. Dalam perspektif ini para eksekutif mengidentifikasikan berbagai proses bisnis internal penting

yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan sehingga memungkinkan perusahaan untuk :

a. Memberi proporsi nilai yang akan menarik perhatian dan mempertahankan pelanggan dalam segmen pasar sasaran.

b. Memenuhi harapan keuntungan finansial yang tinggi para pemegang saham. Menurut Balanced Scorecard, setiap bisnis memiliki rangkaian proses tertentu untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dan memberikan hasil finansial yang baik. Model rantai nilai generik menurut Kaplan dan Norton (2000) mencakup tiga proses usaha utama, yaitu :

Inovasi

Dalam proses inovasi, unit bisnis mengidentifikasi kebutuhan pelanggan yang sedang berkembang atau yang masih tersembunyi dan kemudian merancang dan mengembangkan produk dan jasa untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Inovasi merupakan proses internal yang sangat penting.

Operasi

Proses operasi dimulai dengan diterimanya pesanan pelanggan dan diakhiri dengan penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan. Proses ini menitikberatkan pada penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan yang ada secara efisien, konsisten, dan tepat waktu.

Layanan Purna Jual

Tahap ini merupakan tahap akhir dalam nilai rantai internal. Layanan purna jual mencakup garansi dan berbagai aktivitas perbaikan, penggantian produk rusak dan yang dikembalikan serta proses pembayaran, seperti administrasi kartu kredit.

Perusahaan berupaya untuk memenuhi harapan pelanggan sasaran dalam hal layanan purna jual yang tinggi.

Rantai nilai eksternal tampak pada gambar 2 sebagai berikut :

Gambar 3. Perspektif proses bisnis internal Sumber : Kaplan dan Norton, 2000

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif keempat pada BSC adalah mengembangkan tujuan dan ukuran yang mendorong pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mengidentifikasi infrastruktur yang harus dibangun perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja

jangka panjang. Tiga sumber utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan adalah : (1) manusia, (2) sistem, dan (3) prosedur perusahaan.

Tujuan yang ditetapkan dalam perspektif finansial, pelanggan dan proses bisnis internal adalah mengidentifikasikan apa yang harus dikuasai perusahaan untuk menghasilkan kinerja yang istimewa. Tujuan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan tiga perspektif lainnya dapat dicapai. Tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang istimewa dalam tiga perspektif yang lain (Sulistyowati, 2004).

Kebutuhan pelanggan diidentifikasi

Kenali Pasar

Ciptakan Produk

Bangun Produk

Luncurkan

produk Kebutuhan pelanggan terpuaskan Layani

Pelanggan

Hasil dari pengukuran ketiga perspektif sebelumnya biasanya akan menunjukkan kesenjangan yang besar antara kemampuan sumberdaya manusia, sistem, dan prosedur yang ada saat ini dengan yang dibutuhkan perusahaan untuk mencapai kinerja yang diinginkan. Untuk menutup kesenjangan ini, perusahaan harus melakukan investasi dengan melatih ulang para pekerja, meningkatkan teknologi dan sistem informasi, serta menyelaraskan berbagai prosedur dan kegiatan sehari-hari perusahaan. BSC menekankan pentingnya menanamkan investasi untuk masa depan, bukan hanya dalam bidang investasi tradisional saja, seperti peralatan baru, riset dan pengembangan produk baru, serta investasi peralatan, akan tetapi juga investasi infrastruktur, pekerja, sistem, dan prosedur kerja perusahaan.

Menurut Kaplan dan Norton (2000), terdapat tiga kategori utama untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu :

1. Kapabilitas pekerja.

2. Kapabilitas sistem informasi.

3. Motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan.

Ide untuk memperbaiki suatu proses dengan tujuan untuk kepuasan pelanggan harus ditingkatkan melalui karyawan yang berhubungan langsung dengan pelanggan. Adapun pengukuran inti karyawan adalah sebagai berikut: a. Kepuasan karyawan (employee satisfaction), merupakan prasyarat untuk

meningkatkan produktivitas, kualitas, dan layanan pelanggan. Faktor-faktor yang tercakup di dalamnya yaitu : keterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan, pengakuan terhadap hasil kerja, dukungan informasi dari atasan, serta memiliki kepuasan tersendiri terhadap perusahaan.

b. Retensi karyawan (employee retention), menggambarkan usaha untuk mempertahankan karyawan dalam jangka panjang. Artinya perusahaan melakukan penanaman investasi kepada karyawan untuk menghindari perputaran karyawan yang tinggi.

c. Produktivitas karyawan (employee productivity), merupakan dampak peningkatan keterampilan karyawan, inovasi, perbaikan serta kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah untuk menghubungkan antara output yang dihasilkan dengan jumlah karyawan output tersebut.

Kemampuan sistem informasi (information system capabilities) merupakan tolok ukur yang diperlukan dalam perusahaan. Jika perusahaan memiliki sistem informasi yang memadai, kebutuhan seluruh tingkatan dalam manajemen dan karyawan atas informasi yang tepat dan akurat akan terpenuhi secara baik dan efisien. Sedangkan motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan hendaknya dapat dilakukan perusahaan. Pemberdayaan karyawan berarti bagaimana perusahaan agar dapat membuat karyawan melakukan usaha-usaha yang optimal dalam mencapai tujuan perusahaan. Upaya pemberdayaan tersebut berkaitan dengan motivasi yang dimiliki karyawan untuk mengembangkan kemampuan kerjanya dan harus mendapat dukungan dari pihak perusahaan. Kewenangan yang diberikan kepada karyawan harus mendapat tanggapan positif agar sistem kerja yang dilakukan tidak hanya bersandar pada perintah atasan.

Ukuran Inti

Faktor Pengaruh

Gambar 4. Kerangka Kerja Ukuran Pembelajaran dan Pertumbuhan Sumber : Kaplan dan Norton, 2000

2.4. Hasil Penelitian Terdahulu

Penelitian mengenai perusahaan jasa pest controlbelum pernah dilakukan sebelumnya. Tetapi penelitian mengenai pengukuran kinerja perusahaan dengan menggunakan Balanced Scorecard telah banyak dilakukan sebelumnya. Berikut adalah beberapa penelitian terdahulu mengenai pengukuran kinerja perusahaan dengan menggunakanBalanced Scorecard:

Retensi Karyawan

Produktivitas Karyawan HASIL

Kepuasan Karyawan

Kompetensi staff

Infrastruktur Teknologi

Iklim untuk bertindak

Penelitian yang dilakukan pada PT. Fastfood Indonesia oleh Sulistyowati (2004) menghasilkan analisa tentang sistem pengukuran kinerja dan hasil pencapaian kinerja perusahaan berdasarkan target yang ditetapkan dalam kerangka BSC. Selain berhasil merumuskan Key Performance Indicator (KPI) untuk perusahaan tersebut, penelitian ini juga dilengkapi dengan survei kepuasan pelanggan, serta survei kepuasan dan motivasi karyawan.

Rinaldi (2005), melakukan penelitian dengan topik penerapan konsep Balanced Scorecard dalam pengukuran kinerja taman aquarium air tawar Taman Impian Indonesia Indah. Bertujuan untuk mendeskripsikan, merumuskan dan menfokuskan dalam penerapan Balanced Scorecard sebagai alat ukur kinerja perusahaan dan berusaha membandingkan dengan hasil pengukuran kinerja perusahaan yang dilakukan sebelumnya oleh perusahaan. Dari hasil penelitian tersebut kinerja TAAT TMII secara keseluruhan sangat baik dengan total skor sebesar 4,57 dari total skor 5,00.

Berdasarkan referensi penelitian terdahulu dapat disimpulkan bahwa referensi tersebut pada perusahaan jasapest control dengan menggunakan metode Balanced Scorecarddapat memberikan suatu penilaian kinerja perusahaan dengan komprehensif dan mengintegrasikan semua aspek dalam menunjang pencapaian tujuan perusahaan untuk mendapatkan keuntungan secara jangka panjang maupun jangka pendek, oleh karena itu tema pengukuran kinerja perusahaan dengan menerapkan konsep Balanced Scorecard dalam persiapan implementasi strategi perusahaan di PT APCO. Hal inilah yang menjadi pertimbangan untuk dianalisis.

Tabel 2. Hasil Penelitian Terdahulu

Sumber Judul Hasil Penelitian

Damayanti, 2002 Pengukuran Kinerja Perusahaan Ban dengan PendekatanBalanced Scorecard

Analisis yang digunakan deskriptif evaluatif, rasio dan pendekatanBalanced Scorecard. Kinerja

perusahaan menurutBalanced Scorecardcukup memuaskan. Reza, 2003 Perancangan Sistem

Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Konsep Balanced Scorecardpada PT. Sea World Indonesia, Jakarta

Analisis yang digunakan pendekatanBalanced Scorecarddalam empat perspektif.

Saputra, 2004 Analisis Kinerja Dinas Pertanian Kabupaten Bogor dengan Konsep Kartu Nilai Berimbang (BSC)

Hasil peninjauan di empat perspektifBalanced Scorecardmenunjukkan kinerja Dinas Pertanian Kabupaten Bogor di bawah maksimal.

Ratri, 2004 Analisis Kinerja Koperasi melalui PenerapanBalanced Scorecard

Studi kasus KPBS Pangalengan, Jawa Barat menunjukkan bahwa pengukuran kinerja finansial berdasarkan Laporan Tahunan dan Rencana Anggaran dan Pendapatan untuk tahun berikutnya.

PT APCO sebagai perusahaan berorientasi pada profit meletakkan tujuan dan langkah global dari perusahaan secara mendasar ke dalam Visi dan Misi perusahaan. Melalui visi dan misi perusahaan, langkah-langkah teknis bisnis dituangkan lebih detail melalui serangkaian strategi perusahaan. strategi perusahaan yang tepat dan terencana akan mampu mempertahankan kinerja purusahaan dengan baik. PT APCO sebagai unit bisnis yang bergerak di bidang jasa pest control sedang menghadapi perubahan-perubahan baik dari sisi internal maupun eksternal, di mana perubahan-perubahan tersebut akan sangat mempengaruhi eksistensi PT APCO sebagai perusahaan dengan tujuan menghasilkan profit. Secara internal PT APCO akan menghadapi hambatan-hambatan meliputi dari hambatan-hambatan visi, hambatan-hambatan pelaku bisnis, hambatan-hambatan manajemen dan sumberdaya. Untuk menyesuaikan perubahan-perubahan yang terjadi pada kedua lingkungan tersebut, PT APCO memerlukan strategi perusahaan yang sesuai dengan kondisi lingkungan yang sedang terjadi untuk bertahan hingga mampu memenangi persaingan bisnis. Penyesuaian strategi perusahaan ini dilakukan secara kontinyu melalui pengukuran atas kinerja perusahaan untuk melakukan perbaikan atas strategi perusahaan agar tepat dan sesuai. Salah satu alat untuk melakukan pengukuran kinerja perusahaan adalah dengan menggunakan konsep Balanced Scorecard. Konsep Balanced Scorecard melakukan pengukuran kinerja melalui 4 perspektif, yaitu antara lain: Finansial, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.

Perspektif Finansial dalam konsep Balanced Scorecard mengukur perencanaan dan pelaksanaan strategi terhadap pengaruh kontribusi dan perbaikan yang

mendasar bagi peningkatan keuntungan perusahaan. Tujuan finansial menjadi fokus tujuan dan ukuran di semua perspektif scorecard lainnya. Tujuan finansial diukur melalui pendekatan dari kemampuan perusahaan menghasilkan laba dan pertumbuhan penjualan.

Perspektif pelanggan melakukan identifikasi pelanggan dan segmen pasar yang akan dimasuki. Segmen pasar merupakan sumber yang akan menjadi komponen tujuan finansial perusahaan. Perspektif ini biasanya terdiri atas beberapa ukuran utama atau ukuran generic keberhasilan perusahaan dari strategi yang dirumuskan dan dilaksanakan dengan baik. Kelompok ukuran utama pelanggan terdiri dari komponen: kepuasan pelanggan dan profitabilitas pelanggan. Selain itu, perspektif pelanggan juga memungkinkan perusahaan melakukan identifikasi dan pengukuran secara eksplisit proposi nilai yang akan perusahaan berikan kepada pelanggan dan pasar sasaran.

Pada perspektif proses bisnis internal, dilakukan identifikasi sebagai proses internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan untuk mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham. Pendekatan ini mengidentifikasi proses bisnis internal yang kritis yang harus diunggulkan perusahaan. Dalam perspektif ini, perusahaan menentukan nilai internal lengkap yang diawali dengan proses inovasi-mengenali kebutuhan pelanggan saat ini dan yang akan datang serta mengembangkan pemecahan kebutuhan tersebut dilanjutkan dengan proses operasi-menyampaikan produk dan jasa saat ini kepada pelanggan saat ini dan diakhiri dengan kemampuan purna jual serta memberi nilai tambah kepada produk dan jasa yang diterima pelanggan.

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan pengendali untuk mencapai keunggulanoutcome ketiga perspektif keuangan, pelanggan dan proses bisnis internal. Terdapat tiga katagori yang sangat penting dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu: kompentensi karyawan, infrastruktur teknologi dan kultur perusahaan. Dalam ketiga katagori tersebut mampu mencapai tingkat kepuasan karyawan, sehingga perusahaan mempertahankan orang-orang yang berkredibilitas yang tinggi dan meningkatkan produktifitas karyawan yang memberikan kontribusi yang signifikan bagi perusahaan (Gaspersz, 2002).

Melalui pengukuran empat perspektif dalam konsep Balanced Scorecard akan diketahui secara keseluruhan peta kinerja perusahaan, mengukur sejauh mana keselarasan pencapaian visi dan misi perusahaan menggunakan strategi bisnis yang sedang berjalan. Berdasarkan informasi yang diperoleh, dapat dibangun sebuah peta strategi yang akan memperlihatkan saling keterkaitan dan hubungan sebab akibat antara tujuan strategik dan faktor keberhasilan kritikal suatu perspektif dengan perspektif lainnya. Selanjutnya para pembuat keputusan harus menentukan faktor keberhasilan kritikal untuk mencapai tiap tujuan strategik. Setiap faktor keberhasilan kritikal diberikan alat ukur kritikal yang menunjukkan arah strategik perusahaan. Sehingga terbentuklah alat ukur kinerja dengan pendekatan Balanced Scorecard yang digunakan untuk melakukan pengukuran terhadap aspek-aspek kinerja perusahaan. Hasil pengukuran kemudian dianalisis untuk mengidentifikasi aspek mana yang kurang mendukung pencapaian visi dan perlu dilakukan perbaikan. Melalui hasil analisis tersebut maka dapat memberikan rekomendasi pengembangan strategi bagi perusahaan.

Gambar 5. Kerangka Pemikiran Operasional PT Agricon Putra Citra Optima (APCO)

PT. APCO

Visi - Misi - Tujuan

Strategi Perusahaan

Peta Strategi Perusahaan

(Menggunakan KonsepBalanced Scorecard)

Perspektif Keuangan: 1. Pertumbuhan Profitabilitas 2. Pertumbuhan Penjualan Perspektif Pelanggan: 1. Kepuasan Pelanggan Perspektif Bisnis Internal:

1. Meningkatkan Kecepatan Layanan

2. Minimalisasi Masalah 3. Pengembangan Sistem

Pelayanan Baru

4. Menyediakan Tanggapan yang Cepat Perspektif Pertumbuhan dan pembelajaran: 1. Kapabilitas Pekerja

2. Motivasi dan Inisiatif Karyawan

Pengukuran Kinerja Perusahaan Menurut Balanced Scorecard

Hasil Evaluasi Kinerja Perusahaan

Rekomendasi Peningkatan Kinerja Perusahaan

Pengukuran kinerja PT APCO yang berjalan saat ini

4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan di kantor pusat PT APCO yang berlokasi di Jl. Siliwangi No. 68, Bogor. Pemilihan lokasi ini dilakukan dilakukan secara sengaja dengan pertimbangan PT APCO merupakan salah satu perusahaan jasa pest controlterbesar di Indonesia. Penelitian dilakukan mulai bulan Desember 2007.

4.2. Jenis dan Sumber Data

Dalam penelitian ini digunakan data primer dan sekunder baik data kualitatif maupun kuantitatif. Data primer diperoleh dengan melakukan pengamatan secara langsung di PT APCO dengan obyek yang diteliti yaitu aspek-aspek yang berkaitan dengan konsep Balanced Scorecard dalam proses manajemen perusahaan, wawancara dengan berbagai nara sumber dari pihak perusahaan dan pengisian kuesioner untuk survei kepuasan pelanggan serta survei kepuasan dan motivasi karyawan. Pemilihan nara sumber dilakukan secara sengaja dengan pertimbangan bahwa nara sumber adalah orang yang ahli di bidangnya, yaitu beberapa manager dari PT APCO. Hal ini dilakukan untuk memperoleh gambaran mengenai keadaan perusahaan yang berkaitan dengan topik penelitian.

Data sekunder diperoleh dari laporan dan dokumen perusahaan yang berkaitan dengan topik penelitian. Selain itu data sekunder diperoleh dari bahan-bahan rujukan seperti: literatur, jurnal, artikel dan buku-buku yang berhubungan dengan penelitian. Data-data sekunder penunjang diperoleh dari internet.

4.3. Metode Pengambilan Sampel

Untuk ukuran sasaran strategis kepuasan pelanggan dilakukan survei kepuasan pelanggan kepada konsumen PT APCO cabang Bogor. Pengambilan sampel responden dilakukan dengan menggunakan metode stratified random sampling yaitu pengambilan sample yang distratifikasi terlebih dahulu karena unsur populasi yang berkarakteristik heterogen. Jumlah sampel yang diambil dalam penelitian ini adalah 50, karena jumlah sampel tersebut telah syarat minimal jumlah pengambilan sampel yaitu 30 sample (Nasution, 2003).

Untuk ukuran sasaran strategis kepuasan dan motivasi karyawan dilakukan survei kepuasan dan motivasi karyawan PT APCO cabang Bogor. Jumlah kuesioner yang disebar adalah sebanyak 23 kuesioner sesuai dengan jumlah karyawan PT APCO.

4.4. Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data yang relevan digunakan dalam perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan untuk menunjang analisis penelitian adalah : 1. Wawancara : dilakukan dengan nara sumber dari pihak perusahaan, yaitu

manajer senior PT APCO untuk memperoleh gambaran yang jelas mengenai informasi perusahaan yang dibutuhkan dalam penelitian, serta informasi mengenai penentuan target serta pembobotan sasaran strategis dan ukuran strategis untuk rancanganBalanced Scorecard.

2. Studi Kepustakaan : data dan informasi diperoleh dengan cara membaca, mempelajari, dan mengutip pendapat dari berbagai buku, skripsi, dan arsip-arsip laporan perusahaan.

3. Kuisioner : Kuisioner pertama diberikan pada manajer senior PT APCO yang dijadikan nara sumber. Pertanyaan yang diajukan sesuai dengan konsep Balanced Scorecard dan pengembangannya. Untuk survei kepuasan pelanggan, diberikan kepada 50 pelanggan PT APCO cabang Bogor. Untuk survei kepuasan dan motivasi karyawan, kuesioner diberikan kepada seluruh karyawan PT APCO cabang Bogor yaitu 23 kuesioner.

4.5. Metode Analisis dan Pengolahan Data

Analisis data adalah porses penyederhanaan data ke dalam bentuk yang lebih mudah dibaca dan diinterpretasikan. Sesuai dengan permasalahn dan tujuan yang telah ditetapkan dalam penelitian ini, data yang diperoleh yaitu: data primer dan sekunder serta informasi pendukung lainnya yang diolah secara manual dan dianalisa dengan menggunakan analisis:

1. Deskriptif Evaluatif

Analisis deskriptif evaluatif merupakan suatu metode analisis yang digunakan dengan tujuan memperoleh deskripsi secara mendalam dan objektif serta mengevaluasi data-data dan informasi mengenai objek penelitian. Analisis ini digunakan untuk data-data kualitatif dari hasil wawancara dengan pihak manajemen dan informasi kualitatif lain yang relevan. Penggunaan analisis ini disebabkan oleh tidak semua data yang diperoleh bersifat kuantitatif. Selain itu, penggambaran secara deskriptif sangat bermanfaat untuk melihat lebih

jelas tentang kondisi perusahaan. Hasil dari analisis data dan wawancara dengan para manajer senior akan disajikan dalam bentuk uraian, gambaran atau bagan berdasarkan konsepBalanced Scorecard.

2. Rasio

Rasio digunakan untuk menilai baik atau buruk kinerja suatu perusahaan dan mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi jalannya perusahaan. Rasio yang digunakan dalam penelitian ini merupakan alat-alat ukur yang dipilih oleh pihak manajemen perusahaan untuk mencapai sasaran strategiknya dalam perspektifBalanced Scorecardsepertiprofit margin.

3. Alat analisis yang digunakan untuk survei kepuasan dan motivasi pekerja yaitu:

a. Memberikan nilai pada masing-masing jawaban responden (karyawan) yaitu: a=3, b=2, dan c=1.

b. Memindahkan data berupa data nilai dari kuesioner ke lembar tabulasi. c. Menentukan modus masing-masing variabel yang diteliti secara

keseluruhan.

d. Memindahkan data ke lembar kerja untuk siap diolah dan dianalisis. Alat analisis yang digunakan adalah berdasarkan nilai yang sering muncul dari data (modus). Pemilihan Modus sebagai alat analisis karena memudahkan untuk memperoleh nilai yang akan digunakan sebagai indeks kepuasan dan motivasi karyawan.

4. Rumus untuk menghitungscore Balanced Scorecard:

a. Pencapaian target untuk lag indicator = target untuk lag indicator pada periode tertentu dibagi hasil yang telah dicapai pada periode tersebut. b. Score untuk lag indicator = pencapaian target lag indicator dikali bobot

lag indicator.

c. Score untuk setiap perspektif = penjumalahan score lag indicator yang terdapat pada perspektif tersebut.

d. Pencapaian target pada setiap perspektif = score perspektif dibagi bobot perspektif.

e. Score Balanced Scorecard = penjumlahan score seluruh perspektif Balanced Scorecard.

Pengukuran kinerja merupakan bagian dari sistem pengendalian manajemen yang mencakup tindakan implikasi keputusan perencanaan maupun penilaian kinerja pegawai serta operasinya. Penilaian kinerja merupakan sarana bagi manajemen untuk mengetahui sejauh mana tujuan perusahaan telah tercapai, menilai prestasi bisnis, manajer, divisi, dan individu dalam perusahaan serta memprediksi harapan-harapan perusahaan dimasa mendatang. Dengan menelusuri serangkaian aktivitas penciptaan nilai tambah melalui serangkaian indikator sebab-akibat yang penting bagi perusahaan, para pengambil keputusan akan mendapat gambaran komprehensif mengenai kinerja beragam aktivitas perusahaan namun tetap dalam satu rangkaian strategi yang saling terkait satu sama lain.

4.5.1. Perspektif Keuangan

Dalam usaha mengaitkan tujuan keuangan dengan strategi unit bisnis, strategi di tiap tahapan siklus hidup produk berbeda, mengingat tujuan keuangan di tiap tahapan yang berbeda-beda. Menurut Kaplan dan Norton (2000), siklus hidup produk dibagi menjadi tiga tahapan yaitu:

1. Bertumbuh (Growth) 2. Bertahan (Sustain) 3. Menuai (Harvest)

Dalam setiap tahapan terdapat tiga tema keuangan yang dapat mendorong penetapan strategi bisnis yaitu bauran dan pertumbuhan pendapatan, penghematan biaya/peningkatan produktivitas dan pemanfaatan biaya.

Ukuran pertumbuhan pendapatan yang biasanya digunakan adalah tingkat pertumbuhan penjualan dan besarnya pangsa pasar untuk wilayah, pasar dan pelanggan sasaran. Usaha peningkatan kinerja biaya produktivitas dapat diukur dengan peningkatan pendapatan, rasio profitabilitas dan tingkat pengembalian investasi, presentase penjualan, dan lain sebagainya. Dalam penelitian ini, tolok ukur yang digunakan dalam perspektif finansial adalah pertumbuhan profitabilitas dan pertumbuhan penjualan.

4.5.2. Perspektif Pelanggan

Perspektif pelanggan menjelaskan cara-cara bagaimana nilai akan diciptakan untuk pelanggan, bagaimana pelanggan menuntut nilai tersebut harus dipenuhi oleh perusahaan dan mengapa pelanggan mau membayarnya. Oleh karena itu, berbagai proses internal dan upaya pengembangan perusahaan harus

diarahkan berdasarkan perspektif pelanggan. Pengukuran utama dilakukan pada pelanggan secara langsung, yaitu dengan survey kepuasan pelanggan.

Tolok ukur yang merupakan akibat alamiah dari pilihan strategi harus memberi pandangan komprehensif dari perspektif pelanggan. Tolok ukur yang digunakan untuk perspektif pelanggan adalah kepuasan Pelanggan terhadap Produk/Jasa.

Mempelajari tentang berbagai kecenderungan perubahan sikap pelanggan di tahap awal merupakan suatu hal yang penting. Selanjutnya perusahaan harus bersiaga terhadap perubahan dan kecenderungan minor dan kemampuan merespon secara tepat sebelum terjadi kehilangan loyalitas pelanggan dan kemudian dapat membahayakan keadaan perusahaan.

4.5.3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Pada perspektif proses bisnis internal, dilakukan identifikasi terhadap berbagai proses internal penting yang harus dikuasai oleh perusahaan untuk mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham. Perusahaan biasanya mengembangkan tujuan dan ukuran-ukuran untuk perspektif ini setelah merumuskan tujuan dan ukuran untuk perspektif finansial dan pelanggan. Ukuran ini memungkinkan perusahaan untuk memfokuskan pengukuran proses bisnis internal kepada proses yang akan mendorong tercapainya tujuan yang ditetapkan untuk pelanggan dan pemegang saham. Proses ini memungkinkan perusahaan untuk memberikan proporsi nilai yang akan menarik perhatian dan mempertahankan pelanggan dalam segmen pasar sasaran, dan memenuhi harapan keuntungan finansial yang tinggi bagi para pemegang saham.

Pada umumnya proses bisnis internal perusahaan ada tiga, yaitu : 1. Proses Inovasi

2. Operasi

3. Layanan purna jual yang masing-masing memiliki alat ukur sendiri-sendiri. Tolok ukur yang digunakan untuk perspektif proses bisnis internal adalah: 1. Kecepatan Layanan/pengurusan administrasi

2. Minimalisasi Masalah 3. Inovasi

4. Kecepatan Tanggapan

4.5.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif keempat pada BSC adalah mengembangkan tujuan dan ukuran yang mendorong pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan. Perspektif ini memfokuskan pengukuran terhadap tiga kategori utama, yaitu kapabilitas pekerja, kapabilitas sistem informasi, dan motivasi, pemberdayaan dan keselarasan. Secara umum ada tiga ukuran utama untuk pekerja, yaitu mengukur kepuasan pekerja, retensi pekerja, dan produktivitas pekerja, yang ketiganya saling terkait dan akan mempengaruhi hasil.

Setelah memilih ukuran utama untuk kelompok pengukuran utama pekerja, perusahaan selanjutnya harus mengidentifikasi faktor pendorong khusus untuk situasi tertentu dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu : kompetensi staf, infrastruktur teknologi dan iklim untuk bertindak. Tolok ukur yang digunakan perusahaan untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah :

a. Prestasi Karyawan

b. Pelatihan dan Pengembangan Karyawan c. Perputaran Karyawan

5.1. Sejarah Singkat Perusahaan

Terminix berdiri sejak tahun 1927 oleh E.L Bruce dengan mengembangkan metoda pengendalian rayap (termite control). Pada tahun 1969, Terminix dibeli oleh Ned Cook dengan memperluas bisnis pelayanan ke industri pengendalian serangga (pest contol). Tahun 1986 Terminix diakuisisi oleh Service Master Company, salah satu perusahaan jasa terbesar di Amerika Serikat. Sesuai dengan kebijakan Service Master untuk mengembangkan pangsa pasar, maka Service Master Co menawarkan lisensi waralaba (franchise) bagi perusahaan yang ingin mengembangkan bisnis pest control dengan brand name Terminix di luar Amerika Serikat. Saat ini Brand Name Terminix telah merambah pada lebih 38 Negara di seluruh dunia.

Pada tanggal 27 Oktober 1995, PT Agricon membeli waralaba (franchise) Terminix untuk wilayah hukum Republik Indonesia. Berawal dari 2 (dua) cabang di Bogor & Jakarta hingga tahun 2005 PT Agricon telah memiliki 13 (tiga belas) cabang di 12 (dua belas) kota di Indonesia dengan jumlah karyawan lebih dari 300 orang.

PT Agricon merupakan salah satu perusahaan PMDN yang bergerak dalam bidang pestisida. PT Agricon berdiri sejak tahun 1969 dengan para pendiri (Founding Member) Bpk. Hj Mustafa Majidi, Bpk. Tatang Bengardi, Bpk Zainal Tandramihardja (Alm), Bpk Budiono (Alm) dan Bpk Warman Sadhana (Alm). Mengawali bisnis sebagai distributor dari ICI Agrochemical Plc (UK) dan meningkatkan kerjasama dengan membentuk perusahaan kerjasama (joint

venture) PT.ICI Pestisida. Saat ini PT Agricon telah memisahkan diri dengan ICI Agrochemical Plc dan mendirikan pabrik formulasi pestisida di Wanaherang Jawa Barat, serta memiliki 6 kantor perwakilan yang tersebar di seluruh wilayah Indonesia. Dilain pihak untuk mengembangkan usaha, PT Agricon membentuk anak perusahaan antara lain;

1. PT. Agricon Putra Citra Optima (APCO) bergerak dalam bidangPest control (Pest control)

2. PT. Agricon Sentra Agribisnis Indonesia (ASABI) bergerak dalam bidang pengembangan sistem cocok tanam dengan curah tetes berlokasi di Sentul-Jawa Barat.

3. PT. Asia Gala Kemindo bergerak dalam bidang pengembangan dan pembuatan Herbisida berlokasi di Bogor-Jawa Barat.

Gambar 6. Diagram Anak Perusahaan PT Agricon

Setelah mengalami pasang surut perekonomian, PT APCO melakukan perbaikan dan pengembangan sistem manajemen perusahaan. Pada tahun 2000 PT APCO melakukan ekspansi dan mencari peluang pasarpest controlpada kota-kota besar di Indonesia dengan membuka cabang di kota-kota Surabaya, Bandung, Denpasar, Lampung dan Medan. Berlanjut pada tahun 2001 dengan membuka cabang Jakarta Timur, tahun 2002 membuka cabang Makassar, tahun 2003

membuka cabang Tangerang dan Pekanbaru, tahun 2005 membuka cabang Semarang dan Timika.

Pada tanggal 16 Desember 2002, PT APCO yang berawal dari satu divisi di PT Agricon diberi kepercayaan oleh manajemen PT Agricon untuk berkembang menjadi suatu badan hukum baru dan berkantor pusat di Jl. Siliwangi No.68, Bogor 16134, telp (0251) 313070 fax (0251) 353508 email terminix@agricon.com. Saat ini PT APCO dipimpin oleh Bpk.Harlan B. Bengardi sebagai direktur dan merangkap sebagai General Manager PT APCO yang membawahi 4 (empat) departemen yang masing-masing dipimpin oleh seorang manager dan memiliki tugas dan tanggung jawab untuk membantu General Manager dalam mengatur dan mengawasi operasional PT APCO di seluruh Indonesia.

Dalam usia yang relatif muda, eksistensi PT APCO dalam dunia pest control telah diakui dan mendapat kepercayaan dari perusahaan-perusahaan besar di Indonesia. Hingga saat ini PT APCO telah memiliki lebih dari 5000 customer yang tersebar di seluruh Indonesia, dengan karakteristik customer yang beragam dari hunian sampai dengan industri antara lain; Nestlé, Cargill, Indofood, Ceres, Simplot, Amanusa Bali Hotel, Total Finaelf (Residential Housing), Dunkin Donuts, Anugerah Argon Medika (AAM), Effem, dll.

5.2. Visi dan Misi Perusahaan

Visi PT APCO adalah menjadi perusahaan jasa yang dapat memenuhi kebutuhan dan keinginan dari tiap pelanggan pada tiap segmen pasar yang ada,

dengan standard kualitas terbaik yang didukung oleh sumber daya terlatih dan terpercaya.

Misi PT APCO adalah memberikan kepada masyarakat jasa yang unggul, inovasi dan solusi yang memenuhi kebutuhan pelanggan dan meningkatkan mutu, memberikan kepada karyawan pekerjaan yang berarti dan kesempatan untuk maju, memberikan kepada investor/pemegang saham tingkat pengembalian yang tinggi.

Tujuan PT APCO adalah menciptakan mekanisme peningkatan efisiensi yang terus-menerus dalam penggunaan sumber daya perusahaan, meningkatkan pertumbuhan perusahaan secara berkesinambungan dengan bertumpu pada usaha dan sarana penunjang yang berorientasi pada permintaan pasar, mengembangkan budaya perusahaan yang sehat diatas saling menghargai antar karyawan dan mitra kerja, serta mendorong terus kekokohan integritas pribadi dan profesionalisme. 5.3. Struktur dan Fungsi Organisasi

1. Finance & Accounting Department

Bertanggung jawab dalam mengatur dan mengawasi arus masuk/keluar keuangan PT APCO, serta pembuatan laporan keuangan dan pajak.

2. Service & Technical Department

Bertanggung jawab atas standarisasi pelaksanaan pekerjaan dan tehnik pest control PT APCO, serta membuat strategi untuk pencapaian target pendapatan atas pekerjaan PT APCO.

3. Sales & Marketing Department

Bertanggung jawab atas kebijakan yang menyangkut penjualan beserta segala strategi yang dibutuhkan dalam rangka pencapaian target penjualan PT APCO. 4. General Affairs & People Department

Bertanggung jawab mengatur hubungan ketenaga kerjaan antara karyawan dan perusahaan, serta operasional cabang dalam hal pengadaan barang, perijinan dan pembukaan cabang PT APCO.

Setiap cabang PT APCO dipimpin oleh seorang Branch Manager yang bertanggung jawab atas segala kegiatan operasional cabang baik secara internal maupun eksternal untuk mencapai target penjualan, produksi dan pemasukan uang bagi perusahaan berdasarkan budget cabang. Dalam menjalankan tanggung jawab tersebut, Branch Manager membawahi tiga department dengan ruang lingkup tugas dan tanggung jawab sebagai berikut:

1. Service Department

Melaksanakan pekerjaan jasa pest control pada setiap customer PT APCO sesuai dengan standart & target perusahaan. Service department dipimpin oleh service supervisor dengan membawahi service technician dan service administrator.

2. Sales Department

Melaksanakan penjualan atas jasapest controlsesuai dengan standart & target perusahaan. Sales department dipimpin oleh Branch Manager atau Sales Manager/Supervisor dengan membawahi Pest & Termite Consultant.

3. Finance Department

Bertanggung jawab atas arus uang keluar dan masuk, termasuk penagihan dan administrasi laporan keuangan cabang sesuai standart perusahaan. Finance department dipimpin oleh Finance Administrator dengan membawahi Collector dan Office Boy.

Tabel 3. Alamat cabang PT APCO

PT APCO cabang Bogor (est April 1996) PT APCO cabang Medan (est Nopember 2000) Jl.Siliwangi No.68, Bogor 16134 Jl. Perniagaan Baru No.38C, Medan 20153 Ph (0251) 378043, Fax (0251) 353508 Ph (061) 4521793 Fax (061) 4521794 Branch Manager: Ign Sugeng Wijaya Branch Manager: Samuel R Siregar

PT APCO cabang Pejaten (est April 1996) PT APCO cabang Pulomas (est Oktober 2001) Villa Pejaten Mas Blok E-1, Jakarta 12520 Jl.Kayu Mas Raya No.401, Jakarta 13260 Ph (021) 7892828, Fax (021) 7804877 Ph (021) 4738313 Fax (021) 4702407 Branch Manager: Guntur Widianta Branch Manager: Dewi Hidayati

PT APCO cabang Surabaya (est Agustus 2000)

PT APCO cabang Makassar (est Pebruari 2002)

Jl. Tunjungan No.53 G, Surabaya 60275 Jl.Serigala No.97 Makassar 90135 Ph (031) 5476868, Fax (031) 5456562 Ph/Fax (0411) 876903

Branch Manager: Tristi Isriana Branch Manager: Muhammad Iqbal

PT APCO cabang Bandung (est September 2000)

PT APCO cabang Tangerang (est April 2003)

Jl.Baladewa No.39, Bandung 40173 Jl. Kelapa Gading Barat Blok AJ XI No.11, Tangerang 15810

Ph (022) 6030506, Fax (022 6045502 Ph (021) 5465959 Fax (021) 5420537 Branch Manager: Lenny M Sastika Branch Manager: Yosaphat Adriyanto

PT APCO cabang Denpasar (est Nopember 2000)

PT APCO cabang Pekanbaru (est Juli 2003)

Jl.Bypass Ngurah Rai, Tuban Plaza No.50, Bali 80361

Jl. Bandeng N0. 41 A, Pekanbaru 28282

Ph (0361) 762666, Fax (0361) 757848 Ph/Fax (0761) 36494

Branch Manager: Dian Anggraeni Branch Manager: Stevie Annie Pasaribu

PT APCO cabang Lampung (est Nopember 2000)

PT APCO cabang Semarang (est Juni 2005)

Jl.Diponegoro No.72, Bandar Lampung 35214

Jl. Cakrawala Raya No.15 Semarang 50140

Ph (0721) 486710, Fax (0721) 481742 Ph (024) 7613391 Fx (024) 7613392 Branch Manager: Ferry Iskandar Branch Manager : Sulkifly

PT APCO cabang Timika (est Nopember 2005)

PT APCO cabang Slipi, Jakarta (est Januari 2007)

Jl. Cendrawasih SP II, Komoro Tame Hotel - Timika

Jl. Anggrek Cendrawasih XI/2 Slipi – Jakarta Barat

Ph (0901) 322206, Fax (0901) 322206 Ph (021) 5483800, Fax (021) 53640223 Branch Manager: Sholahuddin Branch Manager: Guyanto Lasmana

PT APCO cabang Cikarang (est Januari 2007)

Taman Sentosa Blok B IV / 3 Cikarang -Bekasi

Ph (021) 89908462, Fax (021) 89908462 Branch Manager: Atang

6.1. Identifikasi Sistem Pengukuran Kinerja pada PT Agricon Putra Citra Optima Saat Ini

Pengukuran kinerja perusahaan menjadi critical point yang krusial dalam peningkatan keefektifan dan kemajuan dalam langkah-langkah strategi perusahaan. Efektifitas sebuah perusahaan merupakan pengukuran terhadap fakta-fakta yang akan menghasilkan data, kemudian apabila data tersebut dianalisis secara tepat akan memberikan informasi yang akurat serta informasi tersebut akan berguna bagi pemegang kebijakan dalam pengambilan keputusan serta sebagai bahan perbaikan dari kinerja pada masa yang akan datang. Penilaian atas kinerja perusahaan secara menyeluruh terhadap kinerja dapat menjadi acuan perusahaan dalam operasinya, sehingga perusahaan memiliki kerangka kerja yang jelas dalam usaha pencapaian visi, misi dan tujuan yang telah ditetapkan.

Penilaian kinerja yang dilakukan PT APCO selama ini adalah menggunakan pengukuran secara konvensional, yaitu berfokus pada pengukuran aspek keuangan yang mengacu pada penjualan dan profitabilitas (lihat Gambar 7). Indikator-indikator pengukuran kinerja yang digunakan sebagai acauan pada kedua aspek dinilai dari laporan keuangan laba-rugi dan laporan neraca tahunan. Melalui kedua laporan tersebut indikator-indikator kinerja perusahaan yang diukur antara lain harta perusahaan, arus kas, rasio lancar yang dilihat pada laporan neraca. Sedangkan dari laporan laba-rugi antar lain jumlah penjualan, nilai penjualan untuk aspek penjualan, sedangkan beban usaha, persentase beban terhadap penjualan dan laba/rugi bersih merupakan ukuran dari aspek profitalitas perusahaan.

Gambar 7. Skema Pengukuran kinerja PT Agricon Putra Citra Optima

Pokok-pokok pengukuran kinerja dan indikatornya yang digunakan oleh PT APCO antara lain:

Pengukuran dari Laporan Keuangan Neraca:

1. Harta perusahaan adalah investasi yang ditanamkan di bidang operasi dalam perluasan jaringan usaha untuk pertumbuhan pembangunan perusahaan. Harta perusahaan meningkat menjadi 13,954 milliar rupiah pada tahun 2008 dari 10,076 milliar rupiah pada tahun 2007.

Aktiva Lancar

o Kas o Piutang o Persediaan

o Biaya dibayar dimuka

Aktiba Tetap

o Bangunan

o Aktiva pajak tangguhan

Neraca

Kewajiban:

1. Kewajiban jangka pendek

o Hutang bank o Hutang usaha o Hutang pajak o Biaya yang harus

dibayar

2. Kewajiban jangka panjang

o Kewajiban pesangan o Hutang bank o Hutang pembiayaan o Hutang cadanga

pembiayaan

3. Ekuitas

o Modal dasar o Selisih Penilaian

kembali

o Saldo laba

Laporan laba/rugi:

o Penjualan

o Beban pokok penjualan

Laba kotor

o Beban usaha

Laba usaha

o Pendapatan/beban lain-lain

Laba sebelum pajak

o Beban pajak

Laba bersih

Pengukuran Kinerja: 1. Hasil penjualan

2. Laba bersih sebelum pajak 3. Harga pokok penjualan 4. Laba kotor

5. Pengeluaran dan biaya overhead kantor

Pengukuran kinerja: 1. Harta perusahaan 2. Rasio lancar

3. Cash flow (arus kas)

2. Rasio lancar. Rasio lancar pada tahun 2007 sebesar 1,15 dan pada tahun 2008 meningkat menjadi 2,70. Rasio perusahaan 2,70 memiliki arti bahwa perusahaan memiliki 2,70 rupiah aktiva lancar untuk setiap satu rupiah hutang lancar.

3. Arus kas (cash flow). Arus kas digunakan untuk mengetahui tingkat kelancaran arus kas dan arus keluar perusahaan. Penghasilan arus kas perusahaan pada tahun 2008 meningkat sebesar 270 persen menjadi 1, 260 milliar rupiah dibandingkan pada tahun 2007 yang hanya sebesar 340 juta rupiah (Lampiran.)

Pengukuran dari Laporan laba rugi:

1. Hasil Penjualan, yaitu harga jual dikalikan dengan jumlah penjualan yang terjadi dalam setahun. Pada tahun 2007 nilai penjualan PT APCO sebesar 17,5 milliar rupiah dan pada tahun 2008 menjadi 24,7 milliar rupiah atau terjadi peningkatan sebesar 41 persen dari nilai penjualan pada tahun 2007.

2. Laba bersih sebelum pajak. Pada tahun 2007 laba bersih sebelum pajak adalah sebesar 723 juta rupiah dan pada tahun 2008 laba bersih sebelum pajak meningkat 183 persen menjadi sebesar 2, 052 milliar rupiah

3. Harga Pokok Penjualan (HPP) sebagai persentase dari penjualan adalah besarnya HPP terhadap nilai penjualan. Pada tahun 2007 besarnya HPP terhadap penjualan adalah 50,7 persen dan untuk tahun 2008 membaik menjadi 47,7 persen. Hal ini mencerminkan usaha perusahaan dalam melakukan pengawasan terhadap pengeluaran dan lebih menfisienkan supply chain manajemen yang ada. Hasilnya adalah laba kotor yang diperoleh menjadi lebih tinggi

4. Laba kotor. Pada tahun 2007 laba kotor sebesar 8,611 milliar rupiah dan pada tahun 2008 meningkat menjadi 12,943 milliar rupiah.

5. Pengeluaran dan biaya overhead kantor. Beban usaha nominal meningkat sebesar 38 persen dari 7,855 milliar rupiah pada tahun 2007 menjadi 10,861 milliar pada tahun 2008 dan sebagai persentase terhadap total penjualan terhadap tahun 2007 sebesar 45 persen dan pada 2008 sebesar 43 persen.

Pengukuran kinerja perusahaan di atas masih menggunakan sistem tradisional, dengan menggunakan anggaran tahunan sebagai alat ukur. Sistem akuntansi yang mencatat biaya historis sangat mempengaruhi pengukuran kinerja seluruh entitas perusahaan. Hasil pengukuran keuangan akan menjadi tolok ukur penilaian akan kinerja karyawan dan manajemen serta menjadi pertimbangan apakah mereka layak untuk diberi bonus, dipromosikan atau justru dimutasikan. Hal ini sedikit bebeda dengan konsep pengukuran Balanced Scorecard yang menganggap karyawan dan manajer sebagai pemacu kinerja keuangan yang patut diukur secara terpisah, sehingga kesimpulan dari penilaian terhadap kinerja perusahaan secara seperti pelanggan dan proses bisnis internal juga belum secara rutin dilakukan. Padahal untuk perusahaan yang berorientasi pada kepuasan pelanggan, pengukuran terhadap pelanggan sangat diperlukan.

6.2. Peta StrategiBalanced Scorecard

Peta strategi Balanced Scorecard merupakan suatu perencanaan strategi untuk mengintegrasikan dan mengkomunikasikan seluruh aspek keuangan maupun non keuangan dalam bentuk ukuran-ukuran kegiatan operasional dan mendeskripsikan proses aset-aset tak terwujud, seperti pelanggan, proses bisnis internal dan pertumbuhan dan pembelajaran sehingga memberikan hasil yang nyata dalam bentuk perspektif keuangan.

Penentuan peta strategiBalanced Scorecardmenunjukkan hubungan sebab akibat antara visi, misi dan strategi perusahaan serta sasaran-sasaran strategi dalam masing-masing perspektif. Setiap sasaran strategi pada masing-masing perspektif Balanced Scorecard yang dipilih PT APCO harus dapat mengindikasikan adanya sebab akibat. Penentuan pada tahap visi dan misi dapat di tentukan dengan perumusan strategi dan sasaran strategi dapat di tentukan pada setiap perspektif seperti perspektif keuangan, pelanggan, bisnis internal dan pertumbuhan dan pembelajaran.

Visi PT APCO adalah menjadi perusahaan jasa yang dapat memenuhi kebutuhan dan keinginan dari tiap pelanggan pada tiap segmen pasar yang ada, dengan standard kualitas terbaik yang didukung oleh sumber daya terlatih dan terpercaya.

Misi PT APCO adalah memberikan kepada masyarakat jasa yang unggul, inovasi dan solusi yang memenuhi kebutuhan pelanggan dan meningkatkan mutu, memberikan kepada karyawan pekerjaan yang berarti dan kesempatan untuk maju, memberikan kepada investor/pemegang saham tingkat pengembalian yang tinggi.

Sasaran-sasaran strategis pada peta strategibalanced scorecardditentukan berdasarkan visi dan misi perusahaan. Pada perspektif pelanggan, sasaran strategis yang digunakan adalah peningkatan kepuasan pelanggan. Sasaran strategis yang digunakan pada perspektif bisnis internal adalah meningkatkan kecepatan layanan, minimalisasi masalah, pengembangan sistem pelayanan baru dan menyediakan tanggapan yang cepat. Sasaran-sasaran strategis tersebut dipilih untuk dapat mendukung misi perusahaan yaitu memberikan kepada masyarakat jasa yang unggul, inovasi dan solusi yang memenuhi kebutuhan pelanggan dan meningkatkan mutu. Pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dipilih sasaran strategi peningkatan kualitas dan kapabilitas serta peningkatan motivasi dan inisiatif karyawan untuk mendukung misi perusahaan yaitu memberikan kepada karyawan pekerjaan yang berarti dan kesempatan untuk maju. Sasaran strategi pertumbuhan penjualan dan pertumbuhan profitabilitas pada perspektif keuangan ditentukan untuk mendukung misi perusahaan yaitu memberikan kepada investor atau pemegang saham tingkat pengembalian yang tinggi.

Setiap sasaran stretegis dalam masing-masing perspektif balanced scorecard memiliki ukuran strategis yang berbeda. Ukuran strategis tersebut dapat menjadi acuan perusahaan dalam operasinya sehingga perusahaan memiliki kerangka kerja yang jelas dalam usaha pencapaian visi, misi dan tujuan yang telah ditetapkan.

Visi

Visi PT APCO adalah menjadi perusahaan jasa yang dapat memenuhi kebutuhan dan keinginan dari tiap pelanggan pada tiap segmen pasar yang ada, dengan standard kualitas terbaik yang didukung oleh sumber daya terlatih dan terpercaya.

Misi

Misi PT APCO adalah memberikan kepada masyarakat jasa yang unggul, inovasi dan solusi yang memenuhi kebutuhan pelanggan dan meningkatkan mutu, memberikan kepada karyawan pekerjaan yang berarti dan kesempatan untuk maju, memberikan kepada investor/pemegang saham tingkat pengembalian yang tinggi.

Strategi Perspektif Keuangan Perspekif Pelanggan Perspektif Bisnis Internal Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Gambar 8. Peta Strategi PT Agricon Putra Citra Optima Pertumbuhan Profitabilitas Pertumbuhan Penjualan Pertumbuhan Profitabilitas Meningkatka n Kecepatan Layanan Minimalisasi masalah Pengembanga n sistem pelayanan Menyediakan tanggapan yang cepat Peningkatan kualitas dan Kapabilitas karyawan Peningkatan Motivasi dan Inisiatif Karyawan Peningkatan Kepuasaan Pelanggan

PERNYATAAN

DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL “ANALISIS KINERJA PELAYANAN JASA PEST CONTROL PADA PT AGRICON PUTRA CITRA OPTIMA APLIKASI KONSEP BALANCED SCORECARD” BENAR-BENAR MERUPAKAN HASIL KARYA SENDIRI YANG BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI KARYA ILMIAH PADA SUATU PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA MANAPUN UNTUK MEMPEROLEH GELAR AKADEMIK TERTENTU. SAYA JUGA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR-BENAR HASIL KARYA SENDIRI DAN TIDAK MENGANDUNG BAHAN-BAHAN YANG PERNAH DITULIS ATAU DITERBITKAN OLEH PIHAK LAIN KECUALI RUJUKAN YANG DINYATAKAN DALAM NASKAH

Bogor, Desember 2009

Sri Suslaini Kurniati A14104621

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Bogor pada tanggal 10 Februari 1983 dari Ayah Sandirman dan Ibu Sri Nursiati. Penulis merupakan anak keempat dari empat bersaudara.

Tahun 2000 penulis lulus dari SMU Plus YPHB Bogor dan pada tahun 2004 lulus dari Program Diploma III Higiene Makanan, Fakultas Kedokteran Hewan, Institut Pertanian Bogor. Pada tahun 2004 penulis melanjutkan studi S1 di Program Ekstensi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor.

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT atas segala rahmat dan kasih sayangNya, sehingga penulis dapat menyelesaikan penelitian dengan judul “Analisis Kinerja Pelayanan JasaPest Control Pada PT Agricon Putra Citra Optima Aplikasi KonsepBalanced Scorecard”.

Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis kinerja perusahaan PT Agricon Putra Citra Optima yang dipengaruhi oleh lingkungan internal dan eksternalnya. Hasil penelitian ini diharapkan berguna bagi perusahaan, penulis dan seluruh pihak yang berkepentingan.

Penulis menyadari bahwa penulisan skripsi ini masih jauh dari sempurna sehingga saran dan kritik sangat diperlukan untuk perbaikan skripsi ini. Penulis berharap penelitian yang dilakukan dapat diterima dan bermanfaat bagi seluruh pihak yang berkepentingan.

Bogor, Desember 2009

Sri Suslaini Kurniati A14104621

UCAPAN TERIMA KASIH

Dalam penulisan skripsi ini, penulis telah mendapatkan sumbangan pikiran, bimbingan, dukungan, dorongan dan doa dari berbagai pihak. Oleh sebab itu, penulis mengucapkan terima kasih dan penghargaan kepada :

1. Kedua orang tua, kakak-kakak tercinta dan Taufan Setia Nusantara yang senantiasa memberikan kasih sayang, doa dan dukungan baik moril maupun materil serta bantuan teknis maupun non teknis tanpa henti-henti pada penulis.

2. Bapak Dr. D. Iwan Riswandi, Msi selaku dosen pembimbing yang telah meluangkan waktu, menuntun, mengarahkan dan membimbing penulis dengan penuh kesabaran.

3. Ibu Febriantina Dewi, SE, MM, M.Sc selaku dosen evaluator kolokium yang telah memberikan koreksi, masukan dan saran bagi penulis.

4. Hudori yang telah bersedia menjadi pembahas dalam seminar.

5. Segenap manajemen PT Agricon Putra Citra Optima (APCO) yang telah meluangkan waktu untuk memberikan informasi bagi kepentingan penulisan skripsi ini.

6. Pihak-pihak lainnya yang tidak bisa disebutkan satu persatu, namun sangat membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.

DAFTAR ISI

Halaman

DAFTAR ISI... x

DAFTAR TABEL... xii

DAFTAR GAMBAR ... xiii

DAFTAR LAMPIRAN... xiv

I. PENDAHULUAN ... 1

1.1. Latar Belakang... 1

1.2. Perumusan Masalah ... 5

1.3. Tujuan Penelitian ... 7

1.4. Kegunaan Penelitian ... 7

1.5. Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian... 8

II. TINJAUAN PUSTAKA... 9

2.1. Konsep Pengukuran Kinerja... 9

2.2. Konsep Manajemen Strategis ... 10

2.2.1. Strategi ... 10

2.2.2. Manajemen Strategis ... 11

2.3. KonsepBalanced Scorecard... 12

2.4. Hasil Penelitian Terdahulu ... 22

III. KERANGKA PEMIKIRAN ... 25

IV. METODE PENELITIAN ... 29

4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 29

4.2. Jenis dan Sumber Data ... 29

4.3. Metode Pengambilan Sample ... 30

4.4. Metode Pengumpulan Data... 30

4.5. Metode Analisis dan Pengolahan Data ... 31

4.5.1. Perspektif Keuangan ... 34

4.5.2. Perspektif Pelanggan... 34

4.5.3. Perspektif Proses Bisnis Internal ... 35

4.5.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan... 36

V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN... 38

5.1. Sejarah Singkat Perusahaan... 38

5.2. Visi dan Misi Perusahaan ... 40

5.3. Struktur dan Fungsi Organisasi ... 41

VI HASIL DAN PEMBAHASAN ... 45

6.1. Identifikasi Sistem Pengukuran Kinerja PT Agricon Putra Citra Optima Saat Ini... 45

6.2. Peta StrategiBalanced Scorecard... 49

6.2.1. Hubungan Sebab Akibat pada Tujuan Strategi ... 52

xi

6.2.3. Penentuan Bobot... 82

6.2.4. Penentuan Target dan Inisiatif... 85

6.3. Hasil Capaian Kinerja PT Agricon Putra Citra Optima... 93

6.3.1. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Keuangan... 94

6.3.2. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Pelanggan ... 95

6.3.3. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Bisnis Internal ... 95

6.3.4. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Pertumnuhan dan Pembelajaran ... 97

6.4. Evaluasi Kinerja PT Agricon Putra Citra Optima dengan Konsep Balanced Scorecard... 99

6.5. Rekomendasi Kegiatan Peningkatan Kinerja PT. Agricon Putra Citra Optima... 103

VII. KESIMPULAN DAN SARAN ... 106

7.1. Kesimpulan... 106

7.2. Saran ... 107

VIII. DAFTAR PUSTAKA ... 109