faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi yang sekarang; 2. Mengukur prestasi; dan 3. Mengambil tindakan korektif.
Gambar 1. Model Proses Manajemen Strategi Sumber : David, 2002
2.3. Konsep Balanced Scorecard
Balanced Scorecard BSC pada tahap awal penerapannya, merupakan kartu skor yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja eksekutif. Melalui
kartu skor, kinerja yang hendak diwujudkan oleh eksekutif di masa depan dibandingkan dengan hasil evaluasi kinerja sesungguhnya.
Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja eksekutif diukur secara
berimbang dari dua perspektif: keuangan dan nonkeuangan; jangka pendek dan jangka panjang; serta intern dan ekstern.
Balanced Scorecard
digunakan untuk
mendongkrak kemampuan
organisasi dalam
melipatgandakan kinerja
keuangan luar
biasa secara
berkesinambungan sustainable outstanding financial performance. Oleh karena organisasi pada dasarnya adalah institusi pencipta kekayaan, penggunaan BSC
dalam pengelolaan menjanjikan peningkatan signifikan kemampuan organisasi dalam menciptakan kekayaan Mulyadi, 2005.
Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen strategis yang dinamakan
”Strategic Based
Responsibility Accounting
System” yang
Menetapkan arah dan Misi
Memahami Lingkungan
Memformulasikan Strategi
Mengevaluasi dan Mengawasi Strategi
Mengimplementasikan strategi
menerjemahkan visi, misi, dan strategi unit bisnis ke dalam tujuan operasional dan tolok ukur kinerja untuk empat perspektif yang diperkenalkan Robert Kaplan pada
tahun 1992, sebagai pengembangan dari konsep pengukuran kinerja performance measurement perusahaan.
1. Perspektif Finansial Menurut Kaplan dan Norton 2000, BSC tetap mempergunakan perspektif
finansial karena ukuran keuangan dapat memberikan petunjuk mengenai strategi perusahaan, implementasi, dan pelaksanaanya dalam kontribusi peningkatan laba
perusahaan jangka panjang. Tujuan finansial menjadi fokus tujuan dan ukuran di perspektif scorecard lainnya. Setiap ukuran terpilih harus merupakan bagian dari
hubungan sebab akibat yang pada akhirnya akan dapat meningkatkan kinerja keuangan.
Tujuan finansial sangat berbeda untuk setiap siklus hidup perusahaan. Secara sederhana, siklus hidup perusahaan dibagi menjadi tiga tahap yaitu growth
bertumbuh, sustain bertahan, dan harvest menuai. Perusahaan yang berada pada tahap growth, memiliki produk dan pangsa pasar yang tumbuh secara
signifikan, sehingga strategi dan pengukuran kinerja perusahaan dalam perspektif finansial difokuskan pada pertumbuhan penerimaan, penghasilanlaba positif,
serta peningkatan penjualan dan pangsa pasar. Perusahaan yang berada pada
tahap sustain memiliki produk dan pangsa pasar yang bertumbuh stabil, sehingga strategi dan pengukuran dalam perspektif finansial yang dilakukan dapat
difokuskan pada peningkatan pendapatan operasional, peningkatan tingkat pengembalian investasi, dan peningkatan laba kotor. Perusahaan yang berada pada
tahap harvest, memiliki produk dan pangsa pasar yang bertumbuh secara lambat,
sehingga strategi dan pengukuran dalam perspektif finansial dapat difokuskan pada pengelolaan arus kas, nilai tambah ekonomis dan nilai tambah kas.
Menurut Gaspersz 2005, tema-tema strategis pada ketiga tahap siklus hidup
bisnis adalah:
1 pertumbuhan
dan keberagaman
sumber penerimaanpeningkatan penerimaan, 2 reduksi biayapeningkatan produktivitas,
dan 3 utilisasi aset danatau strategi investasi. Pengukuran dari setiap tema
finansial ditunjukkan dalam Tabel 1.
Tabel 1. Pengukuran Strategis dari Tema Finansial
Tema Strategis Peningkatan
Penerimaan Peningkatan Produktivitas
Peningkatan Utilisasi
Aset
Growth Tingkat peningkatan
pendapatan per segmen pasar.
Persentase penerimaan dari produk baru dan
pelanggan baru. Tingkat penjualan per
karyawan Persentase investasi
terhadap penjualan. Persentase RD terhadap
penjualan.
Sustain Pangsa pasar dari target
pelanggan. Profitabilitas dari lini
produk dan pelanggan. Persentase penerimaan
dari pelanggan baru. Perbandingan biaya
produksi dengan pesaing. Tingkat reduksi biaya.
Pengeluaranbiaya tidak langsung dibandingkan
terhadap penjualan. Rasio modal kerja.
Tingkat kerja. Tingkat pengembalian
investasi. Tingkat utilisasi aset.
Harvest Profitabilitas lini
produk dan pelanggan. Persentase pelanggan
yang tidak menguntungkan.
Biaya per unit produk. Biaya per unit transaksi.
Jangka waktu pengembalian investasi.
Sumber : Gaspersz, 2005
2. Perspektif Pelanggan Pelanggan merupakan sumber pendapatan perusahaan yang termasuk salah
satu komponen dari sasaran keuangan perusahaan. Pada masa lalu, perusahaan lebih fokus pada kapabilitas internal, dengan mengandalkan kinerja produk dan
inovasi teknologi. Akan tetapi saat ini banyak perusahaan berpindah fokus secara eksternal kepada pelanggan.
Suatu produk akan semakin bernilai apabila kinerjanya semakin mendekati bahkan melebihi dari apa yang diharapkan dan
dipersiapkan oleh konsumen. Dalam perspektif pelanggan BSC, selain keinginan untuk memuaskan dan
menyenangkan pelanggan, para manajer unit bisnis juga harus menerjemahkan pernyataan misi dan strategi ke dalam tujuan yang disesuaikan dengan pasar dan
pelanggan yang spesifik. Perusahaan harus mengidentifikasi berbagai segmen
pasar, baik dalam populasi pelanggan yang ada saat ini maupun pelanggan potensial dan kemudian memilih segmen mana yang akan mereka masuki.
Terdapat dua kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan, yaitu pengukuran inti core measurement group dan customer value proposition. Pada
pengukuran inti, terdapat lima hal yang saling berhubungan, yakni pangsa pasar market share, retensi pelanggan customer retention, akuisisi pelanggan
customer acquisition,
kepuasan pelanggan
customer satisfaction,
dan profitabilitas pelanggan customer profitability. Hubungan ini dapat dilihat pada
Gambar 1., yang menunjukkan bahwa kepuasan pelanggan merupakan suatu komponen penting untuk menciptakan retensi serta akuisisi pelanggan yang pada
akhirnya adalah untuk meningkatkan pangsa pasar suatu perusahaan.
a. Pangsa pasar : mengukur jumlah pelanggan, jumlah penjualan dan volume unit penjualan yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada.
b. Retensi pelanggan : mengukur tingkat dimana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen.
c. Akuisisi pelanggan : mengukur dalam bentuk relatif atau absolut. Tingkat keberhasilan suatu unit bisnis untuk menarik pelanggan baru atau
memenangkan bisnis baru. d. Kepuasan pelanggan : menilai tingkat kepuasan pelanggan dengan kriteria
kinerja spesifik di dalam proposisi nilai. e. Profitabilitas pelanggan : mengukur laba bersih yang diperoleh dari
pelanggan atau segmen tertentu setelah dikurangi berbagai biaya yang dikeluarkan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan tersebut.
Gambar 2. Pengukuran inti perspektif pelanggan Sumber : Kaplan dan Norton, 2000
Pengukuran kedua adalah customer value proposition yang merupakan pemicu kinerja performance driver, menggambarkan atribut yang disajikan
perusahaan dalam produk atau jasa, dijual untuk menciptakan loyalitas dan Pangsa Pasar
Profitabilitas Pelanggan
Retensi Pelanggan
Akuisisi Pelanggan
Kepuasan Pelanggan
kepuasan pelanggan. Value proposition adalah konsep kunci untuk memahami penentu-penentu dari core measurement.
Atribut yang disajikan perusahaan dapat dibedakan dalam tiga kategori, yaitu:
a. Atribut produkjasa; mencakup fungsi produkjasa, harga, dan kualitas
mutu. Dalam hal ini, preferensi pelanggan bisa berbeda-beda, sebagian
mengutamakan fungsi daripada harga. Namun sebagian lain mengutamakan ketepatan waktu dan harga murah.
b. Hubungan pelanggan; menyangkut perasaan pelanggan setelah membeli
produkjasa dari perusahaan yang bersangkutan. Perasaan pelanggan ini dapat dipengaruhi oleh tingkat responsibilitas dan komitmen perusahaan terhadap
pelanggan. c. Citra dan reputasi; menggambarkan faktor-faktor tak berwujud yang membuat
pelanggan tertarik pada suatu perusahaan. Membangun citra dan reputasi
perusahaan dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti yang telah dijanjikan kepada pelanggan.
Mempertahankan pelanggan agar terus-menerus dan berulang membeli suatu produk tertentu bukanlah pekerjaan yang mudah. Oleh karenanya, setiap
perusahaan harus selalu berinovasi dalam memperbaiki dan menciptakan suatu produk baru.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif proses bisnis internal mendorong kepada proses tercapainya
tujuan yang ditetapkan untuk pelanggan dan pemegang saham. Dalam perspektif ini para eksekutif mengidentifikasikan berbagai proses bisnis internal penting
yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan sehingga memungkinkan perusahaan untuk :
a. Memberi proporsi nilai yang akan menarik perhatian dan mempertahankan pelanggan dalam segmen pasar sasaran.
b. Memenuhi harapan keuntungan finansial yang tinggi para pemegang saham. Menurut Balanced Scorecard, setiap bisnis memiliki rangkaian proses
tertentu untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dan memberikan hasil finansial yang baik.
Model rantai nilai generik menurut Kaplan dan Norton 2000 mencakup tiga proses usaha utama, yaitu :
Inovasi Dalam proses inovasi, unit bisnis mengidentifikasi kebutuhan pelanggan yang
sedang berkembang atau yang masih tersembunyi dan kemudian merancang dan mengembangkan produk dan jasa untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Inovasi
merupakan proses internal yang sangat penting. Operasi
Proses operasi dimulai dengan diterimanya pesanan pelanggan dan diakhiri dengan
penyampaian produk
dan jasa
kepada pelanggan.
Proses ini
menitikberatkan pada penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan yang ada secara efisien, konsisten, dan tepat waktu.
Layanan Purna Jual Tahap ini merupakan tahap akhir dalam nilai rantai internal. Layanan purna jual
mencakup garansi dan berbagai aktivitas perbaikan, penggantian produk rusak dan yang dikembalikan serta proses pembayaran, seperti administrasi kartu kredit.
Perusahaan berupaya untuk memenuhi harapan pelanggan sasaran dalam hal layanan purna jual yang tinggi.
Rantai nilai eksternal tampak pada gambar 2 sebagai berikut :
Gambar 3. Perspektif proses bisnis internal Sumber : Kaplan dan Norton, 2000
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif keempat pada BSC adalah mengembangkan tujuan dan ukuran
yang mendorong pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan. Perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan mengidentifikasi infrastruktur yang harus dibangun perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja
jangka panjang. Tiga sumber utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan adalah : 1 manusia, 2 sistem, dan 3 prosedur perusahaan.
Tujuan yang ditetapkan dalam perspektif finansial, pelanggan dan proses bisnis internal adalah mengidentifikasikan apa yang harus dikuasai perusahaan
untuk menghasilkan kinerja yang istimewa. Tujuan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan tiga
perspektif lainnya dapat dicapai. Tujuan dalam perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang istimewa dalam tiga perspektif yang lain Sulistyowati, 2004.
Kebutuhan pelanggan
diidentifikasi Kenali
Pasar Ciptakan
Produk Bangun
Produk Luncurkan
produk Kebutuhan
pelanggan terpuaskan
Layani Pelanggan
Proses Inovasi Proses Operasi
Proses Layanan Purna Jual
Hasil dari pengukuran ketiga perspektif sebelumnya biasanya akan menunjukkan kesenjangan yang besar antara kemampuan sumberdaya manusia,
sistem, dan prosedur yang ada saat ini dengan yang dibutuhkan perusahaan untuk mencapai kinerja yang diinginkan. Untuk menutup kesenjangan ini, perusahaan
harus melakukan investasi dengan melatih ulang para pekerja, meningkatkan teknologi dan sistem informasi, serta menyelaraskan berbagai prosedur dan
kegiatan sehari-hari perusahaan. BSC menekankan pentingnya menanamkan
investasi untuk masa depan, bukan hanya dalam bidang investasi tradisional saja, seperti peralatan baru, riset dan pengembangan produk baru, serta investasi
peralatan, akan tetapi juga investasi infrastruktur, pekerja, sistem, dan prosedur kerja perusahaan.
Menurut Kaplan dan Norton 2000, terdapat tiga kategori utama untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu :
1. Kapabilitas pekerja. 2. Kapabilitas sistem informasi.
3. Motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan. Ide untuk memperbaiki suatu proses dengan tujuan untuk kepuasan
pelanggan harus ditingkatkan melalui karyawan yang berhubungan langsung dengan pelanggan. Adapun pengukuran inti karyawan adalah sebagai berikut:
a. Kepuasan karyawan employee satisfaction, merupakan prasyarat untuk meningkatkan produktivitas, kualitas, dan layanan pelanggan. Faktor-faktor
yang tercakup di dalamnya yaitu : keterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan, pengakuan terhadap hasil kerja, dukungan informasi dari atasan,
serta memiliki kepuasan tersendiri terhadap perusahaan.
b. Retensi karyawan employee retention, menggambarkan usaha untuk
mempertahankan karyawan dalam jangka panjang. Artinya perusahaan
melakukan penanaman investasi kepada karyawan untuk menghindari perputaran karyawan yang tinggi.
c. Produktivitas karyawan
employee productivity,
merupakan dampak
peningkatan keterampilan karyawan, inovasi, perbaikan serta kepuasan pelanggan.
Tujuannya adalah untuk menghubungkan antara output yang dihasilkan dengan jumlah karyawan output tersebut.
Kemampuan sistem
informasi information
system capabilities
merupakan tolok ukur yang diperlukan dalam perusahaan. Jika perusahaan
memiliki sistem informasi yang memadai, kebutuhan seluruh tingkatan dalam manajemen dan karyawan atas informasi yang tepat dan akurat akan terpenuhi
secara baik dan efisien. Sedangkan motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan
hendaknya dapat dilakukan perusahaan. Pemberdayaan karyawan berarti
bagaimana perusahaan agar dapat membuat karyawan melakukan usaha-usaha yang optimal dalam mencapai tujuan perusahaan. Upaya pemberdayaan tersebut
berkaitan dengan motivasi yang dimiliki karyawan untuk mengembangkan kemampuan kerjanya dan harus mendapat dukungan dari pihak perusahaan.
Kewenangan yang diberikan kepada karyawan harus mendapat tanggapan positif agar sistem kerja yang dilakukan tidak hanya bersandar pada perintah atasan.
Ukuran Inti
Faktor Pengaruh
Gambar 4. Kerangka Kerja Ukuran Pembelajaran dan Pertumbuhan Sumber : Kaplan dan Norton, 2000
2.4. Hasil Penelitian Terdahulu
