Pengaruh Organizational Citizenship Behavior (OCB) dan Quality of Work Life (QWL) Terhadap Kinerja Karyawan ( Studi Kasus Pada PT Indomobil Trada Nasional Nissan Cinere)

Pengaruh Organizational Citizenship Behavior (OCB) dan Quality of Work Life (QWL) Terhadap Kinerja Karyawan

( Studi Kasus Pada PT Indomobil Trada Nasional Nissan Cinere)

Oleh:

HENDRI SETIYO WIBOWO NIM: 1111081000135

JURUSAN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA

i

ii

iii LEMBAR PENGESAHAN UJIAN SKRI PSI

iv

LEMBAR PERNYATAAN KEASLIAN KARYA ILMIAH

Yang bertanda tangan di bawah ini:

Nama : Hendri Setiyo Wibowo NIM : 1111081000135

Fakultas : Ekonomi dan Bisnis (FEB) Jurusan : Manajemen

Dengan ini menyatakan bahwa dalam penelitian skripsi ini saya:

1. Tidak mengembangkan ide orang lain tanpa mampu

mengembangkan dan mempertanggungjawabkannya.

2. Tidak melakukan plagiat terhadap naskah karya orang lain.

3. Tidak menggunakan karya orang lain tanpa menyebutkan sumber

asli atau tanpa izin pemilik karya.

4. Tidak melakukan pemanipulasian dan pemalsuan data.

5. Mengerjakan sendiri karya ini dan mampu bertanggung jawab atas karya ini.

Jikalau dikemudian hari ada tuntutan pihak lain atas karya saya, dan telah melakukan pembuktian yang dipertanggungjawabkan, ternyata memang ditemukan bukti bahwa saya telah melanggar pernyataan di atas maka saya siap dikenakan sanksi berdasarkan aturan yang berlaku di Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.

v

DAFTAR RIWAYAT HIDUP

I. Identitas Pribadi

1. Nama : Hendri Setiyo Wibowo 2. Tempat, Tanggal Lahir : Jakarta, 20 Agustus 1993

3. Alamat : Jl. Tanah Kusir II No. 41 RT/RW 001/011 Kebayoran Lama Jakarta Selatan.

4. Telepon : 0812 1215 8229

5. Email : hendri.mnj@gmail.com

II. Pendidikan Formal

1. SDN 07 Pagi Kebayoran Lama Selatan : Tahun 1999-2005 2. SMPN 164 Jakarta : Tahun 2005-2008 3. SMAN 74 Jakarta : Tahun 2008-2011 4. Program S1 Manajemen Fakultas Ekonomi : Tahun 2011-2015

Dan Bisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta

III. Pengalaman Organisasi

1. Wakil Ketua Paskibra SMPN 164 : 2006-2007 2. Anggota Rohis SMAN 74 Jakarta : 2008-2009 3. Baitul Maal Rohis SMAN 74 Jakarta : 2009-2010 4. Staff PSDM LDK Syahid Komda FEB : 2012-2013 5. Koordinator PSDM LDK Syahid Komda FEB : 2013-2014 6. Koordinator PSDM LDK Syahid : 2014-2015 7. Staff Komisi B FSLDK Banten : 2015-2016 8. Staff Dept. Ekonomi DEMA FEB : 2013-2014 9. Koordinator Dept. Keagamaan DEMA FEB : 2015-2016

vi

ABSTRACT

Globalization makes the competition in the automotive business become harder. It has increase higher demand on the firm to produce best quality products and services. Employees are people who do the job, and improving they Quality of Work Life (QWL) and Organizational Citizenship Behavior (OCB) is essential to create higher work performance. The purpose of this research is to find out whether OCB and QWL have influence towards employees performance at PT. Indomobil National Trada Nissan Cinere.

This research is a case study research method is a quantitative method. The data used in this study are primary data and secondary data. Data collection techniques used in this research is a questionnaire containing 28 items a statement distributed to 50 respondents. This research was conducted at PT. Indomobil Nissan Cinere respondent employees who have been working the place for a minimum of one year and the level of high school education or vocational. The sampling technique in this study is a non-probability sampling technique with purposive sampling method. Data analysis method used to test the hypothesis in this study using multiple regression analysis using SPSS 21 software.

Results from this study indicate that the partial testing OCB significant effect on the performance of employees amounted to 25.8%. While QWL significant effect on the performance of employees amounted to 15.2%. Then simultaneously OCB and QWL any significant effect on the performance of employees. Based on the analysis of the coefficient of determination (R2) can be known from the R-square value amounted to 41.2%. The figure has the intention that the OCB and QWL influence on employee performance simultaneously is 41.2%. While the remaining 58.8% (100% -41.2%) influenced by other variables that are not described in this study. The results of this study imply that the OCB and QWL are things that need to be considered to improve the performance of employees and for the realization of company goals

vii

ABSTRAK

Pada era gobalisasi saat ini persaingan dalam dunia otomotif sudah sangat ketat. Dibutuhkan kemampuan daya saing tinggi untuk dapat bertahan dan tetap unggul. Oleh karena itu dibutuhkan kerjasama antara karyawan dan perusahaan dalam mewujudkan hal tersebut. Penelitian ini memiliki tujuan untuk menganalisis pengaruh Organizational Citizenship Behavior (OCB) dan Quality of Work Life (QWL) terhadap kinerja karyawan pada PT. Indomobil Trada Nasional Nissan Cinere.

Penelitian ini merupakan penelitian studi kasus dengan metode penelitian yaitu metode kuantitatif. Sumber data yang digunakan dalam penelitian adalah data primer dan data sekunder. Teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini berupa kuesioner yang berisi 28 butir pernyataan yang disebarkan kepada 50 responden. Penelitian ini dilakukan di PT. Indomobil Nissan Cinere dengan responden karyawan yang telah bekerja ditempat tersebut selama minimal satu tahun dan dengan tingkat pendidikan sekolah menengah atas atau kejuruan. Teknik pengambilan sampel dalam penelitian ini adalah teknik non-probability sampling dengan metode purposive sampling. Metode analisis data yang digunakan untuk pengujian hipotesis dalam penelitian ini menggunakan analisis regresi berganda dengan menggunakan software SPSS 21.

Hasil dari penelitian ini menunjukkan bahwa dalam pengujian secara parsial OCB berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan sebesar 25,8%. Sedangkan QWL berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan sebesar 15,2%. Kemudian secara simultan OCB dan QWL pun berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Berdasarkan analisis koefisien determinasi (R2) dapat diketahui dari nilai R square sebesar 41,2%. Angka tersebut mempunyai maksud bahwa pengaruh OCB dan QWL terhadap kinerja karyawan secara simultan adalah 41,2%. Sedangkan sisanya sebesar 58,8% (100%-41,2%) dipengaruhi oleh variabel lain yang tidak dijelaskan dalam penelitian ini. Hasil penelitian ini memberikan implikasi bahwa OCB dan QWL merupakan hal yang perlu diperhatikan untuk meningkatkan kinerja karyawan dan demi terwujudnya tujuan perusahaan.

viii

KATA PENGANTAR

Alhamdulillah segala puji bagi Allah SWT Rabb semesta alam, atas segala limpahan karunia dan rahmat-Nya, sehingga pada akhirnya penulis dapat menyelesaikan penyusunan skripsi ini yang berjudul: “Pengaruh Organizational Citizenship Behavior (OCB) dan Quality of Work Life (QWL) terhadap Kinerja Karyawan di PT Indomobil Trada Nasional Nissan Cinere". Tak lupa shalawat serta salam penulis haturkan kepada junjungan kita Rasulullah SAW yang membawa kita dari jaman jahiliyah ke jaman yang penuh ilmu pengetahuan.

Skripsi ini dimaksudkan untuk memenuhi salah satu syarat menempuh Sarjana Ekonomi pada Program Studi Manajemen, Konsentrasi Sumber Daya Manusia (SDM), Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.

Penulis menyadari bahwa sejak awal penyusunan hingga terselesaikannya skripsi ini banyak pihak yang telah membantu dan memberi dukungan baik moril maupun materil. Untuk itu, tak lupa pada kesempatan ini, secara khusus penulis ingin menyampaikan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada:

1. Ibunda Muntia dan ayahanda Gimun tercinta yang selalu berdoa dengan doa terbaik dan bekerja keras demi masa depan anak-anaknya. Kalian adalah motivasi terkuat bagi penulis untuk dapat segera menyelesaikan skripsi ini. Semoga Allah SWT selalu memberikan keberkahan di dalam

ix

setiap aktifitas kalian dan semoga penulis dapat membahagiakan keduanya, aamiin.

2. Kakak dan adikku tercinta Yudi Suharman dan Merita Tri Hartiwi, serta mba Yati dan mujahid kecilnya Ammar yang turut memberikan dukungan dan doa kepada penulis. Semoga Allah SWT memberikan keberkahan di dalam setiap aktifitas kalian, aamiin.

3. Bapak Dr. M. Arief Mufraini, Lc., M.Si, sebagai Dekan Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.

4. Bapak Dr. Amilin, S.E.Ak, M.Si sebagai Wakil Dekan Bidang Akademik Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.

5. Bapak Dr. Ade Sofyan Mulazid, S.Ag., M.H, sebagai Wakil Dekan Bidang Administrasi Umum Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.

6. Bapak Dr. Desmadi Saharuddin, Lc., M.A, sebagai Wakil Dekan Bidang Kemahasiswaan Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.

7. Bapak Prof. Dr. Azzam Jasin, MBA sebagai Dosen Pembimbing I yang telah meluangkan waktunya di tengah kesibukan untuk membimbing dan mengarahkan penulis dalam menyusun skripsi ini serta motivasinya yang begitu besar pada penulis.

8. Ibu Sri Hidayati, S.Ag., M.ED sebagai Dosen Pembimbing II yang telah meluangkan waktu dan pikirannya untuk membimbing dan mengarahkan penulisan skripsi ini serta motivasinya yang begitu besar pada penulis.

x

9. Bapak Herni Ali HT, Dr., SE., MM sebagai Dosen Penasehat Akademik yang telah mengarahkan dan memotivasi selama penulis menuntut ilmu di kampus ini.

10.Ibu Titi Dewi Warnida, S.E., M.Si, sebagai Ketua Jurusan Manajemen 11.Ibu Ella Patriana, M.M, sebagai Sekretaris Jurusan Manajemen

12.Seluruh Dosen Fakultas Ekonomi dan Binis, terima kasih atas segala ilmu yang telah Bapak dan Ibu berikan kepada penulis.

13.Ibu Lucy Suzanne selaku Branch Head Nissan Cinere dan Bapak Agus Susanto selaku Human Resources and General Affair pada PT Indomobil Trada Nasional Nissan Cinere, terima kasih sebesar-besarnya atas segala bantuannya dalam proses penelitian sehingga penelitian ini dapat terselesaikan.

14.Teman seperjuangan di Manajemen 2011, terima kasih atas dukuan dan motivasi kalian. Semoga Allah SWT selalu memudahkan langkah kita untuk menuju cita-cita, aamiin.

15.Keluarga besar Rohis 74, Forum Angkatan Al-Qolam, Forum Angkatan Al-Buruj, LDK Komda FEB, LDK Syahid 18 dan FSLDK Banten. Yang telah memberikan pengalaman serta pelajaran yang begitu berharga dalam kepengurusan ini serta selama masa perkuliahan menjadikan penulis pribadi yang lebih baik dari waktu ke waktu. Semoga ukhuwah dan ikatan cinta kita karena-Nya tetap terjaga dalam setiap menjalani aktivitas dakwah dimanapun kita berada, aamiin.

xi

16.Para Murabbi yang pernah menempa langsung kehidupan penulis. Terima kasih atas segala pengorbanan, nasihat dan pelajarannya yang begitu berharga sehingga membuat penulis menjadi bersemangat dalam menyusun skripsi maupun dalam bertarbiyah.

17.Serta semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu per satu, tetapi mampu memberikan semangat moril untuk tetap melanjutkan penulisan skripsi ini sampai selesai.

Penulis menyadari bahwa hasil penelitian ini masih memiliki banyak kekurangan. Dengan segenap kerendahan hati penulis mengharapkan saran, arahan maupun kritikan yang konstruktif demi penyempurnaan hasil penelitian ini. Akhirnya hanya kepada Allah semua ini penulis serahkan karena hanya ridha-Nya penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Semoga penulisan skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak khususnya bagi penulis sendiri.

Jakarta, 07 Desember 2015

xii

DAFTAR ISI

LEMBAR PENGESAHAN SKRIPSI ... i

LEMBAR PENGESAHAN UJIAN KOMPREHENSIF ... ii

LEMBAR PENGESAHAN UJIAN SKRIPSI ... iii

LEMBAR PERNYATAAN KEASLIAN KARYA ILMIAH... iv

DAFTAR RIWAYAT HIDUP ... v

ABSTRACT ... vi

ABSTRAK ... vii

KATA PENGANTAR ... viii

DAFTAR ISI ... xii

DAFTAR TABEL ... xvi

DAFTAR GAMBAR ... xvii

DAFTAR LAMPIRAN ... xviii

BAB I ... 1

PENDAHULUAN ... 1

A. Latar Belakang Penelitian ... 1

A. 1 Identifikasi Masalah ... 1

A.2 Pembatasan Masalah ... 8

B. Perumusan Masalah ... 8

C. Tujuan dan Manfaat Penelitian ... 9

C.1 Tujuan Penelitian... 9

C.2 Manfaat Penelitian ... 10

BAB II ... 11

xiii

2.1. Perilaku Organisasi ... 11

2.1.1 Definisi Perilaku Organisasi ... 11

2.1.2 Pentingnya Perilaku Organisasi ... 12

2.2. Manajmenen Sumber Daya Manusia (MSDM) ... 13

2.2.1 Definisi MSDM ... 13

2.2.2 Fungsi-fungsi MSDM ... 14

2.2.3 Tujuan MSDM ... 16

2.3. Organizational Citizenship Behavior (OCB) ... 17

2.3.1. Definisi Organizational Citizenship Behavior (OCB) ... 17

2.3.2. Dimensi dan Indikator Organizational Citizenship Behavior (OCB) .. 19

2.3.3. Faktor yang mempengaruhi Organizational Citizenship Behavior (OCB) ... 23

2.3.4. Manfaat Organizational Citizenship Behavior (OCB)... 26

2.4. Quality of Work Life (QWL) ... 28

2.4.1. Definisi Quality of Work Life (QWL) ... 28

2.4.2. Syarat Quality of Work Life (QWL) ... 30

2.4.3. Faktor-faktorQuality of Work Life (QWL) ... 31

2.4.4. Dimensi dan Indikator Quality of Work Life (QWL) ... 33

2.5. Kinerja ... 36

2.5.1 Pengertian Kinerja... 36

2.5.2 Penilaian Kinerja ... 38

2.5.3 Penggunaan dalam Penilaian Kinerja ... 39

2.5.4 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja ... 41

2.6. Hubungan Antara Variabel ... 42

xiv

2.9. Kerangka Berpikir ... 47

BAB III... 49

METODE PENELITIAN ... 49

A. Ruang Lingkup Penelitian ... 49

B. Variabel Penelitian... 50

C. Populasi dan Sampel ... 51

D. Sumber Data ... 52

E. Metode Pengumpulan Data... 52

F. Metode Analisis ... 53

a. Statistik Deskriptif ... 53

b. Uji Kualitas Data ... 54

c. Uji Asumsi Klasik... 55

e. Koefisien Determinasi (R2) ... 57

f. Uji Hipotesis ... 57

G. Operasional Variabel Penelitian ... 59

BAB IV ... 64

ANALISIS DAN PEMBAHASAN ... 64

A. Sekilas Gambaran Umum Objek Penelitian ... 64

1. Sejarah Perusahaan ... 64

2. Visi Misi Perusahaan ... 65

3. Struktur Organisasi ... 67

4. Tempat dan Waktu Penelitian ... 70

5. Distribusi Jawaban Responden ... 75

B. Analisis dan Pembahasan ... 81

xv

2. Uji Kualitas Data ... 82

a. Uji Validitas Data ... 82

b. Uji Reliabilitas ... 84

3. Uji Asumsi Klasik ... 85

a. Uji Normalitas ... 85

b. Uji Multikolineritas ... 88

c. Uji Heteroskedasitas ... 89

4. Uji Regresi Berganda ... 91

a. Uji Koefisien Determinasi (R2) ... 91

b. Uji t (Uji Parsial) ... 92

c. Uji Signifikansi Simultan (Uji F) ... 95

d. Variabel yang paling berpengaruh terhadap kinerja ... 97

e. Interpretasi ... 97

BAB V ... 98

KESIMPULAN DAN SARAN ... 98

A. Kesimpulan... 98

B. Saran ... 101

DAFTAR PUSTAKA ... 102

xvi

DAFTAR TABEL

Nomor Keterangan Halaman

Tabel 2.1. Penggunaan Penilaian Kinerja ... 40

Tabel 2.2. Penelitian Terdahulu ... 44

Tabel 3.1. Operasional Variabel ... 61

Tabel 4.1. Proses Penyebaran dan Penerimaan Kuesioner ... 70

Tabel 4.2. Hasil Distribusi Jawaban OCB (X1) ... 75

Tabel 4.3. Hasil Distribusi Jawaban QWL (X2) ... 77

Tabel 4.4. Hasil Distribusi Jawaban Kinerja (Y)... 80

Tabel 4.5. Hasil Uji Statistik Deskriptif ... 81

Tabel 4.6. Hasil Uji Validitas OCB ... 82

Tabel 4.7. Hasil Uji Validitas QWL ... 83

Tabel 4.8. Hasil Uji Validitas Kinerja ... 84

Tabel 4.9. Uji Reliabilitas ... 85

Tabel 4.10 Uji Multikolinieritas ... 89

Tabel 4.11 Uji Glejser ... 90

Tabel 4.12 Uji Koefisien Determinasi ... 92

Tabel 4.13 Uji t ... 93

xvii

DAFTAR GAMBAR

Nomor Keterangan Halaman

Gambar 1.1. Data penjualan mobil dalam negeri ... 3

Gambar 1.2 Tingkat Jabatan PT. Indomobil Trada Nasional Nissan Cinere ... 7

Gambar 2.1. Hubungan Penilaian Kinerja Dengan Penghargaan ... 39

Gambar 2.2. Faktor dalam Kinerja ... 42

Gambar 2.3. Faktor dalam Kinerja Individual ... 42

Gambar 2.4. Kerangka Pemikiran ... 48

Gambar 4.1. Struktur Perusahaan Perusahaan Nissan di Indonesia ... 69

Gambar 4.2. Jumlah dan Persentase Responden Menurut Jenis Kelamin ... 71

Gambar 4.3. Jumlah dan Persentase Responden Menurut Usia ... 72

Gambar 4.4. Jumlah dan Persentase Responden Menurut Masa Kerja ... 73

Gambar 4.5. Jumlah dan Persentase Responden Menurut Pendidikan ... 74

Gambar 4.5. Uji Normalitas ... 86

xviii

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor Keterangan Halaman

Lampiran 1 : Kuesioner Penelitian ... 108

Lampiran 2 : Tabulasi Jawaban Kuesioner Variabel OCB ... 111

Lampiran 3 : Tabulasi Jawaban Kuesioner Variabel QWL ... 113

Lampiran 4 : Tabulasi Jawaban Kuesioner Variabel Kinerja... 115

Lampiran 5 : Output SPSS Uji Validitas OCB ... 117

Lampiran 6 : Output SPSS Uji Validitas QWL ... 118

Lampiran 7 : Output SPSS Uji Validitas Kinerja ... 119

Lampiran 9 : Uji Reliabilitas ... 120

Lampiran 10 : Output SPSS Uji Asumsi Klasik ... 121

Lampiran 11 : Output SPSS Uji Hipotesis ... 123

1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Penelitian A. 1 Identifikasi Masalah

Pada era globalisasi saat ini dibutuhkan berbagai perubahan baik pada organisasi hingga individu yang berperan di dalamnya, dimana sebuah organisasi dituntut untuk terus dapat berinovasi, aktif, dan dapat merespon cepat segala kebutuhannya dalam mengembangakan organisasi. Setiap organisasi atau perusahaan beroperasi dengan menggunakan seluruh sumber dayanya untuk menghasilkan barang atau jasa yang berdaya jual. Menurut Boone dan Kurtz (2008: 8) hal itu dapat dilakukan jika perusahaan mengacu pada empat input dasar: sumber daya alam, modal, sumber daya manusia dan kewirausahaan. Karena ke-empat input yang dimiliki perusahaan bersifat terbatas sehingga perusahaan diituntut mampu memberdayakan dengan optimalkan penggunaannya untuk kelangsungan hidup perusahaan.

Diantara berbagai sumber daya yang dimiliki perusahaan, Sumber Daya Manusia (SDM) menempati posisi strategis diantara sumber daya lainnya. Tanpa SDM, sumber daya lain yang dimiliki oleh organisasi tidak dapat dimanfaatkan apalagi untuk dikelola menjadi suatu produk. Organisasi yang baik, dalam perkembangannya pastilah menitik beratkan

2 pada sumber daya manusia (human resources) guna menjalankan fungsinya dengan optimal, khususnya dalam menghadapi perubahan lingkungan yang terjadi. Dengan demikian kemampuan teknis, teoritis, konseptual dan moral dari para pelaku organisasi di semua tingkat pekerjaan amat dibutuhkan.

Beberapa tahun terakhir ini banyak fungsi Sumber Daya Manusia (SDM) berperan melalui visi, strategi, struktur, proses dan sistem baru. Namun demikian, untuk kelangsungan transformasi fungsi-fungsi SDM, profesional SDM harus mengembangkan dan menunjukkan kompetensi baru untuk memenuhi peran dan tanggung jawab mereka.

Setiap organisasi berkepentingan terhadap kinerja terbaik yang mampu dihasilkan oleh rangkaian sistem yang berlaku dalam organisasi tersebut. Manajemen SDM merupakan salah satu faktor kunci untuk mendapatkan kinerja terbaik, karena selalu menangani masalah keterampilan dan keahlian, manajemen SDM juga berkewajiban membangun perilaku kondusif karyawan untuk mendapatkan kinerja terbaik.

Organisasi pada umumnya percaya bahwa untuk mencapai keunggulan harus mengusahakan kinerja hingga ke individualnya semaksimal mungkin, karena pada dasarnya kinerja individu akan mempengaruhi kinerja tim atau kelompok kerja dan secara keseluruhan kinerja yang mereka lakukan akan berdampak pada baik dan buruknya kinerja sebuah organisasi.

3 Pada era ini persaingan dalam dunia industri otomotif sangatlah ketat, terlebih pada negeri ini. Indonesia dengan luas wilayah 1.910.931,32 kilometer persegi dan dengan jumlah penduduk sebanyak 237.641.326 jiwa (www.bps.go.id), merupakan pasar yang sangat luas dan menjanjikan bagi sebuah perusahan untuk dapat meraih keuntungan dan berkembang pesat di dalamnya, akan tetapi hal ini tidaklah mudah karena telah banyak perusahan-perusahaan yang ikut meramaikan pasar industri kerdaraan bermotor di negeri ini.

Akses transportasi pun menjadi kebutuhan mutlak bagi setiap masyarakat dalam negeri ini. Hal ini terbukti dari peningkatan penjualan mobil di Tanah Air selama 2013 mencapai 1.229.916 unit atau naik 10 persen dari tahun sebelumnya (2012), yaitu 1.116.230 unit (www.kemenperin.go.id).

Gambar 1.1. Data penjualan mobil dalam negeri Sumber : www.kemenperin.go.id

0 200,000 400,000 600,000 800,000 1,000,000 1,200,000 1,400,000

2011 2012 2013 2014

Penjualan 894,164 1,116,230 1,229,916 1,208,019

U

n

it

4 PT. Nissan Motor Indonesia merupakan salah satu perusahaan yang bergerak dibidang otomotif yang ikut meramaikan pasar dalam negeri ini. Menurut Ricky Thio, GM Sales PT. Nissan Motor Indonesia dalam Merdeka.com pada 10 Juni2013, bahwa penjualan mobil perusahaan ini, khususnya Grand Livina terus mengalami peningkatan setiap bulannya. Pada Mei 2013, PT. Nissan Motor Indonesia mengklaim berhasil menjual 5.700 unit mobil kepada konsumen.

Menurut Gabungan Industri Kendaraan Bermotor Indonesia (Gaikindo) pada Juni 2015 dalam CNN Indonesia, Gaikindo mencatatkan penjualan mobil pada Mei 2015 PT. Nissan Motor Indonesia berhasil menjual kendaraan roda empat sebanyak 2.091 unit, meningkat dari separuh angka penjualan April yang sebanyak 1.321 unit.

Selain hal tersebut pencapaian demi pencapaian pun telah diukir oleh PT. Nissan Motor Indonesia dalam negeri ini, tentunya hal tersebut tidaklah lepas dari pengaruh kinerja individu karyawan dalam perusahaan. Maka, untuk mencapai keunggulan tersebut dibutuhkan perhatian khusus dari peusahaan maupun karyawan itu sendiri untuk dapat mencapai segala tujuan yang telah dibuat.

Berbagai strategi pun banyak dilakukan oleh perusahan tersebut untukdapat mempertahankan dan meningkatkan daya saing terhadap perusahaan lainnya. Mereka sadar bahwa Sumber Daya Manusia (SDM) yang tangguhlah yang dapat membuat sebuah perusahaan mempunyai keunggulan kompetitif.

5 Mereka percaya bahwa keberhasilan perusahaan sangat dipengaruhi oleh kinerja individu karyawan. Sampai saat ini kinerja masih merupakan permasalahan yang selalu dihadapi oleh pihak manajemen, sehingga manajemen perlu mengetahui hal-hal apa saja yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan.

Perilaku yang menjadi tuntutan pada organisasi saat ini tidak hanya perilaku in-role, tetapi juga perilaku extra-role atau perilaku yang melebihi tuntutan peran di tempat kerja, dimana perilaku extra-role yang dimaksud adalah dengan tumbuhnya Organizational Citizenship Behavior

(OCB) dalam sebuah organisasi. Perilaku ini cenderung melihat seseorang (karyawan) sebagai mahluk sosial (menjadi anggota organisasi), dibanding sebagai mahluk individu yang hanya mementingkan diri sendiri.

Sebagai mahluk sosial, manusia mempunyai kemampuan untuk memiliki empati dan simpati kepada orang lain juga lingkungannya serta menyelaraskan nilai yang dianutnya dengan nilai-nilai yang terdapat dapat lingkungannya untuk dapat meningkatkan interaksi sosial yang lebih baik.

Di dalam kegiatan perusahaan aplikasi pada prinsip-prinsip OCB telah diwujudkan PT. Indomobil Trada Nasional Nissan-Cinere dalam berbagai bentuk. Salah satunya adalah ketika perusahaan mengadakan perayaan HUT (Hari Ulang Tahun) PT. Indomobil Trada Nasional Nissan-Cinere para karyawan tidak sungkan untuk dapat terlibat dan turut menyukseskan berbagai acara untuk memeriahkannya bahkan hingga

6 melewati batas jam kerja mereka untuk menghias kantor mereka dalam rangka HUT kantornya. Selain itu menurut Bapak Agus Susanto selaku

Human Resources and General Affair (HRGA) pada PT. Indomobil Trada Nasional Nissan-Cinere, kegiatan senam bersama yang dilaksanakan satu bulan sekali dihari Jumat pagi juga sangat mendapat respon positive dari karyawan dan acara senam ini ditutup dengan makan-makan bersama seluruh karyawan Nissan Cinere.

Berdasarkan hasil wawancara yang dilakukan pada hari Jumat, 02 Oktober 2015. Perilaku OCB diperusahaan ini juga tercermin ketika karyawan pada Finance Accounting Departement (FAD) mendapat pekerjaan yang overload maka bagian Nissan Stock and Delivery Admin(NSDA) ketika pekerjaannya sudah selesai maka akan turut membantu menyelesaikan tugas karyawan pada bagian FAD, begitu juga sebaliknya.

Hal tersebut tentu tidak akan mudah terjadi bila perusahaan kurang memperhatikan Quality of Work Life(QWL) bagi karyawannya. Lebih dari itu perusahaan akan menghadapi kondisi dimana karyawan lebih memilih untuk pindah ke perusahaan lain, karena mereka lebih memilih untuk bekerja di perusahaan lain yang menerapkan berbagai faktor kualitas kehidupan kerja yang lebih menjanjikan.

Membina dan menjaga semangat kerja karyawan perlu dilakukan secara berkelanjutan agar karyawan terbiasa dan mempunyai semangat kerja yang tinggi karena hal ini akan berdampak terhadap produktivitas

7

Worker

St aff

Coordinat or

Supervisor

Assist ant

M anager

Branch

Head

kerja karyawan tersebut. Salah satu bentuk perwujudan QWL pada PT. Indomobil Trada Nasional Nissan-Cinere adalah dengan memberikan minimal gaji yang sesuai dengan Upah Minimum Regional (UMR) dan hal tersebut belum ditambah dengan insentif. Gaji yang diberikan pun disesuaikan dengan tingkat jabatan karyawan diperusahaan tersebut yakni:

Gambar 1.2 Tingkat Jabatan PT. Indomobil Trada Nasional Nissan Cinere

Berdasarkan hasil wawancara pada tanggal 02 Oktober 2015, pukul 11.00 WIB dengan HRGA PT. Indomobil Trada Nasional Nissan-Cinere. Menurutnya selama kantor tersebut berdiri belum pernah terjadi Pemutuusan Hubungan Kerja (PHK) yang dilakukan oleh perusahaan dan perusahaan pun telah memberikan bebagai keamanan dan kenyamanan bagi karyawan diantaranya adalah kelengkapan keamanan gedung seperti

8 Alat Pemadam Kebakaran (APAR), smoke detector, fire detector dan lainnya. Untuk teknisi pun diberi kelengkapan keamanan seperti helm, safety shoes, wearpack dan lainnya.

Berdasarkan hal tersebut, maka penulis tertarik untuk menganalisis tentang Organizational Citizenship Behavior (OCB) yang dikaitkan dengan Quality of Work Life (QWL) terhadap kinerja karyawan di dalam PT. Indomobil Trada Nasional Nissan-Cinere melalui penelitian skripsi. Adapun judul dari penelitian skripsi ini adalah : “Pengaruh Organizational Citizenship Behavior (OCB) dan Quality of Work Life (QWL) Terhadap Kinerja Karyawan”

A.2 Pembatasan Masalah

Dari identifikasi masalah yang terpapar di atas diperoleh gambaran dimensi permasalahan yang begitu luas. Namun menyadari adanya keterbatasan waktu dan kemampuan, maka penulis memandang perlu memberi batasan masalah secara jelas dan terfokus.Selanjutnya masalah yang menjadi obyek penelitian dibatasi hanya pada pengaruh

Organizational Citizenship Behavior (OCB) dan Quality of Work Life

(QWL) terhadap kinerja karyawan.

B. Perumusan Masalah

Perusahaan dapat bersaing dalam dunia bisnis dan mempertahankan keunggulan kompetitif yang dimiliki jika karyawan dalam perusahaan tersebut dapat bekerja secara optimal. Akan tetapi hal ini tidak selamannya dapat terjadi pada tiap individu, karena ada beberapa

9 faktor yang mempengaruhi hal tersebut, antara lain Organizational Citizenship Behavior (OCB) dan Quality of Work Life(QWL). Dengan demikian, dirumuskan permasalahan sebagai berikut:

1. Apakah Organizational Citizenship Behavior (OCB) memberikan pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan?

2. Apakah Quality of Work Life (QWL) memberikan pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan?

3. Apakah Organizational Citizenship Behavior (OCB) dan Quality of Work Life(QWL) memberikan pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan?

C. Tujuan dan Manfaat Penelitian

C.1 Tujuan Penelitian

Berdasarkan rumusan masalah diatas, maka tujuan penelitian ini adalah :

a. Untuk mengetahui pengaruh Organizational Citizenship Behavior (OCB) terhadap kinerja karyawan.

b. Untuk mengetahui pengaruhQuality of Work Life(QWL) terhadap kinerja karyawan.

c. Untuk mengetahui pengaruh Organizational Citizenship Behavior (OCB) dan Quality of Work Life (QWL) terhadap kinerja karyawan

10 C.2 Manfaat Penelitian

Diharapkan dari hasil penelitian ini dapat bermanfaat bagi pihak-pihak yang berkaitan diantaranya para akademisi dan praktisi baik secara teoritis dan empiris.

1. Kontribusi Teoritis

a. Bagi akademisi diharapkan penelitian ini bermanfaat untuk menambah khazanah pengetahuan dalam ilmu pendidikan khususnya dalam bidang manajemen sumber daya manusia, selain itu sebagai bahan referensi untuk penelitian selanjutnya.

b. Bagi penulis penelitian ini merupakan suatu kesempatan untuk dapat menerapkan teori-teori dan literatur yang penulis peroleh ketika perkuliahan. Selain itu sebagai wujud Darma Bakti kepada perguruan tinggi Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta

2. Konribusi Praktis

Bagi perusahaan penelitian ini diharapkan dapat berguna dan bermanfaat sebagai bahan informasi atau pertimbangan bagi kebijakan perusahaan.

11

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Perilaku Organisasi

2.1.1 Definisi Perilaku Organisasi

Dengan semakin berkembangnya dunia, permasalahan manusia semakin kompleks. Manusia pada dasarnya tidak dapat sendiri dalam memenuhi kebutuhan hidupnya, dia akan membentuk suatu kelompok yang kemudian disebut organisasi, apa pun bentuk kelompok itu. Manusia adalah pendukung utama setiap organisasi. Perilaku manusia yang berada dalam suatu kelompok atau organisasi adalah awal dari perilaku organisasi. Menurut Rivai (2012: 172) perilaku organisasi adalah studi yang menyangkut aspek-aspek tingkah laku manusia dalam suatu kelompok tertentu. Hal ini meliputi aspek yang ditimbukan oleh pengaruh organisasi terhadap manusia demikian pula aspek yang ditimbulkan dari pengaruh manusia terhadap organisasi.

Menurut Robbins dan Judge (2011: 43) perilaku organisasi merupakan suatu bidang studi yang menginvestigasi dampak dari perilaku individu, kelompok dan struktur dalam organisasi, dengan maksud menerapkan pengetahuan untuk memperbaiki efektivitas organisasi. Sedangkan menurut Wibowo (2014: 2) pada hakikatnya perilaku organisasi

12 merupakan bidang studi lintas disiplin yang mempelajari tentang bagaimana memperbaiki sikap dan perilaku individu dan kelompok dalam organisasi sehingga dapat memberikan kontribusi secara efektif dalam mencapai tujuan organisasi.

2.1.2 Pentingnya Perilaku Organisasi

Terdapat sejumlah alasan diantara para pakar, mengapa perlu perilaku organisasi. Namun, dari semua pendapat yang ada menunjukan bahwa terdapat peningkatan perhatian pada kepentingan SDM sebagai tenaga kerja dalam organisasi. Antara lain dikemukakan adanya tiga alasan mengapa perlu mempelajari perilaku organisasi oleh Vecchio dalam Wibowo (2014: 3)

1. Practial applications

Dalam kenyataan riil organisasi, ada beberapa manfaat memahami perilaku organisasi, antara lain berkenaan dengan pengembangan gaya kepeminpinan, pemilihan strategi dalam mengatasi persoalan, seleksi pekerja yang tepat, peningkatan kinerja, dan sebagainya.

2. Personal growth

Dengan memahami perilaku organisasi dapat lebih memahami orang lain. Memahami orang lain akan memberikan pengetahuan diri dan wawasan diri lebih besar. Dengan memahami orang lain, atasan dapat menilai apa yang diperlukan bawahan untuk mengembangkan diri sehingga pada gilirannya meningkatkan kontribusinya pada organisasi.

13 3. Increased knowledge

Dengan perilaku organisasi dapat menggabungkan pengetahuan tentang manusia dalam pekerjaan. Studi perilaku organisasi dapat membantu orang untuk berpikir tentang masalah yang berhubungan dengan pengalaman kerja. Kemampuan berpikir kritis dapat bermanfaat dalam menganalisis baik masalah pekerja maupun sosial.

2.2. Manajmenen Sumber Daya Manusia (MSDM)

2.2.1 Definisi MSDM

Salah satu sumber daya organisasi yang memiliki peran penting dalam mencapai tujuannya adalah sumber daya manusia. Oleh karena pentingnya sumber daya manusia dalam kompetisi baik jangka pendek maupun jangka panjang dalam agenda bisnis, suatu organisasi harus memiliki nilai lebih dibandingkan organisasi lainnya. Manajemen sumber daya manusia mempunyai definisi sebagai suatu perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan atas pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemutusan hubungan kerja dengan maksud untuk mencapai tujuan organisasi perusahaan secara terpadu (Sutrisno, 2011: 3).

Menurut Bangun (2012: 5) untuk mendefinisikan manajemen sumber daya manusia, perlu pemahaman pada dua fungsi, antara lain, fungsi-fungsi manajerial dan operasional. Diantara fungsi-fungsi tersebut adalah perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing),

14 penyusunan staf (staffing), penggerakan (actuating) dan pengawasan (controlling).

2.2.2 Fungsi-fungsi MSDM

Fungsi operasional manajemen sumber daya manusia adalah pengadaan sumber daya manusia, pengembangan sumber daya manusia, pemberian kompensasi, pengintegrasian, dan pemeliharaan sumber daya manusia (Bangun, 2012: 7)

a. Pengadaan Sumber Daya Manusia

Fungsi ini merupakan aktivitas manajemen sumber daya manusia dalam memperoleh tenaga kerja sesuai dengan kebutuhan (jumlah dan mutu) untuk mencapai tujuan organisasi. Penentuan sumber daya manusia yang dibutuhkan disesuaikan dengan tugas-tugas yang tertera pada analisis pekerjaan yang sudah ditentukan sebelumnya. Pengadaan tenaga kerja mencakup analisis pekerjaan, perencanaan sumber daya manusia, rekrutmen sumber daya manusia, seleksi serta penempatan sumber daya manusia.

b. Pengembangan Sumber Daya Manusia

Merupakan proses dalam melakukan pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia, termasuk perencanaan dan pengembangan karir, pengembangan manajemen, pengembangan organisasi, dan penilaian kinerja. Program pengembangan juga dapat

15 dilakukan kepada karyawan lama bukan hanya karyawan baru karena alasan pemindahan pekerjaan, tetapi karena perkembangan teknologi.

c. Pemberian Kompensasi

Kompensasi merupakan imbalan yang dibayarkan kepada karyawan atas jasa-jasa yang telah mereka sumbangkan kepada perusahaan. Pembayaran kompensasi dilakukan secara langsung berupa gaji pokok (base payment) dan upah variabel dalam bentuk bonus dan insentif tambahan.

d. Pengintegrasian

Setelah melakukan aktivitas-aktivitas di atas, maka muncul masalah baru yang sangat penting diperhatikan yaitu pengintegrasian. Integrasi berarti mencocokkan keinginan karyawan dengan kebutuhan organisasi. Oleh karena itu diperlukan perasaan dan sikap karyawan dalam menetapkan kebijakan organisasi

e. Pemeliharaan Sumber Daya Manusia

Pemeliharaan karyawan berarti mempertahankan karyawan untuk tetap berada pada organisasi sebagai anggota yang memiliki loyalitas dan kesetiaan yang tinggi. Karyawan yang memiliki loyalitas tinggi terhadap perusahaan akan bertanggung jawab atas pekerjaannya, biasanya memiliki kinerja yang baik. Kegiatan pemeliharaan SDM ini berhubungan dengan komunikasi dengan karyawan serta kesehatan dan keselamatan kerja.

16 2.2.3 Tujuan MSDM

Tiap organisasi termasuk perusahaan menetapkan tujuan-tujuan tertentu yang ingin mereka capai dalam mengelola setiap sumber dayanya termasuk sumber daya manusia. Tujuan MSDM secara tepat sangatlah sulit untuk dirumuskan karena sifatnya bervariasi dan tergantung pada penahapan perkembangan yang terjadi pada masing-masing organisasi.

Menurut Cushway dalam Sutrisno (2011: 7-8), tujuan MSDM meliputi:

1. Memberi pertimbangan manajamen dalam membuat kebijakan SDM untuk memastikan bahwa organisasi memiliki pekerja yang bermotivasi dan berkinerja yang tinggi, memiliki pekerja yang selalu siap mengatasi perubahan dan memenuhi kewajiban pekerjaan secara legal. 2. Mengimplementasikan dan menjaga semua kebijakan dan prosedur MSDM yang memungkinkan organisasi mampu mencapai tujuannya.

3. Membantu dalam pengembangan arah keseluruhan organisasi dan strategi, khususnya yang berkaitan dengan implikasi SDM.

4. Memberi dukungan dan kondisi yang akan membantu manajer lini mencapai tujuannya.

17 5. Menangani berbagai krisis dan situasi sulit dalam hubungan antar pekerja untuk meyakinkan bahwa mereka tidak menghambat organisasi dalam mencapai tujuannya.

6. Menyediakan media komunikasi antara pekerja dan manajemen organisasi.

7. Bertindak sebagai pemelihara standar organisasional dan nilai dalam manajemen SDM.

2.3. Organizational Citizenship Behavior (OCB)

2.3.1. Definisi Organizational Citizenship Behavior (OCB)

Perilaku kewarganegaraan dalam organisasi atauOrganizational Citizenship Behavior (OCB) merupakan suatu konsep yang baru dalam hal analisis kinerja. Konsep ini menjelaskan bahwa perilaku OCB dilakukan oleh seorang individu dengan penuh kebebasan (sekehendak hati) dalam menentukan sesuatu dan saling pengertian dengan tanpa adanya permintaan imbalan atau ganjaran formal lainnya terhadap organisasi, sehingga perilaku ini sangat membantu dan menguntungkan organisasi. Konsep perilaku ini pertama kali diperkenalkan pada pertengahan tahun 1980-an oleh Dennis Organ dan terus berkembang meluas.

Pemberian definisi perilaku OCB yang dilakukan oleh para peneliti terdahulu tidaklah terdapat banyak perbedaan dalam konteks konten dan latar belakangnya, hanya terdapat beberapa sikap konsisten yang ditemukan dalam tata cara interpretasinya. Menurut Tambe dan Shanker (2014: 68)

18 dalam jurnalnya OCB bukanlah perilaku yang dituntut secara paksa. Karyawan tidak bisa dipaksa untuk melakukan atau menunjukkan OCB. Demikian pula, karyawan tidak dapat atau tidak mengharapkan apapun dari imbalan resmi untuk menunjukkan OCB.Menurut Jacqueline dalam Bukhari (2008) mengatakan bahwaperilaku OCB adalah suatu perilaku extra role, yakni suatu perilaku yang tidak dibutuhkan dalam organisasi dan lebih mengandalkan praktek semata terhadap kesediaan seorang karyawan sebagai konsekuensinya dalam lingkungan organisasi.

Menurut Spitzmuller, Van Dyne dan Ilies dalam Gunawan, dkk (2013: 121) OCB adalah suatu perilaku individu yang tidak diatur oleh organisasi, dan yang tidak diperhitungkan sistem reward secara formal, namun perilaku ini akan mendorong efektifitas dan efisiensi fungsi organisasi secara keseluruhan. Adapun hal terpenting yang terdapat dalam perilaku OCB adalah adanya suatu pengaruh yang besar dalam hal keuntungan (profit) namun tidak pada kepuasan pelanggan (Koys dalam Bukhari:2008).

Menurut Organ dalam Podsakoff (2009: 122), “Organizational citizenship behavior is individual behavior that is discreationary, not directly or explicitly recognized by the formal reward system, and in the aggregate promotes the efficeient and effective functioning of the organization". Singkatnya, perilaku OCB adalah suatu perilaku individu yang dilakukan secara sukarela (sekehendak hati) yang tidak berkaitan

19 secara langsung atau eksplisit terhadap sistem ganjaran (reward) formal dan perilaku ini dapat meningkatkan efisiensi dan efektivitas dalam organisasi.

Berdasarkan beberapa pendapat di atas, maka dapat disimpulkan bahwa Organizational Citizenship Behavior (OCB) adalah suatu perilaku yang dilakukan oleh individu atau karyawan secara sukarela (sekehendak hati) yang bukanlah suatu kewajiban kerjanya (job description) dan dengan tanpa meminta imbalan apapun sehingga mampu meningkatkan efisiensi dan efektivitas dalam organisasi.

2.3.2. Dimensi dan Indikator Organizational Citizenship Behavior

(OCB)

Terdapat lima dimensi yang memiliki kontribusi dalam

Organizational Citizenship Behavior (OCB), yakni conscientiousness, alturism, civic virtue , sportmanship, dan courtesy. Berikut ini adalah penjelasan secara terperinci dari dimensi-dimensi yang terdapat dalam

Organizational Citizenship Behavior (OCB) menurut Organ dalam Tambe dan Shanker (2014: 67), yakni:

1. Conscientiousness, yaitu karyawan yang mempunyai perilaku in-role

yang memenuhi tingkat diatas standar minimum yang disyaratkan perusahaan (Friastuti, 2013: 106). Sedangkan menurut Gunawan et al (2013: 122) hal ini merupakan perilaku yang ditunjukan dengan berusaha melebihi dari apa yang diharapkan perusahaan.

20 Dalam hal ini indikator yang digunakan menurut Gunawan et al (2013: 124) diantaranya adalah:

a. Kemampuan karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan sebelum batas waktu.

b. Mematuhi peraturan perusahaan meskipun tidak ada yang mengawasi.

c. Kesadaran untuk berlaku jujur dalam bekerja.

2. Altruism, yaitu perilaku membantu anggota lain dari organisasi dalam tugas-tugas mereka (Tambe dan Shanker, 2014: 69). Menurut Gunawan et al (2013: 121) perilaku ini merupakan kesediaan karyawan dalam menolong rekan kerjanya yang mengalami kesulitan dalam situasi yang sedang dihadapi baik mengenai tugas-tugasnya dalam organisasi.

Menurut Gunawan et al (2013:124) hal ini dapat dilihat dari indikator berikut:

a. Kesediaan karyawan untuk membantu pegawai baru yang menghadapi kesulitan dalam masa orientasi

b. Kesediaan karyawan untuk menggantikan tugas karyawan lain manakala yang bersangkutan tidak dapat menjalankan tugas.

c. Kesediaan karyawan untuk memberikan bantuan kepada orang yang berada disekitarnya.

21 3. Civic Virtue, yaitu perilaku yang mengacu pada keterlibatan konstruktif dalam proses kebijakan organisasi dan kontribusi dalam perilaku ini dapat dilakukan dengan bebas untuk kelangsungan hidup dan kemajuan organisasi (Tambe dan Shanker, 2014: 70). Menurut Friastuti.(2013) perilaku civic virtue karyawan selalu mencari informasi-informasi terbaru yang mendukung kemajuan organisasi.

Dalam hal ini indikator yang digunakan menurut Gunawan et al (2013: 125) diantaranya adalah:

a. Berperan aktif dalam hal perbaikan dan pembenahan organisasi.

b. Ikut hadir dalam setiap pertemuan-pertemuan meskipun bukan hal yang penting, namun dapat mengangkat image

organisasi.

c. Selalu mengikuti perubahan-perubahan yang ada.

4. Sportmanship, yaitu perilaku yang lebih menekankan pada aspek-aspek positif organisasi daripada aspek-aspek negatif, mengindikasikan perilaku tidak senang, tidak mengeluh dan tidak membesar-besarkan masalah kecil (Friastuti, 2013: 107).

Sportmanship misalnya menghindari keluhan atau ketidaknyamanan secara personal yang bersifat ringan dan sementara, tanpa keluhan, banding, tuduhan, atau protes (Tambe dan Shanker, 2014: 69).

Menurut Gunawan et al (2013:124) hal ini dapat dilihat dari indikator berikut:

22 a. Tidak suka mengeluh dalam bekerja.

b. Tidak menghabiskan banyak waktu untuk mengadu tentang masalah-masalah yang tidak penting atau sepele.

c. Perilaku tidak ber-negative thingking dalam melihat suatu permasalahan.

5. Courtesy, yaitu perilaku dalam menjaga hubungan baik dengan rekan kerja agar terhindar dari masalah-masalah antara karyawan, sehingga orang yang memiliki courtesy adalah orang yang menghargai dan memperhatikan orang lain (Gunawan et al, 2013: 122). Menurut Friastuti (2013: 107) perilaku Courtesy adalah berbuat baik dan hormat kepada oran lain, termasuk perilaku seperti mencegah terjadinya suatu permasalahan atau membuat langkah-langkah untuk mengurangi berkembangnya suatu masalah.

Dalam hal ini indikator yang digunakan menurut Gunawan et al (2013: 125) diantaranya adalah:

a. Kesadaran karyawan untuk selalu menjaga hubungan agar terhindar dari masalah-masalah interpersonal dengan rekan kerja dan juga atasan.

b. Kesadaran karyawan dalam mengingatkan rekan kerja atas tindakannya dalam menvegah timbulnya masalah.

c. Kesadaran karyawan untuk tidak menyalahgunakan atau mengganggu hak-hak karyawan lain.

23

2.3.3. Faktor yang mempengaruhi Organizational Citizenship Behavior

(OCB)

Menurut Berber dan Rofcanin dalam jurnalnya (2012: 196) ada beberapa faktor yang dapat mempengaruhi OCB. Berikut ini penjelasan dari faktor-faktor tersebut:

 Kepuasan kerja

Sikap yang paling terkemuka setelah dipelajari secara luas dalam kaitannya dengan OCB adalah kepuasan kerja. Menurut Organ dalam Berber dan Rofcanin (2012: 196) hubungan kepuasan kerja dengan OCB berakar pada hipotesis “kepuasan menyebabkan kinerja” terutama terkonsentrasi pada sikap karyawan. Ketika karyawan termotivasi dari pemuas dalam dan luar diri mereka, mereka akan membalas bahkan melampaui persyaratan formal tugas mereka.

 Kesan karyawan

Para ahli berpendapat bahwa karyawan dapat membantu orang lain dan membutuhkan tanggung jawab atas tugas tambahan untuk mendorong citra yang baik dirinya dalam organisasi. Ketika karyawan terlibat dalam OCB yang sedang diamati supervisor, maka supervisor dapat memberikan penghargaan kepada karyawan. Beberapa penulis juga menyatakan bahwa OCB dan manajemen kesan saling bergantung (Berber dan Rofcanin, 2012: 197).

24  Kepribadian karyawan

Menurut Organ dalam Berber dan Rofcanin (2012: 198) seperti gagasan bahwa kepuasan kerja berhubungan dengan OCB, gagasan bahwa kepribadian dan karakteristik menjelaskan OCB dalam situasi dimana tidak ada intensif yang kuat, tekanan atau ancaman untuk dapat berprilaku dengan cara tertentu telah mendapat perhatian oleh para ahli selama beberapa dekade. Ciri-ciri kepribadian telah berhubungan dengan OCB. Bagi orang yang menilai tinggi pada dimensi keramahan, penelitian menunjukan bahwa mereka mempunyai kecenderungan untuk membantu orang lain, berpikir positif dari rekan-rekan mereka dan untuk mengantisipasi kebutuhan orang lain.

 Kepemimpinan

Menurut Berber dan Rofcanin dalam jurnalnya (2012: 198) banyak para ahli yang berpendapat bahwa perilaku pemimpin mendukung dalam membentuk perilaku OCB, hal ini dikarenakan perilaku pimpinan yang baik kepada karyawan secara langsung atau tidak akan membantu karyawan dalam menyelesaikan persoalan dan sebagai imbalannya, karyawan akan merasa berkewajiban untuk membalas perilaku baik itu. Selain itu dalam jurnal yang sama Podsakoff juga menekankan pentingnya kepemimpinan yang transformasional dalam rangka memperoleh perilaku OCB. Pemimpin transformasional akan mendapatkan bawahan mereka melebihi

25 ekspetasi kinerja dengan membentuk visi, memberikan model peran yang tepat, mendorong penerimaan tujuan kelompok memberi dukungan individual dan tujuan kinerja tinggi.

 Karakteristik tugas

Dalam jurnalnya Berber dan Rofcanin (2012: 199) mengungkapkan bahwa karakteristik tugas memiliki hubungan yang konsisten dengan perilaku kewarganegaraan/OCB. Mereka telah mengidentifikasi beberapa karakteristik tugas secara intrinsik yang memotivasi karyawan dalam mengerjakan tugas. Karakteristik tugas yang paling jelas termasuk kemandirian dalam mengerjakan tugas, rutinitas, dan tugas yang saling ketergantungan dalam tujuan.

 Kelompok dan organisasi

Kekompakan kelompok, kualitas hubungan antara anggota kelompok, potensi kelompok dan dukungan kelompok yang dirasakan adalah beberapa hal yang terkemuka yang ditemuka oleh para ahli dengan kaitannya dengan OCB. Selain karakteristik kelompok, organisasi pun berperan dalam membentuk signifikansi OCB karyawan. Luasnya formalisasi organisasi, dukungan organisasi yang dirasakan, jarak ditempatkan antara karyawan dan orang lain dalam organisasi merupakan beberapa variabel yang dianalisi sebagai prediktor OCB karyawan (Berber dan Rofcanin, 2012: 199)

26 2.3.4. Manfaat Organizational Citizenship Behavior (OCB)

Menurut Podsakoff dalam Mariman (2015:16) manfaat OCB dalam peningkatan kinerja organisasi sangat vital. Adapun penjelasan manfaat-manfaat tersebut sebagai berikut :

 Meningkatkan produktivitas rekan kerja

Karyawan yang membantu dan mempercepat penyelesaian tugas rekan kerjanya dapat menjadi seorang karyawan yang lebih produktif. Seiring dengan berjalannya waktu, perilaku membantu yang ditunjukan pegawai akan membantu menyebarkan best practice

(contog yang baik) keseluruh unit kerja kelompok (Mariman, 2015:16).

 Meningkatkan produktivitas manajer

Karyawan yang menampilkan perilakucivic virtue, akan membantu seorang manajer menerima saran dan umpan balik yang berharga dari pegawai untuk peningkatan efektivitas unit kerja. Karyawan yang sopan, yang menghindari terjadinya konflik dengan rekan kerja akan membantu manajer agar terhindar dari krisis manajemen (Mariman, 2015:17).

 Menghemat sumber daya untuk tujuan yang lebih produktif

Karyawan yang saling tolong menolong dalam menyelesaikan masalah pekerjaan, maka tidak perlu melibatkan manajer dan

27 konsekuensinya adalah manajer dapat memakai waktunya untuk melaksanakan tugas lain. Karyawan yang menampilkan sikap

conscentiousness yang tinggi hanya membutuhkan pengawasan minim dari manajer sehingga manajer dapat mendelegasikan tanggung jawab yang lebih besar kepada mereka, dengan begitu banyak waktu yang bisa digunakan untuk tugas yang lebih penting (Mariman, 2015:17).  Membantu menghemat sumber daya yang langka untuk memelihara

fungsi kelompok

Suatu hal yang alami dengan menghasilkan perilaku menolong adalah bahwa hal tersebut dapat mempertinggi semangat tim, moral, dan kepaduan, kemudian mengurangi kebutuhan anggota kelompok untuk menghabiskan energi dan fungsi waktu pemeliharaan dalam kelompok. Karyawan yang menampilkan perilaku courtesy terhadap reka kerjanya dan bersikap sportif dengan mengurangi konflik antar kelompok, dengan demikian dapat mengurangi waktu yang terbuang (Mariman, 2015:17).

 Meningkatkan kemampuan organisasi untuk menarik dan mempertahankan karyawan terbaik

Perilaku menolong dapat meningkatkan moril dan kerekatan serta perasaan saling memiliki diantara anggota kelompok, sehingga akan meningkatkan kinerja organisasi dan membantu organisasi menarik dan mempertahankan karyawan yang baik. Memberi contoh

28 pada karyawan lain dengan menampilkan perilaku sportmanship (misalnya, tidak mengeluh karena permasalahan-permasalahan kecil) akan menumbuhkan loyalitas dan komitmen organisasi (Mariman, 2015:17).

 Meningkatkan stabilitas kinerja organisasi

Membantu tugas karyawan yang tidak hadir di tempat kerja dan yang memiliki beban kerja yang cukup berat dapat meningkatkan stabilitas dalam unit kerja. Karyawan yang memiliki sifat

consientiousness cenderung mempertahankan tingkat kinerjanya secara konsisten (Mariman, 2015:18).

2.4. Quality of Work Life (QWL)

2.4.1. Definisi Quality of Work Life (QWL)

Quailty of Work Life (Kualitas kehidupan kerja) merupakan salah satu pendekatan sistem manajemen untuk mengkoordinasikan dan menghubungkan potensi Sumber Daya Manusia, dimana kualitas kehidupan kerja dalam organisasi sebagai suatu upaya pimpinan untuk memenuhi kebutuhan anggota maupun organisasi secara simultan dan berkesinambungan. Menurut Dubrin (1994:376) “Quality Of Work Life is related to the degree to which the full range of human needs is met”. Kualitas kehidupan kerja dapat diartikan sebagai derajat pemenuhan kebutuhan manusia (human needs) dalam suatu lingkungan kerja. Sedangkan menurut Nawawi (2008:23) mengungkapkan bahwa Quality of

29

Work Life (QWL) yaitu perusahaan harus menciptakan rasa aman dan kepuasan dalam bekerja demi mewujudkan tujuan perusahaan. Senada dengan hal tersebut Porkiani, et al. (2011: 688) dalam jurnalnya menyatakan QWL bisa didefinisikan sebagai strategi perusahaan, proses dan pembentukan lingkungan yang merangsang kepuasan karyawan.

Pengertian QWL yang banyak digunakan adalah pengertian yang berasaldari Cascio (2010:24) yakni:

There are two ways of looking at what quality of work life mean one way equates QWL with a set of objective organizational conditions and practices (e.g promotion-from-within policies, democratic supervision, employee involvement, safe working condition). An excample of this approach is ahown the other way equates QWL with employees perception that they are safe, relatively well satisfied, they have reasonable work-life balance, and they are able to grow and develop as human beings. The second view QWL in terms of employees perceptions of their physical and mental well-being at work”.

Hal tersebut dikarenakan Cascio dipandang sebagai pelopor dari perkembangan QWL itu sendiri. Menurut Cascio QWL dapat diartikan menjadi dua pandangan, pandangan pertama menyebutkan bahwa QWLmerupakan sekumpulan sasaran yang ingin dicapai melalui kebijakan organisasi seperti: kondisi kerja yang aman, kebijakan promosi dari dalam,

30 keterlibatan kerja, kompensasi yang adil dan lain-lain. Sementara pandangan kedua mengartikan QWL sebagai persepsi-persepsi karyawan seperti bahwa karyawan merasa aman dalam bekerja, secara relatif merasa puas serta mendapatkan kesempatan untuk tumbuh dan berkembang sebagai layaknya manusia (Cascio,2006: 24).

2.4.2. Syarat Quality of Work Life (QWL)

Cascio (2010:25) menyebutkan bahwa untuk merealisasikan QWL secara berhasil diperlukan beberapa persyaratan sebagai berikut :

3. Manajer seharusnya dapat menjadi seorang pemimpin yang baik serta dapat menjadi pembimbing karyawannya, bukan sebagai ” Bos” dan diktator.

4. Keterbukaan dan kepercayaan, kedua faktor tersebut merupakan persyaratan utama dalam penerapan konsep QWL dalam manajemen.

5. Informasi yang berkaitan dengan kegiatan dan manajemen harus diinformasikan kepada karyawan dan saran-saran dari para karyawan harus diperhatikan secara serius.

6. QWL harus dilakukan secara berkelanjutan mulai dari proses pemecahan masalah yang dihadapi oleh manajemen dan para karyawan hingga sampai membentuk mitra kerja diantara mereka.

31 7. QWL tidak dapat dilaksanakan secara sepihak oleh manajemen saja, melainkan peran serta seluruh karyawan perlu ditingkatkan.

2.4.3. Faktor-faktorQuality of Work Life (QWL)

Menurut Sonny Sumarsono dalam Yuliati (2010:14) mengatakan faktor kualitas kehidupan kerja meliputi: a) Partisipasi dalam pengambilan keputusan, b) Advancement (kesempatan untuk berkembang), c) Rasa bangga (pendapatan yang layak), d) Pendidikan yang memiliki kayawan.

a. Partisipasi dalam pengambilan keputusan

Partisipasi dalam pengambilan keputusan merupakan keterlibatan karyawan dalam kegiatan-kegiatan yang dilakukan organisasi, terutama dalam hal pengambilan kebijakan yang akan dipilih. Kegiatan dalam pengambilan kebijakan biasanya dilakukan melalui meeting dalam rangka membahas seputar permasalahan-permasalahan organisasi. Di dalam kegitana ini nantinya karyawan dapat memberikan ide, saran dan kritikan bagi organisasi sehingga dalam mencapai tujuan organisasi tersebut.

b. Advancement (kesempatan untuk berkembang)

Hasibuhan dalam Yuliati (2010:15) mengatakan bahwa pengembangan merupakan usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan melalui pendidikan dan training (latihan).

32 Dari pendapat tersebut dapat dikatakan bahwa, pengembangan dapat meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual dan moral bagi karyawan hal ini dilakukan melaui pendidikan. Selanjutnya, training dilaksanakan guna meningkatkan ketrampilan teknis pekerjaan.

c. Pendapatan yang layak atau sesuai harapan

Undang-undang Republik Indonesia No. 8 tahun 1974 Tentang Pokok-pokok Kepegawaian menjelaskan bahwa gaji merupakan balasan dari jasa atau wujud penghargaan atas hasil kerja seseorang. Oleh sebab itu, gaji yang diberikan kepada karyawan haruslah layak sesuai dengan hasil kerja yang telah dilakukan. Sehingga karyawan mampu memiliki kepuasan dan kenyamana dalam tempat kerjanya.

d. Latar belakang pendidikan karyawan

Undang-undang No. 20 tahun 2003 Tentang Sistem Pendidikan nasional adalah tahap pendidikan yang ditetapkan berdasarkan tingkat perkembangan peserta didik tujuan yang akan dipakai, dan kemapuan yang dikembangkan. Oleh sebab itu, tingkat pendidikan karyawan hal yang penting dalam menentukan kualitas kehidupan kerjanya, untuk mencapai perkembangan terhadap kemampuan diri sebagai karyawan dan organisasi serta tujuan organisasi.

33 2.4.4. Dimensi dan Indikator Quality of Work Life (QWL)

Porkiani, et al. (2011: 691) menyatakan bahwa kualitas kehidupan kerja terdiri dari beberapa dimensi, yakni: job security (keamanan kerja), justice and equality (keadilan dan kesetaraan), received material salary and benefits (pendapatan gaji yang diterima dan tunjangan), skills improvement field and opportunity (Peningkatan keterampilan dan kesempatan), employees participation in decision making (partisipasi karyawan dalam pengambilan keputusan). Berikut ini merupakan penjelasan mengenai dimensi dan indikator QWL secara terperinci sebagai berikut:

1. Keamanan kerja, menurut Borg dan Elizur dalam Widodo (2010: 25) merupakan harapan-harapan karyawan terhadap keberlangsungan pekerjaannya. Keamanan kerja mencangkup hal-hal seperti ada atau tidaknya kesempatan promosi, kondisi pekerjaan umumnya dan kesempatan karir jangka panjang.

Dalam hal ini indikator yang digunakan menurut Porkiani et al (2011: 691) diantaranya adalah:

a. Besarnya jaminan tetap dipekerjakan di perusahaan untuk masa mendatang.

b. Besarnya jaminan dari keberadaan pada pekerjaan yang saat ini dijabat

c. Kecenderungan untuk tetap menjabat pada jabatan saat ini.

34 2. Keadilan dan kesetaraan, menurut Mathis dan Jackson (2009: 153) yakni merupakan sebuah konsep luas yang menganggap bahwa individu harus mendapatkan perlakuan yang setara dalam semua tindakan yang berhubungan dengan pekerjaan. Dalam hal pemenuhan keadilan dan kesetaraan pemberi kerja harus memenuhi berbagai macam peraturan dan garis pedoman (Mathis dan Jackson, 2009: 161).

Dalam hal ini indikator yang digunakan menurut Porkiani et al (2011: 691) diantaranya adalah:

a. Keadilan pembayaran imbalan sebagai pemenuhan tanggung jawab oleh perusahaan

b. Besarnya peluang promosi berdasarkan prestasi kerja c. Besarnya dorongan atasan untuik menyemangati

bawahan agar bekerja lebih baik

3. Pendapatan gaji dan tunjangan, kedua hal ini merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi bagaimana dan mengapa orang-orang memilih untuk bekerja disebuah organisasi dari pada organisasi yang lain. Pendapaan gaji merupakan kompensasi dasar yang diterima seorang karyawan, biasanya upah atau gaji, sedangkan tunjangan merupakan sebuah penghargaan tidak langsung yang diberikan untuk seseorang karyawan atau sekelompok karyawan sebagai bagian

35 keanggotaan organisasional (Mathis dan Jackson, 2009: 419-420).

Dalam hal ini indikator yang digunakan menurut Porkiani et al (2011: 691) diantaranya adalah:

a. Kesesuaian gaji dengan tanggung jawab perusahaan b. Kesesuaian tunjangan dengan pengalaman kerja

c. Kesesuaian gaji dengan tingkat kesulitan dari pekerjaan 4. Peningkatan keterampilan dan kesempatan, menurut Mathis

dan Jackson (2009: 301) hal ini merupakan proses di mana seseorang mendapatkan peluang untuk meningkatkan kapabilitas untuk membantu pencapaian tujuan organisasional. Pertimbangan-pertimbangan yang menjadi dasar diadakannya peningkatan keterampilan dan kesempatan bagi karyawan meliputi kemampuan dan motivasi peserta untuk belajar dan konsep pembelajaran orang dewasa.

Dalam hal ini indikator yang digunakan menurut Porkiani et al (2011: 691) diantaranya adalah:

a. Besarnya kesempatan mempelajari keterampilan baru. b. Besarnya kesempatan mengembangkan kemampuan. c. Besarnya peluang dalam mengaplikasikan

katerampilan.

5. Partisipasi karyawan dalam pengambilan keputusan, menurut Boone dan Kurtz bentuk pemberdayaan karyawan seperti ini

36 merupakan salah satu komponen penting dari manajemen. Hal ini merupakan pemberian kewenangan dan tanggung jawab kepada karyawan untuk mengambil keputusan tentang pekerjaan mereka tanpa harus melewati persetujuan dan pengawasan manajerial sebagaimana biasanya (Boone dan Kurtz, 2007: 3)

Dalam hal ini indikator yang digunakan menurut Porkiani et al (2011: 691) diantaranya adalah:

a. Besarnya kesempatan karyawan untuk mengikuti pertemuan dengan atasan.

b. Besarnya kesempatan karyawan dalam menyampaikan pendapat dalam jam kerja.

2.5. Kinerja

2.5.1 Pengertian Kinerja

Menururt Wibowo (2007:7)Kinerja berasal dari pengertian

performance. Ada pula yang memberikan pengertian performance sebagai hasil kerja atau prestasi kerja. Namun, sebenarnya kinerja mempunyai makna yang lebih luas, bukan hanya hasil kerja, tetapi termasuk bagaimana proses pekerjaan berlangsung. Pengertian kinerja atau

performance merupakan gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi, dan misi organisasi yang dituangkan melalui perencanaan strategis suatu organisasi. Menurut Mathis dan Jackson

37 (2009:378) kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Sedangkan menurut Simanjuntak (2011:1) kinerja adalah tingkat pencapaian hasil atas pelaksanaan tugas tertentu.

Menurut Armstrong dan Baron dalam Wibowo (2007:7) kinerja merupakan hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan tujuan strategis organisasi, kepuasan konsumen, dan memberikan kontribusi kepada ekonomi. Informasi tentang kinerja organisasimerupakan suatu hal yang sangat penting digunakan untuk mengevaluasi apakah proses kinerja yang dilakukan organisasi selama ini sudah sejalan dengan tujuan yangdiharapkan atau belum. Akan tetapi dalam kenyataannya banyak organisasi yang justru kurang atau bahkan tidak jarang yang tidak mempunyai informasi tentang kinerja dalam organisasinya. Oleh karena itu diperlukan manajemen kinerja yang baik, menurut Dessler (2006:322) yakni merupakan proses mengkonsolidasi penetapan tujuan, penilaian dan pengembangan kinerja ke dalam satu sistem tunggal bersama, yang bertujuan memastikan kinerja karyawan mendukung tujuan strategis perusahaan.

Berdasarkan pengertian kinerja dari beberapa pendapat diatas, kinerja merupakan perbandingan hasil kerja yang dicapai oleh karyawan dengan standar yang telah ditentukan. Kinerja juga berarti hasil yang dicapai oleh seseorang, baik kuantitas maupun kualitas dalam suatu organisasi sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

38 2.5.2 Penilaian Kinerja

Menurut Mondy (2008:257) penilaian kinerja merupakan sistem formal untuk menilai dan mengevaluasi kinerja tugas individu atau tim. Penilaian kinerja merupakan salah satu faktor penting untuk suksesnya manajemen kinerja. Meskipun penilaian kinerja hanyalah salah satu unsur manajemen kinerja, sistem tersebut penting karena mencerminkan secara langsung rencana strategik organisasi. Terlepas dari penekanan tersebut, sistem penilaian yang efektif akan mengevaluasi prestasi dan menginisiasi rencana-rencana untuk pengembangan, tujuan dan sasaran.

Mathis dan Jackson (2009:382) mengemukakan bahwan penilaian kinerja adalah suatu proses mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan seperangkat standar dan kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut kepada karyawan. Organisasi biasanya menggunakan penilaian kinerja dalam dua peran yang memiliki potensi konflik. Peran pertama untuk mengukur kinerja dalam memberikan imbalan kerja atau keputusan administratif lainnya mengenai karyawan. Peran kedua berfokus pengembangan individu. Dalam peran ini, manajer berperan lebih sebagai seorang penasihat dibandingkan seorang hakim, yang akan merubah atmosfer hubungan.

Penilaian kinerja mengevaluasi kinerja karyawan saat ini dan/atau di masa lalu relatif terhadap standar prestasinya (Dessler, 2006:322). Penilaian kinerja juga selalu mengasumsikan bahwa karyawan memahami

39 apa standar kinerja mereka, dan penyelia juga memberikan mereka umpan balik, pengembangan dan insentif yang diperlukan untuk membantu orang yang bersangkutan menghilangkan kinerja yang kurang baik atau melanjutkan kinerja

2.5.3 Penggunaan dalam Penilaian Kinerja

Menurut Mathis dan Jackson (2009:382), ada beberapa manfaat pengunaan-penggunaan dalam penilaian kinerja yaitu:

1. Penggunaan Administratif

Sistem penilaian sering kali menjadi penghubung antara penghargaan yang diinginkan karyawan dan produktifitas mereka. Hubungan tersebut dapat diperkirakan sebagai berikut:

Gambar 2.1. Hubungan Penilaian Kinerja Dengan Penghargaan Sumber : Mathis dan Jackson (2009: 382)

Kompensasi yang berbasis kinerja menegaskan ide bahwa kenaikan gaji seharusnya diberikan untuk pencapaian kinerja daripada untuk senioritas. Dalam sistem ini, manajer secara historis telah menjadi pengevaluasi dari kinerja bawahan dan juga yang membuat rekomendasi kompensasi untuk karyawan. Jika ada bagian dari proses penilaian kinerja yang gagal, para karyawan yang berkinerja baik tidak menerima kenaikan

Penghargaan Penilaian Kinerja

40 gaji yang lebih besar, yang menyebabkan adanya ketidakadilan dalam kompensasi yang dirasakan karyawan.

2. Penggunaan Pengembangan

Penilaian kinerja dapat menjadi sumber utama informasi dan umpan balik untuk karyawan, yang sering kali merupakan kunci perkembangan dimasa depan. Dalam proses pengidentifikasian kekuatan, kelemahan, potensi, dan kebutuhan pelatihan karyawan melalui umpan balik penilaian kinerja. Tujuan dari umpan balik pengembangan adalah lebih kepada mengubah atau menguatkan perilaku individu, daripada untuk membandingkan antarindividu seperti kasus penggunaan administratif dalam penilaian kinerja. Fungsi pengembangan dari penilaian kinerja juga dapat mengidentifikasi bidang-bidang di mana karyawan ingin berkembang.

Tabel 2.1. Penggunaan Penilaian Kinerja

Sumber : Mathis dan Jackson (2009: 383) Penilaian Kinerja

Penggunaan Pengembangan  Mengidentifikasi kekuatan  Mengidentifikasi

bidang-bidang untuk pertumbuhan  Perencanaan pengembangan  Pelatihan dan perencanaan

karier Penggunaan Administratif

 Kompensasi  Promosi  Pemecatan  Perampingan

41 2.5.4 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja

Kinerja yang baik tentu saja merupakan harapan bagi semua perusahaan dan institusi yang mempekerjakan karyawan, sebab kinerja karyawan ini pada akhirnya diharapkan dapat meningkatkan kinerja perusahaan secara keseluruhan.

Menurut Mathis dan Jackson (2009:113), tiga faktor utama yang memengaruhi bagaimana individu yang ada bekerja adalah: (1) kemampuan individual untuk melakukan pekerjaan tersebut, (2) tingkat usaha yang dicurahkan, dan (3) dukungan organisasi. Hubungan ketiga faktor ini diakui secara luas dalam literatur manajemen sebagai berikut:

Kinerja (Performance—P) = Kemampuan (Ability—A) x Usaha (Effort—E) x Dukungan (Support—S)

42 Kinerja

individual (termasuk kualitas dan

kuantitas) Kemampuan individual

1. Bakat 2. Minat

3. Faktor kepribadian

Usaha yang dicurahkan 1. Motivasi

2. Etika Kerja 3. Kehadiran

4. Rancangan Tugas

Dukungan organisasional 1. Pelatihan dan

pengembangan

2. Peralatan dan teknologi 3. Standar kinerja

4. Manajemen dan rekan kerja Gambar 2.2. Faktor dalam Kinerja

Sumber : Mathis dan Jackson (2009:113)

Gambar 2.3. Faktor dalam Kinerja Individual Sumber : Mathis dan Jackson (2009:114)

Individual dapat ditingkatkan dengan adanya ketiga faktor dalam diri karyawan, akan tetapi kinerja berkurang jika salah satu faktor dikurangi atau tidak ada.

2.6. Hubungan Antara Variabel

1) Organizational Citizenship Behavior (OCB) terhadap kinerja karyawan Friastuti (2013: 111) dalam jurnalnya menyatakan bahwa OCB berpengaruh positif terhadap kinerja. Aktivitas menolong rekan kerja lain akan mempercepat penyelesaian tugas rekan kerjanya dan pada gilirannya meningkatkan produktivitas kinerja rekan tersebut. Serupa dengan hal

43 tersebut, Ticoalu (2013: 789) dalam jurnalnya menyatakan bahwa OCB berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Artinya karyawan yang memiliki OCB, yang di dalamnya terdapat ketaatan, loyalitas, dan partisipasi sangat berpengaruh terhadap kinerjanya.

Mathis dan Jackson (2009: 113) menyatakan bahwa tiga faktor utama yang mempengaruhi kinerja yakni: (1) kemampuan, (2) usaha, (3) dukungan. Dalam hal ini faktor usaha merupakan bentuk dari perilaku OCB, dimana aktivitas dalam hal usaha yang dicurahkan karyawan dapat seperti motivasi, etika kerja, kehadiran, dan rancangan tugas.

2) Quality of Work Life (QWL) terhadap kinerja karyawan

Menurut Husnawati (2006: 84) dalam tesisnya menunjukan bahwa ada pengaruh yang searah antara kualitas kehidupan kerja dengan kinerja karyawan. Hal ini merujuk pada pemikiran bahwa kualitas kehidupan kerja dipandang mampu untuk meningkatkan peran serta dan sumbangan para anggota atau karyawan terhadap organisasi.

Jofreh et al dalam Handayani (2013) menyatakan bahwa organisasi menbutuhkan strategi yang tepat untuk memonitoring kegiatan karyawan serta menyediakan lingkungan kerja yang kondusif untuk meningkatkan kinerja karyawan. Salah satu strategi yang dapat dilakukan adalah membuat program QWL. Program QWL akan meningkatkan kinerja karyawan karena karyawan merasa bahwa kebutuhannya terpenuhi, serta merasa dipedulikan oleh atasan (Jofreh et al, 2012: 2514).

44 Mathis dan Jackson (2009: 113) menyatakan bahwa tiga faktor utama yang mempengaruhi kinerja yakni: (1) kemampuan, (2) usaha, (3) dukungan. Dalam hal ini faktor dukungan organisasional merupakan bentuk dari QWL, dimana aktivitas di dalamnya dapat seperti pelatihan dan pengembangan, peralatan dan teknologi.

2.7. Penelitian Terdahulu

Adapun hasil penelitian terdahulu yang menunjukan hubungan antara

Organizational Citizenship Behavior (OCB) dan Quality of Work Life (QWL) terhadap kinerja:

Tabel 2.2. Penelitian Terdahulu

No Peneliti Judul Metode

Analisis Persamaan Perbedaan Hasil Penelitian

1. Porkiani, Yadollahi, Sardini, Ghayoomi (2011)

Relationship between the Quality of Work

Life and

Employees Aggression

Kendal’s

Tau b

Test, Spearman Correlatio n Test and linier logarithm

Variabel QWL yang digunakan dalam penelitian Tidak terdapat variabel Employees Aggression dan menggunak an metode analisis yang berbeda

Dari penelitian yang telah dilakukan

diperoleh

dukungan yang signifikan bahwa QWL berpengaruh terhadap

Employees Aggression

2. Noor Arifin (2012)

Analisis Kualitas Kehidupan Kerja, Kinerja,

Analisis Structural Equation Modeling Variabel kualitas kehidupan kerja dan

Tidak ada variabel kepuasan dan metode

Hasil dari penelitian ini menunjukan bahwa semakin

45 Dan Kepuasan

Kerja Pada CV. Duta Senenan Jepara

(SEM) kinerja analisis menggunak an SEM

baik kualitas kehidupan kerja karyawan CV. Duta Senenan Jepara sangat berpengaruh terhadap kinerjanya. 3. Gunawan,

Solang, dan Kartika (2013) Organizational Citizenship Behavior (OCB) Yang

Berpengaruh Pada Kinerja Karyawan Dan Kepuasan

Konsumen Di Hotel Sheraton Surabaya Analisis Partial Least Square (PLS) Variabel OCB dan kinerja karyawan

Tidak ada variabel kepuasan konsumen dan metode analisis yang digunakan PLS

Pada penelitian ini dapat dikatan bahwa

Organizational Citizenship Behavior (OCB) berpengaruh terhadap kinerja karyawan dan kepuasan

konsumen Hoten Sheraton Surabaya

4. Handayani (2013)

Etika Lembaga Dan Kinerja Perawat Rumah Sakit Umum Dengan Quality Of Work Life Sebagai Variabel Intervening Analisis Deskriptif Variabel QWL dan kinerja yang digunakan dalam penelitian

Tidak ada variabel etika lembaga. Selain itu metode analisisnya bebeda

Berdasarkan hasil penelitian ini disimpulkan bahwa etika lembaga akan meningkatkan Quality of Work Life (QWL).. QWL dapat

46

meningkatkan kinerja perawat. 5. Linda

Kartini Ticoalu (2013)

Organizational Citizen Behavior

(OCB) dan Komitmen Organisasi Pengaruhnya Terhadap Kinerja Karyawan Regresi Linier Berganda Variabel OCB terhadap Kinerja Karyawan dan metode analisis dengan regresi berganda Tidak terdapat variabel komitmen organisasi

Secara simultan terdapat

pengaruh

signifikan antara OCB dan komitmen organisasi terhadap kinerja karyawan. Selain itu, secara parsial OCB

mempunyai pengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. 6. Triana

Fitriastuti (2013) Pengaruh Kecerdasan Emosional, Komitmen Organisasional Dan Organizational Citizenship Behavior Terhadap Kinerja Regresi Linier Berganda Variabel OCB terhadap kinerja karyawan. Metode analisis dengan regresi linier berganda Tidak terdapat variabel kecerdasan emosional dan komitmen organisasi

Sementara OCB secara tidak langsung

berpengaruh pada pencapaian tujuan

perusahaan, karena perilaku OCB

menunjukan karyawan akan

47

Karyawan berkontribusi

meningkatkan kinerjanya.

2.8. Hipotesis Penelitian

Berdasarkan penelitian terdahulu tersebut, maka hipotesis yang diajukan dalam penilitian ini adalah:

H1 : Terdapat pengaruh yang signifikan antara Organizational Citizenship Behavior (OCB) terhadap kinerja karyawan.

H2 : Terdapat pengaruh yang signifikan antara Quality of Work Life

(QWL) terhadap kinerja karyawan.

H3 : Terdapat pengaruh yang signifikan antara Organizational Citizenship Behavior (OCB) dan Quality of Work Life (QWL) terhadap kinerja karyawan.

2.9. Kerangka Berpikir

Menurut Usman (2009: 34) kerangka berpikir merupakan penjelasan sementara terhadap gejala yang menjadi objek permasalahan kita. Kerangka berpikir disusun berdasarkan tinjauan pustaka dan hasil penelitian yang relevan. Menurut Sulistyaningsih (2012: 50) kerangka ini merupakan bagan atau skema yang menerangkan tentang hubungan antar konsep-konsep yang berhubungan dengan variabel yang diteliti. Kerangka ini dibuat untuk

48 menyempitkan bidang pandang dan menyederhanakan permasalahan penelitian.

Berdasarkan penelitian terdahulu yang digunakan dalam penelitian ini, maka dikembangkan model sebagai kerangka berpikir dari penelitian ini sebagai berikut:

Gambar 2.4. Kerangka Pemikiran

Organizational Citizenship Behavior

(X1)

Quality of Work Life (X2)

Kinerja Karyawan (Y)

H1

H2 H3

49

BAB III

METODE PENELITIAN

A. Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian ini mencangkup dalam ruang lingkup sumber daya manusia yang membahas mengenai pengaruh Organizational Citizenship Behavior

(OCB) dan Quality of Work Life (QWL) terhadap kinerja karyawan. Berdasarkan hal ini maka dibutuhkan perusahaan yang telah terbukti dengan berbagai keunggulannya guna membuktikan bahwa OCB dan QWL mempengaruhi kinerja karyawan yang secara keseluruhan ikut mempengaruhi kinerja perusahaan. Oleh karena itu penulis memilih Nissan sebagi objek penelitian. Hal ini karena dalam event skala internasional Gaikindo Indonesia

International Auto Show (GIIAS) menurut data Thegaspol.com Nissan berhasil meraih Wow Product dari Mark Plus, selain itu menurut data AutonetMagz.com pada semester pertama tahun 2015 Nissan berhasil meraih merek mobil terbesar di Inggris dan disemua negara di Eropa Nissan berhasil menaikkan penjual dengan rata-rata kenaikan 4,2%. Oleh karena hal tersebutlah maka menurut peneliti perusahaan ini sangatlah tepat jika digunakan sebagai objek dalam penelitian ini. Lokasi penelitian ini berada di PT. Indomobil Trada Nasional Nissan-Cinere di Jalan Limo Raya Kav 95, Limo, Jawa Barat 16515 (nissan.co.id). Waktu penelitian dilakukan pada bulan 01 Oktober – 10 November 2015.

50 B. Variabel Penelitian

Pengertian variabel penelitian menurut Sugiyono (2008:2) adalah segala sesuatu yang berbentuk apa saja yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari sehingga diperoleh informasi tentang hal tersebut, kemudian ditarik kesimpulannya. Menurut Hatch dan Fardahany dalam Sugiyono (2008: 3), secara teoritis variabel sendiri dapat didefinisikan sebagai atribut, seseorang, atau objek yang mempunyai “variasi” satu orang dengan yang lain atau satu objek dengan objek yang lain. Penelitian ini menggunakan dua variabel yaitu:

1. Variabel Dependen

Variabel ini sering disebut sebagai variabel output, kriteria, konsekuen. Dalam bahasa Indonesia sering disebut variabel terikat. Variable terikat merupakan variabel yang dipengaruhi atau yang menjadi akibat, karena adanya variabel bebas (Sugiyono, 2008: 4). Dalam peneliti ini yang menjadi variabel dependen adalah: Kinerja Karyawan (Y).

2. Variabel Independen

Variabel independen yang dilambangkan dengan (X) adalah variabel stimulus, prediktor, antecedent. Dalam bahasa Indonesia sering disebut variabel bebas. Variabel yang menjadi sebab perubahannya atau timbulnya variabel dependen (terikat). Variabel independen dalam penelitian ini adalah:

1. Organizational Citizenship Behavior(X1)

120

Cronbach's

Alpha

N of Items

,841

10

Reliability Statistics

Lampiran 9 : Uji Reliabilitas

Output SPSS Uji Reliabilitas OCB

Output SPSS Uji Reliabilitas QWL

Output SPSS Uji Reliabilitas Kinerja

Cronbach's

Alpha

N of Items

,891

11

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

,755

7

121

Lampiran 10 : Output SPSS Uji Asumsi Klasik

a.

Output SPSS Uji Normalitas

Secara Grafif Histogram,

Normal Probability Plots

dan

122

Standardize d Coefficients B Std. Error Beta (Constant)

-1,647 2,021 -,815 ,419

OCB _{,083 ,051 ,258 1,623 ,112}

QWL _{-,008 ,030 -,042 -,262 ,794}

Model Unstandardized Coefficients t Sig. Coefficientsa 1

a. Dependent Variable: RES2

b.

Output SPSS Uji Heteroskedasitas

Unstandardiz ed Residual 47 Mean _,0000000 Std. Deviation 1,90505096 Absolute ,072 Positive ,072 Negative -,047 ,491 ,970 One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test N Normal Parameters a,b Most Extreme Differences Kolmogorov-Smirnov Z Asymp. Sig. (2-tailed) a. Test distribution is Normal. b. Calculated from data.

123

Standardize d Coefficients

B Std. Error Beta Tolerance VIF

(Constant)

11,646 3,357 3,469 ,001

OCB ,258 ,085 ,381 3,036 ,004 ,847 1,181

QWL _{,152 ,049 ,389 3,094 ,003 ,847 1,181}

1

a. Dependent Variable: Kinerja

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

t Sig.

Collinearity Statistics

R

R Square

Adjusted R

Square

Std. Error

of the

Estimate

1

_.642

a

_,412

_,385

_1,948

Model Summary

b

Model

a. Predictors: (Constant), QWL, OCB

b. Dependent Variable: Kinerja

c.

Output SPSS Uji Multikolinieritas

Lampiran 11 : Output SPSS Uji Hipotesis

a.

Output SPSS Uji Koefisiensi Determinasi

124

b.

Output SPSS Uji Parsial (Uji t)

c.

Output SPSS Uji Simultan (Uji F)

Standardize d Coefficients B Std. Error Beta (Constant)

11,646 3,357 3,469 ,001

OCB _{,258 ,085 ,381 3,036 ,004}

QWL _{,152 ,049 ,389 3,094 ,003}

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

t Sig.

1

a. Dependent Variable: Kinerja

Sum of

Squares df

Mean

Square F Sig.

Regression

117,056 2 58,528 15,426 .000b Residual 166,944 44 3,794

Total _{284,000 46}

1

a. Dependent Variable: Kinerja b. Predictors: (Constant), QWL, OCB

ANOVAa Model

125

Lampiran 12 : Surat Keterangan Penelitian