34
BAB III METODE PENELITIAN
3.1. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan di PT. CAP yang berada di Jl. Pahlawan Raya No.188 Rempoa, Ciputat, Tangerang. Lokasi peternakan PT. CAP berada di Jl.
Raya Cariu, Desa Tenggulun, Kabupaten Bogor. Pelaksanaan penelitian selama dari bulan April 2007 hingga April 2008. Pemilihan lokasi ini secara sengaja
purposive dengan pertimbangan bahwa bahwa PT. CAP merupakan perusahaan yang menjadi pemasok bagi banyak penjual susu kambing khususnya di wilayah
Jabotabek.
3.2. Jenis dan Sumber Data
Data yang dikumpulkan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan, data sekunder. Data primer bersumber dari internal perusahaan diperoleh dari
obsevasi langsung, dengan melakukan wawancara dengan pihak perusahaan dan instansi terkait. Data sekunder diperoleh dari laporan-laporan pembahasan,
publikasi dari Biro Pusat Statistik BPS, Departemen Pertanian, Majalah Agribinis Peternakan dan harian Pikiran Rakyat serta berasal dari sumber internet
seperti Agrina.com, dan Susukambing.com.
3.3. Metode Pengumpulan Data
Pengumpulan data primer dilakukan dari wawancara, diskusi, observasi dan kuesioner dengan para responden yang terdiri dari pemilik perusahaan,
35 manajer, konsumen serta karyawan. Data sekunder didapat dari data-data laporan
perusahaan, artikel serta literatur yang berkaitan dengan penelitian. Sampel wawancara dan pengisian kuisioner berjumlah 7 orang.
3.4. Metode Analisis Data
Metode pengolahan dan analisis data yang digunakan dalam penelitian adalah metode deskriptif dalam bentuk studi kasus terhadap pemasaran di PT.
CAP. Dengan pendekatan konsep manajemen strategi dan manajemen pemasaran dengan memperhitungkan perubahan lingkungan internal dan eksternal perusahan
serta lingkungan industri. Data dan informasi yang terkumpul diolah secara kualitatif dan kuantitatif.
Teknik analisis yang akan digunakan adalah: 3.4.1. Analisis Deskriptif
Pada penelitian ini metode deskritif yang digunakan adalah metode studi kasus, sehingga kesimpulan yang diambil akan tetap terkait dengan perusahaan.
Hasil dalam analisis deskriptif ini tersaji dalam bentuk tulisan, tabel, data, dan gambar. Analisis ini bertujuan untuk memperoleh gambaran yang jelas tentang
hal-hal yang berkaitan dengan objek penelitian.
3.4.2. Analisis Lingkungan Perusahaan
Analisis lingkungan perusahaan meliputi lingkungan eksternal dan lingkungan internal perusahaan. Data dan informasi yang dikumpulkan untuk
analisis lingkungan eksternal mencakup lingkungan makro dan mikro. Analisis lingkungan makro dilakukan untuk melihat faktor-faktor jauh atau terpisah yang
36 dihadapi perusahaan yang dapat menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan
yang terdiri dari lingkungan demogrfi, lingkungan alam, lingkungan teknologi, lingkungan politik, dan lingkungan sosial dan budaya. Analisis lingkungan mikro
dilakukan dengan melihat faktor-faktor lingkungan dekat perusahaan yang dapat menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan yang meliputi pemasok, pendatang
baru, produk pengganti, pelanggan, dan pesaing. Analisis lingkungan internal digunakan data dan informasi tentang produksi dan operasi, sumber daya manusia,
faktor keuangan, serta pemasaran.
3.4.3. Analisis Matrik IFE dan EFE
Penilaian internal ditujukan untuk mengukur sejauh mana kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Langkah yang ringkas dalam
melakukan penilaian internal adalah dengan menggunakan matriks Internal Factors Evaluation IFE. Faktor-faktor internal yang diamati seperti laporan
keuangan, laporan sumber daya manusia, laporan kegiatan operasional dan produksi, serta laporan pemasaran dan distribusi.
Matriks Eksternal Factors Evaluation EFE mengarahkan perumusan
strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial budaya, politik, alam, teknologi, pemasok, pesaing, perantara pemasaran, pelanggan, dan
informasi dari lingkungan industri. Matriks IFE dan EFE diolah dengan menggunakan beberapa langkah-
langkah seperti yang dipaparkan di bawah ini:
37
1. Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal Perusahaan
Langkah awal yang dilakukan adalah mengidentifikasi faktor internal yaitu dengan mendata semua kelemahan dan kekuatan organisasi. Didata kekuatan
terlebih dahulu, baru kemudian kelemahan organisasi. Kemudian dilakukan identifikasi faktor eksternal dari perusahaan dengan
mendata semua peluang dan ancaman organisasi. Data peluang terlebih dahulu, kemudian ancaman organisasi. Hasil kedua identifikasi faktor-faktor tersebut
menjadi faktor penentu internal dan eksternal yang selanjutnya akan diberikan bobot yang lebih mengacu pada industri di mana perusahaan berada.
2. Penentuan Bobot
Penentuan bobot dilakukan dengan jalan mengajukan identifikasi faktor eksternal dan internal kepada pihak manajemen atau pakar dengan menggunakan
metode ”Paired Comparison” Kinear dan Taylor,1997:313. Metode tersebut digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu
internal dan eksternal. Untuk menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1,2, dan 3.
Skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah: 1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal.
2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal. 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal.
Indikator horizontal dan indikator vertikal adalah variabel-variabel kekuatan dan kelemahan pada faktor strategis internal serta variabel peluang dan
38 ancaman pada faktor strategis eksternal. Metode ini membandingkan secara
berpasangan antara dua faktor secara relatif berdasarkan kepentingan atau pengaruhnya terhadap industri susu kambing. Bentuk penilaian pembobotan dapat
dilihat pada Tabel 2.
Tabel 2. Penilaian Bobot Faktor Stategis Internal Perusahaan
Faktor Stategis Internal A
B C
... Total
A B
C ...
Total
Tabel 3. Penilaian Bobot Faktor Stategis Eksternal Perusahaan
Faktor Stategis Eksternal A
B C
... Total
A B
C ...
Total
39 Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel
terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus Kinear dan Taylor,1997:314
n i
Xi Xi
1
1
Sumber: Kinear dan Taylor, 1997:314
Keterangan:
= Bobot variabel ke-i Xi
= Nilai variabel ke-i
i
= 1,2,3,...,n
n
= Jumlah variabel
3. Penentuan Peringkat rating
Penentuan peringkat rating oleh manajemen perusahaan dan konsumen dari perusahaan dilakukan terhadap hasil analisis situasi perusahaan. Untuk
mengukur pengaruh masing-masing variabel terhadap kondisi perusahaan digunakan sesuai peringkat dengan menggunakan skala 1, 2, 3, dan 4 terhadap
masing-masing faktor strategis yang menandakan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini.
David 2004:131 menjelaskan, Pemberian nilai rating pada matriks EFE untuk faktor peluang bersifat positif yaitu dengan skala:
1 = Rendah, respon kurang 2 = Sedang, respon sama dengan rata-rata
3 = Tinggi, respon diatas rata-rata 4 = Sangat tinggi, respon superior
40 Sedangkan untuk faktor ancaman merupakan kebalikan dari faktor peluang
dimana: 1 = Sangat tinggi, respon superior 2 = Tinggi, respon diatas rata-rata
3 = Sedang, respon sama dengan rata-rata 4= Rendah, respon kurang David 2004:169 kembali menjelaskan, Penentuan rating matriks IFE
untuk faktor kekuatan dan kelemahan menggunakan skala nilai peringkat, yaitu : 1 = Kelemahan utama
2 = Kelemahan kecil 3 = Kekuatan kecil
4 = Kekuatan utama Selanjutnya nilai dari pembobotan dikalikan dengan peringkat pada tiap
faktor akan menghasilkan skor. Total skor pembobotan diperoleh dari semua hasil kali tersebut dan dijumlahkan secara vertikal. Contoh hasil dari pembobotan dan
peringkat rating berdasarkan analisa situasi perusahaan pada Tabel 4. Tabel 4. Kerangka Matriks EFE
Faktor Eksternal Bobot
Rating Bobot x Rating
Peluang
1. 2.
Ancaman
1. 2.
Total 1,00
Sumber : David,2004:132
T abel matriks EFE total skor dapat berkisar antara 1.0 sampai dengan 4.0
dengan rata-rata 2.5. Total skor 4.0 menunjukan bahwa organisasi tersebut merespon peluang dan ancaman, total skor 1.0 menunjukan bahwa organisasi
41 tersebut tidak dapat memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman yang ada
David,2004:170.
Tabel 5. Kerangka Matriks IFE
Faktor Strategis Internal
Bobot Rating
Bobot x Rating
Kekuatan
1. 2.
Kelemahan
1. 2.
Total 1,00
Sumber : David, 2004:171
Total skor dapat berkisar antara 1,0 sampai 4,0 dengan rata-rata 2,5. Total skor dibawah 2,5 menunjukan bahwa organisasi tersebut memiliki posisi internal
yang lemah, sedangkan skor di atas 2,5 menunujukan bahwa organisasi tersebut memiliki posisi internal yang kuat
3.4.4. Analisis Posisi Perusahaan
Analisis posisi perusahaan dilakukan dengan menggunakan matriks IE. Matriks IE disusun berdasarkan dua dimensi kunci, yaitu skor bobot total 1,00
hingga 1,99 merepresentasikan posisi internal yang lemah, skor 2,00 hingga 2,99 adalah posisi rata-rata, dan skor 3,00 hingga 4,00 adalah posisi kuat. Matriks IE
42 dapat dibagi dalam tiga daerah utama yang mengimplikasikan strategi yang
berbeda, yaitu : 1.
Bagi organisasi yang berada di sel I, II, IV dideskripsikan sebagai growth and building. Strategi yang dilakukan adalah intensif penetrasi pasar,
integrasi forward dan integrasi horizontal atau strategi integrative adalah strategi yang paling sesuai bagi organisasi yang berada pada sel ini.
2. Organisasi yang berada di sel III, V dan VII dapat dikelola dengan
menggunakan strrategi hold and maintain. Penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang digunakan untuk
organisasi pada posisi tersebut. 3.
Ketiga organisasi di sel VI, VIII dan IX dapat menggunakan strategi hardest and divest David,2004:196.
43 TOTAL NILAI IFE YANG DIBERI BOBOT
Kuat Rata-rata Lemah 3,0 – 4,0 2,0 – 2,99 1,0 – 1,99
4,00 3,00 2,5 2,00 1,00 4,00
Tinggi 3,00 – 4,00
3,00 Sedang
2,00 – 2,99 2 ,5
2,00 Rendah
1,00 – 1,99 1,00
Gambar 5. Matriks Internal-Eksternal
Sumber: David,2004:196
3.4.5. Analisis Matriks SWOT
Matriks SWOT merupakan matching tool yang digunakan dalam penelitian ini. Karena matriks penting untuk membantu para manajer
mengembangkan empat tipe strategi, yakni SO, WO, ST, dan WT. Matriks SWOT terdiri dari sembilan sel, terdiri dari empat sel untuk key succes factors, empat sel
untuk strategi dan satu sel yang selalu kosong. Keempat sel strategi berlabelkan
I II
III
IV V
VI
VII VIII
IX
44 SO, WO, ST, dan WT yang dikembangkan melalui key succes factors pada sel
yang berlabelkan S,W, O, dan T.
Ada delapan tahapan penentuan strategi yang dibangun melalui matriks SWOT, yakni:
1. Membuat daftar peluang eksternal perusahaan.
2. Membuat daftar ancaman eksternal perusahaan.
3. Membuat daftar kekuatan kunci internal perusahaan.
4. Membuat daftar kelemahan kunci internal perusahaan.
5. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal
dan catat hasilnya dalam sel strategi SO. 6.
Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi WO.
7. Mencocokkan kekutan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal
dan catat hasilnya dalam sel strategi ST. 8.
Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi WT Umar,2003:225-227.
45
Internal Eksternal
Kekuatan –S Daftar Kekuatan
Kelemahan – W Daftar Kelemahan
Peluang – O Daftar Peluang
Strategi SO Gunakan kekuatan untuk
memanfatkan peluang Strategi WO
Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang
Ancaman – T Daftar Ancaman
Strategi ST Gunakan kekuatan untuk
menghindari ancaman Strategi WT
Meninimalkan kelemahan dan menghindari ancaman
Gambar 6. Matriks SWOT
Sumber : David, 2004:186
3.4.6. Quantitative Strategic Planning Matrix QSPM
Analisis ini menunjukan alternatif strategi mana yang paling baik untuk diprioritaskan secara objektif berdasarkan faktor eksternal dan internal dari tahap
awal. Input dari matriks QSPM berasal dari tahap inputmasukan dan tahap pemaduan strategi. David 2004:200, menjelaskan enam langkah untuk
mengembangkan matriks QSPM sebagai berikut: 1.
Mendaftarkan peluangancaman kunci eksternal dan kekuatankelemahan internal dari perusahaan dalam kolom kiri dari QSPM. Informasi ini
diambil langsung dari matriks IFE dan EFE. 2.
Memberikan bobot untuk setiap faktor sukses kritis eksternal dan internal. Bobot ini sama dengan yang dipakai dalam matriks IFE dan EFE.
46 3.
Memeriksa tahap pencocokan matriks dan mengidentifikasi strategi alternatif
yang harus
dipertimbangkan perusahaan
untuk diimplementasikan.
4. Menetaskan nilai daya tarik Attractiveness Score yang menunjukkan
daya tarik relatif dari tiap strategi terhadap strategi yang lainnya. Nilai daya tarik itu adalah:
1 = tidak menarik 2 = agak menarik
3 = cukup menarik 4 = amat menarik
5. Menghitung total nilai daya tarik Total Attractiveness Score, yaitu
merupakan hasil perkalian bobot dengan nilai daya tarik. 6.
Menghitung jumlah total nilai daya tarik. Nilai ini mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dari alternatif strategi yang ada. Semakin tinggi
nilai totalnya, maka strategi tersebut semakin menarik. Tabel 6. Matriks QSPM
Alternatif Strategi Strategi I
Strategi II Strategi III
Faktor Sukses
Kritis Bobot
AS TAS
AS TAS
AS TAS
Kekuatan Kelemahan
Peluang Ancaman
Total
Sumber : David 2004:199
47
3.5. Defenisi Operasional
Defenisi operasional yang digunakan dalam penelitian ini adalah: 1.
Susu kambing adalah cairan berwarna putih yang dihasilkan oleh binatang ruminansia jenis kambing-kambingan.
2. Laktasi adalah proses produksi, sekresi dan pengeluaran susu dari kelenjar
susu pada mamalia setelah melahirkan anak. 3.
Ransum adalah bagian makanan ternak yang sudah ditentukan ukurannya untuk setiap ternak .
4. Konsentrat adalah mineral berharga yang dipisahkan dari biji setelah
mengalami pengolahan tertentu. 5.
Cool box adalah kotak pendingin minuman dan makanan yang biasa digunakan untuk menjaga makanan dan minuman saat dibawa bepergian.
6. Pasteurisasi adalah proses sterilisasi makanan melalui pemanasan dengan
tujuan untuk membunuh organisme merugikan seperti bakteri, virus, protozoa.
7. Kambing peranakan etawa adalah bangsa kambing dari hasil persilangan
antara kambing kacang asli Indonesia dengan kambing dari India. 8.
Strategi pemasaran adalah alat fundamental yang direncanakan untuk mencapai tujuan perusahaan dengan mengembangkan keunggulan bersaing
yang berkesinambungan melalui pasar yang dimasuki dan program pemasaran yang digunakan untuk melayani pasar sasaran tersebut.
48 9.
Manajemen strategi adalah seni dan ilmu dalam memformulasikan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan antar fungsi yang
memungkinkan organisasi mencapai tujuannya. 10.
Bauran pemasaran merupakan seperangkat alat pemasaran berupa produk, harga, promosi, dan distribusi yang digunakan perusahaan untuk mendapatkan
tanggapan yang diinginkan dari pasar sasarannya. 11.
Matriks Internal-Eksternal IE digunakan untuk menentukan posisi perusahaan dengan didasarkan pada analisis total skor faktor internal dan
faktor eksternal. 12.
Matrik SWOT digunakan untuk merumuskan strategi perusahaan dengan mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan secara
sistematis yaitu : faktor kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman. 13.
Matriks QSPM adalah alat yang digunakan untuk menentukan prioritas strategi dengan melihat alternatif strategi yang didapat dari matriks SWOT.
49
BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
4.1. Sejarah Perusahaan
Perusahaan ini bernama PT. CAP dengan pemiliknya adalah Ir. Otto Yahya M.S. dengan bentuk perusahaan sebagai perseroan terbatas P.T..
Perusahaan berdiri pada tahun 1999 dengan pemilihan komoditas awal ternak berupa kambing perah yang tujuan usahanya bergerak dalam usaha pemerahan
susu kambing. Pada awalnya peternakan didirikan berdasarkan hobby pemilik perusahaan. Dimulai dengan memelihara 14 ekor ternak kambing yang berlokasi
di Bintaro Jakarta. Setelah beberapa bulan usaha ini berjalan pemilik menambah ternaknya kembali menjadi 45 ekor serta mengangkat seorang manajer. Setiap
tahun ternaknya bertambah hingga pernah mencapai 900 ekor. Penambahan bukan hanya pada kambing perah tetapi juga pada kambing pedaging dan domba.
Sehingga usahanya pun juga menjadi usaha pembibitan dan penggemukan. Saat ini ternaknya berjumlah 628 ekor.
Sistem pemeliharaan ternak di PT. CAP bersifat intensif, yaitu ternak selalu berada di dalam kandang. Jumlah tenaga kerja diperusahaan ini berjumlah 9
orang, luas area usaha yang dimiliki adalah 50.000 m2 dengan kandang berjumlah 4 unit berkapasitas 900 ekor. Sekitar 40.000 m2 adalah sebagai ladang
tanaman rumput sebagai pakan ternak. Walaupun adanya lahan rumput sebagai persediaan pakan ternak, ternyata masih tidak memenuhi jumlah kebutuhan untuk
ternak. Sehingga kadang kala harus mencari keluar untuk memenuhi kebutuhan ternaknya.