Strategi Pengembangan Usaha Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo Bekasi

STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA RUMAH MAKAN

KHAS BETAWI H. SYAMSUDIN KOMBO BEKASI

SKRIPSI

Oleh : FIFI ROBIAH

H34066050

PROGRAM SARJANA AGRIBISNIS PENYELENGGARAAN KHUSUS DEPARTEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR

RINGKASAN

FIFI ROBIAH. Strategi Pengembangan Usaha Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo Bekasi. Skripsi. Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (Di bawah bimbingan FEBRIANTINA DEWI).

Rumah makan tradisional merupakan rumah makan yang menyajikan menu makanan tradisional yang mencirikan suatu daerah tertentu, misalnya rumah makan Padang, rumah makan Betawi, rumah makan Sunda, dan lain sebagainya. Pada setiap rumah makan tradisional ini menyediakan makanan-makanan yang menjadi ciri khas daerahnya. Selain makanan yang disajikan, desain rumah makan tradisional juga disesuaikan dengan ciri khas dan kebudayaan suatu daerah tertentu. Saat ini bisnis rumah makan tradisional memiliki potensi yang sangat besar, karena bisnis rumah makan tradisional tidak memerlukan banyak modal, bahan bakunya lokal dan penggemarnya tak pernah surut.

Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo merupakan salah satu rumah makan tradisional yang terdapat di Kota Bekasi. Rumah makan ini menyajikan masakan-masakan tradisional yang bercita rasa khas Betawi. Menu utama di rumah makan ini adalah Sayur Ikan Gabus Pucung. Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo ini cukup dikenal di Bekasi, khususnya warga asli Bekasi, karena menu yang disajikan di rumah makan ini adalah masakan khas Betawi yang berasal dari Bekasi. Tingkat persaingan usaha antar rumah makan semakin tinggi, akan tetapi hal tersebut belum dirasakan benar oleh Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo. Walaupun demikian, pemilik rumah makan ini memiliki kekhawatiran terhadap persaingan usaha rumah makan di masa yang akan datang. Pemilik Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo berkeinginan rumah makannya dapat bertahan dan berkembang di masa yang akan datang, serta dapat bersaing dengan rumah makan atau restoran tradisional maupun modern yang semakin banyak bermunculan. Keinginan untuk mengembangkan usahanya ini menuntut pemilik Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo untuk memikirkan bagaimana strategi pengembangan usaha yang tepat untuk diterapkan.

Tujuan penelitian ini adalah : 1) Mengidentifikasi lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi bisnis Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo, dan 2) Menganalisis dan merumuskan strategi pengembangan usaha yang sesuai dengan Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo. Responden dalam penelitian ini berjumlah enam orang, yang terdiri dari tiga orang dari pihak internal dan tiga orang dari pihak eksternal. Penelitian ini dilakukan melalui beberapa tahapan yaitu mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi Rumah Makan H. Syamsudin Kombo dengan menggunakan matriks IFE dan EFE. Kemudian merumuskan alternatif strategi pengembangan usaha berdasarkan kondisi internal dan eksternal yang dihadapi dengan menggunakan matriks IE dan matriks SWOT. Tahap terakhir yaitu merekomendasikan strategi terbaik bagi perusahaan dengan menggunakan QSPM.

Berdasarkan matriks IFE diketahui bahwa kekuatan yang dimiliki perusahaan adalah kualitas produk yang baik, menu bervariasi, lokasi rumah makan yang strategis, sarana pendukung rumah makan (area parkir, musholla dan

toilet), kebersihan rumah makan, modal usaha milik pribadi, dan loyalitas pegawai tinggi. Kelemahan yang dimiliki perusahaan adalah belum memiliki struktur organisasi, latar belakang pendidikan pegawai rendah, belum melakukan pencatatan keuangan secara akuntansi, dan kegiatan promosi masih sangat terbatas. Kekuatan utama yang dimiliki perusahaan adalah kualitas produk yang baik dan kelemahan utama yang dimiliki adalah kegiatan promosi yang masih sangat terbatas.

Berdasarkan matriks EFE diketahui bahwa peluang yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan adalah adanya penurunan harga BBM, peningkatan daya beli masyarakat Kota Bekasi, pertumbuhan jumlah penduduk Bekasi membuka peluang tersedianya pasar potensial, peningkatan jumlah wanita yang bekerja, adanya loyalitas pemasok, dan adanya loyalitas konsumen. Ancaman bagi perusahaan adalah tingginya tingkat persaingan dalam industri rumah makan, semakin banyaknya rumah makan tradisional yang bermunculan, keluhan konsumen terhadap pelayanan rumah makan, dan semakin berkembangnya produk substitusi yaitu makanan khas daerah lainnya. Peluang utama bagi perusahaan adalah adanya loyalitas konsumen dan ancaman utama bagi perusahaan adalah semakin banyaknya rumah makan tradisional yang bermunculan.

Hasil penilaian faktor internal dan eksternal menggunakan matriks IFE dan EFE diperoleh total nilai IFE sebesar 3,353 dan total nilai EFE sebesar 2,916. Total nilai tersebut memposisikan perusahaan pada kuadran IV di matriks IE, yaitu tahap tumbuh dan bina. Strategi yang biasanya digunakan pada kuadran IV adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke depan, ke belakang dan horisontal). Strategi pengembangan usaha yang diformulasikan berdasarkan analisa dari matriks IE dan SWOT adalah : 1) menjaga hubungan baik dengan pemasok untuk meningkatkan loyalitas pemasok, 2) memperluas pasar dengan membuka cabang di daerah sekitar Bekasi, 3) merekrut tenaga kerja baru yang berkualitas dan memiliki keterampilan, 4) melakukan promosi yang lebih gencar melalui penyebaran brosur dn pemasangan papan nama di jalan-jalan utama, 5) meningkatkan kualitas pelayanan kepada kosumen, 6) mengubah konsep rumah makan dengan dekorasi-dekorasi khas Betawi agar lebih menarik, 7) membentuk bagian khusus untuk menangani pemasaran dan pencatatan keuangan rumah makan, dan 8) meningkatkan keterampilan pegawai dengan memberikan pelatihan-pelatihan.

Alternatif strategi pengembangan usaha yang diprioritaskan oleh perusahaan untuk diimplementasikan adalah (1) Melakukan promosi yang lebih gencar melalui penyebaran brosur dan pemasangan papan nama di jalan-jalan utama (STAS: 5,42), (2) Mengubah konsep rumah makan dengan dekorasi-dekorasi khas Betawi agar lebih menarik (STAS: 5,23), (3) Memperluas pasar dengan membuka cabang di daerah sekitar Bekasi (STAS: 5,19), (4) Menjaga hubungan baik dengan pemasok untuk meningkatkan loyalitas pemasok (STAS: 5,08), (5) Membentuk bagian khusus untuk menangani pemasaran dn pencatatan keuangan rumah makan (STAS: 4,98), (6) Meningkatkan keterampilan pegawai dengan memberikan pelatihan-pelatihan (STAS: 4,51), (7) Meningkatkan kualitas pelayanan kepada konsumen (STAS: 4,41), dan (8) Merekrut tenaga kerja baru yang berkualitas dan memiliki keterampilan (STAS: 3,85).

STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA RUMAH MAKAN

KHAS BETAWI H. SYAMSUDIN COMBO BEKASI

FIFI ROBIAH H34066050

Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada

Departemen Agribisnis

DEPARTEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2009

Judul Skripsi : Strategi Pengembangan Usaha Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo Bekasi

Nama : Fifi Robiah NRP : H34066050

Disetujui, Pembimbing

Febriantina Dewi, SE., MSc NIP. 19690205 199603 2 001

Diketahui

Ketua Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS NIP. 19580908 198403 1 002

PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul “Strategi Pengembangan Usaha Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo Bekasi” adalah karya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di bagian akhir skripsi ini.

Bogor, Agustus 2009

Fifi Robiah H34066050

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Bekasi pada tanggal 20 April 1985. Penulis adalah anak ketiga dari lima bersaudara dari pasangan Bapak H. Ah. Dasuki dan Ibu Hj. Nurmaliha.

Penulis menyelesaikan pendidikan dasar di MI Miftahul Huda Bekasi pada tahun 1997 dan pendidikan menengah pertama diselesaikan pada tahun 2000 di MTs Miftahul Huda Bekasi. Pendidikan lanjutan menengah atas di SMUN 10 Bekasi diselesaikan pada tahun 2003.

Penulis diterima pada Program Diploma III Komunikasi Pembangunan, Fakultas Peternakan, Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI) pada tahun 2003. Penulis melanjutkan pendidikan ke Program Sarjana Agribisnis Penyelenggaraan Khusus, Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor pada tahun 2006.

KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT atas segala rahmat dan hidayahNya sehinggapenulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Strategi Pengembangan Usaha Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo Bekasi”. Shalawat dan salam tak lupa penulis sampaikan untuk Baginda Nabi Muhammad SAW, keluarga, sahabat, dan para pengikutnya.

Skripsi ini merupakan syarat untuk memperoleh gelar sarjana pada Program Sarjana Agribisnis Penyelenggaraan Khusus, Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Penelitian ini bertujuan mengidentifikasi faktor lingkungan internal dan eksternal serta menganalisis dan merumuskan strategi pengembangan usaha yang tepat untuk Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo.

Syukur Alhamdulillah penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik sesuai dengan yang penulis harapkan. Penulis berharap skripsi ini dapat bermanfaat bagi penulis sendiri maupun pembaca yang akan menggunakan skripsi ini sebagai bahan referensi di masa yang akan datang.

Bogor, Agustus 2009 Fifi Robiah

UCAPAN TERIMAKASIH

Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan hidayahNya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik. Penyelesaian skripsi ini tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak. Oleh karena itu, sebagai bentuk rasa syukur kepada Allah SWT penulis ingin menyampaikan terimakasih dan penghargaan yang setinggi-tingginya kepada :

1. Abeh dan Umi tercinta, Bang Iis, Mpo’ Nung, adikku Irfan dan Ichsan serta ketiga keponakan kecilku Keisha, Dzaki dan Aqilla yang telah memberikan dorongan moril dan materil serta doa dan kasih sayangnya selama ini. Semoga ini menjadi persembahan yang terbaik.

2. Febriantina Dewi, SE, MSc selaku dosen pembimbing atas bimbingan, arahan, waktu dan kesabaran yang telah diberikan kepada penulis selama penyusunan skripsi ini.

3. Dr. Ir. Rita Nurmalina Suryana, MS selaku dosen penguji utama pada ujian sidang penulis yang telah meluangkan waktunya serta memberikan kritik dan saran demi perbaikan skripsi ini.

4. Dra. Yusalina, MS selaku dosen penguji komdik pada ujian sidang penulis yang telah meluangkan waktunya serta memberikan kritik dan saran demi perbaikan skripsi ini.

5. Ir. Juniar Atmakusuma, MS selaku dosen evaluator pada kolokium proposal penulis yang telah memberikan kritik dan saran kepada penulis.

6. Bapak H. Syamsudin Kombo yang telah memberikan kesempatan penulis untuk melakukan penelitian.

7. Bang Zaka, Bang Andri, Bang Wahyu, Bang Hendra, Bapak Mulya dan Bapak H. Guntur yang sudah bersedia menjadi responden pada penelitian ini.

8. Zahrudin Ahmad atas ketulusan hati dalam memberikan dukungan dan doa kepada penulis.

9. Seluruh staf Sekret AGB atas bantuan-bantuannya kepada penulis.

10.Sahabatku Yosi, Yusni, Dian, Mba’ Hendri, Retno dan Risyda atas dukungan, doa dan bantuannya.

11. Teman-teman seperjuanganku Intan, Ayla dan Tika serta teman-teman ekstensi Angkatan I MAMI atas semangat dan doa selama penelitian hingga

penulisan skripsi, serta seluruh pihak yang tidak dapat disebutkan satu per satu.

Penulis berharap skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak yang memerlukan.

Bogor, Agustus 2009 Fifi Robiah

STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA RUMAH MAKAN

KHAS BETAWI H. SYAMSUDIN KOMBO BEKASI

SKRIPSI

Oleh : FIFI ROBIAH

H34066050

PROGRAM SARJANA AGRIBISNIS PENYELENGGARAAN KHUSUS DEPARTEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR

RINGKASAN

FIFI ROBIAH. Strategi Pengembangan Usaha Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo Bekasi. Skripsi. Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (Di bawah bimbingan FEBRIANTINA DEWI).

Rumah makan tradisional merupakan rumah makan yang menyajikan menu makanan tradisional yang mencirikan suatu daerah tertentu, misalnya rumah makan Padang, rumah makan Betawi, rumah makan Sunda, dan lain sebagainya. Pada setiap rumah makan tradisional ini menyediakan makanan-makanan yang menjadi ciri khas daerahnya. Selain makanan yang disajikan, desain rumah makan tradisional juga disesuaikan dengan ciri khas dan kebudayaan suatu daerah tertentu. Saat ini bisnis rumah makan tradisional memiliki potensi yang sangat besar, karena bisnis rumah makan tradisional tidak memerlukan banyak modal, bahan bakunya lokal dan penggemarnya tak pernah surut.

Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo merupakan salah satu rumah makan tradisional yang terdapat di Kota Bekasi. Rumah makan ini menyajikan masakan-masakan tradisional yang bercita rasa khas Betawi. Menu utama di rumah makan ini adalah Sayur Ikan Gabus Pucung. Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo ini cukup dikenal di Bekasi, khususnya warga asli Bekasi, karena menu yang disajikan di rumah makan ini adalah masakan khas Betawi yang berasal dari Bekasi. Tingkat persaingan usaha antar rumah makan semakin tinggi, akan tetapi hal tersebut belum dirasakan benar oleh Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo. Walaupun demikian, pemilik rumah makan ini memiliki kekhawatiran terhadap persaingan usaha rumah makan di masa yang akan datang. Pemilik Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo berkeinginan rumah makannya dapat bertahan dan berkembang di masa yang akan datang, serta dapat bersaing dengan rumah makan atau restoran tradisional maupun modern yang semakin banyak bermunculan. Keinginan untuk mengembangkan usahanya ini menuntut pemilik Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo untuk memikirkan bagaimana strategi pengembangan usaha yang tepat untuk diterapkan.

Tujuan penelitian ini adalah : 1) Mengidentifikasi lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi bisnis Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo, dan 2) Menganalisis dan merumuskan strategi pengembangan usaha yang sesuai dengan Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo. Responden dalam penelitian ini berjumlah enam orang, yang terdiri dari tiga orang dari pihak internal dan tiga orang dari pihak eksternal. Penelitian ini dilakukan melalui beberapa tahapan yaitu mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi Rumah Makan H. Syamsudin Kombo dengan menggunakan matriks IFE dan EFE. Kemudian merumuskan alternatif strategi pengembangan usaha berdasarkan kondisi internal dan eksternal yang dihadapi dengan menggunakan matriks IE dan matriks SWOT. Tahap terakhir yaitu merekomendasikan strategi terbaik bagi perusahaan dengan menggunakan QSPM.

Berdasarkan matriks IFE diketahui bahwa kekuatan yang dimiliki perusahaan adalah kualitas produk yang baik, menu bervariasi, lokasi rumah makan yang strategis, sarana pendukung rumah makan (area parkir, musholla dan

toilet), kebersihan rumah makan, modal usaha milik pribadi, dan loyalitas pegawai tinggi. Kelemahan yang dimiliki perusahaan adalah belum memiliki struktur organisasi, latar belakang pendidikan pegawai rendah, belum melakukan pencatatan keuangan secara akuntansi, dan kegiatan promosi masih sangat terbatas. Kekuatan utama yang dimiliki perusahaan adalah kualitas produk yang baik dan kelemahan utama yang dimiliki adalah kegiatan promosi yang masih sangat terbatas.

Berdasarkan matriks EFE diketahui bahwa peluang yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan adalah adanya penurunan harga BBM, peningkatan daya beli masyarakat Kota Bekasi, pertumbuhan jumlah penduduk Bekasi membuka peluang tersedianya pasar potensial, peningkatan jumlah wanita yang bekerja, adanya loyalitas pemasok, dan adanya loyalitas konsumen. Ancaman bagi perusahaan adalah tingginya tingkat persaingan dalam industri rumah makan, semakin banyaknya rumah makan tradisional yang bermunculan, keluhan konsumen terhadap pelayanan rumah makan, dan semakin berkembangnya produk substitusi yaitu makanan khas daerah lainnya. Peluang utama bagi perusahaan adalah adanya loyalitas konsumen dan ancaman utama bagi perusahaan adalah semakin banyaknya rumah makan tradisional yang bermunculan.

Hasil penilaian faktor internal dan eksternal menggunakan matriks IFE dan EFE diperoleh total nilai IFE sebesar 3,353 dan total nilai EFE sebesar 2,916. Total nilai tersebut memposisikan perusahaan pada kuadran IV di matriks IE, yaitu tahap tumbuh dan bina. Strategi yang biasanya digunakan pada kuadran IV adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke depan, ke belakang dan horisontal). Strategi pengembangan usaha yang diformulasikan berdasarkan analisa dari matriks IE dan SWOT adalah : 1) menjaga hubungan baik dengan pemasok untuk meningkatkan loyalitas pemasok, 2) memperluas pasar dengan membuka cabang di daerah sekitar Bekasi, 3) merekrut tenaga kerja baru yang berkualitas dan memiliki keterampilan, 4) melakukan promosi yang lebih gencar melalui penyebaran brosur dn pemasangan papan nama di jalan-jalan utama, 5) meningkatkan kualitas pelayanan kepada kosumen, 6) mengubah konsep rumah makan dengan dekorasi-dekorasi khas Betawi agar lebih menarik, 7) membentuk bagian khusus untuk menangani pemasaran dan pencatatan keuangan rumah makan, dan 8) meningkatkan keterampilan pegawai dengan memberikan pelatihan-pelatihan.

Alternatif strategi pengembangan usaha yang diprioritaskan oleh perusahaan untuk diimplementasikan adalah (1) Melakukan promosi yang lebih gencar melalui penyebaran brosur dan pemasangan papan nama di jalan-jalan utama (STAS: 5,42), (2) Mengubah konsep rumah makan dengan dekorasi-dekorasi khas Betawi agar lebih menarik (STAS: 5,23), (3) Memperluas pasar dengan membuka cabang di daerah sekitar Bekasi (STAS: 5,19), (4) Menjaga hubungan baik dengan pemasok untuk meningkatkan loyalitas pemasok (STAS: 5,08), (5) Membentuk bagian khusus untuk menangani pemasaran dn pencatatan keuangan rumah makan (STAS: 4,98), (6) Meningkatkan keterampilan pegawai dengan memberikan pelatihan-pelatihan (STAS: 4,51), (7) Meningkatkan kualitas pelayanan kepada konsumen (STAS: 4,41), dan (8) Merekrut tenaga kerja baru yang berkualitas dan memiliki keterampilan (STAS: 3,85).

STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA RUMAH MAKAN

KHAS BETAWI H. SYAMSUDIN COMBO BEKASI

FIFI ROBIAH H34066050

Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada

Departemen Agribisnis

DEPARTEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2009

Judul Skripsi : Strategi Pengembangan Usaha Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo Bekasi

Nama : Fifi Robiah NRP : H34066050

Disetujui, Pembimbing

Febriantina Dewi, SE., MSc NIP. 19690205 199603 2 001

Diketahui

Ketua Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS NIP. 19580908 198403 1 002

PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul “Strategi Pengembangan Usaha Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo Bekasi” adalah karya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di bagian akhir skripsi ini.

Bogor, Agustus 2009

Fifi Robiah H34066050

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Bekasi pada tanggal 20 April 1985. Penulis adalah anak ketiga dari lima bersaudara dari pasangan Bapak H. Ah. Dasuki dan Ibu Hj. Nurmaliha.

Penulis menyelesaikan pendidikan dasar di MI Miftahul Huda Bekasi pada tahun 1997 dan pendidikan menengah pertama diselesaikan pada tahun 2000 di MTs Miftahul Huda Bekasi. Pendidikan lanjutan menengah atas di SMUN 10 Bekasi diselesaikan pada tahun 2003.

Penulis diterima pada Program Diploma III Komunikasi Pembangunan, Fakultas Peternakan, Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI) pada tahun 2003. Penulis melanjutkan pendidikan ke Program Sarjana Agribisnis Penyelenggaraan Khusus, Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor pada tahun 2006.

KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT atas segala rahmat dan hidayahNya sehinggapenulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Strategi Pengembangan Usaha Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo Bekasi”. Shalawat dan salam tak lupa penulis sampaikan untuk Baginda Nabi Muhammad SAW, keluarga, sahabat, dan para pengikutnya.

Skripsi ini merupakan syarat untuk memperoleh gelar sarjana pada Program Sarjana Agribisnis Penyelenggaraan Khusus, Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Penelitian ini bertujuan mengidentifikasi faktor lingkungan internal dan eksternal serta menganalisis dan merumuskan strategi pengembangan usaha yang tepat untuk Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo.

Syukur Alhamdulillah penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik sesuai dengan yang penulis harapkan. Penulis berharap skripsi ini dapat bermanfaat bagi penulis sendiri maupun pembaca yang akan menggunakan skripsi ini sebagai bahan referensi di masa yang akan datang.

Bogor, Agustus 2009 Fifi Robiah

UCAPAN TERIMAKASIH

Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan hidayahNya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik. Penyelesaian skripsi ini tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak. Oleh karena itu, sebagai bentuk rasa syukur kepada Allah SWT penulis ingin menyampaikan terimakasih dan penghargaan yang setinggi-tingginya kepada :

1. Abeh dan Umi tercinta, Bang Iis, Mpo’ Nung, adikku Irfan dan Ichsan serta ketiga keponakan kecilku Keisha, Dzaki dan Aqilla yang telah memberikan dorongan moril dan materil serta doa dan kasih sayangnya selama ini. Semoga ini menjadi persembahan yang terbaik.

2. Febriantina Dewi, SE, MSc selaku dosen pembimbing atas bimbingan, arahan, waktu dan kesabaran yang telah diberikan kepada penulis selama penyusunan skripsi ini.

3. Dr. Ir. Rita Nurmalina Suryana, MS selaku dosen penguji utama pada ujian sidang penulis yang telah meluangkan waktunya serta memberikan kritik dan saran demi perbaikan skripsi ini.

4. Dra. Yusalina, MS selaku dosen penguji komdik pada ujian sidang penulis yang telah meluangkan waktunya serta memberikan kritik dan saran demi perbaikan skripsi ini.

5. Ir. Juniar Atmakusuma, MS selaku dosen evaluator pada kolokium proposal penulis yang telah memberikan kritik dan saran kepada penulis.

6. Bapak H. Syamsudin Kombo yang telah memberikan kesempatan penulis untuk melakukan penelitian.

7. Bang Zaka, Bang Andri, Bang Wahyu, Bang Hendra, Bapak Mulya dan Bapak H. Guntur yang sudah bersedia menjadi responden pada penelitian ini.

8. Zahrudin Ahmad atas ketulusan hati dalam memberikan dukungan dan doa kepada penulis.

9. Seluruh staf Sekret AGB atas bantuan-bantuannya kepada penulis.

10.Sahabatku Yosi, Yusni, Dian, Mba’ Hendri, Retno dan Risyda atas dukungan, doa dan bantuannya.

11. Teman-teman seperjuanganku Intan, Ayla dan Tika serta teman-teman ekstensi Angkatan I MAMI atas semangat dan doa selama penelitian hingga

penulisan skripsi, serta seluruh pihak yang tidak dapat disebutkan satu per satu.

Penulis berharap skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak yang memerlukan.

Bogor, Agustus 2009 Fifi Robiah

DAFTAR ISI

Halaman

DAFTAR TABEL ... iii

DAFTAR GAMBAR... iv

DAFTAR LAMPIRAN ... v

I PENDAHULUAN... 1

Latar Belakang ... 1

Perumusan Masalah ... 4

Tujuan Penelitian ... 6

Manfaat ... 6

Ruang Lingkup ... 6

II TINJAUAN PUSTAKA ... 7

2.1. Rumah Makan ... 7

2.2. Masakan Tradisional ... 8

2.3. Penelitian Terdahulu ... 9

III KERANGKA PEMIKIRAN ... 15

3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis ... 15

3.1.1. Manajemen Strategis ... 15

3.1.2. Model Manajemen Strategis ... 16

3.1.3. Visi, Misi dan Tujuan ... 17

3.1.4. Analisis Lingkungan Eksternal ... 18

3.1.5. Analisis Lingkungan Internal ... 24

3.1.6. Alternatif Strategi Utama ... 25

3.1.7. Pemilihan Strategi ... 28

3.2. Kerangka Pemikiran Operasional ... 28

IV METODE PENELITIAN... 30

4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 30

4.2. Jenis dan Sumber Data ... 30

4.3. Metode Pengumpulan Data ... 30

4.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data ... 32

4.4.1. Analisis Deskriptif ... 32

4.4.2. Analisis Matriks IFE dan EFE ... 32

4.4.3. Analisis Matriks IE ... 35

4.4.4. Matriks SWOT ... 36

4.4.5. Analisis Matriks QSPM ... 37

V GAMBARAN UMUM RUMAH MAKAN ... 39

5.1. Sejarah dan Perkembangan Rumah Makan ... 39

5.2. Visi, Misi dan Tujuan Rumah Makan ... 40

5.3. Lokasi Perusahaan ... 41

5.4. Struktur Organisasi ... 42

VI ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN ... 43

6.1. Analisis Lingkungan Internal Perusahaan ... 43

6.1.2. Keuangan ... 44 6.1.3. Pemasaran ... 45 6.1.4. Produksi dan Operasi ... 47 6.2. Analisis Lingkungan Eksternal ... 49 6.2.1. Lingkungan Umum ... 50 6.2.1.1.Politik ... 50 6.2.1.2.Ekonomi ... 50 6.2.1.3.Sosial Budaya ... 51 6.2.1.4.Teknologi ... 52 6.2.2. Lingkungan Industri ... 53 6.2.2.1. Kekuatan Persaingan dalam Industri ... 53 6.2.2.2. Ancaman Masuknya Pesaing Baru ... 54 6.2.2.3. Pemasok ... 54 6.2.2.4. Pembeli ... 55 6.2.2.5. Ancaman Produk Substitusi ... 56 VII FORMULASI STRATEGI ... 58 7.1. Analisis Lingkungan Perusahaan ... 58 7.2. Analisis Matriks IFE ... 58 7.3. Analisis Matriks EFE ... 62 7.4. Analisis Matriks IE ... 65 7.5. Analisis SWOT ... 66 7.6. Analisis QSPM ... 70 VIII KESIMPULAN DAN SARAN ... 72 8.1. Kesimpulan ... 72 8.2. Saran ... 72 DAFTAR PUSTAKA... 74 LAMPIRAN ... 76

DAFTAR TABEL

Nomor Halaman

1 PDRB Kota Bekasi Atas Dasar Harga Konstan 2000

Tahun 2004-2007 (Jutaan Rupiah) ... 3 2 Rumah Makan yang Menjadi Pesaing RM Khas Betawi

H. Syamsudin Kombo Tahun 2009 ... 5 3 Hasil Penelitian Terdahulu ... 14 4 Daftar Nama Responden ... 31 5 Penilaian Bobot Faktor Strategi Eksternal dan Internal ... 33 6 Analisis Matriks IFE ... 34 7 Analisis Matriks EFE ... 35 8 Matriks SWOT ... 37 9 Matriks QSPM ... 38 10 Kualifikasi Tingkat Pendidikan dan Jumlah Karyawan

Tetap RM Khas Betawi H. Syamsudin Kombo Tahun 2009 .. 43 11 Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan ... 49 12 PDRB Per Kapita Kota Bekasi Atas Dasar Harga

Konstan 2000 dan Pertumbuhannya Tahun 2004-2007 ... 51 13 Jumlah Penduduk Kota Bekasi Tahun 2002-2007 ... 51 14 Identifikasi Peluang dan Ancaman ... 57 15 Analisis Matriks IFE RM Khas Betawi

H. Syamsudin Kombo ... 59 16 Analisis Matriks EFE RM Khas Betawi

H. Syamsudin Kombo ... 63 17 Matriks SWOT RM Khas Betawi H. Syamsudin Kombo ... 68 18 Hasil Analisis QSPM ... 71

DAFTAR GAMBAR

Nomor Halaman

1 Grafik Perkembangan LPE Kota Bekasi Tahun 2004-2007 ... 2 2 Model Manajemen Strategi ... 16 3 Hubungan antara Kekuatan Eksternal Kunci dan Organisasi ... 19 4 Model Lima Kekuatan Porter ... 20 5 Kerangka Pemikiran Operasional ... 29 6 Matriks Internal Eksternal ... 35 7 Sayur Ikan Gabus Pucung ... 48 8 Analisis Matriks IE RM Khas Betawi H. Syamsudin Kombo .... 66

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor Halaman

9 Daftar Menu RM Khas Betawi H. Syamsudin Kombo ... 77 10 Gambar Menu RM Khas Betawi H. Syamsudin Kombo ... 78 11 Gambar Sarana Pendukung RM Khas Betawi H. Syamsudin

Kombo ... 79 12 Kuisioner Penelitian ... 80 13 Perhitungan Bobot Rata-rata Kekuatan dan Kelemahan ... 84 14 Perhitungan Bobot Rata-rata Peluang dan Ancaman ... 85 15 Perhitungan Peringkat Rata-rata Kekuatan dan Kelemahan ... 86 16 Perhitungan Peringkat Rata-rata Peluang dan Ancaman ... 87 17 Perhitungan QSPM ... 88

I PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Bekasi merupakan Kota yang berbatasan langsung dengan Kota Metropolitan DKI Jakarta. Pada saat ini maupun kedepan, Kota Bekasi akan semakin mempunyai posisi yang sangat strategis dalam mendukung berbagai pelayanan dan pengembangan Ibukota RI tersebut. Kota Bekasi akan semakin strategis sebagai Kota Pengimbang (Trickling Down Effect) untuk mengurangi tekanan penduduk beserta aktifitasnya dari DKI Jakarta (Pemerintah Kota Bekasi, 2009).

Jumlah penduduk merupakan salah satu potensi bagi pembangunan Kota Bekasi, jika memiliki kualitas yang baik. Berdasarkan data Badan Pusat Statistik tahun 2007, jumlah penduduk Kota Bekasi sebanyak 2.143.804 jiwa. Jumlah penduduk sebesar ini membawa berbagai dampak penting bagi kehidupan sosial ekonomi masyarakat. Salah satunya adalah kebutuhan makanan (pangan) yang sangat banyak untuk memenuhi kebutuhan konsumsi penduduk (Sumarwan, 2002).

Kinerja perekonomian Kota Bekasi pada tahun 2007 menunjukkan pertumbuhan yang cukup tinggi yaitu mencapai 6,44 persen lebih tinggi dibandingkan tahun 2006 dengan nilai 6,07 persen. Kota Bekasi masih merupakan daerah yang mempunyai kontribusi yang cukup besar terhadap pembentukan perekonomian Propinsi Jawa Barat. Hal ini dapat dilihat dimana pertumbuhan ekonomi Kota Bekasi pada periode tahun 2004-2007 selalu lebih tinggi dari Laju Pertumbuhan Ekonomi (LPE) Propinsi Jawa Barat pada periode yang sama. Kinerja perekonomian Propinsi Jawa Barat pada periode 2004-2007 yaitu masing-masing sebesar 4,77 persen; 5,62 persen; 6,02 persen dan 6,41 persen. Perkembangan LPE Kota Bekasi selama tahun 2004-2007 dapat dilihat pada Gambar 1.

Indikator yang dapat digunakan untuk melihat tingkat perkembangan perekonomian suatu daerah adalah data Produk Domestik Regional Bruto (PDRB). Salah satu sektor ekonomi penyusun PDRB adalah sektor perdagangan, hotel dan restoran. Kegiatan yang termasuk dalam sub sektor restoran seperti bar,

kantin, kafe tenda,warung kopi, rumah makan, warung nasi, warung sate, katering, dan lain-lain (Badan Perencanaan Pembangunan Daerah Kota Bekasi, 2008).

Gambar 1. Grafik Perkembangan Laju Pertumbuhan Ekonomi Kota Bekasi Tahun 2004-2007

Sumber: Pemerintah Kota Bekasi (2009)

Sektor perdagangan, hotel dan restoran merupakan sektor ekonomi terbesar kedua di Kota Bekasi yang memberikan nilai tambah bruto produk barang dan jasa berdasarkan PDRB atas dasar harga konstan 2000. Hal ini dapat dilihat dari Produk Domestik Regional Bruto (PDRB) Kota Bekasi Atas Dasar Harga Konstan 2000 Tahun 2004-2007 (Tabel 1). Tingkat pertumbuhan PDRB dari sektor perdagangan, hotel dan restoran meningkat dari Rp 3.054.082,44 juta pada tahun 2004 menjadi Rp 3.689.782,45 pada tahun 2007.

Jumlah restoran dan rumah makan di Kota Bekasi sampai tahun 2008 mencapai 140 bisnis restoran dan rumah makan tradisional maupun modern1. Salah satu jenis rumah makan yang banyak terdapat di Bekasi adalah rumah makan tradisional. Rumah makan tradisional merupakan rumah makan yang menyajikan menu makanan tradisional yang mencirikan suatu daerah tertentu, misalnya rumah makan Padang, rumah makan Betawi, rumah makan Sunda, dan lain sebagainya. Pada setiap rumah makan tradisional ini menyediakan

makanan-1

http://www.kotabekasi.go.id [6 Januari 2009]

4,80 5,00 5,20 5,40 5,60 5,80 6,00 6,20 6,40 6,60

makanan yang menjadi ciri khas daerahnya. Selain makanan yang disajikan, desain rumah makan tradisional juga disesuaikan dengan ciri khas dan kebudayaan suatu daerah tertentu. Saat ini bisnis rumah makan tradisional memiliki potensi yang sangat besar, karena bisnis rumah makan tradisional tidak memerlukan banyak modal, bahan bakunya lokal dan penggemarnya tak pernah surut2.

Tabel 1. Produk Domestik Regional Bruto Kota Bekasi Atas Dasar Harga Konstan 2000 Tahun 2004-2007 (Jutaan Rupiah)

No Lapangan Usaha 2004 2005 2006 2007

1 Pertanian 123.709,30 126.235,06 123.367,34 129.426,07 2 Pertambangan dan

Penggalian

- - -

-3 Industri Pengolahan 5.202.919,41 5.478.623,00 5.712.583,24 6.112.459,47 4 Listrik, Gas dan Air

Bersih

381.513,16 398.020,25 428.944,01 468.274,18 5 Bangunan/Konstruksi 388.215,00 407.545,00 433.719,12 485.652,18 6 Perdagangan, Hotel

dan Restoran

3.054.082,44 3.239.088,80 3.509.562,84 3.689.782,45 7 Pengangkutan dan

Komunikasi

854.614,27 927.067,17 978.649,00 1.003.499,61 8 Keuangan,

Persewaan dan Jasa Perusahaan

384.707,67 403.358,84 453.245,74 525.067,64

9 Jasa-jasa 722.758,17 760.008,11 812.941,67 840.991,93 PDRB Kota Bekasi 11.112.519,42 11.739.945,23 12.453.012,95 13.255.153,53 Sumber : Badan Perencanaan Pembangunan Daerah Kota Bekasi (2008)

Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo merupakan salah satu rumah makan tradisional yang terdapat di Kota Bekasi. Rumah makan ini menyajikan masakan-masakan tradisional yang bercita rasa khas betawi. Menu utama di rumah makan ini adalah Sayur Ikan Gabus Pucung. Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo ini cukup dikenal di Bekasi, khususnya warga asli Bekasi. Menu yang disajikan di rumah makan ini adalah masakan khas betawi yang berasal dari Bekasi. Konsumen yang datang ke rumah makan khas betawi ini tidak hanya dari Bekasi melainkan juga dari wilayah lain, seperti Cakung, Kelapa Gading dan Tangerang.

2

Semakin berkembangnya usaha rumah makan di Kota Bekasi menyebabkan tingginya tingkat persaingan antar rumah makan, baik tradisional maupun modern. Tingginya tingkat persaingan dan tuntutan konsumen membuat pemilik Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo perlu untuk menyiapkan strategi pengembangan usaha serta menerapkannya agar dapat tetap bertahan dan berkembang serta dapat meningkatkan penjualannya.

1.2. Perumusan Masalah

Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo merupakan salah satu rumah makan tradisional yang terdapat di Kota Bekasi. Rumah makan ini terletak di Jalan Raya Harapan Indah, tepatnya di belakang Sport Center Harapan Indah Bekasi. Rumah makan ini menyajikan masakan-masakan tradisional yang bercita rasa Betawi, dengan menu utama Sayur Ikan Gabus Pucung. Menu ini sangat disukai oleh para konsumen karena rasanya yang khas.

Tingkat persaingan usaha antar rumah makan semakin tinggi. Hal ini menyebabkan adanya penurunan penjualan di Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo. Berdasarkan wawancara dengan pihak Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo, penurunan penjualan yang dialami pada awal tahun yang lalu yaitu rata-rata sebesar delapan persen per hari. Hal ini dapat diketahui berdasarkan pendapatan per hari yang diterima Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo menurun dari Rp 20 jutaan per hari menjadi Rp 18 jutaan per hari. Oleh karena itu, pemilik Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo memiliki kekhawatiran terhadap persaingan usaha rumah makan di masa yang akan datang. Pemilik khawatir penjualan produk-produknya semakin lama akan semakin menurun.

Pemilik Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo berkeinginan rumah makannya dapat bertahan dan berkembang di masa yang akan datang, serta dapat bersaing dengan rumah makan atau restoran tradisional maupun modern yang semakin banyak bermunculan. Saat ini yang menjadi pesaing dari Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo adalah rumah makan yang menyajikan menu utamanya berbahan dasar Ikan. Rumah makan yang menjadi pesaing Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo dapat dilihat pada Tabel 2.

Tabel 2. Rumah Makan yang Menjadi Pesaing dari Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo Bekasi

No Nama Rumah Makan Menu Utama Alamat

1 Menteng Harapan Ikan Goreng dan Bakar Jl. Raya Harapan Indah

2 Pak Ugi Ikan Nila Gorang Jl. Raya Harapan Indah

3 Pondok Gabus Lukman Sayur Ikan Gabus Pucung

Jl. Jend. Sudirman

4 Kiki Kuring Ikan Bakar Jl. Raya Kalimalang A1

5 Bahari Mie dan Ikan laut

Mie dan Ikan Bakar Jl. Raya Kalimalang No. 2

6 Pondok Sari Makasar Ikan Bakar Kalimalang Ujung No. 15

Sumber : www.kotabekasi.go.id

Keinginan untuk mengembangkan usahanya ini menuntut pemilik Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo untuk memikirkan bagaimana strategi pengembangan usaha yang tepat untuk diterapkan. Pemilik rumah makan menyadari bahwa strategi pengembangan usaha saat ini sangat dibutuhkan untuk mempertahankan posisinya di industri rumah makan dan mengedepankan semua keunggulan yang dimiliki secara konsisten. Pemilik harus menghindari segala ancaman yang dapat membahayakan kelangsungan rumah makan dan dapat memanfaatkan peluang yang ada untuk mempertahankan posisi rumah makan dalam industri.

Lingkungan perusahaan yang dihadapi Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo ini dipengaruhi oleh kondisi internal dan eksternal. Kondisi internal perusahaan adalah kekuatan dan kelemahan yang terdapat pada perusahaan, sedangkan kondisi eksternal adalah peluang dan ancaman. Lingkungan eksternal yang dihadapi oleh perusahaan adalah banyaknya pesaing sehingga perusahaan harus memanfaatkan peluang yang ada, maka diperlukan strategi pengembangan usaha.

Berdasarkan uraian di atas, permasalahan yang diangkat dalam penelitian ini adalah :

1. Bagaimana lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi usaha Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo?

2. Bagaimana strategi pengembangan usaha yang tepat bagi Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo agar dapat terus bertahan dan berkembang?

1.3. Tujuan Penelitian

Berdasarkan latar belakang dan perumusan masalah yang telah diuraikan, maka tujuan penelitian ini adalah :

1. Mengidentifikasi lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi usaha Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo.

2. Menganalisis dan merumuskan strategi pengembangan usaha yang sesuai dengan Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo.

1.4. Manfaat

Hasil dari penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi semua pihak, baik pemilik rumah makan, penulis maupun bagi pembaca.

1. Bagi pemilik rumah makan, penelitian ini diharapkan dapat dijadikan sebagai bahan pertimbangan dalam pengambilan keputusan strategi pengembangan usaha. Dan di masa yang akan datang dapat meningkatkan penjualan produk-produk yang ditawarkan.

2. Bagi penulis, penelitian ini diharapkan dapat berguna untuk menambah pengalaman dan merupakan pengimplementasian ilmu pengetahuan yang telah didapatkan selama kuliah.

3. Bagi pembaca atau peneliti lanjutan, penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi tambahan dalam menggunakan studi yang relevan di masa yang akan datang.

1.5. Ruang Lingkup

Ruang lingkup penelitian ini yaitu pengkajian kondisi internal dan eksternal Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo, identifikasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman bagi rumah makan, serta formulasi strategi dalam pengembangan usaha Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo.

II TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Rumah Makan

Industri yang bergerak dalam pengelolaan dan penyajian makanan siap santap disebut industri jasa boga. Rumah makan adalah kegiatan usaha penyediaan makanan dan minuman jadi yang pada umumnya dikonsumsi di tempat penjualan termasuk bar, kantin, kafe tenda, warung kopi, warung nasi, warung sate, catering dan lain-lain (Badan Perencanaan Pembangunan Daerah Kota Bekasi, 2008).

Menurut Torsina (2000), terdapat sepuluh jenis rumah makan atau restoran orisinil yang ada di luar hotel, yaitu:

1. Family Conventional : yaitu restoran tradisi untuk keluarga, mementingkan masakan enak, suasana, dan harga bersahabat. Biasanya pelayanan dan dekorasinya biasa-biasa saja.

2. Fast Food : yaitueat-in(makan di restoran) dantake-out(dibungkus untuk makan di luar restoran), menu siap atau segera tersedia, agak terbatas dalam jenis, ruang dengan dekorasi warna-warna utama dan terang, harga tidak mahal, mengutamakan banyak pelanggan. Jenis restoran inilah yang makin menjamur dewasa ini.

3. Kafetaria : biasanya terdapat di dalam gedung-gedung perkantoran atau pusat perbelanjaan, sekolah atau pabrik-pabrik. Menu agak terbatas dan bisa berganti-ganti menurut hari, berharga ekonomis.

4. Gourmet : yaitu restoran yang berkelas, memerlukan suasana restoran yang sangat nyaman dengan dekorasi yang artistik. Ditujukan bagi mereka yang menuntut standar penyajian yang tinggi dan bergengsi. Disamping makanan juga disajikanwinesdanLiquors.

5. Etnik : yaitu restoran yang menyajikan masakan dari daerah (suku atau negara) yang spesifik misalnya masakan Jawa Timur, Manado, India, Cina dan lain-lain. Dekorasi tentu disesuaikan dengan etnik yang bersangkutan, bahkan pakaian seragam dari para pekerjanya juga bernuansa etnik. Ada juga yang masuk dalam tipe snack bar etnik yang menyajikan menu yang murah, terbatas pada sajian-sajian umum yang dikenal.

6. Buffet : biasanya swalayan, tetapi untuk wine, liquor atau bir bisa dilayani khusus. Ciri utama adalah berlakunya satu harga untuk makan sepuasnya apa yang disajikan pada buffet. Peragaan dan display makanan sangat penting disini, sebab ia langsung menjual dirinya.

7. Coffee Shop: ditandai dengan cepatnya pelayanan makanan dan pergantian tempat duduk. Banyak seating menempati counter service untuk menekankan suasana informal. Lokasi utamanya di gedung perkantoran atau pusat perbelanjaan dengan trafic pejalan-pejalan yang tinggi demi menangkap pengunjung-pengunjung untuk makan siang dan coffe break (walau pelayanan untuk sarapan pagi juga bisa dilakukan).

8. Snack Bar: ruangan biasanya lebih kecil cukup untuk melayani orang-orang yang ingin makanan kecil/jajan, tetapi bisa memperoleh volume penjualan yang lumayan karena waktu makan ditambah dengan pesanantake-out. 9. Drive in/Thru or Parking : para pembeli yang memakai mobil tidak perlu

turun dari mobilnya. Pesanan diantar hingga ke mobil untuk ”eat in” (sementara parkir) atau ”take away”. Jenis makanan harus bisa dikemas secara praktis. Lokasi tertentu harus sesuai untuk tempat parkir mobil/motor. 10.Speciality Restaurant : merupakan jenis restoran yang terletak jauh dari keramaian, tetapi menyajikan masakan khas menarik dan berkualitas serta ditujukan kepada turis atau orang-orang yang ingin mentraktir teman atau keluarganya dalam suasana yang lain dari pada yang lain. Disini terdapat keuntungan ekstra bahwa pemilik restoran tidak perlu melakukan investasi berlebih untuk ruang sewa/tempat di lokasi-lokasi komersil.

Berdasarkan pembagian jenis rumah makan di atas, maka Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo termasuk ke dalam jenis rumah makan Etnik atau tradisional. Karena menu makanan yang disajikan oleh Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo adalah makanan tradisional yang berasal dari daerah Bekasi (Betawi).

2.2. Masakan Tradisional

Menurut Alamsyah (2008), masakan tradisional memiliki keunikan tersendiri karena merupakan hasil dari interaksi budaya dalam sebuah komunitas. Tiap daerah akan memiliki jenis masakan khas tersendiri. Masakan bisa khas

karena dipengaruhi oleh letak geografis daerah, kondisi sosial ekonomi, kondisi alam sekitar, serta kekayaan alam yang dimiliki. Kekayaan alam yang dimiliki satu daerah menjadi penyumbang terbesar jenis masakan yang dihasilkan.

Kekuatan masakan tradisional (Alamsyah, 2008), antara lain: (1) kekuatan bertahan lebih baik dibandingkan masakan ala luar negeri, (2) kekuatan selera yang bertumpu pada rasa gurih dan berbumbu, (3) menggunakan bahan lokal yang mudah didapatkan, dan (4) unik dan variatif, karena satu jenis masakan bisa menjadi aneka variasi masakan yang banyak dipengaruhi oleh sifat geografis dan budaya masyarakat sekitarnya.

2.3. Penelitian Terdahulu

Penelitian terdahulu yang relevan dengan penelitian ini adalah sebagai berikut :

Mardiana (2007) melakukan penelitian tentang Analisis Strategi Pengembangan Bisnis Pusat Perbelanjaan Modern Pada La Piazza, Sentra Kelapa Gading, Jakarta Utara. Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi dan mengetahui faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal La Piazza untuk mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman, menentukan alternatif strategi yang tepat bagi La Piazza dan menentukan prioritas strategi bagi La Piazza. Alat analisis yang digunakan adalah matriks IFE, EFE, IE dan SWOT, serta prinsip PHA untuk menentukan prioritas strategi yang diutamakan oleh perusahaan.

Hasil analisis dengan menggunakan matriks IFE dan EFE didapatkan skor IFE sebesar 2,94 yng menunjukkan bahwa kondisi internal La Piazza tergolong rata-rata dan La Piazza mampu memanfaatkan kekuatan untuk mengatasi kelemahan yang dimiliki. Sedangkan untuk total skor matriks EFE didapatkan skor 2,836 yang berarti perusahaan berada dalam kondisi eksternal yang sedang dan dapat menghindari ancaman dan memanfaatkan peluang yang ada. Berdasarkan hasil analisis yang dilakukan dengan matriks IE, diperoleh kesimpulan bahwa saat ini La Piazza berada pada kuadran V yang berarti bahwa La Piazza berada dalam kondisi hold and maintain. Strategi-strategi yang umum dipakai yaitu strategi market penetration atau penetrasi pasar dan product developmentatau pengembangan produk.

Hasil pengolahan PHA diperoleh prioritas alternatif strategi pengembangan bisnis secara berturut-turut adalah (1) meningkatkan kualitas atau mutu pelayanan kepada konsumen dalam kemampuan manajemen dan teknologi, (2) memperluas pemasaran atau divisi marketing melalui pengadaan event-event dan meningkatknan outletatau tenant-tenant yang bermerek terkenal yang sesuai dengan konseplifestyle, (3) bekerjasama dengan pihak BMG (Badan Meteorologi Geofisika) untuk mengetahui keadaan cuaca dan membuat alternatif tenda darurat saat hujan datang, (4) mengoptimalkan upaya promosi untuk meningkatkan dan mempertahankan loyalitas konsumen, (5) berusaha mempertahankan kualitas dan terus memberikan inovasi agar dapat berkompetisi dengan pesaing yang ada, (6) memantapkan target pasar pada konsep lifestyle sehingga tujuan agar pelanggan tidak memperhitungkan harga untuk menikmati gaya hidupnya terpenuhi, (7) melakukan riset pasar untuk memantau tingkat permintaan konsumen dan tingkat persaingan, (8) melakukan kerjasama dengan pihak luar perusahaan untuk melakukan promosi dengan tetap memperhatikan kondisi negara saat ini.

Ridwansyah (2008) melakukan penelitian tentang Strategi Pemasaran pada Rumah Makan Sate Kiloan Empuk Cibinong (Kasus Strategi Pemasaran pada Perusahaan Baru). Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui karakteristik konsumen yang mengunjungi Rumah Makan Sate Kiloan Empuk, menganalisis bauran pemasaran produk dan alternatif strategi pemasaran yang tepat dan diprioritaskan, serta menganalisispositioningyang tepat.

Karakteristik konsumen Rumah Makan Sate Kiloan Empuk adalah masyarakat dari daerah sekitar Citeurep dan Cibinong (74 persen). Responden pria sebesar 74 persen dan responden wanita 26 persen dengan kisaran usia 26-35 tahun sebesar 40 persen. Responden sudah menikah sebesar 72 persen dengan latar belakang pendidikan sama dan lebih tinggi dari SLTA. Pengeluaran konsumsi keluarga per bulan kurang dari Rp 2.000.000,00 dengan rata-rata pekerjaan sebagai karyawan swasta. Pada tahap perkenalan, 50 persen dari responden telah melakukan kunjungan untuk yang kedua kali dan lebih. Artinya, Rumah Makan Sate Kiloan Empuk sudah mendapat respon dan penerimaan yang baik dari konsumen.

Berdasarkan hasil pengolahan dengan metode AHP, strategi bauran pemasaran yang dijalankan oleh Rumah Makan Sate Kiloan Empuk yang menjadi prioritas adalah pertumbuhan penjualan (bobot 0,481). Untuk mencapai tujuan ini, maka strategi bauran pemasaran yang menjadi prioritas utama adalah strategi produk. Untuk strategi produk, yang menjadi prioritas utama adalah kualitas produk dan kuantitas produk menempati prioritas kedua. Strategi yang menjadi prioritas kedua adalah strategi promosi. Strategi harga menempati prioritas ketiga, dan strategi yang menempati prioritas terakhir adalah strategi tempat. Rumusan pemilihan strategi pemasaran yang direkomendasikan kepada pihak Rumah Makan Sate Kiloan Empuk adalah produk yang berkualitas dengan selalu mempertimbangkan penggunaan bahan baku yang berkualitas, serta dengan mempertahankan keempukan sate dan citarasa sop atau gulainya menjadi prioritas utama. Prioritas kedua adalah promosi melalui spanduk yang lebih menarik dan jelas. Prioritas ketiga adalah penetapan harga yang lebih bersaing adalah cara yang tepat untuk menembus dan merebut pangsa pasar. Prioritas keempat adalah lokasi yang baik.

Penelitian Lazuardi (2008) mengenai Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Restoran Macaroni Panggang (MP) Bogor. Tujuan penelitian ini adalah mengidentifikasi faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman yang berpengaruh terhadap aktivitas MP, mengidentifikasi faktor internal yang menjadi kekuatan serta kelemahan MP dalam mencapai tujuannya, dan menganalisis alternative strategi dan menentukan prioritas strategi pengembangan usaha yang dapat diterapkan bagi MP dalam pengembangan usaha restoran berbasis modern. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah matrik EFE, IFE, IE, SWOT, dan QSPM.

Berdasarkan hasil analisis matrik EFE, peluang terbesar adalah semakin banyak wanita yang bekerja sehingga menambah permintaan makanan jadi dan ancaman utamanya adalah tingkat persaingan yang cukup tinggi. Hasil analisis matrik IFE adalah bahwa kekuatan terbesar adalah pelayanan konsumen yang memuaskan, sedangkan kelemahan utama adalah pemasaran dan promosi yang cenderung pasif. Analisis matrik IE menempatkan perusahaan berada dalam

kuadran V atau berada dalam posisi “pertahankan dan pelihara”. Strategi yang bisa diterapkan adalah strategi penetrasi pasar dan pengambangan produk.

Hasil dari analisis SWOT didapatkan delapan alternatif strategi yang dapat dijalankan oleh restoran MP yaitu: 1) Menjalin kerjasama dengan biro-biro perjalanan wisata yang ada di Kota Bogor untuk meningkatkan pelanggan dari luar Bogor, 2) Melayani pangsa pasar menengah kebawah, 3) Mulai menerapkan teknologi informasi, 4) Melakukan pemasaran dan promosi yang lebih gencar melalui internet, media elektronik (radio), dan media cetak (koran, majalah) yang memungkinkan biaya untuk pemasaran dapat lebih ditekan, 5) Memperluas pasar dengan membuka cabang baru di daerah Bogor, 6) Menawarkan potongan harga di jam-jam khusus, 7) Meningkatkan loyalitas pelanggan, 8) Pihak manajemen membentuk bagian khusus yang menangani bagian pemasaran. Hasil analisis QSPM menunjukkan bahwa strategi yang menjadi prioritas utama adalah untuk dijalankan oleh restoran MP adalah memperluas pasar dengan membuka cabang baru di daerah Bogor.

Annisa (2008) melakukan penelitian tentang Analisis Strategi Pengembangan Usaha Restoran Cibaru Kabupaten Pandeglang, Provinsi Banten. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman yang mempengaruhi aktivitas Restoran Cibaru, menganalisis faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan Restoran Cibaru dalam mencapai tujuannya, serta menganalisis dan menyusun alternatif strategi pengembangan usaha yang sesuai dengan Restoran Cibaru.

Berdasarkan hasil analisis lingkungan eksternal dan matrik EFE, peluang utama bagi Restoran Cibaru adalah pertumbuhan jumlah penduduk Pandeglang yang menunjukkan tersedianya pasar potensial dan tenaga kerja. Ancaman utamanya adalah tingginya tingfkat persaingan dalam industri restoran. Hasil analisis lingkungan internal dan matrik IFE, kekuatan utama adalah lokasi restoran berada dalam kawasan obyek wisata. Kelemahan utama adalah tidak melakukan riset pasar. Analisis matrik IE menempatkan Restoran Cibaru berada dalam kuadran V, kondisi ini menunjukkan Restoran Cibaru berada dalam posisi Hold and Maintain(pertahankan dan pelihara). Strategi yang sesuai dengan posisi ini adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.

Berdasarkan matrik IE dan SWOT didapatkan beberapa alternatif strategi yang dapat dijalankan oleh Restoran Cibaru yaitu: 1) Strategi-strategi penetrasi pasar, antara lain: menjalin kerjasama dengan biro perjalanan; mengoptimalkan upaya promosi dengan menyebarkan brosur; mengubah kemasan menjadi lebih menarik dan disertai dengan alamat; menyusun perencanaan jangka pendek, menengah, dan panjang; melakukansurveykonsumen untuk mengetahui penilaian dan keinginan konsumen; dan meningkatkan kualitas pelayanan kepada konsumen. Hasil analisis QSPM menunjukkan bahwa prioritas strategi yang harus dilakukan saat ini adalah menjalin kerjasama dengan biro perjalanan.

Penelitian yang dilakukan oleh Siahaan (2008) mengenai Analisis Strategi Pengembangan Usaha Restoran Rice Bowl (Studi Kasus Pada Restoran Rice Bowl Botani Square, Bogor). Tujuan penelitian ini adalah mengkaji strategi usaha yang telah dilakukan oleh Restoran Rice Bowl Botani Square, menganalisis faktor eksternal dan internal Restoran Rice Bowl Botani Square, dan mengkaji alternatif strategi yang paling sesuai bagi restoran untuk mengembangkan usahanya. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah matrik EFE, IFE, SWOT, dan QSPM.

Berdasarkan matrik IE posisi restoran berada pada sel V, yaitu tahaphold and maintain(jaga dan pertahankan), dengan alternatif strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Analisis SWOT menghasilkan delapan buah strategi yang diurutkan prioritas pelaksanaannya dengan analisis QSPM. Urutan prioritas strategi yang dilaksanakan adalah menjaga kualitas produk makanan dan layanan konsumen, melakukan evaluasi dan kajian kemampuan restoran dalam menghadapi persaingan, mengoptimalkan kegiatan promosi melalui iklan, media, website, mensponsorieventdanexhibitiondi Botani Square, menyediakan layanan pesan antar dan paket menu khusus, membuka outletbaru di pusat perbelanjaan lain di Kota Bogor, mempertahankan strategi penetapan harga, dan menjaga hubungan baik dengan pemasok untuk menjaga kualitas bahan baku.

Tabel 3. Hasil Penelitian Terdahulu

No Penulis Tahun Judul Skripsi Alat Analisis

1 Mardiana 2007 Analisis Strategi Pengembangan Bisnis Pusat Perbelanjaan Modern pada La Piazza, Sentra Kelapa Gading, Jakarta Utara

IFE, EFE, IE, SWOT, AHP

2 Ridwansyah 2008 Strategi Pemasaran pada Rumah Makan Sate Kiloan Empuk Cibinong (Kasus Strategi

Pemasaran pada Perusahaan Baru)

AHP

3 Lazuardi 2008 Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Restoran Macaroni

Panggang (MP) Bogor

IFE, EFE, IE, SWOT, QSPM 4 Annisa 2008 Analisis Strategi Pengembangan

Usaha Restoran Cibaru, Kabupaten Pandeglang, Provinsi Banten

IFE, EFE, IE, SWOT, QSPM 5 Siahaan 2008 Analisis Strategi Pengembangan

Usaha Restoran Rice Bowl (Studi Kasus pada Restoran Rice Bowl Botani Square, Bogor)

IFE, EFE, IE, SWOT, QSPM

Penelitian terdahulu yang digambarkan secara singkat sebelumnya, meneliti tentang segala sesuatu yang berhubungan dengan strategi pemasaran dan strategi pengembangan usaha restoran serta pusat perbelanjaan. Masing-masing peneliti melakukan analisis secara deskriptif dan analisis kuantitatif. Persamaan penelitian ini dengan penelitian terdahulu yaitu penggunaan alat analisis yang relatif sama, sedangkan perbedaannya terletak pada objek yang diteliti. Karena belum ada yang melakukan penelitian tentang strategi pengembangan usaha rumah makan khas betawi sebelumnya.

III KERANGKA PEMIKIRAN

3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Manajemen Strategis

Menurut David (2006), manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasikan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Seperti tersirat dalam definisi, manajemen strategis berfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan dan sistem komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi.

Terdapat tiga tahapan dalam manajemen strategis (David, 2006) yaitu: 1) Formulasi Strategi

Formulasi strategi termasuk mengambangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan.

2) Implementasi Strategi

Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Implementasi strategi seringkali disebut tahap pelaksanaan dalam manajemen strategis. Melaksanakan strategi berarti memobilisasikan karyawan dan manajer untuk menempatkan strategi yang telah diformulasikan menjadi tindakan. Seringkali dianggap sebagai tahap yang paling rumit dalam manajemen strategis, implementasi strategis membutuhkan disiplin pribadi, komitmen, dan pengorbanan. Suksesnya implementasi strategi terletak pada kemampuan manajer untuk memotivasi karyawan, yang lebih tepat disebut seni daripada ilmu.

Evaluasi strategis adalah tahap final dalam manajemen strategis. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategis adalah (a) meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, (b) mengukur kinerja, dan (c) mengambil tindakan korektif.

3.1.2. Model Manajemen Strategis

Mempelajari dan mengaplikasikan proses manajemen strategis dilakukan dengan menggunakan model dimana setiap model menggambarkan semacam proses (David, 2006). Kerangka kerja yang digambarkan oleh Gambar 2 adalah model komprehensif proses manajemen strategis yang diterima secara luas. Model ini tidak menjamin keberhasilan, tetapi model tersebut menunjukkan pendekatan yang jelas dan praktis untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi strategi. Proses manajemen strategis merupakan hal yang dinamis dan berkelanjutan. Perubahan dalam salah satu komponen utama dalam model dapat menyebabkan perubahan dalam salah satu atau semua komponen lainnya.

Gambar 2. Model Manajemen Strategi Sumber: David, 2006

Membuat Pernyataan Visi dan Misi Melakukan Audit Eksternal Melakukan Audit Internal

Menetap kan Tujuan Jangka Panjang Merumuska n, Mengevalu asi, dan Memilih Strategi Mengukur dan Mengevalu asi Kinerja Implementa si Strategi Isu-isu Pemasaran, Keuangan, Akuntansi, Litbang dan SIM Implementasi Strategi Isu-isu Manajemen

3.1.3. Visi, Misi dan Tujuan

Setiap organisasi memiliki tujuan yang unuk dan alasan keberadaan. Keunikan ini harus tercermin dalam pernyataan visi dan misi. Menurut David (2006), pernyataan visi seharusnya menjawab pertanyaan mendasar, ”Apa yang ingin kita capai?”. Visi yang dimiliki oleh sebuah perusahaan merupakan cita-cita tentang keadaan di masa datang yang diinginkan untuk terwujud oleh seluruh personel perusahaan mulai dari jenjang yang paling atas hingga yang paling bawah. Oleh karena itu, pernyataan visi yang dirancang harus dapat memberikan inspirasi dan memotivasi pihak-pihak yang mempunyai kepentingan terhadap masa depan organisasi itu. Visi yang jelas juga memberikan dasar untuk mengembangkan pernyataan misi yang komprehensif.

Drucker dalam David (2006) mengatakan bahwa mengajukan pertanyaan ”Apa bisnis kita?” adalah sama dengan bertanya ”Apa misi kita?”. Pernyataan misi lebih dari sekadar pernyataan dari detail yang spesifik, hal tersebut merupakan deklarasi dari sikap dan pandangan. Pernyataan misi yang jelas adalah penting untuk perumusan tujuan dan formulasi strategi yang efektif.

King dan Cleland dalam David (2006) merekomendasikan perusahaan untuk mengembangkan pernyataan misi yang tertulis secara hati-hati karena alasan-alasan berikut:

a) Untuk memastikan tujuan dasar organisasi.

b) Untuk memberikan basis atau standar untuk mengalokasikan sumberdaya organisasi.

c) Untuk menciptakan kondisi atau iklim organisasi yang umum.

d) Untuk menjadi titik utama bagi individu dalam mengidentifikasi tujuan dan arah organisasi, serta mencegah mereka yang tidak sejalan untuk partisipasi lebih jauh dalam aktivitas organisasi.

e) Untuk memfasilitasi penerjemahan tujuan menjadi struktur kerja yang melibatkan penugasan hingga elemen tanggung jawab dalam organisasi. f) Untuk memberikan tujuan dasar organisasi dan kemudian untuk

menerjemahkan tujuan dasar ini menjadi tujuan dalam bentuk sedemikian rupa sehingga parameter waktu, biaya, dan kinerja dapat dievaluasi dan dikontrol.

Menurut David (2006), karena pernyataan misi sering kali menjadi bagian yang paling kelihatan dan dilihat publik dalam proses manajemen strategis, adalah penting untuk memasukkan semua komponen penting ini:

a) Pelanggan—Siapa pelanggan perusahaan?

b) Produk atau jasa—Apa produk atau jasa utama perusahaan? c) Pasar—Secara geografis, di mana perusahaan berkompetisi? d) Teknologi—Apakah perusahaan menerapkan teknologi terbaru?

e) Perhatian akan keberlangsungan, pertumbuhan, dan profitabilitas— Apakah perusahaan berkomitmen untuk pertumbuhan dan kondisi keuangan yang baik?

f) Filosafi—Apa dasar-dasar kepercayaan, nilai, aspirasi, dan prioritas etika perusahaan?

g) Konsep diri—Apa kemampuan khusus atau keunggukan kompetitif perusahaan?

h) Perhatian akan citra publik—Apakah perusahaan responsif terhadap pemikiran sosial, masyarakat dan lingkungan?

i) Perhatian akan karyawan—Apakah karyawan merupakan aset yang berharga bagi perusahaan?

Tujuan perusahaan dapat didefinisikan sebagai hasil yang spesifik yang ingin dicapai suatu organisasi untuk menjalankan misi dasarnya. Selain itu, tujuan merupakan titik sentral kegiatan perusahaan yang dapat dipakai menjadi alat untuk penilaian prestasi, pengandalian, koordinasi dan juga untuk keputusan strategi. Umumnya suatu perusahaan memiliki tujuan yang bermacam-macam, antara lain: (1) keuntungan, (2) efisiensi, (3) kepuasan dan pembinaan karyawan, (4) kualitas produk atau jasa untuk konsumen dan pelanggan, (5) menjadi anggota perusahaan yang memiliki tanggung jawab sosial dan hubungan yang baik dengan masyarakat, (6) pemimpin pasar, (7) maksimisasi deviden atau hargasaham untuk para pemegang saham, (8) survival atau kelangsungan hidup, (9) kemampuan adaptasi dan (10) pelayanan masyarakat (Jauch dan Glueck dalam Annisa, 2008).

3.1.4. Analisis Lingkungan Eksternal

Analisis lingkungan eksternal menekankan pada mengenali dan mengevaluasi kecenderungan dan peristiwa yang berada di luar kendali

perusahaan. Tujuan dari analisis lingkungan eksternal adalah untuk mengembangkan daftar terbatas peluang yang dapat dimanfaatkan perusahaan dan ancaman yang dapat dihindari.

Menurut Pearce dan Robinson(1997), lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan umum, lingkungan industri dan lingkungan operasional. Faktor-faktor yang mungkin mempengaruhi situasi lingkungan eksternal perusahaan dijelaskan sebagai berikut:

a) Lingkungan umum

Pengertian lingkungan umum adalah lingkungan luar atau lingkungan jauh dari perusahaan. Lingkungan umum merupakan suatu tingkatan dalam lingkungan operasi perusahaan. Lingkungan umum terdiri dari faktor politik, ekonomi, sosial dan teknologi.

David (2006) mengelompokkan kekuatan politik, kekuatan ekonomi, kekuatan sosial, kekuatan teknologi dan kekuatan kompetitif sebagai kekuatan eksternal (external forces). Hubungan antara kekuatan-kekuatan ini dan organisasi dapat terlihat pada Gambar 3.

Gambar 3. Hubungan Antara Kekuatan Eksternal Kunci dan Organisasi Sumber: David, 2006

Kekuatan Ekonomi Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan Kekuatan Politik, Hukum, dan Pemerintah Kekuatan Teknologi Kekuatan Kompetitif Peluang dan ancaman organisasi Pesaing Pemasok Distributor Kreditor Pelanggan Karyawan Komunitas Manajer Pemegang saham Serikat kerja Pemerintah Asosiasi dagang Kelompok kepentingan khusus

Produk Jasa Pasar Lingkungan alam

b) Lingkungan industri

Lingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan eksternal perusahaan atau organisasi yang memiliki implikasi relatif lebih spesifik dan langsung terhadap operasional perusahaan. Persaingan diantara anggota industri terjadi untuk memperebutkan posisi dengan menggunakan taktik seperti persaingan harga, introduksi produk dan perang iklan atau promosi produk.

Beberapa faktor yang mempengaruhi tingginya tingkat persaingan adalah jumlah pesaing yang semakin banyak, pertumbuhan industri lambat, produk atau jasa tidak terdeferensiasi, biaya tetap tinggi, produk bersifat mudah rusak, penambahan kapasitas harus dalam jumlah besar, hambatan keluar tinggi dan beragamnya strategi para pesaing (Porter dalam Pearce dan Robinson, 1997 )

Lingkungan industri terdiri dari hambatan masuk, kekuatan pemasok, kekuatan pembeli, ketersediaan substitusi dan persaingan antar perusahaan. Analisis lingkungan industri dilakukan berdasarkan konsep Porter’s Competitive

Strategyyang sering disebut Lima Kekuatan Bersaing (Gambar 4).

Gambar 4. Model Lima Kekuatan Porter Sumber: David, 2006

Potensi pengembangan produk

Kekuatan tawar-menawar penjual/pemasok

Persaingan antar perusahaan

sejenis

Kekuatan tawar-menawar pembeli/konsumen

Kemungkinan masuknya pesaing baru

Menurut Porter struktur persaingan dalam industri dapat dilihat sebagai kombinasi dari lima kekuatan yaitu:

1) Persaingan antar perusahaan dalam industri, persaingan ini terjadi untuk memperebutkan posisi dengan menggunakan taktik seperti persaingan harga, introduksi produk dan perang iklan. Strategi perusahaan akan berhasil jika mempunyai keunggulan bersaing atas strategi yang dijalankan oleh pesaing.

Kekuatan persaingan dalam industri dipengaruhi oleh dua hal yaitu persaingan di dalam industri dan hambatan keluar industri (Hutabarat dan Huseini, 2006). Yang menyebabkan kekuatan persaingan di dalam industri menjadi besar adalah, jika:

a) Pertumbuhan industri relatif lambat/rendah

b) Konsentrasi dan keseimbangan yang terjadi cukup besar c) Biaya tetap dari pemain dalam industri cukup tinggi d) Diferensiasi produk sangat sedikit/kecil

e) Peningkatan kapasitas intermitten melonjak sangat tinggi/besar f) Biaya alih pemain cukup tinggi

g) Taruhan strategik korporasi cukup penting

Menurut Hutabarat dan Huseini (2006), menyangkut hambatan keluar industri, kekuatan persaingan di dalam industri menjadi besar jika:

a) Aset khusus yang dimiliki cukup besar/tinggi

b) Biaya keluar yang dibutuhkan (jika ingin keluar dari industri) cukup besar/tinggi

c) Hubungan strategik dengan industri lainnya cukup tinggi

d) Hambatan emosional perusahaan untuk keluar cukup tinggi/besar e) Kendala sosial dan pemerintah cukup tinggi/besar

2) Masuknya pendatang baru, jika ada perusahaan baru dengan mudah masuk dalam industri tertentu maka intensitas persaingan diantara perusahaan akan meningkat. Kemudahan masuknya pesaing baru dipengaruhi oleh hambatan-hambatan masuk industri.

Masuknya pesaing baru sangat dipengaruhi oleh dua hal yaitu regulasi pemerintah dan hambatan masuk ke industri (Hutabarat dan Huseini,

2006). Dari sisi regulasi pemerintah, beberapa hal yang dapat menyebabkan besarnya ancaman masuknya pesaing baru adalah, jika: a) Proteksi pemerintah terhadap industri tidak diinginkan/tidak ada b) Regulasi pemerintah mengenai mengenai industri tidak

diinginkan/tidak ketat

c) Konsistensi kebijakan pemerintah rendah d) Pergerakan kapital antar negara sangat terbatas e) Bea cukai (masuk) sangat terbatas

f) Nilai tukar mata uang asing sangat terbatas g) Kepemilikan orang asing sangat terbatas h) Bantuan pada pesaing cukup besar

Menurut Hutabarat dan Huseini (2006), dari segi hambatan masuk, beberapa hal yang dapat menyebabkan besarnya ancaman masuknya pesaing baru adalah, jika:

a) Skala ekonomi yang dibutuhkan sangat kecil b) Diferensiasi produk sangat sedikit

c) Identitas merek rendah

d) Biaya alih untuk pendatang baru cukup rendah/kecil e) Akses ke jaringan distribusi cukup besar/banyak f) Kebutuhan modal sangat rendah/kecil

g) Akses ke teknologi cukup besar/banyak

h) Kurva pengalaman (experience curve) tidak/kurang penting untuk masuk ke industri

i) Kurva belajar (learning curve) tidak/kurang penting untuk masuk ke industri

3) Ancaman produk substitusi, pengembangan potensial dari produk substitusi menyebabkan perusahaan bersaing ketat dengan produsen pengganti dalam industri lain. Walaupun karakteristiknya berbeda, barang substitusi dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Jika industri tidak mampu meningkatkan kualitas produk atau mendeferensiasikannya, maka laba dan pertumbuhan industri dapat terancam.

Menurut Hutabarat dan Huseini (2006), beberapa hal yang dapat menyebabkan besarnya ancaman produk substitusi menjadi besar adalah, jika:

a) Ketersediaan produk substitusi yang cukup banyak/beragam b) Biaya alih pemakai cukup rendah

c) Profitabilitas/keaktifan substitusi cukup tinggi d) Harga-nilai produk substitusi cukup tinggi

4) Kekuatan tawar-menawar pemasok, yaitu pemasok dapat memanfaatkan kekuatan tawar-menawarnya atas para anggota industri dengan menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang atau jasa yang dijualnya. Kekuatan tawar-menawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatuindustri, khususnya ketika ada sejumlah besar pemasok, ketika hanya ada sedikit barang substitusi yang cukup bagus, atau ketika biaya untuk mengganti bahan baku yang mahal.

Menurut Hutabarat dan Huseini (2006), beberapa hal yang menyebabkan kekuatan tawar-menawar pemasok menjadi besar adalah, jika:

a) Jumlah pemasok yang penting cukup sedikit

b) Ketersediaan pasokan substitusi cukup rendah/sedikit c) Biaya alih produk cukup tinggi

d) Kemungkinan/kemampuan pemasok untuk melaksanakan integrasi ke depan cukup tinggi/besar

e) Kemungkinan/kemampuan pemain di industri untuk melaksanakan integrasi balik cukup rendah/kecil

f) Kualitas produk mempunyai kontribusi yang tinggi/besar kepada industri

g) Kontribusi biaya pasok pada biaya total cukup besar h) Peran industri pada laba pemasok cukup kecil

5) Kekuatan tawar-menawar pembeli, jika jumlah pelanggan banyak dan terkonsentrasi, atau jika membeli dalam jumlah banyak maka kekuatan menawar konsumen merupakan kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri.

Menurut Hutabarat dan Huseini (2006), beberapa hal yang dapat menyebabkan kekuatan tawar-menawar pembeli menjadi besar adalah, jika:

a) Jumlah pembeli yang berpengaruh sangat sedikit

b) Tersedia produk substitusi dalam jumlah/ragam yang banyak c) Biaya alih pembeli cukup rendah

d) Kemungkinan/kemampuan pembeli untuk melaksanakan integrasi balik cukup besar/tinggi

e) Kemungkinan/kemampuan pemain di industri untuk melaksanakan integrasi ke depan cukup rendah

f) Kontribusi kualitas produk kepada pembeli kecil g) Kontribusi biaya pembeli ke industri cukup besar h) Profitabilitas pembeli cukup rendah

3.1.5. Analisis Lingkungan Internal

Analisis lingkungan internal menurut Jauch dan Glueck dalam Annisa (2008) adalah proses dimana perencana strategi mengkaji pemasaran dan distribusi perusahaan, penelitian dan pengembangan, produksi dan operasi, sumberdaya dan karyawan perusahaan, serta faktor keuangan dan akuntansi untuk menentukan dimana kekuatan dan kelemahan perusahaan.

Menurut David (2006), pendekatan fungsi bisnis berupaya mengidentifikasikan dan menilai faktor-faktor internal yang mencakup kemampuan perusahaan, dan keterbatasan yang biasanya dikategorikan sebagai berikut:

a) Manajemen

Manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan organisasi yang mencakup sistem produksi, pemasaran, pengelolaan sumberdaya manusia dan keuangan. Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penunjukkan staf dan pengendalian.

b) Pemasaran

Pemasaran merupakan proses menetapkan, mengantisipasi, menciptakan dan memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan produk dan jasa.

Ada tujuh fungsi dasar pemasaran: (1) analisis pelanggan, (2) penjualan produk/jasa, (3) perencanaan produk dan jasa, (4) penetapan harga, (5) distribusi, (6) riset pemasaran, dan (7) analisis peluang. Dengan memahami fungsi-fungsi ini akan membantu dalam mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan pemasaran.

c) Keuangan

Kondisi keuangan sering dijadikan ukuran tunggal terbaik dalam menentukan posisi persaingan. Selain itu, kondisi keuangan perusahaan juga dapat menjadi daya tarik bagi investor. Penetapan kekuatan dan kelemahan finansial sebuah perusahaan sangat penting untuk memformulasikan strategi secara efektif.

d) Produksi dan operasi

Produksi dan operasi dalam suatu perusahaan merupakan seluruh aktivitas yang merubah input menjadi output yang berupa barang dan jasa. Manajemen produksi dan operasi erat kaitannya dengan input, proses dan output.

e) Penelitian dan pengembangan

Penelitian dan pengembangan biasanya diarahkan pada produk-produk baru sebelum pesaing melakukannya, hal tersebut dilakukan untuk meningkatkan pemasaran serta mendapatkan keunggulan dari biaya melalui efisiensi.

3.1.6. Alternatif Strategi Utama

David (2006) menyatakan ada 13 strategi utama yang dapat dilakukan oleh perusahaan, yaitu:

a) Integrasi ke Depan, yaitu memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali pada distributor dan pengecer. Strategi ini dipilih jika distributor organisasi sangat mahal, mutu distrobutor sedemikian terbatas, organisasi bersaing dalam industri yang sedang tumbuh, organisasi mempunyai modal dan sumberdaya manusia yang diperlukan untuk mengelola bisnis baru, keunggulan produk stabil sangat tinggi, distributor memperoleh laba yang besar.

b) Integrasi ke Belakang, yaitu strategi yang mencari kepemilikan atau kendali besar pada perusahaan pemasok. Strategi ini terutama tepat kalau perusahaan pemasok saat ini tidak dapat diandalkan.

c) Integrasi Horizontal, yaitu merujuk pada strategi mencari kepemilikan dari atau kendali besar atas perusahaan-perusahaan pesaing. Hal ini dilakukan jika organisasi dapat memperoleh karakteristik monopolistik dalam bidang atau wilayah tertentu, organisasi bersaing dalam industri yang sedang tumbuh, meningkatnya skala ekonomis memberikan keunggulan bersaing yang besar, organisasi mempunyai modal dan sumberdaya manusia yang berbakat yang diperlukan untuk perluasanperusahaan, pesaing ragu-ragu karena tidak punya keahlian manajerial.

d) Penetrasi Pasar, yaitu berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang sudah ada di pasar lewat usaha pemasaran yang lebih gencar. Strategi ini banyak digunakan sendiri dan dalam kombinasi dengan strategi yang lain. Hal ini dilakukan jika pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu, tingkat penggunaan dari pelanggan yang sudah ada dapat ditingkatkan secara signifikan, pangsa pasar pesaing utama menurun sedangkan penjualan industri total naik, korelasi antara tingkat penjualan dan pengeluaran pemasaran selama ini tinggi, skala ekonomis meningkat menyediakan keunggulan bersaing yang besar.

e) Pengembangan Pasar, yaitu memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada ke wilayah geografi baru. Strategi ini dilakukan jika saluran distribusi baru tersedia, organisasi amat sukses dalam usahanya, ada pasar baru yang belum jenuh dan belum digarap, organisasi mempunyai modal dan sumberdaya manusia yang diperlukan untuk mengelola perluasan operasi, organisasi mempunyai kelebihan kapasitas produksi, industri dasar suatu organisasi cakupannya dengan cepat dapat menjadi global.

f) Pengembangan Produk, yaitu mencari kenaikan penjualan dengan memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada atau mengembangkan yang baru. Strategi ini tepat diterapkan jika organisasi mempunyai produk yang sukses yang berada dalam tahap dewasa dalam daur hidup produk. Di sini idenya adalah menarik pelanggan yang sudah puas untuk mencoba produk

baru sebagai hasil dari pengalaman positif dengan produk atau jasa organisasi yang sudah ada.

g) Diversifikasi Konsentrik, yaitu menambah produk atau jasa baru, tetapi berkaitan. Hal ini dilakukan jika penambahan produk baru tetapi berkaitan secara signifikan akan memperkuat penjualan produk yang sudah ada. h) Diversifikasi Konglomerat, yaitu menambah produk atau jasa baru yang

tidak berkaitan. Strategi ini tepat untuk dilakukan jika penjualan dan laba tahunan industri dasarsuatu organisasi menurun, organisasi mempunyai modal dan bakat manajerial yang diperlukan untuk bersaing dengan sukses dalam industri baru.

i) Diversifikasi Horizontal, yaitu menambah produk atau jasa baru yang tidak berkaitan dengan pelanggan yang sudah ada. Hal ini dilakukan jika produk atau jasa saat ini akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru yang tidak berkaitan, organisasi bersaing dalam industri dengan persaingan ketat dan/atau tidak tumbuh, seperti ditunjukkan oleh laba dan penghasilan industri yang rendah.

j) Usaha Patungan, adalah strategi populer yang terjadi kalau ada dua perusahaan atau lebih membentuk kemitraan sementara dengan tujuan kapitalisasi atau beberapa peluang. Bagi perusahaan kecil strategi ini dapat dipilih ketika menghadapi persaingan dengan perusahaan besar.

k) Retrenchment (Penciutan), yaitu mengubah pengelompokkan lewat penghematan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun. Dilakukan apabila organisasi dilanda inefisiensi, laba rendah, moral karyawan jelek dan tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki prestasi.

l) Divestasi, yaitu menjual suatu divisi atau bagian dari suatu organisasi. Strategi ini dilakukan apabila organisasi telah melakukan strategi penciutan dan gagal menghasilkan perbaikan yang diperlukan.

m) Likuidasi, yaitu menjual semua aset sebuah perusahaan, bagian per bagian, untuk nilai riilnya. Strategi ini dilakukan apabila organisasi telah melakukan strategi penciutan dan divestasi, dan tidak ada yang berhasil.

Skala 2 = Rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang tersebut rata-rata Skala 3 = Tinggi, respon perusahaan dalam meraih peluang tersebut diatas rata-rata Skala 4 = Sangat tinggi, respon perusahaan dalam meraih peluang tersebut superior

No Peluang 1 2 3 4

1 Adanya penurunan harga BBM

2 Peningkatan daya beli masyarakat Kota Bekasi

3 Pertumbuhan jumlah penduduk Bekasi membuka peluang tersedianya pasar potensial

4 Peningkatan jumlah wanita yang bekerja

5 Adanya loyalitas pemasok

6 Adanya loyalitas konsumen

Total

b. Pemberian Rating terhadap Ancaman

Penilaian rating pada ancaman didasarkan pada keterangan berikut :

Skala 1 = Sangat tinggi, respon perusahaan terhadap ancaman tersebut superior Skala 2 = Tinggi, respon perusahaan terhadap ancaman tersebut diatas rata-rata Skala 3 = Rendah, respon perusahaan terhadap ancaman tersebut rata-rata Skala 4 = Sangat rendah, respon perusahaan terhadap ancaman tersebut kurang

No Ancaman 1 2 3 4

1 Tingginya tingkat persaingan dalam industri rumah makan

2 Semakin banyaknya rumah makan tradisional yang bermunculan

3 Keluhan konsumen terhadap pelayanan rumah makan

4 Semakin berkembangnya produk substitusi yaitu makanan khas daerah lainnya

Lampiran 5. Perhitungan Bobot Rata-rata Kekuatan dan Kelemahan

Faktor Internal Responden Bobot

1 2 3 4 5 6 Rata-rata

A. Kualitas produk yang baik 0,136 0,105 0,132 0,091 0,091 0,123 0,113

B. Menu bervariasi 0,082 0,077 0,082 0,077 0,082 0,095 0,083

C. Lokasi rumah makan yang strategis 0,109 0,105 0,118 0,105 0,091 0,109 0,106 D. Sarana pendukung rumah makan (area parkir, musholla

dan toilet) 0,082 0,109 0,105 0,105 0,064 0,109 0,096

E. Kebersihan rumah makan 0,118 0,109 0,109 0,109 0,118 0,086 0,108

F. Modal usaha milik sendiri 0,105 0,1 0,109 0,109 0,127 0,118 0,111

G. Loyalitas pegawai tinggi 0,091 0,109 0,109 0,082 0,109 0,091 0,099

H. Belum memiliki struktur organisasi 0,073 0,059 0,059 0,05 0,055 0,68 0,163 I. Latar belakang pendidikan pegawai rendah 0,045 0,073 0,059 0,086 0,073 0,068 0,067 J. Belum melakukan pencatatan keuangan secara akuntansi 0,073 0,086 0,059 0,095 0,1 0,068 0,08 K. Kegiatan promosi masih sangat terbatas 0,086 0,068 0,059 0,091 0,091 0,064 0,077

Lampiran 6. Perhitungan Bobot Rata-rata Peluang dan Ancaman

Faktor Eksternal Responden Bobot

1 2 3 4 5 6 Rata-rata

A. Adanya penurunan harga BBM 0,083 0,094 0,1 0,061 0,078 0,072 0,08

B. Peningkatan daya beli masyarakat Kota Bekasi 0,117 0,111 0,139 0,139 0,122 0,094 0,12 C. Pertumbuhan jumlah penduduk Bekasi membuka peluang

tersedianya pasar potensial 0,111 0,106 0,128 0,128 0,083 0,111 0,111

D. Peningkatan jumlah wanita yang bekerja 0,067 0,072 0,083 0,072 0,078 0,078 0,075

E. Adanya loyalitas pemasok 0,094 0,106 0,111 0,1 0,122 0,117 0,108

F. Adanya loyalitas konsumen 0,128 0,111 0,111 0,133 0,133 0,128 0,124

G. Tingginya tingkat persangan dalam industri rumah makan 0,072 0,072 0,067 0,061 0,056 0,067 0,066 H. Kecilnya hambatan untuk masuk industri 0,078 0,094 0,072 0,089 0,078 0,1 0,085 I. Keluhan konsumen terhadap pelayanan rumah makan 0,133 0,117 0,117 0,128 0,144 0,122 0,127 J. Semakin berkembangnya produk substitusi yaitu makanan

Lampiran 7. Perhitungan Peringkat Rata-rata Kekuatan dan Kelemahan

Faktor Internal Responden Peringkat

1 2 3 4 5 6 Rata-rata

A. Kualitas produk yang baik 3 4 4 4 3 3 3,5

B. Menu bervariasi 1 3 3 4 3 4 3

C. Lokasi rumah makan yang strategis 3 3 4 4 4 4 3,7

D. Sarana pendukung rumah makan (area parkir, musholla

dan toilet) 3 4 1 2 2 1 2,2

E. Kebersihan rumah makan 3 3 3 4 3 4 3,3

F. Modal usaha milik sendiri 3 3 3 4 2 4 3,2

G. Loyalitas pegawai tinggi 3 2 3 4 3 4 3,2

H. Belum memiliki struktur organisasi 3 2 3 3 3 3 2,8

I. Latar belakang pendidikan pegawai rendah 3 2 3 2 3 4 2,8

J. Belum melakukan pencatatan keuangan secara akuntansi 3 2 3 3 3 2 2,7

Lampiran 8. Perhitungan Peringkat Rata-rata Peluang dan Ancaman

Faktor Eksternal Responden Peringkat

1 2 3 4 5 6 Rata-rata

A. Adanya penurunan harga BBM 3 3 3 4 3 1 2,8

B. Peningkatan daya beli masyarakat Kota Bekasi 2 1 2 3 2 3 2,2

C. Pertumbuhan jumlah penduduk Bekasi membuka peluang tersedianya pasar potensial

2 1 2 3 2 2 2

D. Peningkatan jumlah wanita yang bekerja 4 3 3 2 3 1 2,7

E. Adanya loyalitas pemasok 3 3 3 4 4 4 3,5

F. Adanya loyalitas konsumen 3 3 3 4 4 4 3,5

G. Tingginya tingkat persaingan dalam industri rumah

makan 3 3 1 1 4 3 2,5

H. Kecilnya hambatan untuk masuk industri 1 2 3 2 3 2 2,2

I. Keluhan konsumen terhadap pelayanan rumah makan 3 3 3 4 1 3 2,8

J. Semakin berkembangnya produk substitusi yaitu makanan

Lampiran 9. Analisis QSPM

Bobot Rata-rata Alternatif Strategi

Faktor Kunci Faktor Kunci Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5 Strategi 6 Strategi 7 Strategi 8

AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS

Kekuatan 1 0,113 4 0,452 4 0,45 1 0,11 4 0,45 1 0,11 1 0,11 1 0,113 2 0,226

Kekuatan 2 0,083 3 0,249 4 0,33 1 0,08 2 0,17 1 0,08 1 0,08 1 0,083 1 0,083

Kekuatan 3 0,106 3 0,318 3 0,32 1 0,11 2 0,21 2 0,21 3 0,32 2 0,212 1 0,106

Kekuatan 4 0,096 1 0,096 3 0,29 1 0,1 2 0,19 1 0,1 3 0,29 2 0,192 1 0,096

Kekuatan 5 0,108 1 0,108 2 0,22 1 0,11 2 0,22 3 0,32 4 0,43 2 0,216 1 0,108

Kekuatan 6 0,111 4 0,444 4 0,44 3 0,33 4 0,44 2 0,22 4 0,44 3 0,333 3 0,333

Kekuatan 7 0,099 2 0,198 2 0,2 4 0,4 2 0,2 1 0,1 2 0,2 4 0,396 4 0,396

Kelemahan 1 0,163 1 0,163 1 0,16 4 0,65 1 0,16 1 0,16 1 0,16 4 0,652 3 0,489

Kelemahan 2 0,067 1 0,067 1 0,07 4 0,27 1 0,07 3 0,2 1 0,07 4 0,268 4 0,268

Kelemahan 3 0,08 2 0,16 3 0,24 3 0,24 1 0,08 1 0,08 3 0,24 4 0,32 3 0,24

Kelemahan 4 0,077 3 0,231 4 0,31 2 0,15 4 0,31 2 0,15 3 0,23 2 0,154 3 0,231

Peluang 1 0,081 4 0,324 3 0,24 2 0,16 4 0,32 2 0,16 3 0,24 2 0,162 2 0,162

Peluang 2 0,12 3 0,36 3 0,36 1 0,12 4 0,48 3 0,36 3 0,36 2 0,24 1 0,12

Peluang 3 0,111 2 0,222 4 0,44 1 0,11 4 0,44 3 0,33 3 0,33 3 0,333 3 0,333

Peluang 4 0,075 1 0,075 3 0,23 1 0,08 4 0,3 2 0,15 3 0,23 2 0,15 1 0,075

Peluang 5 0,108 4 0,432 1 0,11 1 0,11 2 0,22 1 0,11 1 0,11 1 0,108 2 0,216

Peluang 6 0,124 2 0,248 2 0,25 1 0,12 2 0,25 3 0,37 3 0,37 1 0,124 1 0,124

Ancaman 1 0,066 3 0,198 2 0,13 3 0,2 3 0,2 3 0,2 3 0,2 3 0,198 3 0,198

Ancaman 2 0,085 2 0,17 2 0,17 2 0,17 3 0,26 2 0,17 3 0,26 2 0,17 2 0,17

Ancaman 3 0,127 2 0,254 1 0,13 1 0,13 2 0,25 4 0,51 2 0,25 2 0,254 1 0,127

Ancaman 4 0,102 3 0,306 1 0,1 1 0,1 2 0,2 3 0,31 3 0,31 3 0,306 4 0,408