Masakan Tradisional Kerangka Pemikiran Operasional

6. Buffet : biasanya swalayan, tetapi untuk wine, liquor atau bir bisa dilayani khusus. Ciri utama adalah berlakunya satu harga untuk makan sepuasnya apa yang disajikan pada buffet. Peragaan dan display makanan sangat penting disini, sebab ia langsung menjual dirinya. 7. Coffee Shop : ditandai dengan cepatnya pelayanan makanan dan pergantian tempat duduk. Banyak seating menempati counter service untuk menekankan suasana informal. Lokasi utamanya di gedung perkantoran atau pusat perbelanjaan dengan trafic pejalan-pejalan yang tinggi demi menangkap pengunjung-pengunjung untuk makan siang dan coffe break walau pelayanan untuk sarapan pagi juga bisa dilakukan. 8. Snack Bar : ruangan biasanya lebih kecil cukup untuk melayani orang-orang yang ingin makanan keciljajan, tetapi bisa memperoleh volume penjualan yang lumayan karena waktu makan ditambah dengan pesanan take-out. 9. Drive inThru or Parking : para pembeli yang memakai mobil tidak perlu turun dari mobilnya. Pesanan diantar hingga ke mobil untuk ”eat in” sementara parkir atau ”take away”. Jenis makanan harus bisa dikemas secara praktis. Lokasi tertentu harus sesuai untuk tempat parkir mobilmotor. 10. Speciality Restaurant : merupakan jenis restoran yang terletak jauh dari keramaian, tetapi menyajikan masakan khas menarik dan berkualitas serta ditujukan kepada turis atau orang-orang yang ingin mentraktir teman atau keluarganya dalam suasana yang lain dari pada yang lain. Disini terdapat keuntungan ekstra bahwa pemilik restoran tidak perlu melakukan investasi berlebih untuk ruang sewatempat di lokasi-lokasi komersil. Berdasarkan pembagian jenis rumah makan di atas, maka Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo termasuk ke dalam jenis rumah makan Etnik atau tradisional. Karena menu makanan yang disajikan oleh Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo adalah makanan tradisional yang berasal dari daerah Bekasi Betawi.

2.2. Masakan Tradisional

Menurut Alamsyah 2008, masakan tradisional memiliki keunikan tersendiri karena merupakan hasil dari interaksi budaya dalam sebuah komunitas. Tiap daerah akan memiliki jenis masakan khas tersendiri. Masakan bisa khas karena dipengaruhi oleh letak geografis daerah, kondisi sosial ekonomi, kondisi alam sekitar, serta kekayaan alam yang dimiliki. Kekayaan alam yang dimiliki satu daerah menjadi penyumbang terbesar jenis masakan yang dihasilkan. Kekuatan masakan tradisional Alamsyah, 2008, antara lain: 1 kekuatan bertahan lebih baik dibandingkan masakan ala luar negeri, 2 kekuatan selera yang bertumpu pada rasa gurih dan berbumbu, 3 menggunakan bahan lokal yang mudah didapatkan, dan 4 unik dan variatif, karena satu jenis masakan bisa menjadi aneka variasi masakan yang banyak dipengaruhi oleh sifat geografis dan budaya masyarakat sekitarnya.

2.3. Penelitian Terdahulu

Penelitian terdahulu yang relevan dengan penelitian ini adalah sebagai berikut : Mardiana 2007 melakukan penelitian tentang Analisis Strategi Pengembangan Bisnis Pusat Perbelanjaan Modern Pada La Piazza, Sentra Kelapa Gading, Jakarta Utara. Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi dan mengetahui faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal La Piazza untuk mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman, menentukan alternatif strategi yang tepat bagi La Piazza dan menentukan prioritas strategi bagi La Piazza. Alat analisis yang digunakan adalah matriks IFE, EFE, IE dan SWOT, serta prinsip PHA untuk menentukan prioritas strategi yang diutamakan oleh perusahaan. Hasil analisis dengan menggunakan matriks IFE dan EFE didapatkan skor IFE sebesar 2,94 yng menunjukkan bahwa kondisi internal La Piazza tergolong rata-rata dan La Piazza mampu memanfaatkan kekuatan untuk mengatasi kelemahan yang dimiliki. Sedangkan untuk total skor matriks EFE didapatkan skor 2,836 yang berarti perusahaan berada dalam kondisi eksternal yang sedang dan dapat menghindari ancaman dan memanfaatkan peluang yang ada. Berdasarkan hasil analisis yang dilakukan dengan matriks IE, diperoleh kesimpulan bahwa saat ini La Piazza berada pada kuadran V yang berarti bahwa La Piazza berada dalam kondisi hold and maintain. Strategi-strategi yang umum dipakai yaitu strategi market penetration atau penetrasi pasar dan product development atau pengembangan produk. Hasil pengolahan PHA diperoleh prioritas alternatif strategi pengembangan bisnis secara berturut-turut adalah 1 meningkatkan kualitas atau mutu pelayanan kepada konsumen dalam kemampuan manajemen dan teknologi, 2 memperluas pemasaran atau divisi marketing melalui pengadaan event-event dan meningkatknan outlet atau tenant-tenant yang bermerek terkenal yang sesuai dengan konsep lifestyle, 3 bekerjasama dengan pihak BMG Badan Meteorologi Geofisika untuk mengetahui keadaan cuaca dan membuat alternatif tenda darurat saat hujan datang, 4 mengoptimalkan upaya promosi untuk meningkatkan dan mempertahankan loyalitas konsumen, 5 berusaha mempertahankan kualitas dan terus memberikan inovasi agar dapat berkompetisi dengan pesaing yang ada, 6 memantapkan target pasar pada konsep lifestyle sehingga tujuan agar pelanggan tidak memperhitungkan harga untuk menikmati gaya hidupnya terpenuhi, 7 melakukan riset pasar untuk memantau tingkat permintaan konsumen dan tingkat persaingan, 8 melakukan kerjasama dengan pihak luar perusahaan untuk melakukan promosi dengan tetap memperhatikan kondisi negara saat ini. Ridwansyah 2008 melakukan penelitian tentang Strategi Pemasaran pada Rumah Makan Sate Kiloan Empuk Cibinong Kasus Strategi Pemasaran pada Perusahaan Baru. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui karakteristik konsumen yang mengunjungi Rumah Makan Sate Kiloan Empuk, menganalisis bauran pemasaran produk dan alternatif strategi pemasaran yang tepat dan diprioritaskan, serta menganalisis positioning yang tepat. Karakteristik konsumen Rumah Makan Sate Kiloan Empuk adalah masyarakat dari daerah sekitar Citeurep dan Cibinong 74 persen. Responden pria sebesar 74 persen dan responden wanita 26 persen dengan kisaran usia 26-35 tahun sebesar 40 persen. Responden sudah menikah sebesar 72 persen dengan latar belakang pendidikan sama dan lebih tinggi dari SLTA. Pengeluaran konsumsi keluarga per bulan kurang dari Rp 2.000.000,00 dengan rata-rata pekerjaan sebagai karyawan swasta. Pada tahap perkenalan, 50 persen dari responden telah melakukan kunjungan untuk yang kedua kali dan lebih. Artinya, Rumah Makan Sate Kiloan Empuk sudah mendapat respon dan penerimaan yang baik dari konsumen. Berdasarkan hasil pengolahan dengan metode AHP, strategi bauran pemasaran yang dijalankan oleh Rumah Makan Sate Kiloan Empuk yang menjadi prioritas adalah pertumbuhan penjualan bobot 0,481. Untuk mencapai tujuan ini, maka strategi bauran pemasaran yang menjadi prioritas utama adalah strategi produk. Untuk strategi produk, yang menjadi prioritas utama adalah kualitas produk dan kuantitas produk menempati prioritas kedua. Strategi yang menjadi prioritas kedua adalah strategi promosi. Strategi harga menempati prioritas ketiga, dan strategi yang menempati prioritas terakhir adalah strategi tempat. Rumusan pemilihan strategi pemasaran yang direkomendasikan kepada pihak Rumah Makan Sate Kiloan Empuk adalah produk yang berkualitas dengan selalu mempertimbangkan penggunaan bahan baku yang berkualitas, serta dengan mempertahankan keempukan sate dan citarasa sop atau gulainya menjadi prioritas utama. Prioritas kedua adalah promosi melalui spanduk yang lebih menarik dan jelas. Prioritas ketiga adalah penetapan harga yang lebih bersaing adalah cara yang tepat untuk menembus dan merebut pangsa pasar. Prioritas keempat adalah lokasi yang baik. Penelitian Lazuardi 2008 mengenai Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Restoran Macaroni Panggang MP Bogor. Tujuan penelitian ini adalah mengidentifikasi faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman yang berpengaruh terhadap aktivitas MP, mengidentifikasi faktor internal yang menjadi kekuatan serta kelemahan MP dalam mencapai tujuannya, dan menganalisis alternative strategi dan menentukan prioritas strategi pengembangan usaha yang dapat diterapkan bagi MP dalam pengembangan usaha restoran berbasis modern. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah matrik EFE, IFE, IE, SWOT, dan QSPM. Berdasarkan hasil analisis matrik EFE, peluang terbesar adalah semakin banyak wanita yang bekerja sehingga menambah permintaan makanan jadi dan ancaman utamanya adalah tingkat persaingan yang cukup tinggi. Hasil analisis matrik IFE adalah bahwa kekuatan terbesar adalah pelayanan konsumen yang memuaskan, sedangkan kelemahan utama adalah pemasaran dan promosi yang cenderung pasif. Analisis matrik IE menempatkan perusahaan berada dalam kuadran V atau berada dalam posisi “pertahankan dan pelihara”. Strategi yang bisa diterapkan adalah strategi penetrasi pasar dan pengambangan produk. Hasil dari analisis SWOT didapatkan delapan alternatif strategi yang dapat dijalankan oleh restoran MP yaitu: 1 Menjalin kerjasama dengan biro-biro perjalanan wisata yang ada di Kota Bogor untuk meningkatkan pelanggan dari luar Bogor, 2 Melayani pangsa pasar menengah kebawah, 3 Mulai menerapkan teknologi informasi, 4 Melakukan pemasaran dan promosi yang lebih gencar melalui internet, media elektronik radio, dan media cetak koran, majalah yang memungkinkan biaya untuk pemasaran dapat lebih ditekan, 5 Memperluas pasar dengan membuka cabang baru di daerah Bogor, 6 Menawarkan potongan harga di jam-jam khusus, 7 Meningkatkan loyalitas pelanggan, 8 Pihak manajemen membentuk bagian khusus yang menangani bagian pemasaran. Hasil analisis QSPM menunjukkan bahwa strategi yang menjadi prioritas utama adalah untuk dijalankan oleh restoran MP adalah memperluas pasar dengan membuka cabang baru di daerah Bogor. Annisa 2008 melakukan penelitian tentang Analisis Strategi Pengembangan Usaha Restoran Cibaru Kabupaten Pandeglang, Provinsi Banten. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman yang mempengaruhi aktivitas Restoran Cibaru, menganalisis faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan Restoran Cibaru dalam mencapai tujuannya, serta menganalisis dan menyusun alternatif strategi pengembangan usaha yang sesuai dengan Restoran Cibaru. Berdasarkan hasil analisis lingkungan eksternal dan matrik EFE, peluang utama bagi Restoran Cibaru adalah pertumbuhan jumlah penduduk Pandeglang yang menunjukkan tersedianya pasar potensial dan tenaga kerja. Ancaman utamanya adalah tingginya tingfkat persaingan dalam industri restoran. Hasil analisis lingkungan internal dan matrik IFE, kekuatan utama adalah lokasi restoran berada dalam kawasan obyek wisata. Kelemahan utama adalah tidak melakukan riset pasar. Analisis matrik IE menempatkan Restoran Cibaru berada dalam kuadran V, kondisi ini menunjukkan Restoran Cibaru berada dalam posisi Hold and Maintain pertahankan dan pelihara. Strategi yang sesuai dengan posisi ini adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Berdasarkan matrik IE dan SWOT didapatkan beberapa alternatif strategi yang dapat dijalankan oleh Restoran Cibaru yaitu: 1 Strategi-strategi penetrasi pasar, antara lain: menjalin kerjasama dengan biro perjalanan; mengoptimalkan upaya promosi dengan menyebarkan brosur; mengubah kemasan menjadi lebih menarik dan disertai dengan alamat; menyusun perencanaan jangka pendek, menengah, dan panjang; melakukan survey konsumen untuk mengetahui penilaian dan keinginan konsumen; dan meningkatkan kualitas pelayanan kepada konsumen. Hasil analisis QSPM menunjukkan bahwa prioritas strategi yang harus dilakukan saat ini adalah menjalin kerjasama dengan biro perjalanan. Penelitian yang dilakukan oleh Siahaan 2008 mengenai Analisis Strategi Pengembangan Usaha Restoran Rice Bowl Studi Kasus Pada Restoran Rice Bowl Botani Square, Bogor. Tujuan penelitian ini adalah mengkaji strategi usaha yang telah dilakukan oleh Restoran Rice Bowl Botani Square, menganalisis faktor eksternal dan internal Restoran Rice Bowl Botani Square, dan mengkaji alternatif strategi yang paling sesuai bagi restoran untuk mengembangkan usahanya. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah matrik EFE, IFE, SWOT, dan QSPM. Berdasarkan matrik IE posisi restoran berada pada sel V, yaitu tahap hold and maintain jaga dan pertahankan, dengan alternatif strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Analisis SWOT menghasilkan delapan buah strategi yang diurutkan prioritas pelaksanaannya dengan analisis QSPM. Urutan prioritas strategi yang dilaksanakan adalah menjaga kualitas produk makanan dan layanan konsumen, melakukan evaluasi dan kajian kemampuan restoran dalam menghadapi persaingan, mengoptimalkan kegiatan promosi melalui iklan, media, website, mensponsori event dan exhibition di Botani Square, menyediakan layanan pesan antar dan paket menu khusus, membuka outlet baru di pusat perbelanjaan lain di Kota Bogor, mempertahankan strategi penetapan harga, dan menjaga hubungan baik dengan pemasok untuk menjaga kualitas bahan baku. Tabel 3 . Hasil Penelitian Terdahulu No Penulis Tahun Judul Skripsi Alat Analisis 1 Mardiana 2007 Analisis Strategi Pengembangan Bisnis Pusat Perbelanjaan Modern pada La Piazza, Sentra Kelapa Gading, Jakarta Utara IFE, EFE, IE, SWOT, AHP 2 Ridwansyah 2008 Strategi Pemasaran pada Rumah Makan Sate Kiloan Empuk Cibinong Kasus Strategi Pemasaran pada Perusahaan Baru AHP 3 Lazuardi 2008 Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Restoran Macaroni Panggang MP Bogor IFE, EFE, IE, SWOT, QSPM 4 Annisa 2008 Analisis Strategi Pengembangan Usaha Restoran Cibaru, Kabupaten Pandeglang, Provinsi Banten IFE, EFE, IE, SWOT, QSPM 5 Siahaan 2008 Analisis Strategi Pengembangan Usaha Restoran Rice Bowl Studi Kasus pada Restoran Rice Bowl Botani Square, Bogor IFE, EFE, IE, SWOT, QSPM Penelitian terdahulu yang digambarkan secara singkat sebelumnya, meneliti tentang segala sesuatu yang berhubungan dengan strategi pemasaran dan strategi pengembangan usaha restoran serta pusat perbelanjaan. Masing-masing peneliti melakukan analisis secara deskriptif dan analisis kuantitatif. Persamaan penelitian ini dengan penelitian terdahulu yaitu penggunaan alat analisis yang relatif sama, sedangkan perbedaannya terletak pada objek yang diteliti. Karena belum ada yang melakukan penelitian tentang strategi pengembangan usaha rumah makan khas betawi sebelumnya. III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis

3.1.1. Manajemen Strategis

Menurut David 2006, manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasikan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Seperti tersirat dalam definisi, manajemen strategis berfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuanganakuntansi, produksioperasi, penelitian dan pengembangan dan sistem komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Terdapat tiga tahapan dalam manajemen strategis David, 2006 yaitu: 1 Formulasi Strategi Formulasi strategi termasuk mengambangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. 2 Implementasi Strategi Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Implementasi strategi seringkali disebut tahap pelaksanaan dalam manajemen strategis. Melaksanakan strategi berarti memobilisasikan karyawan dan manajer untuk menempatkan strategi yang telah diformulasikan menjadi tindakan. Seringkali dianggap sebagai tahap yang paling rumit dalam manajemen strategis, implementasi strategis membutuhkan disiplin pribadi, komitmen, dan pengorbanan. Suksesnya implementasi strategi terletak pada kemampuan manajer untuk memotivasi karyawan, yang lebih tepat disebut seni daripada ilmu. 3 Evaluasi Strategi Evaluasi strategis adalah tahap final dalam manajemen strategis. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategis adalah a meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, b mengukur kinerja, dan c mengambil tindakan korektif.

3.1.2. Model Manajemen Strategis

Mempelajari dan mengaplikasikan proses manajemen strategis dilakukan dengan menggunakan model dimana setiap model menggambarkan semacam proses David, 2006. Kerangka kerja yang digambarkan oleh Gambar 2 adalah model komprehensif proses manajemen strategis yang diterima secara luas. Model ini tidak menjamin keberhasilan, tetapi model tersebut menunjukkan pendekatan yang jelas dan praktis untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi strategi. Proses manajemen strategis merupakan hal yang dinamis dan berkelanjutan. Perubahan dalam salah satu komponen utama dalam model dapat menyebabkan perubahan dalam salah satu atau semua komponen lainnya. Gambar 2. Model Manajemen Strategi Sumber: David, 2006 Membuat Pernyataan Visi dan Misi Melakukan Audit Eksternal Melakukan Audit Internal Menetap kan Tujuan Jangka Panjang Merumuska n, Mengevalu asi, dan Memilih Strategi Mengukur dan Mengevalu asi Kinerja Implementa si Strategi Isu-isu Pemasaran, Keuangan, Akuntansi, Litbang dan SIM Implementasi Strategi Isu- isu Manajemen

3.1.3. Visi, Misi dan Tujuan

Setiap organisasi memiliki tujuan yang unuk dan alasan keberadaan. Keunikan ini harus tercermin dalam pernyataan visi dan misi. Menurut David 2006, pernyataan visi seharusnya menjawab pertanyaan mendasar, ”Apa yang ingin kita capai?”. Visi yang dimiliki oleh sebuah perusahaan merupakan cita-cita tentang keadaan di masa datang yang diinginkan untuk terwujud oleh seluruh personel perusahaan mulai dari jenjang yang paling atas hingga yang paling bawah. Oleh karena itu, pernyataan visi yang dirancang harus dapat memberikan inspirasi dan memotivasi pihak-pihak yang mempunyai kepentingan terhadap masa depan organisasi itu. Visi yang jelas juga memberikan dasar untuk mengembangkan pernyataan misi yang komprehensif. Drucker dalam David 2006 mengatakan bahwa mengajukan pertanyaan ”Apa bisnis kita?” adalah sama dengan bertanya ”Apa misi kita?”. Pernyataan misi lebih dari sekadar pernyataan dari detail yang spesifik, hal tersebut merupakan deklarasi dari sikap dan pandangan. Pernyataan misi yang jelas adalah penting untuk perumusan tujuan dan formulasi strategi yang efektif. King dan Cleland dalam David 2006 merekomendasikan perusahaan untuk mengembangkan pernyataan misi yang tertulis secara hati-hati karena alasan-alasan berikut: a Untuk memastikan tujuan dasar organisasi. b Untuk memberikan basis atau standar untuk mengalokasikan sumberdaya organisasi. c Untuk menciptakan kondisi atau iklim organisasi yang umum. d Untuk menjadi titik utama bagi individu dalam mengidentifikasi tujuan dan arah organisasi, serta mencegah mereka yang tidak sejalan untuk partisipasi lebih jauh dalam aktivitas organisasi. e Untuk memfasilitasi penerjemahan tujuan menjadi struktur kerja yang melibatkan penugasan hingga elemen tanggung jawab dalam organisasi. f Untuk memberikan tujuan dasar organisasi dan kemudian untuk menerjemahkan tujuan dasar ini menjadi tujuan dalam bentuk sedemikian rupa sehingga parameter waktu, biaya, dan kinerja dapat dievaluasi dan dikontrol. Menurut David 2006, karena pernyataan misi sering kali menjadi bagian yang paling kelihatan dan dilihat publik dalam proses manajemen strategis, adalah penting untuk memasukkan semua komponen penting ini: a Pelanggan—Siapa pelanggan perusahaan? b Produk atau jasa—Apa produk atau jasa utama perusahaan? c Pasar—Secara geografis, di mana perusahaan berkompetisi? d Teknologi—Apakah perusahaan menerapkan teknologi terbaru? e Perhatian akan keberlangsungan, pertumbuhan, dan profitabilitas— Apakah perusahaan berkomitmen untuk pertumbuhan dan kondisi keuangan yang baik? f Filosafi—Apa dasar-dasar kepercayaan, nilai, aspirasi, dan prioritas etika perusahaan? g Konsep diri—Apa kemampuan khusus atau keunggukan kompetitif perusahaan? h Perhatian akan citra publik—Apakah perusahaan responsif terhadap pemikiran sosial, masyarakat dan lingkungan? i Perhatian akan karyawan—Apakah karyawan merupakan aset yang berharga bagi perusahaan? Tujuan perusahaan dapat didefinisikan sebagai hasil yang spesifik yang ingin dicapai suatu organisasi untuk menjalankan misi dasarnya. Selain itu, tujuan merupakan titik sentral kegiatan perusahaan yang dapat dipakai menjadi alat untuk penilaian prestasi, pengandalian, koordinasi dan juga untuk keputusan strategi. Umumnya suatu perusahaan memiliki tujuan yang bermacam-macam, antara lain: 1 keuntungan, 2 efisiensi, 3 kepuasan dan pembinaan karyawan, 4 kualitas produk atau jasa untuk konsumen dan pelanggan, 5 menjadi anggota perusahaan yang memiliki tanggung jawab sosial dan hubungan yang baik dengan masyarakat, 6 pemimpin pasar, 7 maksimisasi deviden atau hargasaham untuk para pemegang saham, 8 survival atau kelangsungan hidup, 9 kemampuan adaptasi dan 10 pelayanan masyarakat Jauch dan Glueck dalam Annisa, 2008.

3.1.4. Analisis Lingkungan Eksternal

Analisis lingkungan eksternal menekankan pada mengenali dan mengevaluasi kecenderungan dan peristiwa yang berada di luar kendali perusahaan. Tujuan dari analisis lingkungan eksternal adalah untuk mengembangkan daftar terbatas peluang yang dapat dimanfaatkan perusahaan dan ancaman yang dapat dihindari. Menurut Pearce dan Robinson1997, lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan umum, lingkungan industri dan lingkungan operasional. Faktor-faktor yang mungkin mempengaruhi situasi lingkungan eksternal perusahaan dijelaskan sebagai berikut: a Lingkungan umum Pengertian lingkungan umum adalah lingkungan luar atau lingkungan jauh dari perusahaan. Lingkungan umum merupakan suatu tingkatan dalam lingkungan operasi perusahaan. Lingkungan umum terdiri dari faktor politik, ekonomi, sosial dan teknologi. David 2006 mengelompokkan kekuatan politik, kekuatan ekonomi, kekuatan sosial, kekuatan teknologi dan kekuatan kompetitif sebagai kekuatan eksternal external forces. Hubungan antara kekuatan-kekuatan ini dan organisasi dapat terlihat pada Gambar 3. Gambar 3. Hubungan Antara Kekuatan Eksternal Kunci dan Organisasi Sumber: David, 2006 Kekuatan Ekonomi Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan Kekuatan Politik, Hukum, dan Pemerintah Kekuatan Teknologi Kekuatan Kompetitif Peluang dan ancaman organisasi Pesaing Pemasok Distributor Kreditor Pelanggan Karyawan Komunitas Manajer Pemegang saham Serikat kerja Pemerintah Asosiasi dagang Kelompok kepentingan khusus Produk Jasa Pasar Lingkungan alam b Lingkungan industri Lingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan eksternal perusahaan atau organisasi yang memiliki implikasi relatif lebih spesifik dan langsung terhadap operasional perusahaan. Persaingan diantara anggota industri terjadi untuk memperebutkan posisi dengan menggunakan taktik seperti persaingan harga, introduksi produk dan perang iklan atau promosi produk. Beberapa faktor yang mempengaruhi tingginya tingkat persaingan adalah jumlah pesaing yang semakin banyak, pertumbuhan industri lambat, produk atau jasa tidak terdeferensiasi, biaya tetap tinggi, produk bersifat mudah rusak, penambahan kapasitas harus dalam jumlah besar, hambatan keluar tinggi dan beragamnya strategi para pesaing Porter dalam Pearce dan Robinson, 1997 Lingkungan industri terdiri dari hambatan masuk, kekuatan pemasok, kekuatan pembeli, ketersediaan substitusi dan persaingan antar perusahaan. Analisis lingkungan industri dilakukan berdasarkan konsep Porter’s Competitive Strategy yang sering disebut Lima Kekuatan Bersaing Gambar 4. Gambar 4. Model Lima Kekuatan Porter Sumber: David, 2006 Potensi pengembangan produk Kekuatan tawar- menawar penjualpemasok Persaingan antar perusahaan sejenis Kekuatan tawar- menawar pembelikonsumen Kemungkinan masuknya pesaing baru Menurut Porter struktur persaingan dalam industri dapat dilihat sebagai kombinasi dari lima kekuatan yaitu: 1 Persaingan antar perusahaan dalam industri, persaingan ini terjadi untuk memperebutkan posisi dengan menggunakan taktik seperti persaingan harga, introduksi produk dan perang iklan. Strategi perusahaan akan berhasil jika mempunyai keunggulan bersaing atas strategi yang dijalankan oleh pesaing. Kekuatan persaingan dalam industri dipengaruhi oleh dua hal yaitu persaingan di dalam industri dan hambatan keluar industri Hutabarat dan Huseini, 2006. Yang menyebabkan kekuatan persaingan di dalam industri menjadi besar adalah, jika: a Pertumbuhan industri relatif lambatrendah b Konsentrasi dan keseimbangan yang terjadi cukup besar c Biaya tetap dari pemain dalam industri cukup tinggi d Diferensiasi produk sangat sedikitkecil e Peningkatan kapasitas intermitten melonjak sangat tinggibesar f Biaya alih pemain cukup tinggi g Taruhan strategik korporasi cukup penting Menurut Hutabarat dan Huseini 2006, menyangkut hambatan keluar industri, kekuatan persaingan di dalam industri menjadi besar jika: a Aset khusus yang dimiliki cukup besartinggi b Biaya keluar yang dibutuhkan jika ingin keluar dari industri cukup besartinggi c Hubungan strategik dengan industri lainnya cukup tinggi d Hambatan emosional perusahaan untuk keluar cukup tinggibesar e Kendala sosial dan pemerintah cukup tinggibesar 2 Masuknya pendatang baru, jika ada perusahaan baru dengan mudah masuk dalam industri tertentu maka intensitas persaingan diantara perusahaan akan meningkat. Kemudahan masuknya pesaing baru dipengaruhi oleh hambatan-hambatan masuk industri. Masuknya pesaing baru sangat dipengaruhi oleh dua hal yaitu regulasi pemerintah dan hambatan masuk ke industri Hutabarat dan Huseini, 2006. Dari sisi regulasi pemerintah, beberapa hal yang dapat menyebabkan besarnya ancaman masuknya pesaing baru adalah, jika: a Proteksi pemerintah terhadap industri tidak diinginkantidak ada b Regulasi pemerintah mengenai mengenai industri tidak diinginkantidak ketat c Konsistensi kebijakan pemerintah rendah d Pergerakan kapital antar negara sangat terbatas e Bea cukai masuk sangat terbatas f Nilai tukar mata uang asing sangat terbatas g Kepemilikan orang asing sangat terbatas h Bantuan pada pesaing cukup besar Menurut Hutabarat dan Huseini 2006, dari segi hambatan masuk, beberapa hal yang dapat menyebabkan besarnya ancaman masuknya pesaing baru adalah, jika: a Skala ekonomi yang dibutuhkan sangat kecil b Diferensiasi produk sangat sedikit c Identitas merek rendah d Biaya alih untuk pendatang baru cukup rendahkecil e Akses ke jaringan distribusi cukup besarbanyak f Kebutuhan modal sangat rendahkecil g Akses ke teknologi cukup besarbanyak h Kurva pengalaman experience curve tidakkurang penting untuk masuk ke industri i Kurva belajar learning curve tidakkurang penting untuk masuk ke industri 3 Ancaman produk substitusi, pengembangan potensial dari produk substitusi menyebabkan perusahaan bersaing ketat dengan produsen pengganti dalam industri lain. Walaupun karakteristiknya berbeda, barang substitusi dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Jika industri tidak mampu meningkatkan kualitas produk atau mendeferensiasikannya, maka laba dan pertumbuhan industri dapat terancam. Menurut Hutabarat dan Huseini 2006, beberapa hal yang dapat menyebabkan besarnya ancaman produk substitusi menjadi besar adalah, jika: a Ketersediaan produk substitusi yang cukup banyakberagam b Biaya alih pemakai cukup rendah c Profitabilitaskeaktifan substitusi cukup tinggi d Harga-nilai produk substitusi cukup tinggi 4 Kekuatan tawar-menawar pemasok, yaitu pemasok dapat memanfaatkan kekuatan tawar-menawarnya atas para anggota industri dengan menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang atau jasa yang dijualnya. Kekuatan tawar-menawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatuindustri, khususnya ketika ada sejumlah besar pemasok, ketika hanya ada sedikit barang substitusi yang cukup bagus, atau ketika biaya untuk mengganti bahan baku yang mahal. Menurut Hutabarat dan Huseini 2006, beberapa hal yang menyebabkan kekuatan tawar-menawar pemasok menjadi besar adalah, jika: a Jumlah pemasok yang penting cukup sedikit b Ketersediaan pasokan substitusi cukup rendahsedikit c Biaya alih produk cukup tinggi d Kemungkinankemampuan pemasok untuk melaksanakan integrasi ke depan cukup tinggibesar e Kemungkinankemampuan pemain di industri untuk melaksanakan integrasi balik cukup rendahkecil f Kualitas produk mempunyai kontribusi yang tinggibesar kepada industri g Kontribusi biaya pasok pada biaya total cukup besar h Peran industri pada laba pemasok cukup kecil 5 Kekuatan tawar-menawar pembeli, jika jumlah pelanggan banyak dan terkonsentrasi, atau jika membeli dalam jumlah banyak maka kekuatan menawar konsumen merupakan kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Menurut Hutabarat dan Huseini 2006, beberapa hal yang dapat menyebabkan kekuatan tawar-menawar pembeli menjadi besar adalah, jika: a Jumlah pembeli yang berpengaruh sangat sedikit b Tersedia produk substitusi dalam jumlahragam yang banyak c Biaya alih pembeli cukup rendah d Kemungkinankemampuan pembeli untuk melaksanakan integrasi balik cukup besartinggi e Kemungkinankemampuan pemain di industri untuk melaksanakan integrasi ke depan cukup rendah f Kontribusi kualitas produk kepada pembeli kecil g Kontribusi biaya pembeli ke industri cukup besar h Profitabilitas pembeli cukup rendah

3.1.5. Analisis Lingkungan Internal

Analisis lingkungan internal menurut Jauch dan Glueck dalam Annisa 2008 adalah proses dimana perencana strategi mengkaji pemasaran dan distribusi perusahaan, penelitian dan pengembangan, produksi dan operasi, sumberdaya dan karyawan perusahaan, serta faktor keuangan dan akuntansi untuk menentukan dimana kekuatan dan kelemahan perusahaan. Menurut David 2006, pendekatan fungsi bisnis berupaya mengidentifikasikan dan menilai faktor-faktor internal yang mencakup kemampuan perusahaan, dan keterbatasan yang biasanya dikategorikan sebagai berikut: a Manajemen Manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan organisasi yang mencakup sistem produksi, pemasaran, pengelolaan sumberdaya manusia dan keuangan. Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penunjukkan staf dan pengendalian. b Pemasaran Pemasaran merupakan proses menetapkan, mengantisipasi, menciptakan dan memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan produk dan jasa. Ada tujuh fungsi dasar pemasaran: 1 analisis pelanggan, 2 penjualan produkjasa, 3 perencanaan produk dan jasa, 4 penetapan harga, 5 distribusi, 6 riset pemasaran, dan 7 analisis peluang. Dengan memahami fungsi-fungsi ini akan membantu dalam mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan pemasaran. c Keuangan Kondisi keuangan sering dijadikan ukuran tunggal terbaik dalam menentukan posisi persaingan. Selain itu, kondisi keuangan perusahaan juga dapat menjadi daya tarik bagi investor. Penetapan kekuatan dan kelemahan finansial sebuah perusahaan sangat penting untuk memformulasikan strategi secara efektif. d Produksi dan operasi Produksi dan operasi dalam suatu perusahaan merupakan seluruh aktivitas yang merubah input menjadi output yang berupa barang dan jasa. Manajemen produksi dan operasi erat kaitannya dengan input, proses dan output. e Penelitian dan pengembangan Penelitian dan pengembangan biasanya diarahkan pada produk-produk baru sebelum pesaing melakukannya, hal tersebut dilakukan untuk meningkatkan pemasaran serta mendapatkan keunggulan dari biaya melalui efisiensi.

3.1.6. Alternatif Strategi Utama

David 2006 menyatakan ada 13 strategi utama yang dapat dilakukan oleh perusahaan, yaitu: a Integrasi ke Depan, yaitu memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali pada distributor dan pengecer. Strategi ini dipilih jika distributor organisasi sangat mahal, mutu distrobutor sedemikian terbatas, organisasi bersaing dalam industri yang sedang tumbuh, organisasi mempunyai modal dan sumberdaya manusia yang diperlukan untuk mengelola bisnis baru, keunggulan produk stabil sangat tinggi, distributor memperoleh laba yang besar. b Integrasi ke Belakang, yaitu strategi yang mencari kepemilikan atau kendali besar pada perusahaan pemasok. Strategi ini terutama tepat kalau perusahaan pemasok saat ini tidak dapat diandalkan. c Integrasi Horizontal, yaitu merujuk pada strategi mencari kepemilikan dari atau kendali besar atas perusahaan-perusahaan pesaing. Hal ini dilakukan jika organisasi dapat memperoleh karakteristik monopolistik dalam bidang atau wilayah tertentu, organisasi bersaing dalam industri yang sedang tumbuh, meningkatnya skala ekonomis memberikan keunggulan bersaing yang besar, organisasi mempunyai modal dan sumberdaya manusia yang berbakat yang diperlukan untuk perluasanperusahaan, pesaing ragu-ragu karena tidak punya keahlian manajerial. d Penetrasi Pasar, yaitu berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang sudah ada di pasar lewat usaha pemasaran yang lebih gencar. Strategi ini banyak digunakan sendiri dan dalam kombinasi dengan strategi yang lain. Hal ini dilakukan jika pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu, tingkat penggunaan dari pelanggan yang sudah ada dapat ditingkatkan secara signifikan, pangsa pasar pesaing utama menurun sedangkan penjualan industri total naik, korelasi antara tingkat penjualan dan pengeluaran pemasaran selama ini tinggi, skala ekonomis meningkat menyediakan keunggulan bersaing yang besar. e Pengembangan Pasar, yaitu memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada ke wilayah geografi baru. Strategi ini dilakukan jika saluran distribusi baru tersedia, organisasi amat sukses dalam usahanya, ada pasar baru yang belum jenuh dan belum digarap, organisasi mempunyai modal dan sumberdaya manusia yang diperlukan untuk mengelola perluasan operasi, organisasi mempunyai kelebihan kapasitas produksi, industri dasar suatu organisasi cakupannya dengan cepat dapat menjadi global. f Pengembangan Produk, yaitu mencari kenaikan penjualan dengan memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada atau mengembangkan yang baru. Strategi ini tepat diterapkan jika organisasi mempunyai produk yang sukses yang berada dalam tahap dewasa dalam daur hidup produk. Di sini idenya adalah menarik pelanggan yang sudah puas untuk mencoba produk baru sebagai hasil dari pengalaman positif dengan produk atau jasa organisasi yang sudah ada. g Diversifikasi Konsentrik, yaitu menambah produk atau jasa baru, tetapi berkaitan. Hal ini dilakukan jika penambahan produk baru tetapi berkaitan secara signifikan akan memperkuat penjualan produk yang sudah ada. h Diversifikasi Konglomerat, yaitu menambah produk atau jasa baru yang tidak berkaitan. Strategi ini tepat untuk dilakukan jika penjualan dan laba tahunan industri dasarsuatu organisasi menurun, organisasi mempunyai modal dan bakat manajerial yang diperlukan untuk bersaing dengan sukses dalam industri baru. i Diversifikasi Horizontal, yaitu menambah produk atau jasa baru yang tidak berkaitan dengan pelanggan yang sudah ada. Hal ini dilakukan jika produk atau jasa saat ini akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru yang tidak berkaitan, organisasi bersaing dalam industri dengan persaingan ketat danatau tidak tumbuh, seperti ditunjukkan oleh laba dan penghasilan industri yang rendah. j Usaha Patungan, adalah strategi populer yang terjadi kalau ada dua perusahaan atau lebih membentuk kemitraan sementara dengan tujuan kapitalisasi atau beberapa peluang. Bagi perusahaan kecil strategi ini dapat dipilih ketika menghadapi persaingan dengan perusahaan besar. k Retrenchment Penciutan, yaitu mengubah pengelompokkan lewat penghematan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun. Dilakukan apabila organisasi dilanda inefisiensi, laba rendah, moral karyawan jelek dan tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki prestasi. l Divestasi, yaitu menjual suatu divisi atau bagian dari suatu organisasi. Strategi ini dilakukan apabila organisasi telah melakukan strategi penciutan dan gagal menghasilkan perbaikan yang diperlukan. m Likuidasi, yaitu menjual semua aset sebuah perusahaan, bagian per bagian, untuk nilai riilnya. Strategi ini dilakukan apabila organisasi telah melakukan strategi penciutan dan divestasi, dan tidak ada yang berhasil.

3.1.7. Pemilihan Strategi

Menurut Jauch dan Glueck dalam Annisa 2008, pemilihan strategi adalah keputusan untuk memilih strategi terbaik yang memenuhi tujuan perusahaan. Keputusan yang diambil melibatkan pemusatan pada berbagai alternatif pertimbangan faktor-faktor seleksi, penilaian berbagai alternatif terhadap kriteria ini, dan melakukan pemilihan yang sesungguhnya.

3.2. Kerangka Pemikiran Operasional

Perkembangan bisnis rumah makan di Kota Bekasi semakin pesat, sehingga mengakibatkan tingginya persaingan antar rumah makan. Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo merupakan salah satu rumah makan tradisional yang terdapat di Bekasi. Rumah makan ini harus siap menghadapi persaingan yang semakin meningkat. Oleh karena itu, Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo memerlukan strategi pengembangan usaha agar dapat bertahan dan berkembang di masa yang akan datang. Selain itu, strategi pengembangan ini diperlukan untuk meningkatkan penjualan produk-produk dari Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo. Tahapan pertama yang harus dilakukan adalah mengidentifikasi faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman serta faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan bagi Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo. Faktor eksternal dianalisis dengan menggunakan matriks EFE dan faktor internal dianalisis dengan matriks IFE. Total skor kedua matriks tersebut dipadukan ke dalam matriks IE untuk mengetahui posisi perusahaan. Kemudian dengan menggunakan analisis SWOT akan diperoleh alternatif-alternatif strategi bagi pengembangan usaha rumah makan. Tahap terakhir adalah pengambilan keputusan alternatif strategi yang paling tepat atau yang diprioritaskan bagi Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo yang sesuai dengan kondisi rumah makan dengan menggunakan analisis QSPM. Hasil yang diperoleh melalui analisis QSPM akan menghasilkan urutan prioritas strategi-strategi pengembangan yang dapat dilakukan oleh Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo. Kerangka pemikiran operasional penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 5. Gambar 5. Kerangka Pemikiran Operasional Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo Analisis Masalah Terjadinya penurunan penjualan akibat dari tingginya tingkat persaingan usaha rumah makan Identifikasi Faktor Eksternal: 1. Lingkungan Umum  Politik  Ekonomi  Sosial  Teknologi 2. Lingkungan Industri  Kekuatan persaingan dalam industri  Ancaman masuknya pesaing baru  Pemasok  Pembeli  Ancaman produk substitusi Identifikasi Faktor Internal: 1. Sumberdaya Manusia 2. Keuangan 3. Pemasaran 4. Produksi dan Operasi Analisis Matriks EFE Analisis Matriks IFE Matriks IE Matriks SWOT Pemilihan Alternatif Strategi QSPM Rekomendasi Strategi Pengembangan Usaha RM Khas Betawi H. Syamsudin Kombo Umpan Balik IV METODE PENELITIAN 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan di Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo Jalan Harapan Indah, Bekasi. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan secara sengaja purposive dengan pertimbangan bahwa Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo merupakan rumah makan khas Betawi yang menyajikan masakan khas daerah Bekasi yaitu Sayur Ikan Gabus Pucung. Pengumpulan data dilakukan pada Bulan Maret sampai dengan Juli 2009.

4.2. Jenis dan Sumber Data