III KERANGKA PEMIKIRAN
3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1 Pengertian Strategi
Strategi adalah rencana yang disatukan, menyeluruh dan terpadu yang mengaitkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan
yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh perusahaan Jauch Glueck 1988. Strategi
perusahaan merupakan rumusan perencanaan komprehensif tentang bagaimana perusahaan akan mencapai misi dan tujuannya Hunger Wheelen 2003.
Strategi strategy bagi para manajer adalah rencana berskala besar, dengan orientasi masa depan, guna berinteraksi dengan kondisi persaingan untuk
mencapai tujuan perusahaan. Strategi merupakan rencana permainan perusahaan. Meskipun tidak merinci seluruh pemanfaatan manusia, keuangan, dan material
di masa depan, rencana tersebut menjadi kerangka bagi keputusan manajerial. Strategi mencerminkan pengetahuan perusahaan mengenai bagaimana, kapan, dan
dimana perusahaan akan bersaing; dengan siapa perusahaan sebaiknya bersaing; dan untuk tujuan apa perusahaan bersaing Pearce Robinson 2008.
Menurut David 2006, strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis dapat mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi,
pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi, dan joint venture. Strategi adalah tindakan potensial dalam yang membutuhkan
keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar. Selain itu, strategi mempengaruhi kemakmuran perusahaan dalam
jangka panjang. Strategi memiliki konsekuensi yang multifungsi dan multidimensi serta perlu mempertimbangkan faktor-faktorinternal dan eksternal yang dihadapi
perusahaan.
3.1.2 Klasifikasi Strategi
Berdasarkan teori manajemen strategi maka strategi perusahaan dapat diklasifikasikan atas dasar tingkatan tugas, yaitu strategi generic generic
strategy , strategi utama atau strategi induk grand strategy, dan strategi
26 fungsional. Istilah strategi generik pertama kali dikemukakan oleh Michael E.
Porter. Menurut Porter 1991, strategi dibagi menjadi tiga, yaitu : 1.
Strategi Kepemimpinan Biaya Menyuluruh Cost Leadership Strategi bersaing biaya rendah ditujukan untuk mencapai sasaran pasar di
keseluruhan industry. Strategi ini memerlukan konstruksi agresif dari fasilitas skala yang efisien, pengurangan harga secara gencar, pengendalian biaya dan
overhead yang ketat, penghindaran pelanggaran marjinal dan minimisasi biaya
dalam bidang-bidang seperti litbang, pelayanan, armada penjualan, periklanan dan lain-lain. Dengan memiliki posisi biaya rendah memungkinkan
perusahaan untuk tetap mendapat laba pada masa-masa persaingan ketat. Selain itu, pangsa pasarnya yang tinggi memungkinkan memberikan kekuatan
penawaran yang menguntungkan terhadap pemasoknya karena perusahaan membeli dalam jumlah besar. Oleh Karena itu, harga yang murah berfungsi
sebagai hambatan pesaing untuk masuk ke dalam industri dan hanya sedikit yang dapat menandingi keunggulan biaya memimpin.
2. Stratergi Diferensiasi Differentiation
Strategi yang diarahkan kepada pasar luas dan melibatkan penciptaan sebuah produk baru yang dirasakan oleh keseluruhan industri sebagai hal yang
unik. Pendekatan untuk melakukan diferensiasi dapat bermacam-macam bentuknya, yaitu citra rancangan atau merek, teknologi, keistimewaan atau ciri
khas, peayanan pelanggan, jaringan penyalur, dan lain-lain. Jika penerapan strategi diferensiasi tercapai maka strategi ini merupakan strategi aktif untuk
mendapatkan laba di atas rata-rata dalam suatu bisnis karena adanya loyalitas merek dari pelanggan akan membuat sensitivitas konsumen terhadap harga
menjadi lebih rendah. Oleh karena itu, loyalitas pelanggan berfungsi sebagi penghalang masuk industry karena perusahaan-perusahaan baru harus
mengembangkan kompetensi tersendiri untuk membedakan produk mereka melalui cara-cara tertentu.
3. Strategi Fokus Focus
Strategi fokus dibangun untuk melayani target tertentu secara spesifik. Strategi focus dibagi menjadi dua, yaitu strategi fokus biaya dan strategi fokus
diferensiasi. Strategi focus biaya mencari keunggulan biaya pada segmen
27 sasarnnya dan didasarkan atas pemikiran bahwa perusahaan dapat melayani
target strateginya yang sempit secara lebih efektif dan efisien daripada pesaing yang bersaing lebih luas. Sedangkan strategi fokus diferensiasi berkonsentratsi
pada kelompok pembeli, segmen lini produk, atau pasar geografis tertentu dimana segmen sasaran tersebut harus memiliki salah satu pembeli dengan
kebutuhan tidak lazim atau sistem produksi atau penyaluran yang melayani pasar berbeda dari pesaing lainnya.
Berikut ini merupakan model strategi generik dari Porter, yaitu :
Gambar 1. Model Strategi Generik menurut Porter 1991
Sumber : Porter 1991
Menurut David 2006, strategi generik dibagi menjadi empat, yaitu strategi integrasi vertikal, strategi intensif, strategi diversifikasi, dan strategi
devensif. 1.
Strategi Integrasi Vertikal Strategi integrasi vertikal merupakan suatu strategi yang memungkinkan
perusahaan untuk mendapatkan kontrol atas distributor, pemasok dan atau pesaing. Strategi ini dibagi menjadi tiga, yaitu :
a. Strategi Integrasi ke Depan forward integration
KEUNGGULAN STRATEGIS Posisi Biaya Rendah
Kekhasan yang Dirasakan pelanggan
TI N
G K
A T S
T R
A T
EG IS
Se lur
u h I
n dus
tr i
Kepemimpinan Biaya Menyeluruh
Cost Leadership Diferensiasi
Differentiation
H a
ny a
Se g
me n
T ert
en tu
Fokus Biaya Fokus
Diferensiasi
28 Strategi melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas
distributor atau pengecer. Biasanya cara yang efektif untuk mengimplementasikan integrasi ke depan adalah waralaba franchising.
b. Strategi Integrasi ke Belakang backward integration
Strategi ini merupakan strategi intk mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan. Integrasi ke belakang
sangat cocok ketika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.
c. Strategi Integrasi Horisontal
Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mencari kepemilikan atau meningkatkan control atau pesaing perusahaan.
2. Strategi Intensif
Strategi intensif biasanya digunakan perusahaan ketika posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada saat ini akan membaik. Strategi ini dibagi
menjadi tiga, yaitu : a.
Strategi Penetrasi Pasar market penetration Strategi ini berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa
saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar mencakup meningkatkan jumlah tenaga penjual, jumlah belanja ikan,
menawarkan promosi penjualan yang ekstensif, atau meningkatkan usaha publisitas.
b. Strategi Pengembangan Pasar market development
Strategi ini melibatkan perkenalan produk yang ada saat ini ke area geografi yang baru.
c. Strategi Pengembangan Produk product development
Strategi ini merupakan strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa saat ini.
Pengembangan produk biasanya melibatkan biaya litbang yang besar. 3.
Strategi Diversifikasi Terdapat tiga tipe umum dari strategi diverensiasi, yaitu :
a. Strategi Konsentrik
29 Strategi ini dilakukan perusahaan dengan cara menambah produk atau jasa
baru yang masih berhubungan. b.
Strategi Horizontal Strategi ini dilakukan perusahaan dengan cara menambah produk atau jasa
baru yang tidak berkaitan untuk pelanggan saat ini. Tujuan strategi ini adalah menambah produk baru yang tidak berhubungan untuk memuaskan
pelanggan yang sama. c.
Strategi Konglomerat Strategi ini dilakukan perusahaan dengan cara menambah produk atau jasa
baru, yang tidak berkaitan dngan produk atau jasa lama. Tujuan strategi ini adalah menambah produk baru yang tidak saling berhubungan untuk pasar
yang berbeda. 4.
Strategi Devensif Strategi ini dapat dibagi menjadi tiga, yaitu strategi retrenchment, divestasi,
dan likuidasi. a.
Strategi Retrenchment Strategi ini terjadi ketika suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui
pengurangan aset dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun. Kadang-kadang strategi ini disebut sebagai strategi berputar atau
reorganisasi. b.
Strategi Divestasi Strategi ini dilakukan dengan menjual satu divisi atau bagian dari suatu
organisasi yang bertujuan meningkatkan modal untuk akuisisi strategis atau investasi lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari
keseluruhan strategi retrenchment untuk menyingkirkan bisnis perusahaan yang tidak menguntungkan, membutuhkan banyak modal, atau yang tidak
cocok dengan aktivitas perusahaan lainnya. c.
Strategi Likuidasi Strategi ini dilakukan dengan menjual seluruh aset perusahaan baik secara
terpisah-pisah atau sepotong-potong untuk nilai riilnya.
30
3.1.3 Konsep Manajemen Strategi
Menurut David 2006, manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi
keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap, yaitu formulasi
strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. 1.
Formulasi Strategi Hal-hal yang termasuk dalam formulasi strategi antara lain
mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal,
menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan.
2. Implementasi Strategi
Implementasi strategi sering disebut sebagai tahap pelaksanaan dalam manajemen strategis. Selain itu, implementasi strategi juga sering kali
dianggap sebagai tahap yang paling sulit dalam manajemen strategis karena implementasi strategi membutuhkan displin pribadi, komitmen, dan
pengorbanan. Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan
dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Implementasi strategi termasuk
mengembangkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif dan memberdayakan sistem informasi, serta
menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi. 3.
Evaluasi Strategi Evaluasi strategi merupakan tahap final dalam manajemen strategis. Tiga
aktivitas dasar evaluasi strategi adalah meninjau ulang eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, mengukur kinerja, dan
mengambil tindakan korektif. Salah satu cara yang digunakan untuk mempelajari dan mengaplikasikan
proses manajemen strategis adalah dengan sebuah model, dimana setiap model
31 mempresentasikan semacam proses. Berikut ini merupakan model manajemen
strategis menurut David 2006, yaitu :
Formulasi Strategi Implementasi Evaluasi
Strategi Strategi
Gambar 2
. Model Komprehensif Manajemen Strategis
Sumber : David 2006
3.1.4 Visi dan Misi Perusahaan
Visi merupakan rumusan dari salah satu atau gabungan dari tiga hal berikut : 1 apa yang ingin kita capai dimasa depab, 2 apa yang ingin kita peroleh dimasa
depan, dan 3 kita ingin menjadi apa dimasa depan. Visi yang jelas akan menjadi dasar untuk mengembangkan pernyataan misi yang komprehensif David, 2006.
Visi akan dilengkapi dengan misi perusahaan yang menyatakan tujuan perusahaan ditinjau dari pihak yang berkepentingan dengan perusahaan yang terdiri dari
pelanggan, karyawan, pemegang saham, pemerintah, pemasok perusahaan dan lain-lain.
Misi adalah rumusan tentang apa yang harus kita kerjakan atau selesaikan. Pernyataan misi adalah deklarasi tentang “alasan keberadaan” sebuah organisasi.
Pernyataan misi yang jelas adalah penting untuk merumuskan tujuan dan
Membuat Pernyataan
Visi dan Misi
Melakukan Audit
Eksternal
Melakukan Audit
Internal Menetapk
an Tujuan Jangka
Panjang Merumuskan,
Mengevaluasi dan Memilih
Strategi Implementasi
strategi isu- isu
manajemen Implementasi
Strategi Isu-isu pemasaran,
keuangan, akuntansi,
penelitian dan pengembangan
, sistem informasi
manajemen Mengukur dan
mengevaluasi Kinerja
32 formulasi strategi yang efektif. Pernyataan misi ini menjawab pertanyaan : “Apa
bisnis kita?” David, 2006.
3.1.5 Analisis Lingkungan Perusahaan
Perusahaan yang sukses adalah perusahaan yang dapat mengenali dan memberi interaksi secara menguntungkan terhadap kebutuhan, serta kecendrungan
yang belum terpenuhi dalam lingkungan. Analisis lingkungan merupakan suatu proses yang digunakan perencanaan strategis untuk memonitor sektor lingkungan
dalam menentukan peluang-peluang atau ancaman-ancaman terhadap perusahaan Jauch Glueck 1988. Lingkungan perusahaan dibagi menjadi dua, yaitu
lingkunga eksternal dan lingkungan internal.
3.1.5.1 Analisis Lingkungan Internal
Analisis internal merupakan proses dengan mata perencana strategi mengkaji pemasaran dan distribusi perusahaan, penelitian dan pengembangan,
produksi dan operasi, sumber daya dan karyawan perusahaan, serta faktor keuangan dan akuntansi untuk menentukan dimana perusahaan mempunyai
kemampuan yang penting, sehingga perusahaan memanfaatkan peluang dengan cara paling efektif dan dapat menangani ancaman di dalam lingkungan Jauch
Glueck 1988. Analisis lingkungan internal meruapakan tahap pengkajian faktor- faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan dalam suatu perusahaan. Kekuatan
merupakan suatu kelebihan khusus yang berasal dari organisasi. Sedangkan kelemahan merupakan keterbatasan dan kekurangan dalam hal sumber daya,
keahlian dan kemampuan yang secara nyata menghambat aktivitas keragaan organisasi. Menurut David 2006, terdapat beberapa faktor yang diidentifikasi
dalam lingkungan internal perusahaan, yaitu : 1.
Manajemen Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pemimpinan, dan
pengendalian upaya anggota organisasi dan proses penggunaan semua sumber daya organisasi untuk tercapainya tujuan organisasi yang telah ditetapkan.
Terdapat lima fungsi manajemen, yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf, dan pengendalian.
2. Pemasaran
33 Aspek pemasaran meliputi jenis produk, kemampuan mengumpulkan
informasi pasar, saluran distribusi, citra dan reputasi produk, organisasi penjualan, sistem penetapan harga, layanan purna jual, dan loyalitas terhadap
merek. 3.
KeuanganAkuntansi Salah satu ukuran terbaik untuk posisi kompetitif dan daya tarik keseluruhan
suatu perusahaan adalah kondisi keuangannya. Menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan suatu organisasi merupakan hal yang penting guna
memformulasikan strategi secara efektif. Likuiditas, leverage, modal kerja, profitabilitas, utilisasi aset, arus kas, dan modal perusahaan dapat
menghapuskan beberapa strategi dari alternatif yang layak. Faktor keuangan sering kali mengubah strategi dan mengubah rencana implementasi.
4. ProduksiOperasi
Fungsi produksioperasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang dan jasa. Aspek produksi dan operasi
meliputi aspek teknis seperti kapasitas pabrik yang diinginkan, letak pabrik, proses produksi, pengelolaan persediaan dan fasilitas yang efektif dan efisien.
5. Penelitian dan Pengembangan
Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk khususnya harus memiliki oreintasi litbang yang kuat. Pengeluaran litbang ditujukan pada
pengembangan produk baru sebelum pesaing melakukannya untuk memperbaiki kualitas produk atau untuk memperbaiki proses produksi untuk
menurunkan biaya. 6.
Fungsi Sistem Informasi Manajemen Informasi mempresentasikan sumber penting keunggulan atau kelemahan
manajemen kompetitif. Menilai kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan dalam sistem informasi manajemen adalah dimensi yang penting dari suatu
audit internal.
3.1.5.2 Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal diperlukan untuk mengetahui faktor-faktor yang dapat memberikan peluang dan ancaman bagi perusahaan. Pada umumnya
lingkungan esternal berada diluar kontrol perusahaan. Menurut Pearce dan
34 Robinson 2008, lingkungan eksternal dapat terbagi mejadi tiga subkategori yang
saling terkait yaitu faktor-faktor dalam lingkungan jauh, faktor-faktor dalam lingkungan industri, dan faktor-faktor dalam lingkungan operasi.
1. Lingkungan Jauh
Menurut Pearce dan Robinson 2008, lingkungan jauh terdiri dari faktor- faktor yang bersumber dari luar dan biasanya tidak berhubungan dengan
situasi operasional suatu perusahaan tertentu, yaitu faktor ekonomi, sosial, politik, teknologi dan ekologi.
a. Faktor Ekonomi
Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat suatu perusahaan beroperasi. Dalam perencanaan strategiknya, setiap
perusahaan harus mempertimbangkan kecendrungan ekonomi di segmen- segmen yang mempengaruhi industri yang bersangkutan tersebut,
misalnya pola konsumsi, ketersediaan kredit secara umum, tingkat penghasilan yang siap dibelanjakan disposable income, kecendrungan
belanja masyarakat prosperity to spend, suku bunga primer, laju inflasi, dan kecendrungan pertumbuhan PNB Pearce dan Robinson 2008.
b. Faktor Sosial
Faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan meliputi kepercayaan, nilai, sikap, opini, dan gaya hidup dari orang-orang di lingkungan ekstrem
perusahaan. Faktor sosial ini biasanya dikembangkan dari kondisi cultural, ekologi, demografi, agama, pendidikan, dan kondisi etnik. Faktor sosial ini
bersifat dinamik dan selalu berubah sebagai akibat upaya orang untuk memuaskan keinginan dan kebutuhan masyrakat melalui pengendalian diri
terhadap faktor-faktor lingkungan Pearce dan Robinson 2008. c.
Faktor Politik Arah dan stabilitas faktor-faktor politik merupakan pertimbangan penting
bagi para manajer dalam merumuskan strategi perusahaan. Faktor-faktor politik menentukan parameter legal dan regulasi yang membatasi operasi
perusahaan. Kendala politik dikenakan atas perusahaan melalui keputusan tentang perdagangan yang adil, Undang-Undang antitrust, program
perpajakan, ketentuan upah minimum, kebijakan tentang polusi dan
35 penetapan haga, batasan administratif dan tindakan-tindakan lainnya yang
dimaksudkan untuk melindungi pekerja, konsumen, masyarakat umum, dan lingkungan. Karena pada umumnya peratauran dan perundang-
undangan bersifat membatasi maka kedua elemen tersebut cenderung berpotensi untuk mengurangi laba perusahaan. Akan tetapi, beberapa
tindakan politik juga dirancang untuk melindungi dan member manfaat bagi perusahaan, misalnya undang-undang paten, subsidi pemerintah, dan
hibah dana riset produk. Jadi faktor politik dapat membatasi ataupun bermanfaat bagi perusahaan Pearce dan Robinson 2008.
d. Faktor Teknologi
Faktor keempat dalam lingkungan jauh adalah perubahan teknologi. Untuk menghindari keusangan dan mendorong inovasi, perusahaan harus
mewaspadai perubahan teknologi yang mungkin mempengaruhi industrinya. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat membuka kemungkinan
terciptanya produk baru, penyempurnaan produk yang sudah ada, atau penyempurnaan dalam teknik produksi dan pemasaran Pearce dan
Robinson 2008. e.
Faktor ekologi Faktor yang paling penting dalam lingkungan jauh adalah hubungan
timbal balik antara perusahaan dan ekologi. Istilah ekologi ecology mengacu pada hubungan antara manusia dengan makhluk hidup lainnya,
udara, tanah, dan air yang mendukungnya. Ancaman terhadap ekologi yang mendukung kehidupan manusia, terutama yang disebabkan oleh
aktivitas manusia dalam komunitas industri secara umum disebut polusi pollution. Keprihatinan spesifik mencakup pemanasan global, hilangnya
habitat dan keberagaman biologi, serta polusi udara, air dan tanah. Sebagai penyumbang utama terhadap polusi ekologi, saat ini perusahaan dianggap
bertanggung jawab untuk menghilangkan racun yang dihasilkan dari proses manufakturnya dan memberikan kerusakan lingkungan yang
ditimbulkan sebelumnya Pearce dan Robinson 2008.
36 2.
Lingkungan Industri Model lima kekautan Porter tentang analisis kompetitif merupakan pendekatan
yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri. Menurut Porter, hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat
sebagai kombinasi atas lima kekuatan, yaitu persaingan antar perusahaan sejenis, kemungkinan akan masuknya pesaing baru, potensi pengembangan
produk substitusi, kekuatan tawar-manawar penjualpemasok, dan kekuatan tawar-menawar pembelikonsumen.
a. Ancaman Masuknya Pendatang Baru
Masuknya perusahaan sebagai pendatang baru akan berimplikasi terhadap perusahaan yang sudah ada, seperti kapasitas akan bertambah, terjadinya
perebutan pangsa pasar, dan perebutan sumber daya produksi yang terbatas. Kondisi ini dapat menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang
telah ada. Terdapat beberapa faktor penghambat pendatang baru untuk masuk ke dalam suatu industri yang sering disebut hambatan masuk.
Faktor-faktor hambatan masuk yang dimaksud adalah :
Kekuatan tawar- Ancaman masuknya
menawar pemasok pendatang baru
Ancaman produk kekuatan tawar-
atau jasa pengganti menawar pembeli
Gambar 3
. Kekuatan-Kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri
Sumber : Porter 1991
Pendatang baru
Produk Pengganti
Pemasok Persaingan di kalangan
anggota Industri
Persaingan di antara perusahaan yang ada
Pembeli
37 i.
Skala ekonomis Skala ekonomis menggambarkan turunnya biaya satuan unit cost
suatu produk apabila volume absolut per periode meningkat. Skala ekonomis ini akan menghalangi masuknya pendatang baru tersebut
untuk masuk pada skala besar dan menghadapi risiko adanya reaksi keras dari pesaing yang ada atau masuk dengan skala kecil dan
beroperasi dengan biaya yang tidak menguntungkan. ii.
Diferensiasi produk Diferensiasi menciptakan hambatan masuk dengan memaksa
pendatang baru mengeluarkan biaya yang besar untuk mengatasi kesetiaan pelanggan yang ada. Kondisi ini biasanya akan berdampak
terhadap kerugian di saat awal dan seringkalai bertahan untuk waktu yang sangat panjang.
iii. Kebutuhan modal
Kebutuhan untuk menanamkan sumberdaya keuangan yang besar agar mampu bersaing akan menciptakan hambatan masuk bagi pemain baru,
terutama jika model tersebut diperlukan untuk periklanan di saat awa yang tidak dapat kembali atau untuk kegiatan riset dan pengembangan
yang penuh risiko. iv.
Biaya beralih pemasok Biaya beralih pemasok adalah biaya satu kali yang harus dikeluarkan
pembeli apabila berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk pemasok lainnya. Jika biaya peralihan ini tinggi maka pendatang baru
harus menawarkan penyempurnaan yang besar dalam hal biaya atau prestasi agar pembeli mau beralih dari pemasok lama.
v. Akses ke aliran distribusi
Hamabatan masuk dapat ditimbulkan dengan adanya kebutuhan dari pendatang baru untuk mengamankan distribusi produknya. Apabila
saluran distribusi untuk produk tersebut telah dikuasai oleh perusahaan yang sudah mapan, perusahaan baru mungkin sulit memasuki saluran
yang ada dan harus mengeluarkan biaya yang bessar untuk membangun saluran sendiri.
38 vi.
Biaya tak menguntungkan terlepas dari skala Perusahaan yang telah mapan mungkin mempunyai keunggulan biaya
yang mungkin tidak dapat ditiru oleh pendatang baru yang akan masuk ke dalam industri. Adapun keunggulan-keunggulan yang dimaksud
adalah teknologi produk milik sendiri, penguasaan atas bahan baku, lokasi yang menguntungkan, subsidi pemerintah, dan kurva belajar
atau pengalaman. b.
Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok Pemasok dapat mempengaruhi para peserta industri melalui kemampuan
pemasok untuk menaikkan harga atau menurunkan kualitas produk atau jasa yang dibeli. Pemasok dikatakan memiliki daya tawar yang kuat
apabila pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi daripada industri dimana mereka menjual, pemasok tidak
menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada industri, industri bukan merupakan pelanggan yang penting bagi kelompok pemasok,
produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli, produk terdiferensiasi atau pemasok telah menciptakan biaya peralihan, dan
kelompok pemasok telah memperlihatkan ancaman yang meyakinkan untuk melakukan integrasi maju.
c. Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli
Para pembeli dapat bersaing dengan industri dengan cara memaksa harga turun, meningkatkan mutu produk, dan pelayanan yang lebih baik.
Kelompok pembeli dikatakan kuat jika kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah yang besar, produk yang dibeli merupakan bagian
dari biaya atau pembelian yang cukup besar dari pembeli, produk yang dibeli standar atau tidak terdiferensiasi, pembeli mendapat laba yang kecil,
pembeli menunjukkan ancaman untuk melakukan integrasi balik, produk industri tidak penting bagi mutu produk atau jasa pembeli, dan pembeli
memiliki informasi yang lengkap. d.
Ancaman Produk Substitusi Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industry tertentu akan
bersaing pula dengan produk pengganti. Ancaman produk substitusi kuat
39 jika konsumen dihadapkan pada switching cost yang sedikit atau produk
substitusi memiliki harga yang lebih murah tapi dengan kualaitas yang sama bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri.
e. Persaingan diantara Produk Sejenis
Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Tingkat persaingan dalam industri dipengaruhi oleh jumlah
kompetitor, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, biaya tetap yang besar, kapasiras, dan hambatan keluar.
3. Lingkungan Operasi
Lingkungan operasi operating environment, juga disebut lingkungan kompetitif
atau tugas, tdiri atas faktor-faktor dalam situasi kompetitif yang mempengaruhi keberhasilan perusahaan dalam memperoleh sumber daya yang
dibutuhkan atau dalam memasarkan produk dan jasanya secara menguntungkan. Diantara faktor-faktor ini, yang terpenting adalah posisi
kompetitif perusahaan, komposisi pelanggannya, reputasinya di mata para pemasok dan kreditor, dan kemarmpuannya untuk merekrut karyawan yang
memiliki kapabilitas. Lingkungan opersi biasanya lebih dipengaruhi oleh pengaruh atau pengendalian perusahaan dibandingkan dengan lingkungan
yang jauh. Dengan demikian, perusahaan dapat lebih proaktif sebagai lawan dari reaktif dalam memenangkan lingkungan operasi dibandingkan dengan
menangani lngkungan yang jauh. a.
Posisi Kompetitif Penilaian akan posisi kompetitif suatu perusahaan memperbaiki peluang
perusahaan mendesain strategi yang mengoptimalkan peluang lingkungannya. Pengembangan profil pesaing memungkinkan perusahaan
untuk dapat lebih akurat meramalkan pertum,nuhan dan potensi labanya dalam jangkan pendek maupun jangka panjang.
b. Profil Pelanggan
Mungkin, hasil yang rentan dari menganalisis lingkungan operasi adalah pemahaman mengenai pelanggan perusahaan yang dihasilkan oleh analisis
ini. Mengembangkan profil pelanggan dan calon pelanggan perusahaan memperbaiki kemampuan manajer perusahaan untulk merencanakan
40 operasi strategis, mengantisipasi perubahan dalam ukuran pasar, dan
mengalokasika kembali sumber daya sedemikian rupa sehingga dapat mendukung penggeseran prediksi dalam pola permintaan. Pendekatan
tradisional untuk mensegmentasikan pelanggan didasarkan pada profil pelanggan yang disusun dari informasi geografis, demografis, psikografis,
dan perlaku pembeli. i.
geografis Penting untuk mendefinisikan area geografis dari mana pelanggan
atau calon pelanggan berasal. Hampir semua produk atau jasa memiliki kualitas tertentu yang membuatnya menarik bagi pembeli
yang berasal dari lokasi yang berbeda. ii.
Demografis Variabel demografis biasanya digunakan untuk membedakan
kelompok dari calon konsumen atau konsumen saat ini. Informasi demografis seperti informasi mengenai jenis kelamin, usia, status
perkawinan, pendapatan, dan pekerjaan relatif lebih mudah untuk diperoleh, dikuantifikasi, dan digunakan dalam peramalan strategis,
dan informasi semacam itu merupakan dasar minimal untuk profil pelanggan.
iii. Psikografis
Variabel kepribadian dan gaya hidup sering kali merupakan alat yang lebih baik untuk memprediksikan perilaku pembelian pelanggan
dibandingkan variabel geografis maupun demografis. Dalam situasi semacam itu, penelitian psikografis merupakan komponen penting
dari profil pelanggan iv.
Perilaku pembeli Data perilaku pembeli juga dapat menjadi salah satu komponen profil
pelanggan. Data semacam itu digunakan untuk menjelaskan atau memprdiksikan beberapa aspek perilaku pelanggan dalam kaitannya
dengan suatu produk atau jasa. Informasi mengenai perilaku pembeli misalnya tingkat penggunaan, manfaat yang digunakan, dan loyalitas
41 merek dapat memberikan bantuan yang signifikan dalam mendesain
strategi yang lebih akurat dan menguntungkan. c.
Pemasok Hubungan yang dapat diandalkan antara suatu perusahaan dengan para
pemasoknya adalah penting bagi kelangsuangan hidup dan pertumbuhan jangka panjang perusahaan tersebut. Suatu perusahaan secara teratur
mengandalkan pemasoknya untuk mendapatkan dukungan keuangan, jasa, bahan baku, dan peralatan. Selain itu, perusahaan sering kali juga terpaksa
meminta perlakuan khusus seperti antaran cepat, jangka waktu kredit yang lebih bebas, atau pesanan yang jumlahnya tidak sesuai dengan lot yang
sudah ditentukan. Umumnya pada saat-saat tersebut, adalah penting bagi perusahaan untuk memiliki hubungan yang berkelanjutan dengan para
pemasoknya. d.
Kreditor Karena kualitas, kuantitas, harga, dan aksesibilitas sumber daya keuangan,
manusia dan bahan baku jauh dari kondisi ideal, maka penilaian atas pemasok dan kreditor adalah sangat penting bagi evaluasi yang akurat atas
lingkungan operasi perusahaan. e.
Sumber Daya Manusia : Sifat Pasar Tenaga Kerja Kemampuan suatu perusahaan untuk menarik dan mempertahankan
karyawan yang andal adalah sangat penting bagi keberhasilannya. Tetapi, alternatif rekrutmen dan seleksi karyawan suatu perusahaan sering kali
dipengaruhi oleh sifat lingkungan operasinya. Akses suatu perusahaan kepada karyawan yang diperlukan terutama dipengaruhi oleh empat faktor:
reputasi perusahaan sebagai pemberi kerja, tingkat pengangguran stempat, ketersediaan tenaga kerja dengan keahlian yang diperlukan, dan hubungan
perusahaan dengan serikat pekerja. i.
Reputasi Reputasi suatu perusahaan dengan lingkungan operasinya merupakan
elemen utama dari kemampuannya untuk memenuhi kebutuhannya akan karyawan. Suatu perusahaan lebih mungkin untuk menarik dan
mempertahankan karyawan yang berharga jika perusahaan tersebut
42 dianggap permanen dalam komunitas itu, kompetitif dalam
memberikan paket kompensasi, memperhatikan kesejahteraan karyawan, dihormati karena produk dan jasa yang dihasilkan, serta
dihargai atas kontribusinya secara keseluruhan terhadap kesejahteraan umum.
ii. Tingkat pengangguran
Pasokan tenaga kerja ahli dan berpengalaman yang langsung tersedia sangat bervariasi sesuai dengan tahap pertumbuhan komunitas.
Perusahaan manufaktur baru akan sangat sulit untuk mendapatkan tenaga ahli dalam komunitas industrialisasi yang berkembang
dibandingkan dalam komunitas yang tertekan secara ekonomi, dimana perusahaan-perusahaan serpa telah mengehentikan operasi.
iii. Ketersediaan
Keahliaan dari beberapa individu begitu terspesialisasi sehingga dibutuhkan relokasi untuk mempertahankan pekerjaan dan
kompensasi yang dituntut oleh keahlian semacam itu. Contoh individu dengan keahlian khusus semacam ini mencakup pengebor minyak,
koki, teknisi khusus, dan eksekutif industri. Perusahaan yang ingin mempekerjakan individu semacam itu dikatakan memiliki batasan
tenaga kerja yang luas; yaitu, area geografis yang cukup luas dalam mana perusahaan dapat dengan wajar menarik kandidat yang memiliki
kualifikasi. Sebaliknya, individu dengan keahlian yang lebih umum memiliki kemungkinan yang kecil untuk direlokasi dari jarak yang
jauh untuk meperoleh kemajuan pendapatan atau karier yang biasa- biasa saja. Dengan demikian, batasan pasar tenaga kerja cukup tebatas
bagi kelompok kerja seperti tenaga kerja kasar, pekerjaan klerikal, dan pegawai ritel.
iv. Serikat pekerja
Serikat pekerja mewakili para pekerja dalam melakukan negosiasi dengan pemberi kerja melalui proses tawar-menawar kolektif. Ketika
hubungan manajer dengan para pekerjanya diperumit dengan keterlibatan suatu serikat pekerja, kemampuan perusahaan untuk
43 mengelola dan memotivasi karyawan yang dibutuhkannya dapat
dikompromikan.
3.1.6 Matriks IFE dan EFE
Matriks IFE ditujukan untuk mengidentifikasi faktor lingkungan internal dan mengukur sejauh mana kekuatan dan kelemahan yang dimiliki unit yang
dianalisis. Matriks EFE ditujukan untuk mengidentifikasi faktor lingkungan eksternal dan mengukur sejauh mana peluang dan ancaman yang dihadapi unit
yang dianalisis.
3.1.7 Matriks IE
Matriks IE terdiri dari dua dimensi yaitu total skor yang diperoleh dari matriks IFE pada sumbu x dan total skor dari matriks EFE pada sumbu y.matriks
ini terdiri dari tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi yang berbeda, yaitu :
1. Tumbuh dan Kembangkan Grow and Build
Jika perusahaan berada pada sel I, II dan IV. Strategi yang dapat diterapkan adalah strategi intensif penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan
pengembangan produk atau strategi integrative integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal
2. Pelihara dan Pertahankan Hold and Maintain
Jika perusahaan berada pada sel III, V, VII. Strategi yang dapat dianjurkan adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.
3. Tuai atau Divestasi
Jika perusahaan berada pda sel VI, VIII, dan IX. Strategi yang dapat dianjurkan adalah strategi divestasi.
3.1.8 Matriks SWOT
Menurut Pearce dan Robinson 2008, analisis SWOT SWOT analysis merupakan teknik historis yang terkenal dimana para manajer menciptakan
gambaran umum secera cepat mengenai situasi strategis yang perusahaan. Analisis ini didasarkan pada asumsi bahwa strategi yang efektif diturunkan dari
“kesesuaian” yang baik antara sumber daya internal perusahaan kekuatan dan
44 kelemahan dengan situasi eksternalnya peluang dan ancaman. Kesesuaian yang
baik akan memaksimalkan kekuatan dan peluang perusahaan serta meminimalkan kelemahan dan ancaman. Jika diterapkan secara akurat, asumsi sederhana ini
memiliki implikasi yang bagus dan mendalam bagi desain dari strategi yang berhasil.
3.1.9 Matriks QSP QSPM
QSPM adalah alat analisis yang digunakan untuk mengidentifikasi alternatif strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan input dari analisis
tahap pertama, yaitu matriks IFE dan EFE serta input dari hasil pencocokan pada tahap kedua, misalnya matriks IE atau matriks SWOTuntuk menentukan secara
obyektif di antara alternatif strategi. Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi
berdasarkan sejauh mana faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan dan diperbaiki. Daya relatif dari masing-masing strategi dalam satu
set alternatif dihitung dengan menentukan pengaruh kumulatif dari masing- masing faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal.
Adapun keunggulan QSPM antara lain set strategi dapat dievaluasi secara bertahap atau bersama-sama; tidak ada batasan untuk jumlah strategi yang dapat
dievaluasi atau jumlah set strategi yang dapat dievaluasi; membutuhkan penyusunan strategi untuk mengintegrasikan faktor internal dan eksternal yang
relevan ke dalam proses keputusan; penggunaan QSPM dapat diadaptasi untuk diaplikasikan oleh organisasi kecil, besar, berorientasi laba maupun nirlaba, dan
dapat diaplikasikan untuk hampir semua tipe organisasi. Akan tetapi, disamping memiliki kelebihan, QSPM juga memiliki keterbatasan, yaitu QSPM selalu
membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang mendasar, serta QSPM hanya dapat bermanfaat sebagai informasi pendahuluan dan analisis pencocokan yang
mendasari penyusunannya.
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional