Metode Pengumpulan Data Analisis strategi bisnis agrowisata Kampung 99 Pepohonan Kota Depok, Jawa Barat. Skripsi. Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor

48 Tabel 5 . Jenis dan Sumber Data Jenis Data Sumber Data Data - Data Primer Pengamatan langsung, wawancara mendalam, dan diskusi dengan pemilik perusahaan dan kepala bagian. Data kunjungan wisatawan ke Kampung 99 Pepohonan, tingkat pendidikan karyawan, serta daftar permainan di Kampung 99 Pepohonan - Data Sekunder Data internal perusahaan, artikel, literatur dari perpustakaan, Badan Pusat Statistik BPS, Pusat Pengelolaan Data dan Sistem Jaringan P2DSJ Statistik jumlah wisatawan mancanegara 2004-2010, ranking devisa sektor pariwisata terhadap komoditas ekspor lainnya tahun 2006-2009, kawasan agrowisata di Jawa Barat tahun 2007,

4.3 Metode Pengumpulan Data

Pengumpulan data dilakukan pada bulan Maret-Agustus2012.Metode yang digunakan dalam pengumpulan data adalah metode observasi, wawancara dan diskusi, kuesioner, dan browsing internet.Data yang dikumpulkan adalah berupa data primer dan data sekunder. Berikut adalah penjelasan metode pengumpulan data primer yang dilakukan: 1. Observasi, yaitu melakukan pengamatan langsung mengenai kegiatan usaha yang dilakukan dan hal-hal lainnya yang mendukung penelitian. Di perusahaan, penulis mengamati proses manajemen administrasi dan keuangan, kegiatan produksi, pemasaran, dan kondisi sumberdaya manusia serta berbagai fasilitas yang dimiliki oleh perusahaan. 2. Wawancara, yaitu melakukan proses tanya jawab dengan beberapa objek penelitian. 3. Diskusi, yaitu melakukan wawancara mendalam dan bertukar pikiran mengenai permasalahan dan kondisi yang ada dengan pihak Kampung99 Pepohonan. 4. Kuesioner, yaitu memberikan daftar pertanyaan berupa kuesioner kepada responden terpilih. Kuesioner terdiri dari kuesioner identifikasi eksternal dan internal, pembobotan dan peringkat, serta kuesioner untuk penentuan prioritas strategi. Data sekunder diperoleh melalui studi pustaka, yakni penelaahan terhadap publikasi data dari Kampung99 Pepohonan, Badan Pusat Statistik, Departemen Pertanian RI, hasil penelitian terdahulu dan buku-buku pustaka lainnya yang 49 relevan dengan penelitian. Selain itu data sekunder diperoleh melalui browsing internet guna mencari artikel dan data lainnya yang mendukung penelitian. 4.4 Metode Pengolahan Data Data dan informasi penelitian ini diperoleh dari kondisi internal dan eksternal Kampung99 Pepohonan yang diolah secara kuantitatif dan dianalisis secara kualitatif.Pengolahan data ini dimaksudkan untuk merancang alternatif strategi pengembangan wisata pada Kampung99 Pepohonan dengan pendekatan konsep manajemen strategi.Analisis kualitatif dalam penelitian ini digunakan untuk menjelaskan secara menyeluruh visi, misi, dan tujuan organisasi serta mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan.Disamping itu, analisis kuantitatif digunakan untuk menganalisis lingkungan makro dan mikro yang diperlukan dalam merumuskan strategi jangka panjang. 4.4.1 Analisis matriks EFE dan IFE Menurut David 2006, evaluasi faktor eksternal external factor evaluation- EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Pada matriks EFE dikembangkan daftar peluang yang dapat dimanfaatkan dan ancaman yang harus dihindari.Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal menyangkut persoalan ekonomi, social, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hokum, teknologi, persaingan di pasar industry dimana perusahaan berada, serta data eksternal lainnya yang relevan.Untuk lebih jelasnya, contoh matriks EFE dapat dilihat pada Tabel 6. Tabel 6. Contoh Matriks EFE External Factor Evaluation Faktor Eksternal Bobot Rating Skor Peluang 1. 2. 3. Perkalian Bobot dengan Rating Ancaman 1. 2. 3. Perkalian Bobot dengan Rating Total Sumber : David, 2006 50 Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-factor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting David 2009.Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari berbagai fungsional perusahaan misalnya dari aspek manajemen, keuangan, penelitian dan pengembangan, pemasaran, sistem informasi, dan produksioperasi.Untuk lebih jelasnya, contoh matriks IFE dapat dilihat pada Tabel 7. Tabel 7. Contoh Matriks Internal Internal Factor Evaluation Faktor Internal Bobot Rating Skor Kekuatan 1. 2. 3. Perkalian Bobot dengan Rating Kelemahan 1. 2. 3. 4. Perkalian Bobot dengan Rating Total Sumber : David, 2006 Matriks EFE dan IFE dapat dikembangkan dengan lima langkah sebagai berikut :

1. Identifikasi Faktor-Faktor Eksternal dan Internal Perusahaan

Membuat daftar faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha critical success factors untuk aspek eksternal yang mencakup perihal opportunities peluang dan threats ancaman bagi perusahaan.

2. Pembobotan

Menentukan bobot weight dari critical success factors tadi dengan kisaran 0 tidak penting sampai 1 terpenting. Bobot tertinggi diberikan kepada faktor-faktor yang memiliki pengaruh besar pada prestasi organisasi.Penentuan bobot menggunakan metode “Paired Comparison”, metode tersebut digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal dan eksternal serta faktor-faktor dalam struktur industry.Penentuan bobot dari setiap 51 factor digunakan skala 1, 2, dan 3.Bentuk dari pembobotan tersebut dapat dilihat pada Tabel 8. Tabel 8. Penilaian Bobot Tingkat Kepentingan Factor Penentu Eksternal Menurut Metode “Paired Comparison” Faktor Penentu A B C … E F G … Total Bobot KekuatanPeluang A B C … KelemahanAncaman E F G … Total 1,00 Sumber :Kinnear dan Taylor, 1997 Penilaian bobot setiap variabel menggunakan skala 1, 2, dan 3 dimana arti nilai tersebut adalah sebagai berikut : 1 = Jika faktor horizontal kurang penting daripada faktor vertikal 2 = Jika faktor horizontal sama penting daripada faktor vertikal 3 = Jika faktor horizontal lebih penting daripada faktor vertikal Bobot dari setiap faktor dengan menentukan proporsi nilai setiap faktor terhadap jumlah nilaikeseluruhan faktor dengan menggunakna rumus sebagai berikut : �� = �� ∑ �� � �=1 Keterangan : α i = bobot faktor ke-i X i = nilai faktor ke-i i = 1, 2, 3, …, n

3. Pemberian Peringkat atau Rating

Rating adalah seberapa efektif perusahaan dalam merespon faktor-faktor eksternal dan perusahaan.Dengan demikian, nilainya didasarkan pada kondisi 52 perusahaan pada matriks EFE dan IFE.Penentuan rating tingkatan diberikan mulai dari 1 sampai 4 untuk setiap faktor.Hal ini bertujuan untuk menunjukan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini.Skala nilai peringkat rating 1 sampai 4 pada matriks IFE dan EFE dapat dilihat pada Tabel 9. Tabel 9. Skala Nilai Rating pada Matriks IFE dan EFE Skala Nilai Rating Matriks IFE Matriks EFE 1 = Kelemahan utama 2 = Kelemahan kecil 3 = Kekuatan kecil 4 = Kekuatan besar 1 = Respon sangat lemah 2 = Respon lemah 3 = Respon tinggi 4 = Respon sangat tinggi Sumber :Kinner dan Taylor, 1997

4. Nilai yang Diboboti

Nilai pembobotan merupakan hasil perkalian nilai bobot dengan nilai rating -nya untuk mendapatkan semua critical success factors.Penjumlahan dilakukan secara horizontal karena hal ini dilakukan untuk menentukan nilai yang dibobot pada setiap variabel.

5. Total Nilai

Jumlah total nilai yang dibobot untuk setiap variabel menentukan total nolai yang dibobot untuk perusahaan. Nilai total ini menunjukan bagaimana perusahaan bereaksi terhadap faktor-faktor eksternal dan internalnya. Total skor pembobotan berkisar antara 1 sampai 4. Pada matriks EFE, apabila total skor 4 mengindikasikan bahwa perusahaan merespon dengan cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari ancaman-ancaman di pasar industrinya. Sementara itu, skor total sebesar1 menunjukan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluang-peluang yang ada atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal. Pada matriks IFE nilai rata-rata adalah 2,5. Jika nilainya dibawah 2,5 menandakan bahwa secara internal, perusahaan adalah lemah, sedangkan nilai yang berada di atas 2,5 menunjukan posisi internal yang kuat. Seperti matriks EFE, matriks IFE terdiri dari cukup banyak faktor.Jumlah faktor-faktornya tidak berdampak pada jumlah bobot karena selalu berjumlah 1. 53

4.4.2 Matriks IE

Menurut David 2006, matriks IE merupakan alat analisis yang digunakan untuk memetakan skor terboboti total dari matriks EFE dan IFE yang dihasilkan dari pengolahan data sebelumnya. Matriks ini terdiri dari sembilan sel yang memperlihatkan kombinasi total nilai bobot dari matriks EFE dan IFE. Sumbu horizontal pada matriks IE menggambarkan skor terboboti total dari matriks IFE, dimana total nilai IFE 1,0 – 1,99 menunjukan posisi internal yang lemah, nilai 2,0 – 2,99 menunjukan posisi internal yang sedang dan nilai 3,0 – 4,0 menunjukan posisi internal yang kuat. Di lain pihak, sumbu vertikal menunjukan skor terboboti total matriks EFE, dimana total nilai EFE 1,0 – 1,99 menunjukan posisi eksternal yang rendah, nilai 2,0 – 2,99 menunjukan posisi eksternal yang sedang dan nilai 3,0 – 4,0 menunjukan posisi eksternal yang tinggi David, 2009. Matriks IE dapat dilihat seperti pada Gambar 4. TOTAL SKOR EVALUASI FAKTOR INTERNAL TOTAL SKOR EVALUASI FAKTOR EKTERNAL 4,0 Kuat 3,0-4,0 3,0 Rata-rata 2,0-2,99 2,0 Lemah 1,0-1,99 1,0 Tinggi 3,0-4,0 3,0 Grow and Build I Grow and Build II Hold and Maintain III Rata-rata 2,0-3,0 2,0 Grow and Build IV Hold and Maintain V Harvest and Divest VI Lemah 1,0-2,0 1,0 Hold and Maintain VII Harvest and Divest VIII Harvest and Divest IX Gambar 5. Matriks Internal-Eksternal Sumber : David, 2009 Daerah-daerah yang dipetakan dalam matriks IE akan memberikan gambaran strategi Grand Strategy yang dapat diambil perusahaan meliputi : a. Daerah tumbuh dan kembangkan grow and Build yang berada pada kuadran I, II, dan IV. Strategi intensif penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk dan integratif integrasi ke belakang, integrasi ke 54 depan dan integrasi horizontal merupakan strategi yang cocok untukdaerah ini. b. Daerah pelihara dan pertahankan hold and maintain yang berada pada kuadran III, V, dan VII. Penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang cocok digunakan pada daerah ini. c. Daerah panen dan divestasi harvest and divest yang berada pada kuadran VI, VIII, dan IX. Strategi panen dan divestasi adalah strategi yang paling cocok digunakan pada daerah ini.

4.4.3 Matriks SWOT Strengths, Weakness, Opportunities, Threats

Delapan tahap dalam menentukan strategi yang dibangun melalui matriks SWOT, yaitu: 1. Membuat daftar peluang eksternal perusahaan. 2. Membuat daftar ancaman eksternal perusahaan. 3. Membuat daftar kekuatan kunci internal perusahaan. 4. Membuat daftar kelemahan kunci internal perusahaan. 5. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dengan peluang-peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi SO. 6. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dengan peluang-peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi WO. 7. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dengan ancaman-ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi ST. 8. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dengan ancaman-ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi WT. Representasi skematis dari matriks SWOT dapat dilihat pada tabel di bawah ini. Matriks SWOT terdiri dari sembilan sel. Ada empat sel untuk key success factors, empat sel untuk strategi dan satu sel yang selalu kosong. Keempat sel strategi yang berlabelkan S, W, O, dan T. 55 Tabel 10. Contoh Matriks SWOT Internal Eksternal Kekuatan Strengths-S Kekuatan-kekuatan internal perusahaan. Kelemahan Weakness-W Kelemahan-kelemahan Internal perusahaan. Peluang Opportunities-O Peluang-peluang eksternal perusahaan. Strategi SO Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang. Strategi WO Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang. Ancaman Threats-T Ancaman-ancaman eksternal perusahaan. Strategi ST Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman. Strategi WT Minimalkan kelemahan dan hindari ancaman. Sumber : David 2006

4.4.4 QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix

QSPM merupakan tahapan terakhir dari penyusunan formulasi strategi yaitu menetapkan suatu strategi yang paling baik. Melalui QSPM akan diperoleh suatu strategi yang paling baik dari berbagai alternatif strategi yang direkomendasikan melalui matriks SWOT. QSPM dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari berbagai strategi alternatif yang layak.Secara konseptual, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi yang didasarkan sampai seberapa jauh faktor-faktor keberhasilan eksternal dan internal dimanfaatkan dan ditingkatkan.Dari masing-masing strategi, daya tarik relative dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari masing- masing faktor keberhasilan eksternal dan internal. Setiap jumlah rangkaian strategi alternatif dapat diikutkan dalam QSPM dan setiap jumlah strategi dapat menyusun suatu rangkaian strategi tertentu, tetapi hanya strategi-strategi dari suatu rangkaian tertentu yang dinilai relatif terhadap satu sama lain. Sifat positif dari QSPM adalah bahwa strategi dapat diperiksa secara berurutan atau bersamaan.Tidak ada batas untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau diperiksa sekaligus.Sifat positif lainnya adalah alat analisis ini mengharuskan ahli strategi untuk memadukan faktor-faktor eksternal dan internal.Melalui pengembangan QSPM, faktor-faktor kunci lebih kecil 56 kemungkinan terabaikan atau diberi bobot secara tidak sesuai.Suatu QSPM dapat disesuaikan untuk digunakan oleh organisasi kecil dan besar, yang mencari laba dan nirlaba secar praktis dapat diterapkan pada tipe organisasi apapun. Keterbatasan teknik ini adalah suatu proses yang selalu memerlukan penilaian intuitif dan asumsi yang diperhitungkan. Pemberian peringkat dan nilai daya tarik mengharuskan keputusan subyektif, walaupun demikian prosesnya harus menggunakan informasi suyektif. Menurut David 2006 langkah-langkah penyusunan strategi terpilih melalui QSPM adalah sebagai berikut : 1. Mendaftar peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan perusahaan di kolom sebelah kiri QSPM. Informasi ini diambil dari matriks IFE dan EFE yang telah dibuat. 2. Memberikan bobot pada masing-masing external and internal key success factors. Bobot ini sama dengan nilai yang ada di matriks IFE dan matriks EFE. 3. Mengidentifikasi strategi alternatif yang diperoleh dari matriks SWOT yang layak diimplementasikan. 4. Menetapkanskor kemenarikan faktor relatif Attractiveness ScoreAS untuk masing-masing strategi alternatif yang terpilih. Batasan nilai tersebut adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = menarik, 4 = sangat menarik. Nilai Attractiveness ScoreAS adalah seberapa besar daya tarik relatif alternative strategi dalam mengatasi factor-factor eksternal dan internal. 5. Menghitung TotalAttractiveness ScoreTAS yang diperoleh dari perkalian bobot dengan AS pada masing-masing baris. TAS menunjukan RelativeAttractiveness dari masing-masing alternatif strategi. 6. Menghitung TotalAttractiveness Score, dengan cara menjumlahkan semua Total Attractiveness Score pada setiap kolom QSPM. Nilai TAS yang tertinggi menunjukan bahwa strategi tersebut yang paling baik untuk diimplementasikan. Tabel 11. merupakan contoh dari QSPM. 57 Tabel 11. Format Dasar QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix Faktor Utama Alternatif Strategi Bobot Strategi I Strategi II Strategi III Faktor Eksternal • Ekonomi • PolitikHukum • SosialKebudayaan • DemografiLingkungan • Teknologi • Persaingan Faktor Internal • Manajemen • Pemasaran • Keuangan • ProduksiOperasi • Penelitian- Pengembangan • Sistem Informasi Total Sumber : David, 2006 V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

5.1 Sejarah dan Perkembangan