48
Tabel 5
. Jenis dan Sumber Data
Jenis Data Sumber Data
Data
- Data Primer
Pengamatan langsung, wawancara mendalam, dan diskusi dengan
pemilik perusahaan dan kepala bagian.
Data kunjungan wisatawan ke
Kampung 99 Pepohonan, tingkat pendidikan karyawan, serta daftar
permainan di Kampung 99 Pepohonan
- Data
Sekunder Data internal perusahaan, artikel,
literatur dari perpustakaan, Badan Pusat Statistik BPS, Pusat
Pengelolaan Data dan Sistem Jaringan P2DSJ
Statistik jumlah wisatawan
mancanegara 2004-2010, ranking devisa sektor pariwisata
terhadap komoditas ekspor lainnya tahun 2006-2009,
kawasan agrowisata di Jawa Barat tahun 2007,
4.3 Metode Pengumpulan Data
Pengumpulan data dilakukan pada bulan Maret-Agustus2012.Metode yang digunakan dalam pengumpulan data adalah metode observasi, wawancara dan
diskusi, kuesioner, dan browsing internet.Data yang dikumpulkan adalah berupa data primer dan data sekunder. Berikut adalah penjelasan metode pengumpulan
data primer yang dilakukan: 1.
Observasi, yaitu melakukan pengamatan langsung mengenai kegiatan usaha yang dilakukan dan hal-hal lainnya yang mendukung penelitian. Di
perusahaan, penulis mengamati proses manajemen administrasi dan keuangan, kegiatan produksi, pemasaran, dan kondisi sumberdaya manusia
serta berbagai fasilitas yang dimiliki oleh perusahaan. 2.
Wawancara, yaitu melakukan proses tanya jawab dengan beberapa objek penelitian.
3. Diskusi, yaitu melakukan wawancara mendalam dan bertukar pikiran
mengenai permasalahan dan kondisi yang ada dengan pihak Kampung99 Pepohonan.
4. Kuesioner, yaitu memberikan daftar pertanyaan berupa kuesioner kepada
responden terpilih. Kuesioner terdiri dari kuesioner identifikasi eksternal dan internal, pembobotan dan peringkat, serta kuesioner untuk penentuan
prioritas strategi. Data sekunder diperoleh melalui studi pustaka, yakni penelaahan terhadap
publikasi data dari Kampung99 Pepohonan, Badan Pusat Statistik, Departemen Pertanian RI, hasil penelitian terdahulu dan buku-buku pustaka lainnya yang
49 relevan dengan penelitian. Selain itu data sekunder diperoleh melalui browsing
internet guna mencari artikel dan data lainnya yang mendukung penelitian. 4.4
Metode Pengolahan Data
Data dan informasi penelitian ini diperoleh dari kondisi internal dan eksternal Kampung99 Pepohonan yang diolah secara kuantitatif dan dianalisis
secara kualitatif.Pengolahan data ini dimaksudkan untuk merancang alternatif strategi pengembangan wisata pada Kampung99 Pepohonan dengan pendekatan
konsep manajemen strategi.Analisis kualitatif dalam penelitian ini digunakan untuk menjelaskan secara menyeluruh visi, misi, dan tujuan organisasi serta
mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan.Disamping itu, analisis kuantitatif digunakan untuk menganalisis lingkungan makro dan mikro
yang diperlukan dalam merumuskan strategi jangka panjang. 4.4.1
Analisis matriks EFE dan IFE
Menurut David 2006, evaluasi faktor eksternal external factor evaluation-
EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Pada matriks EFE dikembangkan daftar peluang yang dapat
dimanfaatkan dan ancaman yang harus dihindari.Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal menyangkut persoalan ekonomi, social, budaya,
demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hokum, teknologi, persaingan di pasar industry dimana perusahaan berada, serta data eksternal lainnya yang
relevan.Untuk lebih jelasnya, contoh matriks EFE dapat dilihat pada Tabel 6.
Tabel 6.
Contoh Matriks EFE External Factor Evaluation
Faktor Eksternal Bobot
Rating Skor
Peluang 1.
2. 3.
Perkalian Bobot dengan Rating
Ancaman 1.
2. 3.
Perkalian Bobot dengan Rating
Total Sumber : David, 2006
50 Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-factor internal perusahaan
berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting David 2009.Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari berbagai
fungsional perusahaan misalnya dari aspek manajemen, keuangan, penelitian dan pengembangan, pemasaran, sistem informasi, dan produksioperasi.Untuk lebih
jelasnya, contoh matriks IFE dapat dilihat pada Tabel 7.
Tabel 7. Contoh Matriks Internal Internal Factor Evaluation
Faktor Internal Bobot
Rating Skor
Kekuatan 1.
2. 3.
Perkalian Bobot dengan Rating
Kelemahan 1.
2. 3.
4. Perkalian Bobot
dengan Rating
Total Sumber : David, 2006
Matriks EFE dan IFE dapat dikembangkan dengan lima langkah sebagai berikut :
1. Identifikasi Faktor-Faktor Eksternal dan Internal Perusahaan
Membuat daftar faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha critical success factors untuk aspek
eksternal yang mencakup perihal opportunities peluang dan threats ancaman bagi perusahaan.
2. Pembobotan
Menentukan bobot weight dari critical success factors tadi dengan kisaran 0 tidak penting sampai 1 terpenting. Bobot tertinggi diberikan kepada
faktor-faktor yang memiliki pengaruh besar pada prestasi organisasi.Penentuan bobot menggunakan metode “Paired Comparison”, metode tersebut digunakan
untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal dan eksternal serta faktor-faktor dalam struktur industry.Penentuan bobot dari setiap
51 factor digunakan skala 1, 2, dan 3.Bentuk dari pembobotan tersebut dapat dilihat
pada Tabel 8.
Tabel 8.
Penilaian Bobot Tingkat Kepentingan Factor Penentu Eksternal Menurut Metode “Paired Comparison”
Faktor Penentu A
B C
… E
F G
… Total
Bobot
KekuatanPeluang A
B C
… KelemahanAncaman
E F
G …
Total 1,00
Sumber :Kinnear dan Taylor, 1997
Penilaian bobot setiap variabel menggunakan skala 1, 2, dan 3 dimana arti nilai tersebut adalah sebagai berikut :
1 = Jika faktor horizontal kurang penting daripada faktor vertikal 2 = Jika faktor horizontal sama penting daripada faktor vertikal
3 = Jika faktor horizontal lebih penting daripada faktor vertikal Bobot dari setiap faktor dengan menentukan proporsi nilai setiap faktor
terhadap jumlah nilaikeseluruhan faktor dengan menggunakna rumus sebagai berikut :
�� = ��
∑ ��
� �=1
Keterangan : α
i
= bobot faktor ke-i X
i
= nilai faktor ke-i i = 1, 2, 3, …, n
3. Pemberian Peringkat atau Rating
Rating adalah seberapa efektif perusahaan dalam merespon faktor-faktor
eksternal dan perusahaan.Dengan demikian, nilainya didasarkan pada kondisi
52 perusahaan pada matriks EFE dan IFE.Penentuan rating tingkatan diberikan
mulai dari 1 sampai 4 untuk setiap faktor.Hal ini bertujuan untuk menunjukan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini.Skala nilai peringkat rating 1
sampai 4 pada matriks IFE dan EFE dapat dilihat pada Tabel 9.
Tabel 9.
Skala Nilai Rating pada Matriks IFE dan EFE
Skala Nilai Rating
Matriks IFE Matriks EFE
1 = Kelemahan utama 2 = Kelemahan kecil
3 = Kekuatan kecil 4 = Kekuatan besar
1 = Respon sangat lemah 2 = Respon lemah
3 = Respon tinggi 4 = Respon sangat tinggi
Sumber :Kinner dan Taylor, 1997
4. Nilai yang Diboboti
Nilai pembobotan merupakan hasil perkalian nilai bobot dengan nilai rating
-nya untuk mendapatkan semua critical success factors.Penjumlahan dilakukan secara horizontal karena hal ini dilakukan untuk menentukan nilai yang
dibobot pada setiap variabel.
5. Total Nilai
Jumlah total nilai yang dibobot untuk setiap variabel menentukan total nolai yang dibobot untuk perusahaan. Nilai total ini menunjukan bagaimana
perusahaan bereaksi terhadap faktor-faktor eksternal dan internalnya. Total skor pembobotan berkisar antara 1 sampai 4.
Pada matriks EFE, apabila total skor 4 mengindikasikan bahwa perusahaan merespon dengan cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan
menghindari ancaman-ancaman di pasar industrinya. Sementara itu, skor total sebesar1 menunjukan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluang-peluang
yang ada atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal. Pada matriks IFE nilai rata-rata adalah 2,5. Jika nilainya dibawah 2,5
menandakan bahwa secara internal, perusahaan adalah lemah, sedangkan nilai yang berada di atas 2,5 menunjukan posisi internal yang kuat. Seperti matriks
EFE, matriks IFE terdiri dari cukup banyak faktor.Jumlah faktor-faktornya tidak berdampak pada jumlah bobot karena selalu berjumlah 1.
53
4.4.2 Matriks IE
Menurut David 2006, matriks IE merupakan alat analisis yang digunakan untuk memetakan skor terboboti total dari matriks EFE dan IFE yang dihasilkan
dari pengolahan data sebelumnya. Matriks ini terdiri dari sembilan sel yang memperlihatkan kombinasi total nilai bobot dari matriks EFE dan IFE.
Sumbu horizontal pada matriks IE menggambarkan skor terboboti total dari matriks IFE, dimana total nilai IFE 1,0 – 1,99 menunjukan posisi internal
yang lemah, nilai 2,0 – 2,99 menunjukan posisi internal yang sedang dan nilai 3,0 – 4,0 menunjukan posisi internal yang kuat. Di lain pihak, sumbu vertikal
menunjukan skor terboboti total matriks EFE, dimana total nilai EFE 1,0 – 1,99 menunjukan posisi eksternal yang rendah, nilai 2,0 – 2,99 menunjukan posisi
eksternal yang sedang dan nilai 3,0 – 4,0 menunjukan posisi eksternal yang tinggi David, 2009. Matriks IE dapat dilihat seperti pada Gambar 4.
TOTAL SKOR EVALUASI FAKTOR INTERNAL
TOTAL SKOR
EVALUASI FAKTOR
EKTERNAL 4,0
Kuat 3,0-4,0 3,0
Rata-rata 2,0-2,99 2,0
Lemah 1,0-1,99 1,0
Tinggi 3,0-4,0
3,0
Grow and Build I
Grow and Build II
Hold and Maintain III
Rata-rata 2,0-3,0
2,0
Grow and Build IV
Hold and Maintain V
Harvest and Divest VI
Lemah 1,0-2,0
1,0
Hold and Maintain VII
Harvest and Divest VIII
Harvest and Divest IX
Gambar 5. Matriks Internal-Eksternal
Sumber : David, 2009
Daerah-daerah yang dipetakan dalam matriks IE akan memberikan gambaran strategi Grand Strategy yang dapat diambil perusahaan meliputi :
a. Daerah tumbuh dan kembangkan grow and Build yang berada pada kuadran
I, II, dan IV. Strategi intensif penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk dan integratif integrasi ke belakang, integrasi ke
54 depan dan integrasi horizontal merupakan strategi yang cocok untukdaerah
ini. b.
Daerah pelihara dan pertahankan hold and maintain yang berada pada kuadran III, V, dan VII. Penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan
dua strategi yang cocok digunakan pada daerah ini. c.
Daerah panen dan divestasi harvest and divest yang berada pada kuadran VI, VIII, dan IX. Strategi panen dan divestasi adalah strategi yang paling cocok
digunakan pada daerah ini.
4.4.3 Matriks SWOT Strengths, Weakness, Opportunities, Threats
Delapan tahap dalam menentukan strategi yang dibangun melalui matriks SWOT, yaitu:
1. Membuat daftar peluang eksternal perusahaan.
2. Membuat daftar ancaman eksternal perusahaan.
3. Membuat daftar kekuatan kunci internal perusahaan.
4. Membuat daftar kelemahan kunci internal perusahaan.
5. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dengan peluang-peluang eksternal
dan mencatat hasilnya dalam strategi SO. 6.
Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dengan peluang-peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi WO.
7. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dengan ancaman-ancaman eksternal
dan mencatat hasilnya dalam strategi ST. 8.
Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dengan ancaman-ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi WT.
Representasi skematis dari matriks SWOT dapat dilihat pada tabel di bawah ini. Matriks SWOT terdiri dari sembilan sel. Ada empat sel untuk key
success factors, empat sel untuk strategi dan satu sel yang selalu kosong. Keempat
sel strategi yang berlabelkan S, W, O, dan T.
55
Tabel 10.
Contoh Matriks SWOT
Internal
Eksternal Kekuatan
Strengths-S
Kekuatan-kekuatan internal perusahaan.
Kelemahan Weakness-W
Kelemahan-kelemahan Internal perusahaan.
Peluang Opportunities-O
Peluang-peluang eksternal perusahaan.
Strategi SO
Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang.
Strategi WO
Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang.
Ancaman Threats-T
Ancaman-ancaman eksternal perusahaan.
Strategi ST
Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman.
Strategi WT
Minimalkan kelemahan dan hindari ancaman.
Sumber : David 2006
4.4.4 QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix
QSPM merupakan tahapan terakhir dari penyusunan formulasi strategi yaitu menetapkan suatu strategi yang paling baik. Melalui QSPM akan diperoleh
suatu strategi yang paling baik dari berbagai alternatif strategi yang direkomendasikan melalui matriks SWOT.
QSPM dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari berbagai strategi alternatif yang layak.Secara konseptual, QSPM menentukan daya tarik relatif dari
berbagai strategi yang didasarkan sampai seberapa jauh faktor-faktor keberhasilan eksternal dan internal dimanfaatkan dan ditingkatkan.Dari masing-masing strategi,
daya tarik relative dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari masing- masing faktor keberhasilan eksternal dan internal. Setiap jumlah rangkaian
strategi alternatif dapat diikutkan dalam QSPM dan setiap jumlah strategi dapat menyusun suatu rangkaian strategi tertentu, tetapi hanya strategi-strategi dari
suatu rangkaian tertentu yang dinilai relatif terhadap satu sama lain. Sifat positif dari QSPM adalah bahwa strategi dapat diperiksa secara
berurutan atau bersamaan.Tidak ada batas untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau diperiksa sekaligus.Sifat positif lainnya adalah alat analisis ini
mengharuskan ahli strategi untuk memadukan faktor-faktor eksternal dan internal.Melalui pengembangan QSPM, faktor-faktor kunci lebih kecil
56 kemungkinan terabaikan atau diberi bobot secara tidak sesuai.Suatu QSPM dapat
disesuaikan untuk digunakan oleh organisasi kecil dan besar, yang mencari laba dan nirlaba secar praktis dapat diterapkan pada tipe organisasi apapun.
Keterbatasan teknik ini adalah suatu proses yang selalu memerlukan penilaian intuitif dan asumsi yang diperhitungkan. Pemberian peringkat dan nilai
daya tarik mengharuskan keputusan subyektif, walaupun demikian prosesnya harus menggunakan informasi suyektif.
Menurut David 2006 langkah-langkah penyusunan strategi terpilih melalui QSPM adalah sebagai berikut :
1. Mendaftar peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan perusahaan di kolom
sebelah kiri QSPM. Informasi ini diambil dari matriks IFE dan EFE yang telah dibuat.
2. Memberikan bobot pada masing-masing external and internal key success
factors. Bobot ini sama dengan nilai yang ada di matriks IFE dan matriks
EFE. 3.
Mengidentifikasi strategi alternatif yang diperoleh dari matriks SWOT yang layak diimplementasikan.
4. Menetapkanskor kemenarikan faktor relatif Attractiveness ScoreAS untuk
masing-masing strategi alternatif yang terpilih. Batasan nilai tersebut adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = menarik, 4 = sangat menarik. Nilai
Attractiveness ScoreAS adalah seberapa besar daya tarik relatif alternative
strategi dalam mengatasi factor-factor eksternal dan internal. 5.
Menghitung TotalAttractiveness ScoreTAS yang diperoleh dari perkalian bobot dengan AS pada masing-masing baris. TAS menunjukan
RelativeAttractiveness dari masing-masing alternatif strategi.
6. Menghitung TotalAttractiveness Score, dengan cara menjumlahkan semua
Total Attractiveness Score pada setiap kolom QSPM. Nilai TAS yang tertinggi
menunjukan bahwa strategi tersebut yang paling baik untuk diimplementasikan. Tabel 11. merupakan contoh dari QSPM.
57
Tabel 11.
Format Dasar QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix
Faktor Utama Alternatif Strategi
Bobot Strategi I
Strategi II Strategi III
Faktor Eksternal • Ekonomi
• PolitikHukum • SosialKebudayaan
• DemografiLingkungan • Teknologi
• Persaingan Faktor Internal
• Manajemen • Pemasaran
• Keuangan • ProduksiOperasi
• Penelitian- Pengembangan
• Sistem Informasi Total
Sumber : David, 2006
V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
5.1 Sejarah dan Perkembangan