Perancangan Metode Balanced Scorecard pada Kantor Cabang Utama Roa Malaka PT. Bank Negara Indonesia (PERSERO) TBK

PERANCANGAN METODE BALANCED SCORECARD PADA

KANTOR CABANG UTAMA ROA MALAKA

PT. BANK NEGARA INDONESIA (PERSERO) TBK

Oleh :

Arie Kusuma Wardana

H24104109

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

ABSTRAK

ARIE KUSUMA WARDANA. Perancangan Metode Balanced Scorecard Pada Kantor Cabang Utama Roa Malaka PT. Bank Negara Indonesia (Persero), Tbk. Dibawah bimbingan H. Musa Hubeis dan Eko Rudi Cahyadi.

Sebagai lembaga keuangan, BNI tentu harus berpegang pada aspek finansial sebagai tolok ukur kinerja. Tetapi di sisi lain perlu memperhatikan perspektif-perspektif lain yang apabila tidak diperhatikan akan berakibat buruk pada perusahaan. Untuk itu, BNI menerapkan sebuah sistem manajemen strategik yang disebut Balanced Scorecard (BSC) sebagai metode pengukuran kinerja sekaligus kerangka berpikir strategik yang tidak hanya meninjau kinerja dari sisi keuangan namun juga dari sisi nonkeuangan. Perspektif yang dinilai pada BSC adalah keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan.

Penelitian ini dibagi menjadi dua tahapan, yaitu tahap analisis lingkungan perusahaan dan tahap perancangan model BSC. Tahap pertama, yaitu identifikasi faktor strategik perusahaan dengan analisis Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT). Sedangkan pada tahap kedua visi, misi, dan faktor-faktor strategis yang telah dirumuskan tersebut diterjemahkan berdasarkan empat perspektif BSC.

Tujuan Penelitian ini adalah mengetahui keadaan internal dan lingkungan, serta menganalisis posisi strategis BNI KCU Roa Malaka, merumuskan sasaran strategik dan tolak pengukuran kinerja yang digunakan BNI KCU Roa Malaka berdasarkan pendekatan BSC, merancang metode pengukuran kinerja BNI KCU Roa Malaka berdasarkan pendekatanBSC.

Hasil penelitian menunjukkan sasaran-sasaran strategis BNI KCU Roa Malaka berdasarkan empat perspektif BSC adalah sebagai berikut:

a. Perspektif keuangan : meningkatkan jumlah dana pihak ketiga, peningkatan laba perusahaan (BNI KCU Roa Malaka) dan perbaikan struktur biaya.

b. Perspektif pelanggan : meningkatnya kepuasan pelanggan dan meningkatnya jumlah tabungan.

c. Perspektif proses bisnis internal : meningkatkan kinerja layanan dan meningkatkan kinerja faktor fisik.

d. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran : meningkatkan kepuasan karyawan dan meningkatkan indeks kinerja karyawan.

Berdasarkan hasil pembobotan terhadap model BSC pada BNI KCU Roa Malaka, perspektif keuangan memiliki bobot pengukuran 30%; perspektif pelanggan memiliki bobot pengukuran 20%; perspektif proses bisnis internal memiliki bobot pengukuran 28%; perspektif pertumbuhan dan pembelajaran memiliki bobot pengukuran 26%. Maka dapat dikatakan BNI KCU Roa Malaka menempatkan aspek keuangan sebagai prioritas utama dalam pengembangan strategi perusahaannya.

PERANCANGAN METODE BALANCED SCORECARD PADA

KANTOR CABANG UTAMA ROA MALAKA

PT. BANK NEGARA INDONESIA (PERSERO) TBK

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk Memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh :

Arie Kusuma Wardana

H24104109

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN

PERANCANGAN METODE BALANCED SCORECARD PADA

PT. BANK NEGARA INDONESIA (PERSERO) TBK

KCU ROA MALAKA

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

ARIE KUSUMA WARDANA H24104109

Menyetujui, Januari 2009

Prof. Dr. Ir H. Musa Hubeis, MS, Dipl. Ing, DEA Dosen Pembimbing I

Eko Rudi Cahyadi, S.Hut, MM. Dosen Pembimbing II

Mengetahui,

Dr. Ir Jono M. Munandar, M.Sc Ketua Departemen

RIWAYAT HIDUP

Penulis bernama lengkap Arie Kusuma Wardana dan merupakan anak ketiga dari empat bersaudara pasangan Momon Sudirman dan Elly Hartati. Penulis dilahirkan di Bogor pada 5 Maret 1986.

Penulis memulai pendidikan formal di SD Pengadilan 2 Bogor pada tahun 1992, pada kelas empat penulis berpindah ke SDN 1 Lammapoloware di kota Soppeng karena dipindahtugaskannya orang tua, dan kembali pindah pada kelas enam ke SDL 2 Serang, disinilah penulis menyelesaikan pendidikan SD sampai tahun 1998. Pada tahun yang sama penulis melanjutkan pendidikan di SLTPN 1 Serang. Pada tahun 2001, penulis diterima di SMUN 1 Serang, dan pada tahun 2002 penulis kembali berpindah dan melanjutkan pendidikan di SMAN 5 Jambi.

Pada tahun, 2004 penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Seleksi Penerimaan Mahasiswa Baru (SPMB) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen angkatan 41. Selama masa perkuliahan, penulis aktif di sebagai pengurus Centre of M@nagement sebagai staf SDM pada tahun 2006 dan Komisaris Utama pada 2007. Selain itu, penulis juga aktif di Organisasi lain yaitu Basketball H. Penulis juga berpartisipasi dalam beberapa seminar dan pelatihan yang diadakan oleh mahasiswa maupun pihak di luar IPB.

KATA PENGANTAR

Bismillahirrahmanirrahiim,

Puji dan syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT atas segala rahmat dan karuniaNya yang dilimpahkan sehingga penulisan skripsi berjudul

“Perancangan Metode Balanced Scorecard pada Kantor Cabang Utama Roa

Malaka PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk” ini disusun sebagai salah satu

syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.

Pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih dan penghargaan yang sebesar-besarnya kepada:

1. Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing, DEA dan Eko Ruddy Cahyadi, S.Hut, MM. selaku dosen pembimbing, yang telah banyak meluangkan waktunya untuk memberikan bimbingan, pengarahan, saran, dan motivasi kepada penulis.

2. Ibunda, Ayahanda, Kakak-kakakku dan Adikku tercinta yang senantiasa memberikan doa, kasih sayang, inspirasi, dan dukungan tanpa henti kepada penulis.

3. Pihak PT. BNI 46 KCU Roa Malaka yang telah banyak membantu kelancaran dalam pengumpulan data selama proses penelitian.

4. Syaripah Mita for brighten up my days.

5. Rekan-rekan di Departemen Manajemen Angkatan 41 atas dukungan dan jalinan persaudaraannya selama ini.

6. Semua pihak, yang tidak bisa penulis sebutkan satu-persatu, atas semua kontribusinya dalam penyelesaian skripsi ini.

Penulis menyadari bahwa skripsi ini belumlah sempurna, sehingga kritik dan saran konstruktif sangat diharapkan demi perbaikan di masa mendatang. Akhirnya, semoga skripsi ini dapat diterima dengan baik dan bermanfaat bagi semua pihak yang berkepentingan.

Bogor, Oktober 2008

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK

RIWAYAT HIDUP ... iii

KATA PENGANTAR ... iv

DAFTAR TABEL ... ix

DAFTAR GAMBAR ... x

DAFTAR LAMPIRAN ... xi

I. PENDAHULUAN ... 1

1.1. Latar Belakang ... 1

1.2. Rumusan Masalah ... 3

1.3. Tujuan Penelitian ... 4

II. TINJAUAN PUSTAKA ... 5

2.1. Latar Belakang dan Definisi Balanced Scorecard ... 5

2.1.1. Perspektif Finansial ... 7

2.1.2. Perpektif Pelanggan ... 8

2.1.3. Perspektif Bisnis Internal ... 10

2.1.4. Perspektif Pembelajaran danPertumbuhan ... 11

2.2. Konsep Balanced Scorecard (BSC) ... 12

2.2.1. Konsep Manajemen Strategis dan Hubungannya dengan BSC ... 12

2.2.2. Strategi dan Hubungannya dengan BSC ... 14

2.2.4. Analisis Lingkungan Bisnis ... 16

2.2.3. Sistem Tradisional dan Balanced Scorecard ... 22

2.2.4. Critical Success Factors ... 23

2.3.5. Key Performance Indicators ... 25

2.3.6. Inisiatif Strategis ... 26

2.3.7. Hubungan Sebab Akibat ... 26

III. METODE PENELITIAN ... 29

3.1. Kerangka Pemikiran ... 29

3.2. Lokasi, Waktu dan Biaya Penelitian ... 30

3.3. Pengumpulan Data ... 30

3.3.1. Data Primer ... 30

3.3.2. Data Sekunder ... 32

3.4. Pengolahan dan Analisis Data ... 32

3.4.4. Analisis SWOT ... 32

3.5.2. Balanced Scorecard ... 33

3.4.5. Metode Paired Comparison ... 33

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN ... 36

4.1. Gambaran Umum Perusahaan ... 36

4.1.1. Sejarah Perusahaan ... 36

4.1.2. Visi dan Misi Perusahaan ... 37

4.1.3. Budaya Perusahaan ... 38

4.1.4. Bidang Usaha BNI ... 39

4.2. Keadaan Kantor Cabang Utama Roa Malaka ... 39

4.3. Analisis Lingkungan Perusahaan ... 41

4.3.1. Lingkungan Internal ... 41

4.3.2. Lingkungan Jauh... 45

4.3.3. Lingkungan Industri ... 47

4.4. Analisis SWOT ... 49

4.5. Perancangan Model BSC ... 52

4.5.1. Perspektif Keuangan ... 53

4.5.2. Perspektif Pelanggan ... 55

4.5.3. Perspektif Bisnis Internal... 56

4.5.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ... 58

4.6. Perancangan Bagan Kinerja BSC... 59

4.7. Perbandingan Scorecard Cabang dengan Rancangan BSC ... 62

.KESIMPULAN DAN SARAN ... 65

1. Kesimpulan ... 65

2. Saran ... 66

DAFTAR PUSTAKA ... 67

PERANCANGAN METODE BALANCED SCORECARD PADA

KANTOR CABANG UTAMA ROA MALAKA

PT. BANK NEGARA INDONESIA (PERSERO) TBK

Oleh :

Arie Kusuma Wardana

H24104109

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

ABSTRAK

ARIE KUSUMA WARDANA. Perancangan Metode Balanced Scorecard Pada Kantor Cabang Utama Roa Malaka PT. Bank Negara Indonesia (Persero), Tbk. Dibawah bimbingan H. Musa Hubeis dan Eko Rudi Cahyadi.

Sebagai lembaga keuangan, BNI tentu harus berpegang pada aspek finansial sebagai tolok ukur kinerja. Tetapi di sisi lain perlu memperhatikan perspektif-perspektif lain yang apabila tidak diperhatikan akan berakibat buruk pada perusahaan. Untuk itu, BNI menerapkan sebuah sistem manajemen strategik yang disebut Balanced Scorecard (BSC) sebagai metode pengukuran kinerja sekaligus kerangka berpikir strategik yang tidak hanya meninjau kinerja dari sisi keuangan namun juga dari sisi nonkeuangan. Perspektif yang dinilai pada BSC adalah keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan.

Penelitian ini dibagi menjadi dua tahapan, yaitu tahap analisis lingkungan perusahaan dan tahap perancangan model BSC. Tahap pertama, yaitu identifikasi faktor strategik perusahaan dengan analisis Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT). Sedangkan pada tahap kedua visi, misi, dan faktor-faktor strategis yang telah dirumuskan tersebut diterjemahkan berdasarkan empat perspektif BSC.

Tujuan Penelitian ini adalah mengetahui keadaan internal dan lingkungan, serta menganalisis posisi strategis BNI KCU Roa Malaka, merumuskan sasaran strategik dan tolak pengukuran kinerja yang digunakan BNI KCU Roa Malaka berdasarkan pendekatan BSC, merancang metode pengukuran kinerja BNI KCU Roa Malaka berdasarkan pendekatanBSC.

Hasil penelitian menunjukkan sasaran-sasaran strategis BNI KCU Roa Malaka berdasarkan empat perspektif BSC adalah sebagai berikut:

a. Perspektif keuangan : meningkatkan jumlah dana pihak ketiga, peningkatan laba perusahaan (BNI KCU Roa Malaka) dan perbaikan struktur biaya.

b. Perspektif pelanggan : meningkatnya kepuasan pelanggan dan meningkatnya jumlah tabungan.

c. Perspektif proses bisnis internal : meningkatkan kinerja layanan dan meningkatkan kinerja faktor fisik.

d. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran : meningkatkan kepuasan karyawan dan meningkatkan indeks kinerja karyawan.

Berdasarkan hasil pembobotan terhadap model BSC pada BNI KCU Roa Malaka, perspektif keuangan memiliki bobot pengukuran 30%; perspektif pelanggan memiliki bobot pengukuran 20%; perspektif proses bisnis internal memiliki bobot pengukuran 28%; perspektif pertumbuhan dan pembelajaran memiliki bobot pengukuran 26%. Maka dapat dikatakan BNI KCU Roa Malaka menempatkan aspek keuangan sebagai prioritas utama dalam pengembangan strategi perusahaannya.

PERANCANGAN METODE BALANCED SCORECARD PADA

KANTOR CABANG UTAMA ROA MALAKA

PT. BANK NEGARA INDONESIA (PERSERO) TBK

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk Memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh :

Arie Kusuma Wardana

H24104109

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN

PERANCANGAN METODE BALANCED SCORECARD PADA

PT. BANK NEGARA INDONESIA (PERSERO) TBK

KCU ROA MALAKA

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

ARIE KUSUMA WARDANA H24104109

Menyetujui, Januari 2009

Prof. Dr. Ir H. Musa Hubeis, MS, Dipl. Ing, DEA Dosen Pembimbing I

Eko Rudi Cahyadi, S.Hut, MM. Dosen Pembimbing II

Mengetahui,

Dr. Ir Jono M. Munandar, M.Sc Ketua Departemen

RIWAYAT HIDUP

Penulis bernama lengkap Arie Kusuma Wardana dan merupakan anak ketiga dari empat bersaudara pasangan Momon Sudirman dan Elly Hartati. Penulis dilahirkan di Bogor pada 5 Maret 1986.

Penulis memulai pendidikan formal di SD Pengadilan 2 Bogor pada tahun 1992, pada kelas empat penulis berpindah ke SDN 1 Lammapoloware di kota Soppeng karena dipindahtugaskannya orang tua, dan kembali pindah pada kelas enam ke SDL 2 Serang, disinilah penulis menyelesaikan pendidikan SD sampai tahun 1998. Pada tahun yang sama penulis melanjutkan pendidikan di SLTPN 1 Serang. Pada tahun 2001, penulis diterima di SMUN 1 Serang, dan pada tahun 2002 penulis kembali berpindah dan melanjutkan pendidikan di SMAN 5 Jambi.

Pada tahun, 2004 penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Seleksi Penerimaan Mahasiswa Baru (SPMB) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen angkatan 41. Selama masa perkuliahan, penulis aktif di sebagai pengurus Centre of M@nagement sebagai staf SDM pada tahun 2006 dan Komisaris Utama pada 2007. Selain itu, penulis juga aktif di Organisasi lain yaitu Basketball H. Penulis juga berpartisipasi dalam beberapa seminar dan pelatihan yang diadakan oleh mahasiswa maupun pihak di luar IPB.

KATA PENGANTAR

Bismillahirrahmanirrahiim,

Puji dan syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT atas segala rahmat dan karuniaNya yang dilimpahkan sehingga penulisan skripsi berjudul

“Perancangan Metode Balanced Scorecard pada Kantor Cabang Utama Roa

Malaka PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk” ini disusun sebagai salah satu

syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.

Pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih dan penghargaan yang sebesar-besarnya kepada:

1. Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing, DEA dan Eko Ruddy Cahyadi, S.Hut, MM. selaku dosen pembimbing, yang telah banyak meluangkan waktunya untuk memberikan bimbingan, pengarahan, saran, dan motivasi kepada penulis.

2. Ibunda, Ayahanda, Kakak-kakakku dan Adikku tercinta yang senantiasa memberikan doa, kasih sayang, inspirasi, dan dukungan tanpa henti kepada penulis.

3. Pihak PT. BNI 46 KCU Roa Malaka yang telah banyak membantu kelancaran dalam pengumpulan data selama proses penelitian.

4. Syaripah Mita for brighten up my days.

5. Rekan-rekan di Departemen Manajemen Angkatan 41 atas dukungan dan jalinan persaudaraannya selama ini.

6. Semua pihak, yang tidak bisa penulis sebutkan satu-persatu, atas semua kontribusinya dalam penyelesaian skripsi ini.

Penulis menyadari bahwa skripsi ini belumlah sempurna, sehingga kritik dan saran konstruktif sangat diharapkan demi perbaikan di masa mendatang. Akhirnya, semoga skripsi ini dapat diterima dengan baik dan bermanfaat bagi semua pihak yang berkepentingan.

Bogor, Oktober 2008

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK

RIWAYAT HIDUP ... iii

KATA PENGANTAR ... iv

DAFTAR TABEL ... ix

DAFTAR GAMBAR ... x

DAFTAR LAMPIRAN ... xi

I. PENDAHULUAN ... 1

1.1. Latar Belakang ... 1

1.2. Rumusan Masalah ... 3

1.3. Tujuan Penelitian ... 4

II. TINJAUAN PUSTAKA ... 5

2.1. Latar Belakang dan Definisi Balanced Scorecard ... 5

2.1.1. Perspektif Finansial ... 7

2.1.2. Perpektif Pelanggan ... 8

2.1.3. Perspektif Bisnis Internal ... 10

2.1.4. Perspektif Pembelajaran danPertumbuhan ... 11

2.2. Konsep Balanced Scorecard (BSC) ... 12

2.2.1. Konsep Manajemen Strategis dan Hubungannya dengan BSC ... 12

2.2.2. Strategi dan Hubungannya dengan BSC ... 14

2.2.4. Analisis Lingkungan Bisnis ... 16

2.2.3. Sistem Tradisional dan Balanced Scorecard ... 22

2.2.4. Critical Success Factors ... 23

2.3.5. Key Performance Indicators ... 25

2.3.6. Inisiatif Strategis ... 26

2.3.7. Hubungan Sebab Akibat ... 26

III. METODE PENELITIAN ... 29

3.1. Kerangka Pemikiran ... 29

3.2. Lokasi, Waktu dan Biaya Penelitian ... 30

3.3. Pengumpulan Data ... 30

3.3.1. Data Primer ... 30

3.3.2. Data Sekunder ... 32

3.4. Pengolahan dan Analisis Data ... 32

3.4.4. Analisis SWOT ... 32

3.5.2. Balanced Scorecard ... 33

3.4.5. Metode Paired Comparison ... 33

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN ... 36

4.1. Gambaran Umum Perusahaan ... 36

4.1.1. Sejarah Perusahaan ... 36

4.1.2. Visi dan Misi Perusahaan ... 37

4.1.3. Budaya Perusahaan ... 38

4.1.4. Bidang Usaha BNI ... 39

4.2. Keadaan Kantor Cabang Utama Roa Malaka ... 39

4.3. Analisis Lingkungan Perusahaan ... 41

4.3.1. Lingkungan Internal ... 41

4.3.2. Lingkungan Jauh... 45

4.3.3. Lingkungan Industri ... 47

4.4. Analisis SWOT ... 49

4.5. Perancangan Model BSC ... 52

4.5.1. Perspektif Keuangan ... 53

4.5.2. Perspektif Pelanggan ... 55

4.5.3. Perspektif Bisnis Internal... 56

4.5.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ... 58

4.6. Perancangan Bagan Kinerja BSC... 59

4.7. Perbandingan Scorecard Cabang dengan Rancangan BSC ... 62

.KESIMPULAN DAN SARAN ... 65

1. Kesimpulan ... 65

2. Saran ... 66

DAFTAR PUSTAKA ... 67

DAFTAR TABEL

No Halaman

1. Keunggulan BSC ... 22

2. Jumlah CSF pada perusahaan... 25

3. Ukuran hasil dan pemacu kinerja untuk setiap sasaran strategik ... 27

4. Model penjabaran strategi k dalam 4 perspektif BSC ... 34

5. Tabel penilaian bobot indikator ... 36

6. Matriks budaya kerja BNI ... 39

7. Perbandingan Tingkat Suku Bunga Beberapa Bank ... 43

8. Matriks SWOT ... 52

DAFTAR GAMBAR

No Halaman

1. BSC menerjemahkan visi dan strategi perusahaan ... 6 2. Tolak ukur utama dalam perspektif pelanggan ... 9 3. Model rantai nilai genetik pada proses bisnis ... 10 4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ... 11 5. Model proses manajemen strategi ... 14 6. Hubungan lingkungan internal dan eksternal perusahaan ... 17 7. Kerangka pemikiran penelitian ... 32 8. Peta strategik BSC BNI KCU Roa Malaka ... 61

DAFTAR LAMPIRAN

No Halaman

1. Indikator yang umumnya dipakai perusahaan ... 69 2. Contoh Strategy Map ... 71 3. Biaya penelitian ... 72 4. Laporan Pencapaian Indeks kinerja Pelayanan ... 73 5. Bagan Pengukuran kinerja perusahaan dengan BSC ... 78 6. Hasil Pembobotan BSC BNI KCU Roa Malaka ... 79 7. Nilai Scorecard cabang selama 1 tahun ... 80 8. Kuesioner Penelitian ... 82

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Dewasa ini, berbagai kemajuan pesat di bidang industri, baik industri manufaktur maupun jasa, mensyaratkan perusahaan yang berkembang sejalan dengan kemajuan tersebut, yang berarti operasional organisasi menjadi kian kompleks. Keadaan ini masih akan diwarnai dengan dibukanya batasan-batasan perdagangan luar negeri, melalui penetapan Asia Pacific Economic Cooperation (APEC) pada 2010, sehingga perusahaan dituntut untuk melakukan perbaikan scara terus-menerus dan memelihara semua asetnya baik yang berwujud (tangible) maupun tak berwujud (intangible).

Lembaga keuangan merupakan industri jasa yang perputaran asetnya sangat cepat. Perbankan sebagai salah satu lembaga keuangan, merupakan industri yang cukup mapan di Indonesia, dengan salah satu alasannya adalah karena kepercayaan masyarakat terhadap perbankan lokal yang masih tinggi.

PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk. (BNI) merupakan bank ketiga terbesar di Indonesia dilihat dari Total Asset, Pinjaman yang disalurkan dan Simpanan Nasabah, serta menguasai pangsa pasar yang cukup besar. Cabang yang dikelola oleh BNI sejumlah 943 cabang dalam negeri dan 5 cabang luar negeri membuat pasar konsumen, baik peminjam maupun penabung, dapat dengan mudah menjangkau bank ini. Dengan total aktiva Rp. 183,4 triliun (per 31 Desember 2007), BNI terbukti sebagai bank yang sangat sehat dan dapat dipercaya (PT. BNI, Tbk, 2008).

Kinerja BNI sebagai perusahaan pun terus meningkat, sampai 31 Desember 2007, BNI telah berhasil membukukan pertumbuhan kredit Rp. 22 triliun, yaitu dari Rp. 66,46 triliun (31 Desember 2006) menjadi Rp. 88,65 triliun (33%). Aspek kepercayaan masih dianggap perlu oleh BNI, terbukti dengan jumlah rekening BNI yang meningkat dari 8,3 juta rekening menjadi di atas 10 juta rekening pada saat ini, dengan kenaikan dana tabungan hingga 25% dari Rp. 38,62 triliun menjadi Rp. 48,14 triliun (PT. BNI, Tbk, 2008).

Sebagai lembaga keuangan, BNI tentu harus berpegang pada aspek finansial sebagai tolok ukur kinerja. Di sisi lain, pangsa pasar yang selama ini dikuasai oleh BNI juga harus tetap dipertahankan dengan melakukan usaha-usaha untuk mempertahankan pelanggan ataupun mengakuisisi pelanggan baru. Hal ini menjelaskan bahwa aspek finansial dalam sebuah perusahaan tidaklah cukup untuk menjalankan sebuah perusahaan. Dalam hal ini, ada aspek-aspek atau perspektif-perspektif lain yang apabila tidak diperhatikan akan berkibat buruk pada perusahaan.

Untuk menjawab permasalahan-permasalahan di atas, BNI menerapkan sebuah sistem manajemen strategik yang disebut Balanced Scorecard (BSC) yang merupakan metode pengukuran kinerja sekaligus kerangka berpikir strategik yang tidak hanya meninjau kinerja dari sisi keuangan saja namun juga dari sisi non keungan. Tujuan diterapkannya BSC adalah agar perusahaaan dapat menghasilkan langkah-langkah strategik aspek ekonomi dan non ekonomi yang berdimensi panjang dan berdampak pada peningkatan kinerja. Maka dari itu, BSC mengintegrasikan perspektif-perspektif pada sebuah perusahaan menjadi sebuah sistem koheren dan komprehensif. Perspektif yang dinilai pada BSC adalah keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan.

Tidak bisa dipungkiri bahwa keuangan merupakan hal penting bagi setiap organisasi, terlepas dari apakah organisasi itu diharapkan untuk menghasilkan laba atau tidak (organisasi nirlaba), karena diperlukan keuangan yang baik dan sehat untuk mengelola sebuah organisasi, karena merupakan faktor yang sangat penting (jika bukan paling penting) bagi sebuah perusahaan. Tujuan finansial sangat berbeda untuk setiap siklus hidup perusahaan. Secara sederhana, siklus hidup perusahaan dibagi menjadi tiga tahap (Kaplan and Norton, 2001), yaitu, growth (bertumbuh), sustain

(bertahan) dan harvest (menuai).

Dalam menyusun sebuah strategi, organisasi harus mampu melihat dengan sudut pandang pelanggan yang menikmati produk atau jasa pelayanannya. Tujuannya untuk mengetahui bagaimana pelanggan menilai produk atau jasa dan organisasi kita, sehingga kita dapat melakukan

perbaikan dan pengembangan untuk mempertahankan pelanggan lama dan mendapatkan pelanggan baru.

Proses bisnis internal (Luis dan Biromo, 2007) adalah serangkaian aktivitas yang ada dalam bisnis secara internal yang juga disebut dengan rantai nilai (value chain). Pada perusahaan yang menghasilkan barang maupun jasa, pada umumnya rantai nilai terdiri dari pengembangan produk baru, produksi, penjualan dan pemasaran, distribusi, layanan purna jual, serta keamanan dan kesehatan lingkungan.

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan berfokus pada sumber daya (khususnya manusia) yang ada dalam organisasi. Perspektif ini berurusan dengan pengembangan sumber daya manusia, agar setiap karyawan menjadi karyawan yang kompeten dan akhirnya akan menghasilkan kinerja yang prima bagi organisasi.

Keempat perpektif ini diintegrasikan dengan sebuah skema yang oleh Kaplan dan Norton (1996) disebut dengan strategy map, dimana semua perpektif di atas dibangun menjadi sebuah hubungan sebab akibat. Hal ini memudahkan perusahaan mengidentifikasi hal-hal apa saja yang tidak berjalan sesuai dengan yang seharusnya dan dengan segera melakukan perbaikan.

1.2. Rumusan Masalah

BSC merupakan metode manajemen strategik yang menerjemahkan visi, misi dan strategi utama perusahaan ke dalam empat perspektif, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, pertumbuhan dan pembelajaran. Metode BSC ini sudah banyak diterapkan oleh bank-bank di Indonesia. Namun sayangnya, pada umumnya metode ini belum diterapkan di tingkat cabang. Maka penelitian ini mencoba merumuskan sistem BSC yang dapat diterapkan di cabang sebagai alat monitoring bagi kantor wilayah dalam menjalankan fungsi pengawasannya. Cabang yang diteliti adalah BNI Kantor Cabang Utama (KCU) Roa Malaka. KCU ini cukup besar karena membawahi 8 Kantor Layanan Nasabah, sehingga kegiatan yang dilakukan

KCU Roa Malaka dapat mewakili kegiatan yang umumnya dilakukan pada KCU lainnya.

Permasalahan yang perlu dikemukakan adalah :

1. Bagaimana keadaan internal dan lingkungan BNI KCU Roa Malaka ? 2. Sasaran strategik dan tolak pengukuran kinerja apakah yang dapat

digunakan untuk mewujudkan visi dan misi BNI secara umum, serta tujuan BNI KCU Roa Malaka ?

3. Bagaimana rancangan sistem pengukuran kinerja berdasarkan pendekatan BSC pada BNI KCU Roa Malaka ?

1.3. Tujuan Penelitian

Berdasarkan rumusan permasalahan yang telah diuraikan di atas, maka tujuan penelitian ini adalah :

1. Mengetahui keadaan internal dan lingkungan BNI KCU Roa Malaka. 2. Merumuskan sasaran strategik dan tolak pengukuran kinerja yang

digunakan BNI KCU Roa Malaka berdasarkan pendekatan BSC. 3. Merancang metode pengukuran kinerja BNI KCU Roa Malaka

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Sekilas Balanced Scorecard

Meskipun bukan hal yang baru pada awal kemunculannya, ide BSC untuk memfasilitasi organisasi agar mencurahkan perhatiannya atas kapabilitas aktiva tak berwujud, banyak mendapat sambutan dari pemerhati organisasi dan manajemen.

BSC dikembangkan pada 1993 oleh Profesor Robert Kaplan dan David Norton, dari Harvard Business School dan hingga kini masih terus diperbaiki. Nama BSC berasal dari kebutuhan perusahaan akan ukuran keuangan yang bersamaan dengan ukuran non keuangan seperti mutu produk dan layanan pelanggan yang seringkali digunakan secara eksklusif dalam evaluasi strategi dan pengendalian. Tujuan keseluruhan dari BSC

adalah untuk “menyeimbangkan” tujuan pemegang saham dengan tujuan

pelanggan dan operasional.

Scorecard terdiri atas tolak ukur keuangan yang menunjukan hasil dari tindakan yang diambil sebagaimana ditunjukan oleh 3 (tiga) perspektif tolak ukur operasional lainnya, yaitu kepuasan pelanggan, proses bisnis internal dan kemampuan belajar dan bertumbuh. Konsep BSC mendidik manajemen dan organisasi pada umumnya untuk memandang perusahaan dari 4 (empat) perspektif bisnis jangka panjang (Gambar 1).

Kata benda score (Olve dalam Yuwono dkk, 1999) merujuk pada makna : penghargaan atas poin-poin yang dihasilkan, sementara dalam konteks kata kerja, score berarti memberi angka. Dengan makna lebih bebas (Yuwono dkk, 2002) berarti suatu kesadaran (bersama), di mana segala sesuatu perlu diukur. Pengukuran menjadi suatu hal yang vital sebelum melakukan evaluasi atau pengendalian terhadap suatu obyek. Obyek berarti suatu entitas bisnis, organisasi, korporat, divisi, unit, tim ataupun individu. Pada BSC terdapat kata balanced atau seimbang, yang berarti angka atau score tersebut haruslah mencerminkan kesimbangan antara sekian banyak unsur dalam kinerja.

KEUANGAN Secara keuangan bagaimana seharusnya tampak di depan pemegang saham

PELANGGAN Untuk mencapai visi, bagaimana seharusnya tampak di depan pelanggan

PROSES BISNIS INTERNAL Untuk memuaskan pemodal dan pelanggan proses bisnis apa yang harus diunggulkan

PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN Untuk mencapai visi, bagaimana menjamin kemampuan untuk berubah dan membuat perbaikan

Gambar 1. BSC menerjemahkan visi dan strategi perusahaan ke dalam empat perspektif yang saling terhubung. (Yuwono dkk, 2002)

Menurut Kaplan dan Norton (1996) sendiri, BSC merupakan a set of measures that gives top managers a fast but comprehensive view of the business…includes financial measures that tell the result of action that already taken…complements the financial measures with operational measures on costumer satisfaction, internal processes, and the organization’s innovation and improvement activities-operational measures that are the drivers of future financial performance.

Dari pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa sebuah pengukuran tidak boleh hanya bergantung pada pengukuran keuangan sebagai hasil dari apa yang telah dilakukan pada masa lalu, namun juga pengukuran operasional lainnya seperti kepuasan pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan. Bila dianalogikan, perusahaan atau entitas bisnis lain adalah sebuah mobil, maka perusahaan yang merujuk pada pengukuran finansial hanya mempunyai kaca spion yang melihat ke belakang tanpa mengetahui apa yang ada di depannya, sementara dengan BSC, perusahaan seperti mempunyai sebuah dashboard

VISI DAN STRATEGI

lengkap dengan pandangan menyeluruh sehingga bukan hanya dapat menilai aktivitas masa lalu, tetapi juga dapat melakukan tindakan-tindakan preventif untuk menghadapi masa depan.

Secara lebih sederhana Anthony, et al. (1997) mendefinisikan BSC sebagai a measurement and management system that views a business unit’s performance from four perspectives: financial, customer, internal business process, and learning and growth. Menurut Yuwono dkk (2002), BSC didefinisikan sebagai suatu sistem manajemen, pengukuran dan pengendalian yang secara cepat, tepat dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang kinerjabisnis.

Berikut dijelaskan detail setiap perspektif pada BSC.

2.1.1. Perspektif Finansial

Menurut Kaplan dan Norton (2001), BSC tetap mempergunakan perspektif finansial karena ukuran keuangan dapat memberikan petunjuk mengenai strategi perusahaan, implementasi, dan pelaksanaannya dalam kontribusi peningkatan laba perusahaan jangka panjang. Tujuan finansial menjadi fokus tujuan dan ukuran di bagian hubungan sebab akibat yang pada akhirnya dapat meningkatkan kinerja keuangan.

Tujuan finansial sangat berbeda untuk setiap siklus hidup perusahaan. Secara sederhana, siklus hidup perusahaan dibagi menjadi tiga tahap, yaitu, growth (bertumbuh), sustain (bertahan), dan harvest (menuai). Perusahaan yang berada pada tahap growth, memiliki produk dan pangsa pasar yang tumbuh secara nyata, sehingga strategi dan pengukuran kinerja perusahaan dalam perspektif finansial difokuskan pada pertumbuhan penerimaan, penghasilan/laba positif, serta peningkatan penjualan dan pangsa pasar. Perusahaan yang berada pada tahap sustain memiliki produk dan pangsa pasar yang bertumbuh stabil, sehingga strategi dan pengukuran kinerja dalam perspektif finansial dapat difokuskan pada peningkatan pendapatan operasional, peningkatan tingkat pengembalian investasi dan peningkatan laba kotor. Sedangkan

perusahaan yang berada pada tahap harvest memiliki produk dan pangsa pasar yang bertumbuh secara lambat, sehingga strategi dan pengukuran dalam perspektif finansial dapat difokuskan pada pengelolaan arus kas, nilai tambah ekonomis dan nilai tambah kas.

2.1.2. Perspektif Pelanggan

Filosofi manajemen terkini telah menunjukan peningkatan pengakuan atas pentingnya customer focus dan customer satisfaction. Perspektif ini merupakan ukuran hasil, jadi apabila pelanggan tidak puas akan mencari produsen lain yang sesuai dengan kebutuhannya. Kinerja yang buruk dari perspektif ini akan menurunkan jumlah pelanggan di masa depan meskipun saat ini kinerja keuangan telihat baik.

Menurut Norton dan Kaplan (1996), perspektif pelanggan memiliki dua kelompok pengukuran, yaitu customer core measurement dan customer value propositions (Gambar 2).

a. Customer Core Measurement, memiliki beberapa komponen pengukuran, yaitu :

1) Market share. Pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada, meliputi, jumlah pelanggan, jumlah penjualan dan volume unit penjualan.

2) Customer retention, mengukur tingkat dimana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen.

3) Customer acquisition, mengukur tingkat di mana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru.

4) Customer satisfaction, menaksir tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kriteria kinerja spesifik dalam

value proposition.

5) Customer profitability, mengukur laba bersih dari seorang pelanggan atau segmen setelah dikurangi biaya yang khusus diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut.

b. Customer Value Proposition, merupakan pemicu kinerja yang terdapat pada core value proposition yang didasarkan pada atribut berikut :

1) Produk/Service Atribut meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga dan mutu. Pelanggan memiliki preferensi yang berbeda-beda atas produk yang ditawarkan. Dalam hal ini perusahaan harus mengidentifikasikan apa yang diinginkan pelanggan atas produk yang ditawarkan. Selanjutnya, pengukuran kinerja ditetapkan berdasarkan hal tersebut. 2) Customer relationship menyangkut perasaan pelanggan

terhadap proses pembelian produk yang ditawarkan perusahaan. Perasaan konsumen ini sangat dipengaruhi oleh responsivitas dan komitmen perusahaan terhadap pelanggan berkaitan dengan masalah penyampaian waktu. Waktu merupakan komponen yang penting dalam persaingan perusahaan. Konsumen biasanya menganggap penyelesaian order yang cepat dan tepat waktu sebagai faktor yang penting bagi kepuasannya.

3) Image and reputation menggambarkan faktor intangible

yang menarik seorang konsumen untuk berhubungan dengan perusahaan. Membangun citra dan reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga mutu seperti yang dijanjikan.

2.1.3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Gambar 2. Tolak ukur utama dalam perspektif pelanggan (Yuwono dkk, 2002)

Pangsa Pasar

Akuisisi Pelanggan

Kepuasan Pelanggan

Retensi Pelanggan Profitabilitas

Analisis proses bisnis internal perusahaan dilakukan dengan menggunakan analisis value-chain (Gambar 3). Manajemen perusahaan mengidentifikasi proses bisnis internal yang kritis yang harus diunggulkan perusahaan. Penilaian dalam perspektif ini memungkinkan manajer untuk mengetahui seberapa baik bisnisnya berjalan dan apakah produk dan atau jasanya sesuai dengan spesifikasi pelanggan. Kaplan dan Norton (1996) membagi proses bisnis internal ke dalam tiga proses, yaitu :

a. Proses inovasi yang merupakan proses mengenali pemahaman tentang kebutuhan dari pelanggan, serta menciptakan produk dan jasa yang dibutuhkan.

b. Proses operasi merupakan proses untuk membuat dan menyampaikan produk atau jasa. Proses operasi terbagi menjadi dua aktivitas, yaitu proses pembuatan produk dan penyampaian kepada konsumennya.

c. Proses pelayanan purna jual, proses ini merupakan jasa pelayanan pada pelanggan setelah penjualan produk atau jasa tersebut dilakukan.

Proses Inovasi Proses Operasi Proses Layanan Purna Jual

Gambar 3. Model rantai nilai genetik pada proses bisnis internal (Norton dan Kaplan, 1996)

2.1.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Menurut Yuwono dkk (2002), proses pertumbuhan dan pembelajaran ini bersumber dari faktor sumber daya manusia (SDM), sistem dan prosedur organisasi (Gambar 4). Termasuk dalam perspektif ini adalah pelatihan pegawai dan budaya perusahaan yang berhubungan dengan perbaikan individu dan organisasi. Hasil dari perspektif sebelumnya dapat menunjukkan

Kebutuhan Pelanggan diidentifikasi Kenali Pasar Ciptakan Produk/ Jasa Bangun Produk/ Jasa Luncurkan Produk /Jasa Kebutuhan Pelanggan Terpuaskan Layanan Pelanggan

kesenjangan yang besar antara kemampuan orang, sistem dan prosedur perusahaan pada saat ini dengan yang dibutuhkan untuk mencapai kinerja yang diinginkan.

Gambar 4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Norton dan Kaplan, 1996)

Menurut Kaplan dan Norton (1996), pada perspektif ini terdapat empat tolak ukur dalam perusahaan, yaitu :

a. Employee capabilities, di mana kemampuan karyawan dalam organisasi dengan perencanaan dan upaya implementasi

reskilling pegawai yang menjamin kecerdasan dan kreativitasnya dapat dimobilisasi untuk mencapai tujuan organiasi.

b. Information system capabilities. Diperlukan informasi-informasi terbaik untuk pencapaian tujuan perusahaan pada karyawan. Dengan kemampuan sistem informasi yang memadai, kebutuhan seluruh tingkatan manajemen dan pegawai atas informasi yang akurat dan tepat waktu dapat dipenuhi dengan sebaik-baiknya.

c. Motivation, empowerment, and alignment. Tingkat motivasi karyawan dapat diukur melalui banyaknya sasaran yang diberikan per pekerja, jumlah saran yang dilaksanakan, dan mutu saran yang diajukan. Jumlah saran yang berhasil diimplementasikan merupakan indikator tecapainya keselarasan tujuan perusahaan maupun perorangan.

HASIL Retensi

Kerja

Produktivitas Kerja Kepuasan

Pekerja

Kompetensi Staf

Infrastruktur Teknologi

Iklim Untuk Bertindak

2.2. Konsep BSC

2.2.1. Konsep manajemen Strategik dan Hubungannya dengan BSC

Manajemen strategik didefinisikan David (2004) sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Dari definisi ini dapat diketahui bahwa manajemen strategik berfokus pada upaya mengintegrasikan manajemen pemasaran, keuangan/akuntansi, produkasi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi untuk mencapai keberhasilan organisasi.

Mulyadi (2001) mendefinisikan manajemen strategik sebagai suatu proses yang digunakan oleh manajer dan karyawan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi dalam penyediaan customer value terbaik untuk mewujudkan visi organisasi. Menurut Pearce dan Robinson (1997), manajemen strategik adalah sekumpulan keputusan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran perusahaan.

Sejalan dengan definisi yang disebut terakhir, David (2004) menyatakan bahwa proses manajemen strategik terdiri atas 3 (tiga) tahap, yaitu perumusan strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi. Penjelasan dari tahap-tahap ini adalah:

1. Perumusan Strategi

Permusan strategi mencakup upaya untuk

mengembangkan misi bisnis, mengenali peluang dan ancaman eksternal, menetapkan kelemahan dan kekuatan internal, menetapkan sasaran jangka panjang, menhasilkan strategi alternatif dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan.

Kerangka kerja perumusan strategi perusahaan terdiri dari :

1) Tahap input (input stage), yaitu meringkas informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi perusahaan. 2) Tahap pencocokan (matching stage), yaitu menciptakan

alternatif strategi yang layak dengan mencocokan faktor eksternnal dan internal perusahaan.

3) Tahap keputusan (decision stage), yaitu memilih strategi yang akan diterapkan pada perusahaan.

2. Implementasi Strategi

Implementasi strategi seringkali disebut sebagai tahap pelaksanaan dalam manajemen strategik. Tahapan ini mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan,

membuat kebijakan, memotivasi karyawan dan

mengalokasikan sumber daya, sehingga strategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan.

3. Evaluasi Strategi

Evaluasi strategi dilakukan untuk mengetahui apakah strategi berfungsi dengan baik. Tahapan dalam manajemen strategik ini mencakup upaya meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, mengukur kinerja dan mengambil tindakan korektif.

Posisi BSC dalam manajemen strategik pada awalnya hanya berperan dalam evaluasi strategi, namun pada masa berikutnya konsep BSC juga digunakan dalam perumusan dan pelaksanaan strategi sehingga dapat dikatakan bahwa BSC menjadi inti manajemen strategik.

Dalam tahap perumusan strategi BSC digunakan dalam menerjemahkan tujuan strategik ke dalam sasaran strategik dalam empat perspektif, kemudian ditetapkan inisiatif strategik untuk mewujudkan sasaran-sasaran tersebut. Namun peran terbesar BSC pada tahap ini adalah mengkomprehensifkan dan menghubungkan sasaran-sasaran strategik pada tiap persektif.

Pada tahap implementasi dan evaluasi, BSC digunakan untuk memonitor kinerja perusahaan dengan membandingkan hasil dengan target semula pada empat perspektif, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan, sehingga apabila terdapat gap antara keduanya dapat diambil tindakan perbaikan tanpa perlu menunggu periode tertentu. Sementara hasil evaluasi dapat menjadi tolok ukur untuk menentukan konsep BSC untuk periode berikutnya.

2.2.2. Strategi dan hubungannya dengan BSC

Menurut Marbun (2003), strategi didefinisikan sebagai rencana yang cermat mengenai kegiatan untuk mencapai sasaran khusus dan saling berhubungan dalam hal waktu dan ukuran. Strategi perusahaan didefinisikan sebagai rentetan pernyataan yang menyatakan (a) tujuan tiap unit, (b) metode yang akan digunakan untuk mencapainya, (c) alternatif, (d) pengalokasian sumber daya dan (e) metode mengukur keberhasilannya.

Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan oleh Robert S. Kaplan dan David R. Norton dalam Luis (2007), diketahui bahwa hanya 10% dari perusahaan-perusahaan di Amerika Serikat yang dapat mengeksekusi strategi dengan baik. Dari studi itu pula diketahui bahwa ada empat hal yang menghambat eksekusi strategi, yaitu :

a. Hambatan pada visi

Hambatan pada visi terjadi karena kurangnya sosialisasi dari visi yang telah dibangun. Kaplan dan Norton menemukan bahwa pada umumnya hanya 5% dari total jumlah karyawan yang tahu dan memahami visi organisasi tempatnya bekerja. Ini terjadi karena visi dan misi organisasi dirasakan terlalu tinggi oleh para karyawan sehingga sulit diimplementasikan. Sementara strategi yang dibuat terlalu detail dengan bahasa yang sulit dicerna.

b. Hambatan pada pelaku

Seluruh kayawan perusahaan di semua jenjang dalam struktur organisasi adalah pelaku dari visi, misi, dan strategi yang telah dibangun. Untuk memotivasinya agar efisien dan efektif dalam menerapkan strategi, penting sekali mengaitkan strategi itu dengan insentif yang bisa diterima oleh karyawan. Hal ini sendiri belum banyak dilakukan, riset ini menunjukan bahwa perusahaan pada umumnya hanya mengaitkan 25% dari insentif pada strategi.

c. Hambatan pada manajemen

Para manajer pada umumnya terlalu banyak menghabiskan waktunya untuk kegiatan operasional sehingga jarang sekali meluangkan waktunya untuk membahas kebijakan-kebijakan perusahaan yang sifatnya strategik. Riset ini menunjukan bahwa 85% dari pihak manajemen hanya menghabiskan waktu kurang dari 1 jam per bulan untuk membahas strategi.

d. Hambatan pada sumber daya

Hambatan terakhir adalah sumber daya perusahaan, yang dalam hal ini adalah anggaran perusahaan. Riset ini menunjukan bahwa 60% perusahaan tidak mengaitkan anggaran dengan strategi. Akibatnya pelaksanaan strategi menjadi tersendat karena membutuhkan anggaran.

Untuk menghindari kendala-kendala tadi, maka sebuah organisasi, entitas bisnis ataupun perusahaan perlu menjadi sebuah organisasi yang berfokus pada strategi. Untuk mewujudkannya, Kaplan dan Norton (2001) menyebutkan 5 prinsip yang harus dijalankan, yaitu :

1) Menerjemahkan Strategi ke Dalam Bentuk Operasional. 2) Hubungkan dan Selaraskan Organisasi dengan Strateginya. 3) Jadikan Strategi Sebagai Pekerjaan Rutin Tiap Pegawai. 4) Jadikan Strategi Sebuah Proses Yang Berkelanjutan 5) Kepemimpinan Eksekutif untuk Memobilisasi perubahan.

Untuk membantu mewujudkan sebuah organisasi yang berbasis strategi, sebuah perusahaan membutuhkan alat. BSC merupakan alat manajemen yang tepat karena dapat memonitor dan mengarahkan seluruh kegiatan organisasi agar sesuai dengan strategi yang telah ditetapkan perusahaan.

2.2.3. Analisis Lingkungan Bisnis (Analisis SWOT)

Lingkungan bisnis dapat dibagi atas dua lingkungan, yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Lingkungan eksternal dibagi ke dalam dua kategori, yaitu lingkungan jauh dan

lingkungan industri. Sedangkan lingkungan internal merupakan aspek-aspek yang ada dalam perusahaan (Umar, 2005).

Lingkungan jauh dapat dikaji melalui faktor-faktor PEST (Politik, Ekonomi, Sosial, dan Teknologi), sedangkan lingkungan industri dapat dikaji dengan menggunakan aspek-aspek yang terdapat dalam Konsep Strategi Bersaing Michael R.Porter. Lingkungan internal dapat dikaji dengan beberapa pendekatan, salah satunya adalah pendekatan fungsional. Hubungan antara lingkungan internal perusahaan dan kedua lingkungan eksternal diperlihatkan oleh Gambar 6.

Gambar 6. Hubungan lingkungan internal dan eksternal perusahaan (Umar, 2003)

A. Lingkungan Jauh

Menurut Umar (2003), lingkungan jauh perusahaan terdiri dari faktor-faktor yang pada dasarnya di luar dan terlepas dari perusahaan. Lingkungan jauh memberikan kesempatan dan hambatan kepada perusahaan untuk memajukan perusahaan. Faktor yang dikaji dalam lingkungan jauh adalah :

1. Faktor Politik

Instrumen faktor politik berupa faktor politik, kebijakan, dan stabilitas politik pemerintah. Situasi politik yang tidak kondusif akan berdampak negatif bagi dunia usaha, demikian sebaliknya.

2. Faktor Ekonomi

Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim berbisnis suatu perusahaan. Perekonomian yang buruk berkorelasi positif dengan iklim berbisnis. Beberpa faktor kunci yang perlu diperhatikan adalah siklus bisnis, ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, investasi, harga-harga produk dan jasa, produktifitas dan tenaga kerja.

3. Faktor Sosial

Kondisi sosial menuntut perusahaan untuk mengantisipasi perubahan sosial yang ada. Faktor kunci yang diperhatikan adalah kondisi kultural, ekologis, demografis, religius, pendidikan, dan etnis.

4. Faktor teknologi

Kajian teknologi tidak hanya mencakup penemuan-penemuan yang baru, melainkan meliputi cara pelaksanaan dan metode-metode baru dalam mengerjakan suatu pekerjaan. Teknologi memberikan gambaran luas, yaitu mendesain, menghasilkan dan mendistribusikan.

B. Lingkungan Industri

Kajian aspek lingkungan industri lebih diarahkan pada aspek persaingan dimana bisnis perusahaan berada. Analisis faktor eksternal perusahaan mencakup ancaman-ancaman dan kekuatan-kekuatan eksternal yang mempengaruhi kondisi persaingan.

Porter dalam Umar (2003) mengemukakan konsep

Competitive Strategy yang menganalisis persaingan bisnis berdasarkan lima aspek utama yang disebut Lima Kekuatan Bersaing. Sedangkan R.E. Freeman menambahkan satu variabel terakhir yaitu pengaruh kekuatan stakeholders lainnya. Enam kekuatan bersaing tersebut dapat dijabarkan sebagai berikut : 1. Ancaman masuk pendatang baru

Masuknya perusahaan baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang ada. Implikasi yang timbul berupa perebutan pangsa pasar, penambahan kapasitas, dan perebutan sumber daya produksi. Beberapa faktor yang menghambat masuknya pendatang baru adalah skala ekonomi, diferensiasi produk, kecukupan modal, biaya peralihan, akses ke saluran distribusi, ketidakunggulan biaya independen dan peraturan pemerintah.

2. Persaingan sesama perusahaan dalam industri

Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Tingkat persaingan dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu jumlah kompetitor, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, biaya tetap yang besar, kapasitas dan hambatan keluar.

3. Ancaman produk pengganti

Keberadaan perusahaan dalam pasar suatu industri mengindikasikan persaingan dengan produk pengganti. Meskipun barang pengganti mempunyai karakteristik yang berbeda dan barang substitusi memiliki fungsi yang sama.

4. Kekuatan tawar menawar pembeli

Pembeli memiliki kekuatan dalam mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga, meningkatkan mutu dan pelayanan, serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya. 5. Kekuatan tawar menawar pemasok

Pemasok dapat mempengaruhi industri lewat kemampuannya menaikkan harga atau mengurangi kualitas produk dan pelayanan.

6. Pengaruh kekuatan stakeholders lainnya

Pengaruh kekuatan stakeholders lainnya merupakan kekuatan di luar perusahaan yang mempunyai pengaruh secara langsung bagi perusahaan. Stakeholder yang dimaksud antara lain adalah pemerintah, serikat pekerja, lingkungan masyarakat, kreditor, pemasok, asosiasi dagang, kelompok yang memiliki kepentingan lain dan pemegang saham.

C. Lingkungan Internal

Analisis lingkungan internal perusahaan berguna untuk memahami kekuatan dan kelemahan perusahaan. Menurut Umar (2003), aspek internal perusahaan dapat dilihat dari fungsional perusahaan yaitu :

1. Pasar dan Pemasaran

Pasar dan pemasaran membahas posisi yang ingin dicapai suatu produk di pasar. Faktor-faktor yang perlu diperhatikan adalah pangsa pasar, pelayanan purna jual, kepemilikan informasi tentang pasar, pengendalian distributor, kondisi satuan kerja pemasaran, kegiatan promosi, harga jual produk, komitmen manajemen puncak, loyalitas pelanggan, dan kebijakan produk baru.

2. Keuangan dan akuntansi

Keuangan merupakan inti keberlangsungan perusahaan karena berhubungan dengan dana yang dibutuhkan dalam operasional perusahaan. Faktor-faktor yang perlu

diperhitungkan adalah kemampuan perusahaan memupuk modal jangka pendek dan jangka panjang, beban yang harus dipikul sebagai upaya memperoleh modal tambahan, hubungan baik dengan penanam modal dan pemegang saham, pengelolaan keuangan, struktur modal kerja, harga jual produk, pemantauan penyebab inefisiensi dan sistem akunting yang andal.

3. Produksi dan operasi

Kegiatan produksi dan operasi perusahaan memperlihatkan keteguhan dalam efisiensi, efektifitas dan produktivitas. Faktor-faktor yang perlu diperhatikan adalah hubungan baik dengan pemasok, sistem logistik yang andal, lokasi fasilitas yang tepat, pemanfaatan teknologi yang tepat, organisasi yang memiliki kesatuan sistem yang bulat, pembiayaan, pendekatan inovatif dan proaktif, kemungkinan terjadinya terobosan dalam proses produksi dan pengendalian mutu.

4. Sumber daya manusia

Manusia merupakan sumber daya terpenting dalam perusahaan. Setiap perusahaan harus mengupayakan terwujudnya perilaku positif di kalangan karyawan perusahaan. Faktor-faktor yang harus diperhatikan adalah langkah-langkah yang jelas mengenai manajemen SDM, keterampilan dan motivasi kerja, produktivitas dan sistem imbalan.

5. Sistem Informasi Manajemen

Aspek-aspek yang perlu dikaji dalam sistem informasi manajemen adalah software, brainware dan hardware, selain

input, proses, dan output informasi yang sesuai dengan kebutuhan informasi setiap jenjang manajemen.

Semua aspek ini akan sangat berpengaruh dalam penentuan rencana BSC, baik sasaran strategik, indikator yang digunakan dan inisiatif strategik yang dijalankan.

Perspektif keuangan seringkali dianggap sebagai satu-satunya alat evaluasi kinerja perusahaan yang ideal, sehingga walaupun perusahaan melakukan evaluasi terhadap perspektif lainnya namun tetap saja hasil kinerja secara keuangan yang diperhatikan, hal ini sering disebut sistem kinerja tradisional, karena perusahaan umumnya pada saat ini tidak lagi menggunakan sistem seperti ini.

Teori ini diperkuat oleh Niven (2002), metode pengukuran ini (sistem tradisional) tidak konsisten dengan realita bisnis saat ini, karena harus mengandalkan bukan hanya tangible assets tetapi juga intangible assets. Ini dikarenakan rujukan finansial merupakan gambaran keadaan masa lalu dan tidak mempunyai kekuatan untuk menentukan masa depan.

Sistem ini dapat membawa perusahaan pada beberapa masalah, diantaranya ketidak-sensitifan perusahaan pada perspektif-perspektif lain seperti pelanggan, proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan perkembangan, karena tujuan strategik perusahaan tidak disejalankan dengan sasaran strategik di tingkat fungsional.

Disinilah dibutuhkan sebuah sistem manajemen baru yang lebih komprehensif, koheren, seimbang dan dapat diukur. BSC merupakan sistem manajemen baru yang memiliki semua kebutuhan perusahaan dalam menjalankan sistemnya (Tabel 1). Tabel 1. Keunggulan BSC (Yuwono dkk, 2002)

Tradisional Balanced Scorecard

Fokus pada finansial Komprehensif (mencakup perspektif finanasial, pelanggan, proses bisnis internal dan pertumbuhan dan pembelajaran)

Tidak koheren Koheren

Seimbang Terukur

a. Komprehensif

BSC merumuskan sasaran strategik, tidak hanya terbatas pada perspektif keuangan, namun meluas ke perspektif pelanggan, proses bisnis internal, juga pembelajaran dan pertumbuhan, sehingga fokus perusahaan bukan hanya pada keuangan, tetapi juga fungsi-fungsi perusahaan yang lain.

b. Koheren

Pada BSC keempat perspektif ini memiliki hubungan sebab akibat yang oleh Kaplan dan Norton disebut strategy map.

Adanya hubungan ini membuat semua sasaran strategik pada perusahaan saling terkait dan terintegrasi, yang akhirnya memudahkan dalam pemantauan dan evaluasi yang dilakukan perusahaan.

c. Seimbang

Dalam BSC terdapat empat perspektif, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan. Jika diamati, maka perspektif pelanggan dan pembelajaran pertumbuhan merupakan perspektif yang condong pada orang (people-centric), sementara keuangan dan proses bisnis internal berfokus pada proses produksi, sehingga BSC merupakan jawaban akan keseimbangan antara fokus pada proses dan pembelajaran dan pertumbuhan.

d. Terukur

BSC menghasilkan sasaran strategik yang ditentukan ukurannya untuk mengukur tingkat keberhasilan pencapaian sasaran strategik yang telah dirumuskan dan untuk mengukur faktor yang memacu pencapaian sasaran strategik tersebut.

2.2.5. Critical Success Factor

Menurut Wikipedia, Critical Success Factor (CSF) is a

business term for an element which is necessary for an organization or project to achieve its mission, atau unsur yang penting bagi organisasi untuk mencapai misinya adalah CSF.

Menurut Niven (2002), CSF will describe what you must do well in order to execute strategy, it’s a concise statements that describe the specific things you must perform well if you are to successfully implement your strategy.

Dari pengertian tadi dapat disimpulkan bahwa CSF adalah unsur penting dalam strategi yang harus dilakukan dengan baik agar strategi yang sudah ditetapkan dapat berjalan dengan baik dan target dapat tercapai.

Niven (2002) menambahkan bahwa CSF harus memiliki kriteria berikut :

a. Linked to Strategy

CSF yang ditentukan haruslah mempunyai kontribusi pada strategi perusahaan.

b. Quantitative

CSF ini harus dapat dikuantifikasi agar pengukuran pada CSF ini dapat dilakukan.

c. Accessibility

CSF yang biaya investasinya tinggi sebaiknya dihindari, karena dikhawatirkan biaya investasinya lebih tinggi dari hasil yang akan didapat.

d. Easily Understood

CSF sebaiknya mampu memotivasi tindakan yang diterapkan, atau dengan kata lain dapat dengan mudah dimengerti.

e. Counter Balanced

CSF sebaiknya terhindar dari trade off dengan bagian lain dari perusahaan, misalnya CSF pada divisi keuangan harus mengorbankan divisi pemasaran.

f. Relevan

CSF haruslah relevan, dalam hal ini berarti dapat dilakukan perusahaan.

CSF sebaiknya disampaikan dengan bahasa yang dimengerti oleh semua kalangan perusahaan, atau speak in one language.

Menurut Kaplan dan Norton (2001), jumlah CSF yang efektif pada suatu perusahaan adalah 25 faktor. Dengan penjabarannya termuat dalam Tabel 2.

Tabel 2. Jumlah CSF pada perusahaan (Kaplan dan Norton, 2001)

Perspectives CSF

(unit)

Finansial 5

Customer 5

Internal Business Process 10

Learning and Growth 5

2.2.6. Key Performance Indicator

Menurut Niven (2002), Key Performance Indicators (KPI)

are tools we use to determine whether we are meeting our objectives and moving forward the successful implementation of our strategy. Specifically we may describe measures as quantifiable (normally, but not always) standard used to evaluate and communicate performance against expected results.

KPI juga merupakan ukuran untuk menilai tercapai atau tidaknya CSF yang sudah ditentukan sebelumnya. Ada dua ukuran yang perlu ditentukan untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategik : (1) Ukuran Hasil (outcome measure/lag indicators) dan (2) Ukuran Pemacu Kinerja (performance driver measure/lead indicators).

Menurut Mulyadi (2001), ukuran hasil adalah ukuran yang digunakan untuk mengukur keberhasilan pancapaian sasaran strategik, sementara ukuran pemacu kinerja adalah ukuran yang menunjukan penyebab dicapainya ukuran hasil. Gambaran yang lebih jelas dapat dilihat pada Tabel 3.

Niven (2002) berpendapat bahwa BSC sebaiknya terdiri dari gabungan antara lag indicators dan lead indicators, karena lag

indicators tanpa lead indicators akan berakhir dengan kegagalan untuk menginformasikan perkembangan lag indicator yang diharapkan. Hal tersebut menyebabkan perusahaan akan terlambat dalam mengambil tindakan korektif saat ada hambatan.

Adapun indikator-indikator yang umumnya digunakan oleh perusahaan pada penerapan BSC (Niven, 2002) dapat dilihat pada Lampiran 1.

2.2.7. Insiatif Strategik

Inisiatif strategik (Mulyadi, 2001) merupakan action program yang bersifat strategik untuk mewujudkan sasaran-sasaran strategik. Menurut Luis dan Biromo (2007), inisiatif strategik adalah inisiatif-inisiatif bersifat strategik, yang disusun dan perlu dilaksanakan untuk mencapai target. Pada dasarnya setiap inisiatif strategik yang dicanangkan merupakan sebuah proyek, karena ada periode pelaksanaannya. Selain itu, inisiatif strategik perlu didukung oleh pelaksana yang kelak akan mengeksekusi proyek tersebut. Agar pelaksanaanya efektif, tentu diperlukan penanggung jawab inisiatif strategik, rincian jadwal pelaksanaan, spesifikasi dan rencana anggaran.

2.2.8. Hubungan Sebab Akibat

Hubungan sebab akibat atau yang disebut Strategy Map

oleh Kaplan dan Norton (1996), diperkenalkan untuk melengkapi BSC yang sudah diperkenalkan terlebih dahulu oleh Kaplan dan Norton pada tahun 1992.

Menurut Kaplan dan Norton (2001), a strategy map is a high-level view of the components making up the strategy of an organization. Tujuan dari strategy map ini adalah :

a. Details plan for conversion of assets and resources into desired outcomes.

Ukuran Strategik

Sasaran Strategik

Ukuran Hasil (Lag Indicators)

Ukuran Pemacu Kinerja (Lead Indicators)

Shareholder Value

S1 Pertumbuhan ROI ROI

Revenue Mix

S2 Pertumbuhan Pendapatan

Pertumbuhan Pendapatan

S3 Berkurangnya Biaya Penurunan Biaya Cycle Effectiveness Firm Equity

F1 Meningkatnya Kepercayaan Pelanggan

Presentase Pendapatan dan Pelanggan Baru

Bertambahnya Pelanggan Baru

F2 Kecepatan layanan Throughput Time

Berkurangnya Nonvalue-added Time

F3 Quality Relationship dengan

pelanggan Costumer Retention Depth of Relationship Organizational Capital

O1 Meningkatnya proses

layanan kepada Pelanggan Service Error Rate

Berkurangnya Service Error

O2 State-of-the-art-technology

Perbandingan Nilai perlatan Mutakhir dengan Peralatan Lama

Investasi dalam Peralatan Baru

O3 Terintegrasinya Proses

Layanan kepada Pelanggan Respond Time Cycle Effectiveness Human Capital

H1 Meningkatnya Kapabilitas

Karyawan Revenue Per Employee

Strategic Job Coverage Ratio

H2 Meningkatnya Komitmen

Karyawan Kepuasan Karyawan

Survei Kepuasan Karyawan

Tabel 3. Ukuran hasil dan pemacu kinerja untuk setiap sasaran strategik (Mulyadi, 2001)

a. Show the cause and effect linkages by which critical objectives create desired outcomes.

b. Gives employees line of sight into how their job are linked to the overall objectives of the organization.

Contoh Strategy Map yang pada umumnya dipakai pada perusahaan dapat dilihat Lampiran 2.

2.3. Penelitian Terdahulu

Penelitian yang dilakukan oleh Pratama (2006) pada Perum

Perhutani, dengan judul ”Analisis Manajemen Strategik dengan Pendekatan Balanced Scorecard pada Perum Perhutani”. Secara umum,

penelitian ini adalah menghasilkan rancangan BSC untuk sebuah perusahaan Badan Umum Milik Negara (BUMN), yang selain dituntut secara ekonomi berkontribusi terhadap penerimaan kas negara, juga memiliki tanggungjawab kepada masyarakat secara sosial dan ekologi.

Oleh karena itu, keseimbangan antara aspek-aspek strategik finansial dan non-finansial yang ditawarkan oleh metode BSC menjadi sebuah alternatif yang tepat bagi perusahaan yang bergerak di bidang industri kehutanan Indonesia tersebut.

Kekhususan penelitian “Perancangan Metode Balanced Scorecard

pada Kantor Cabang Utama Roa Malaka PT. Bank Negara Indonesia

(Persero), Tbk” adalah bagaimana perusahaan melakukan cascading

sistem BSC sampai pada tingkat cabang, adapun hasil yang diharapkan adalah sebuah rancangan BSC yang tidak hanya berfokus pada visi dan misi perusahaan, tetapi juga tujuan cabang itu sendiri.

III. METODE PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian

Penelitian ini pada dasarnya dibagi atas 2 (dua) tahapan. Tahap pertama yaitu proses analisis lingkungan perusahaan dan yang kedua adalah proses perumusan strategi.

Lingkungan perusahaan menurut Umar (2003), dibagi atas 2 bagian, lingkungan internal dan eksternal. Lingkungan eksternal sendiri dibagi menjadi 2 bagian, yaitu lingkungan jauh dan lingkungan industri. Pada lingkungan internal penelitian akan menganalisis dengan pendekatan fungsional, dimana pengkategorian didasarkan berdasarkan fungsional manajemen, pemasaran, sumber daya manusia, produksi-operasi, struktur organisasi dan manajemen, serta keuangan.

Pada lingkungan eksternal, lingkungan jauh akan dianalisis berdasarkan faktor-faktor yang pada dasarnya di luar dan terlepas dari perusahaan, dalam hal ini adalah faktor politik, ekonomi, sosial dan teknologi. Sementara lingkungan industri, analisis akan didasarkan pada faktor-faktor yang lebih mengarah pada aspek persaingan. Sehingga digunakanlah model Porter untuk menganalisis persaingan industri.

Selanjutnya hasil analisis di lingkungan internal, lungkungan jauh dan lingkungan industri ini dijabarkan dalam bentuk analisis Strength, Weaknesess, Opportunity dan Threats (SWOT) untuk menerjemahkan visi, misi, dan sasaran strategik perusahaan (dalam hal ini BNI KCU Roa Malaka) kepada keempat perspektif BSC, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

Pada tahap perumusan strategi, hasil dari SWOT akan menjadi dasar untuk menentukan sasaran-sasaran strategis yang akan dipakai dalam keempat perspektif BSC. Hal ini ditujukan agar strategi perusahaan dan keadaan aktual berkesinambungan. Langkah selanjutnya adalah menentukan indikator/ukuran, baik indikator hail maupun indikator pemicu kinerja, yang relevan dengan sasaran-sasaran strategik pada

keempat perspektif BSC. Setelah sasaran beserta indikatornya ditentukan, maka dirumuskan inisiatif strategis yang perlu dilakukan perusahaan. Hasil dari perumusan sasaran, penentuan ukuran dan inisiatif strategis akan disajikan dalam bentuk strategy map dan matriks BSC.

Sasaran strategik dan indikator hasil kinerja kemudian diberi pembobotan berdasarkan metode paired comparison. Hal ini dimaksudkan untuk merumuskan matriks pengukuran kinerja perusahaan yang mengidentifikasi target, realisasi dan tingkat pencapaian kinerja perusahaan pada masing-masing indikator hasil.

3.2. Lokasi, Waktu dan Biaya Penelitian

Penelitian ini dilakukan di kantor PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk wilayah 12 Jalan Lada No. 1 Jakarta Kota. Pengumpulan data penelitian dimulai pada awal Juni sampai Juli 2008. Biaya penelitian termuat dalam Lampiran 3.

3.3. Pengumpulan Data

Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini meliputi data primer dan sekunder, baik kualitatif maupun kuantitatif.

3.3.1. Data Primer

Data primer diperoleh dari pengamatan langsung pada PT Bank Negara Indonesia (persero), Tbk tentang aspek-aspek yang berkaitan dengan konsep BSC dalam proses manajemen perusahaan. Data ini diperoleh dari wawancara dengan pihak perusahaan dan pengisian kuesioner.

Pemilihan narasumber dilakukan secara sengaja dengan pertimbangan bahwa narasumber adalah orang yang ahli di bidangnya. Hal ini dilakukan untuk memperoleh gambaran secara menyeluruh mengenai keadaan usaha yang berkaitan dengan topik penelitian.

Visi dan misi Bank Negara Indonesia (Persero), Tbk

Tujuan Utama Bank BNI KCU Roa Malaka

Analisis Internal Aspek Fungsional Analisis Eksternal Lingkungan Jauh Lingkungan Industri Analisis SWOT Perspektif Pembelajaran dan pertumbuhan Perspektif Keuangan Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif Pelanggan Sasaran, indikator, dan inisiatif strategik Sasaran, indikator, dan inisiatif strategik Sasaran, indikator, dan inisiatif strategik Sasaran, indikator, dan inisiatif strategik Strategy Map Pembobotan dengan Paired Comparison

Rancangan BSC Untuk Bank BNI KCU Roa malaka

Pengisian kuesioner untuk metode paired comparison, nara sumber yang dipilih terdiri dari 4 wakil pihak manajemen. Pertimbangannya adalah bahwa 4 orang dari pihak manajemen ini mewakili setiap perspektif yang digunakan dalam BSC.

3.3.2. Data Sekunder

Data sekunder diperoleh dari laporan perusahaan dan dokumen-dokumen yang berkaitan dengan topik penelitian. Data sekunder juga diperoleh dari studi pustaka, media massa, artikel, internet dan buku-buku yang berhubungan dengan penelitian.

3.4. Pengolahan dan Analisis Data

Data yang telah dikumpulkan perlu diolah terlebih dahulu, bertujuan untuk menyederhanakan data-data yang terkumpul dari hasil wawancara dan pengisian kuesioner dengan narasumber yang bersangkutan. Analisis data pada tahap pertama akan mempergunakan metode SWOT. Sedangkan analisa data pada tahap kedua dilakukan dengan mempergunakan empat perspektif (BSC) dan metode pembobotan

paired comparison. Hasil pengolahan ini kemudian akan dianalisis dan disajikan dalam bentuk uraian, gambar dan tabel.

3.4.1. Analisis SWOT

Analisis SWOT dipergunakan untuk menyusun BSC dengan mempertimbangkan tujuan dan pernyataan visi misi. Pertama, pada setiap perspektif yang ada dibuat tujuan-tujuan yang merupakan sasaran bisnis. Sasaran bisnis yang dibuat harus merupakan angka konkrit dan bisa diukur. Kedua, kita mendefinisikan kekuatan dan kelemahan berdasarkan faktor internal perusahaan. Selanjutnya, faktor eksternal perusahaan dikaji untuk mengetahui peluang dan ancaman perusahaan.

Tahap selanjutnya, dianalisa bagaimana hubungan faktor internal dan eksternalnya.

Tabel 4. Model penjabaran strategi ke dalam empat perspektif BSC

Sasaran Strategi

Ukuran

Inisiatif Strategi Hasil

(Lag Indicator)

Pemicu Kerja (Lead Indicator) Perspektif

Keuangan Perspektif Pelanggan Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif Perumbuhan dan Pembelajaran

3.4.2. Balanced Scorecard

Setelah dilakukan perumusan strategi, selanjutnya strategi yang telah ditetapkan dijabarkan dalam empat perspektif BSC untuk mendapatkan sasaran strategi, ukuran dan inisiatif strategi berdasarkan masing-masing perspektif dengan memperhatikan visi, misi dan tujuan perusahaan.

Ukuran pencapaian perlu dipilih dan ditetapkan agar sasaran strategi yang dirumuskan untuk mewujudkan tujuan BNI KCU Roa Malaka melalui strategi yang dipilih dapat dicapai. Terdapat dua jenis ukuran, yaitu ukuran hasil (lag indicator) dan ukuran pemicu kerja (lead indicator). Inisiatif strategi merupakan program aksi yang bersifat strategis untuk mewujudkan sasaran strategi.

3.4.3. Metode Paired Comparison

Metode Paired Comparison (Kinnear and Taylor, 1996) digunakan untuk menentukan bobot setiap indicator pada keempat

perspektif BSC berdasarkan tingkat kepentingan atau pengaruhnya terhadap perusahaan. Penentuan bobot dilakukan dengan mengajukan identifikasi terhadap pihak manajemen atau ahli. Metode ini menunjukan nilai perbandingan antar indikator (horizontal-vertikal) dalam skala 1, 2, 3, 4 atau 5, dengan keterangan berikut :

Nilai 1 = faktor horizontal tidak penting daripada faktor vertikal Nilai 2 = faktor horizontal kurang penting daripada faktor vertikal Nilai 3 = faktor horizontal sama penting daripada faktor vertikal Nilai 4 = faktor horizontal lebih penting daripada faktor vertikal Nilai 5 = faktor horizontal sangat penting daripada faktor vertikal Dengan asumsi :

a. Jika perbandingan indikator A terhadap B = 5, maka perbandingan indikator B terhadap A = 1, yaitu indikator A sangat penting daripada indikator B atau indikator B tidak penting daripada A.

b. Jika perbandingan indikator A terhadap B = 4, maka perbandingan indikator B terhadap A = 2, yaitu indikator A lebih penting daripada indikator B atau indikator B kurang penting daripada A.

c. Jika perbandingan indikator A terhadap B = 3, maka perbandingan indikator B terhadap A = 3, yaitu indikator A dan B sama penting.

Tabel 5. Penilaian bobot indikator (Kinnear and Taylor, 1996)

Indikator A B C Total

A B C Total

Bobot setiap indikator diperoleh dengan menentukan nilai setiap indikator terhadap nilai jumlah keseluruhan berdasarkan ketentuan rumus berikut :

a : bobot indikator ke-i X i : nilai indikator ke-i

i : 1, 2, 3,…, n n : jumlah indikator

Hasil dari pembobotan terhadap keempat perspektif, sasaran-sasaran strategis dan indikator hasil akan membentuk bagan pengukuran kinerja perusahaan dengan pendekatan BSC (Lampiran 4).

ai =

X i X i

Σ

n

i = 1

BAB IV

HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran PT. Bank Negara Indonesia (Persero), Tbk 4.1.1. Sejarah Perusahaan

Berdiri sejak 1946, BNI 46 yang dahulu dikenal sebagai Bank Negara Indonesia, merupakan bank pertama yang didirikan dan dimiliki oleh Pemerintah Indonesia. Bank Negara Indonesia mulai mengedarkan alat pembayaran resmi pertama yang dikeluarkan Pemerintah Indonesia, yakni Oeang Republik Indonesia (ORI) pada malam menjelang tanggal 30 Oktober 1946, hanya beberapa bulan sejak pembentukannya. Hingga kini, tanggal tersebut diperingati sebagai Hari Keuangan Nasional, sementara hari pendiriannya yang jatuh pada tanggal 5 Juli ditetapkan sebagai Hari Bank Nasional.

Menyusul penunjukan De Javsche Bank yang merupakan warisan dari Pemerintah Belanda sebagai Bank Sentral pada tahun 1949, Pemerintah membatasi peranan Bank Negara Indonesia sebagai bank sirkulasi atau bank sentral. Bank Negara Indonesia ditetapkan sebagai bank pembangunan dan kemudian diberikan hak untuk bertindak sebagai bank devisa, dengan akses langsung untuk transaksi luar negeri.

Sehubungan dengan penambahan modal pada tahun 1955, status Bank Negara Indonesia diubah menjadi bank komersial milik pemerintah. Perubahan ini melandasi pelayanan yang lebih baik dan tuas bagi sektor usaha nasional.

Sejalan dengan keputusan penggunaan tahun pendirian sebagai bagian dari identitas perusahaan, nama Bank Negara Indonesia 1946 resmi digunakan mulai akhir tahun 1968. Perubahan ini menjadikan Bank Negara Indonesia lebih dikenal sebagai 'BNI 46'. Penggunaan nama panggilan yang lebih mudah diingat - 'Bank BNI' - ditetapkan bersamaan dengan perubahaan identitas perusahaan tahun 1988.

Tahun 1992, status hukum dan nama BNI berubah menjadi PT Bank Negara Indonesia (Persero), sementara keputusan untuk menjadi perusahaan publik diwujudkan melalui penawaran saham perdana di pasar modal pada tahun 1996.

Kemampuan BNI untuk beradaptasi terhadap perubahan dan kemajuan lingkungan, sosial-budaya dan teknologi dicerminkan melalui penyempurnaan identitas perusahaan yang berkelanjutan dari masa ke masa. Hal ini juga menegaskan dedikasi dan komitmen BNI terhadap perbaikan kualitas kinerja secara terus-menerus.

Pada tahun 2004, identitas perusahaan yang diperbaharui mulai digunakan untuk menggambarkan prospek masa depan yang lebih baik, setelah keberhasilan mengarungi masa-masa yang sulit. Sebutan 'Bank BNI' dipersingkat menjadi 'BNI', sedangkan tahun pendirian - '46' - digunakan dalam logo perusahaan untuk meneguhkan kebanggaan sebagai bank nasional pertama yang lahir pada era Negara Kesatuan Republik Indonesia.

Berangkat dari semangat perjuangan yang berakar pada sejarahnya, BNI bertekad untuk memberikan pelayanan yang terbaik bagi negeri dan senantiasa menjadi kebanggaan negara.

4.1.2. Visi dan Misi Perusahaan

Visi Bank Negara Indonesia adalah menjadi Bank kebanggaan nasional yang Unggul, Terkemuka dan Terdepan dalam layanan dan kinerja. Hal ini dijabarkan lewat pernyataan visi menjadi bank kebanggan nasional yang menawarkan layanan terbaik dengan harga kompetitif kepada segmen pasar korporasi, komersial dan consumer.

Sedangkan misi yang diemban oleh Bank BNI adalah memaksimalkan stakeholder value dengan menyediakan solusi keuangan yang fokus pada segmen pasar korporasi, komersial dan

PETUNJUK UMUM

1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden.

2. Responden diharapkan melakukan pengisian kuesioner pada satu waktu secara tuntas, untuk menghindari inkonsistensi antar jawaban.

3. Jawaban merupakan pendapat pribadi masing-masing responden, sehingga memungkinkan terjadinya perbedaan pendapat dengan responden lain ataupun dengan peneliti.

4. Reponden diperbolehkan untuk menambahkan hal-hal yang belum tercantum dalam kuesioner ini dengan alasan yang jelas dan akurat.

Petunjuk Pengisian

Anda diminta untuk mengisikan bobot 1, 2, 3, 4 atau 5 untuk masing-masing faktor strategis perusahaan pada beberapa form di bawah ini, dengan keterangan skala sebagai berikut :

Nilai 1 = jika faktor horizontal tidak penting daripada faktor vertikal. Nilai 2 = jika faktor horizontal kurang penting daripada faktor vertikal. Nilai 3 = jika faktor horizontal sama pentingnya dengan faktor vertikal. Nilai 4 = jika faktor horizontal lebih penting daripada faktor vertikal. Nilai 5 = jika faktor horizontal sangat penting daripada faktor vertikal.

A.

Penentuan Bobot Perspektif

Dalam proses perencanaan strategis perusahaan, terdapat empat perspektif yang perlu dipertimbangkan yaitu :

- perspektif pertumbuhan dan pembelajaran (G), - perspektif proses bisnis internal (I),

- perspektif finansial (F), dan - perspektif pelanggan (C).

Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu perspektif dengan perspektif lainnya

Form 1 Alternatif Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran (G) Perspektif Proses Bisnis Internal (I) Perspektif Pelanggan (C) Perspektif Finansial (F) G I F C

B.

Penentuan Bobot Sasaran Strategis

1. Perspektif Keuangan (F)

Terdapat tiga sasaran strategis yang perlu dipertimbangkan pada perspektif keuangan, yaitu:

F1. Meningkatnya dana pihak ketiga F2. Meningkatkan nilai laba

F3. Perbaikan struktur biaya

Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu sasaran strategis dengan sasaran strategis lainnya

Form 2

Sasaran Strategis F1 F2 F3

F1 F2 F3

2. Perspektif Finansial (F)

Terdapat dua sasaran strategis yang perlu dipertimbangkan pada perspektif pelanggan, yaitu:

C1. Meningkatnya kepuasan dan kenyamanan pelanggan C2. Meningkatkan jumlah rekening tabungan

Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu sasaran strategis dengan sasaran strategis lainnya

Form 3

Sasaran Strategis C1 C2

C1 C2

3. Perspektif Proses Bisnis Internal (I)

Terdapat empat sasaran strategis yang perlu dipertimbangkan pada perspektif proses bisnis internal, yaitu:

I1. Meningkatnya kapasitas kerja I2. Meningkatnya keinerja faktor fisik

Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu sasaran strategis dengan sasaran strategis lainnya

Form 4

Sasaran Strategis I1 I2

I1 I2

4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran(G)

Terdapat empat sasaran strategis yang perlu dipertimbangkan pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, yaitu:

G1. Meningkatnya kepuasan karyawan

G2. Meningkatnya indeks kinerja layanan bagi karyawan

Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu sasaran strategis dengan sasaran strategis lainnya

Form 5

Sasaran Strategis G1 G2

G1 G2

C.

Penentuan Bobot Indikator Hasil

1. Meningkatnya jumlah dana pihak ketiga (F1)

Pada sasaran strategis ini terdapat tiga indikator hasil yang perlu dipertimbangkan, yaitu:

- Nilai tabungan taplus dan turunannya (F1.a) - Nilai giro (F1.b)

- Nilai deposito (F1.c)

- Nilai dana pihak ketiga lainnya (F1.d)

Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu indikator dengan indikator lainnya

Form 6

Indikator Hasil F1.a F1.b F1.c F1.d

F1.a F1.b F1.c F1.d

2. Meningkatnya nilai laba (F2)

Pada sasaran strategis ini terdapat tiga indikator hasil yang perlu dipertimbangkan, yaitu:

- Nilai laba bersih KCU Roa Malaka (F2.a)

- Nilai keuntungan dari kredit yang disalurkan (F2.b) - Fee based income (F3.c)

Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu indikator dengan indikator lainnya

Form 7

Indikator Hasil I1.a I1.b I1.c

I1.a I1.b I1.c

3. Meningkatnya jumlah rekening tabungan (C2)

Pada sasaran strategis ini terdapat dua indikator hasil yang perlu dipertimbangkan, yaitu:

- Jumlah tabungan yang dibuka (C2.a) - Jumlah tabungan yang ditutup (C2.b)

Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu indikator dengan indikator lainnya

Form 8

Indikator Hasil C2.a C2.b

C2.a C2.b

4. Meningkatnya kapasitas kerja (I1)

Pada sasaran strategis ini terdapat dua indikator hasil yang perlu dipertimbangkan, yaitu:

- Jumlah nasabah yang dilayani per periode waktu (I1.a) - Waktu tunggu dalam sehari (I1.b)

Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu indikator dengan indikator lainnya

Form 9

Indikator Hasil I1.a I1.b

I1.a I1.b