CSF sebaiknya disampaikan dengan bahasa yang dimengerti oleh semua kalangan perusahaan, atau speak in one language.
Menurut Kaplan dan Norton 2001, jumlah CSF yang efektif pada suatu perusahaan adalah 25 faktor. Dengan
penjabarannya termuat dalam Tabel 2. Tabel 2. Jumlah CSF pada perusahaan Kaplan dan Norton, 2001
Perspectives CSF
unit Finansial
5 Customer
5 Internal Business Process
10 Learning and Growth
5
2.2.6. Key Performance Indicator
Menurut Niven 2002, Key Performance Indicators KPI are tools we use to determine whether we are meeting our
objectives and moving forward the successful implementation of our strategy. Specifically we may describe measures as
quantifiable normally, but not always standard used to evaluate and communicate performance against expected results.
KPI juga merupakan ukuran untuk menilai tercapai atau tidaknya CSF yang sudah ditentukan sebelumnya. Ada dua ukuran
yang perlu ditentukan untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategik : 1 Ukuran Hasil outcome measurelag
indicators dan 2 Ukuran Pemacu Kinerja performance driver measurelead indicators.
Menurut Mulyadi 2001, ukuran hasil adalah ukuran yang digunakan untuk mengukur keberhasilan pancapaian sasaran
strategik, sementara ukuran pemacu kinerja adalah ukuran yang menunjukan penyebab dicapainya ukuran hasil. Gambaran yang
lebih jelas dapat dilihat pada Tabel 3. Niven 2002 berpendapat bahwa BSC sebaiknya terdiri
dari gabungan antara lag indicators dan lead indicators, karena lag
indicators tanpa lead indicators akan berakhir dengan kegagalan untuk menginformasikan perkembangan lag indicator yang
diharapkan. Hal tersebut menyebabkan perusahaan akan terlambat dalam mengambil tindakan korektif saat ada hambatan.
Adapun indikator-indikator yang umumnya digunakan oleh perusahaan pada penerapan BSC Niven, 2002 dapat dilihat pada
Lampiran 1.
2.2.7. Insiatif Strategik
Inisiatif strategik Mulyadi, 2001 merupakan action program yang bersifat strategik untuk mewujudkan sasaran-sasaran
strategik. Menurut Luis dan Biromo 2007, inisiatif strategik adalah inisiatif-inisiatif bersifat strategik, yang disusun dan perlu
dilaksanakan untuk mencapai target. Pada dasarnya setiap inisiatif strategik yang dicanangkan merupakan sebuah proyek, karena ada
periode pelaksanaannya. Selain itu, inisiatif strategik perlu didukung oleh pelaksana yang kelak akan mengeksekusi proyek
tersebut. Agar pelaksanaanya efektif, tentu diperlukan penanggung jawab inisiatif strategik, rincian jadwal pelaksanaan, spesifikasi
dan rencana anggaran. 2.2.8.
Hubungan Sebab Akibat
Hubungan sebab akibat atau yang disebut Strategy Map oleh Kaplan dan Norton 1996, diperkenalkan untuk melengkapi
BSC yang sudah diperkenalkan terlebih dahulu oleh Kaplan dan Norton pada tahun 1992.
Menurut Kaplan dan Norton 2001, a strategy map is a high-level view of the components making up the strategy of an
organization. Tujuan dari strategy map ini adalah : a.
Details plan for conversion of assets and resources into desired outcomes.
Ukuran Strategik Sasaran Strategik
Ukuran Hasil Lag Indicators
Ukuran Pemacu Kinerja Lead Indicators
Shareholder Value
S1 Pertumbuhan ROI ROI
Revenue Mix S2 Pertumbuhan Pendapatan
Pertumbuhan Pendapatan
S3 Berkurangnya Biaya Penurunan Biaya
Cycle Effectiveness
Firm Equity
F1 Meningkatnya Kepercayaan Pelanggan
Presentase Pendapatan dan Pelanggan Baru
Bertambahnya Pelanggan Baru
F2 Kecepatan layanan Throughput Time
Berkurangnya Nonvalue- added Time
F3 Quality Relationship dengan pelanggan
Costumer Retention Depth of Relationship
Organizational Capital
O1 Meningkatnya proses layanan kepada Pelanggan
Service Error Rate Berkurangnya Service
Error
O2 State-of-the-art-technology Perbandingan Nilai
perlatan Mutakhir dengan Peralatan Lama
Investasi dalam Peralatan Baru
O3 Terintegrasinya Proses Layanan kepada Pelanggan
Respond Time Cycle Effectiveness
Human Capital
H1 Meningkatnya Kapabilitas Karyawan
Revenue Per Employee Strategic Job Coverage
Ratio H2 Meningkatnya Komitmen
Karyawan Kepuasan Karyawan
Survei Kepuasan Karyawan
Tabel 3. Ukuran hasil dan pemacu kinerja untuk setiap sasaran strategik Mulyadi, 2001
a. Show the cause and effect linkages by which critical objectives
create desired outcomes. b.
Gives employees line of sight into how their job are linked to the overall objectives of the organization.
Contoh Strategy Map yang pada umumnya dipakai pada perusahaan dapat dilihat Lampiran 2.
2.3. Penelitian Terdahulu
Penelitian yang dilakukan oleh Pratama 2006 pada Perum Perhutani, dengan judul ”Analisis Manajemen Strategik dengan
Pendekatan Balanced Scorecard pada Perum Perhutani”. Secara umum,
penelitian ini adalah menghasilkan rancangan BSC untuk sebuah perusahaan Badan Umum Milik Negara BUMN, yang selain dituntut
secara ekonomi berkontribusi terhadap penerimaan kas negara, juga memiliki tanggungjawab kepada masyarakat secara sosial dan ekologi.
Oleh karena itu, keseimbangan antara aspek-aspek strategik finansial dan non-finansial yang ditawarkan oleh metode BSC menjadi
sebuah alternatif yang tepat bagi perusahaan yang bergerak di bidang
industri kehutanan Indonesia tersebut.
Kekhususan penelitian “Perancangan Metode Balanced Scorecard pada Kantor Cabang Utama Roa Malaka PT. Bank Negara Indonesia
Persero, Tbk” adalah bagaimana perusahaan melakukan cascading sistem BSC sampai pada tingkat cabang, adapun hasil yang diharapkan
adalah sebuah rancangan BSC yang tidak hanya berfokus pada visi dan misi perusahaan, tetapi juga tujuan cabang itu sendiri.
