Strategi Pemasaran Kredit pada Mikro Bisnis Unit pada PT. Bank XYZ di Kawasan Industri Pulogadung Jakarta Timur

STRATEGI PEMASARAN KREDIT

PADA MIKRO BISNIS UNIT PT. BANK XYZ DI KAWASAN

INDUSTRI PULOGADUNG JAKARTA TIMUR

MULYADI

SEKOLAH PASCASARJANA

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2011

SURAT PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan dengan sebenar-benarnya, bahwa semua pernyataan dalam tugas akhir yang berjudul :

STRATEGI PEMASARAN KREDIT

PADA MIKRO BISNIS UNIT PT. BANK XYZ DI KAWASAN INDUSTRI PULOGADUNG JAKARTA TIMUR

merupakan hasil karya saya sendiri di bawah bimbingan komisi pembimbing, kecuali yang dengan jelas ditunjukkan rujukannya. Tugas akhir ini belum pernah diajukan untuk memperoleh gelar pada program sejenis di perguruan tinggi lain dan belum pernah dipublikasikan.

Semua data dan informasi yang digunakan telah dinyatakan secara jelas dan dapat diperiksa kebenarannya.

Jakarta, Maret 2011

Mulyadi

ABSTRACT

MULYADI, Credit Marketing Strategy at Micro Business Unit PT. Bank XYZ in Pulogadung Industries Zone Jakarta Timur. Under the supervision of MUSA HUBEIS and DARWIN KADARISMAN.

Pulogadung Industries Zone is the busy area which full of companies industries and also home industries (small and medium industries) located in East Jakarta. There are so many companies in this area which produce kinds of things for industries equipments, such as : spare parts for motorcycle, car, and bus, and also garment. We find more than 150.000 employees who work in this area. Besides for Industries area, we also find so many home industries that be part of this area, such as : small restaurant, bakery and cake, sales outlet for garment, motorcycle workshop, small industries for meatball, and etc. Pulogadung Industries Zone is the best area for the Bank to develop one of it’s business, specially micro credit. Micro Business Unit PT. Bank XYZ is located in the center of this area. The main business of Micro Business Unit is giving soft loan for the employees which the salary payment pass through by Bank XYZ account saving and also for home industries (small and medium industries). The purpose of this study is to analyze and identify the internal factor of PT. Bank XYZ and external factor that can help, support for getting potensial market, and also to figure out the best marketing strategy and to analyze what is the main problem in developing micro business. Data collection methods used were field surveys and in-depth interviews with related experts. Information obtained from the Small and Medium Industries and the employees which the salary payment pass through by Bank XYZ account saving. Data processing technique was using Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threat (SWOT), Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) and Friedman test. The result of the Credit Marketing Strategy at Micro Business Unit PT. Bank XYZ in Pulogadung Industries Zone, for internal factor Human Resources is being the main priority (0.596) and external factor is economic situation (0.480), the total score for IFE and EFE matrixs (2.917) and (2.836). For the Friedman test value chisquare of the calculate chisquare for Bank’s attributes smaller than value chisquare of the tabel chisquare (1.027 < 12.592) with the real value 0.985 > 0.05, it means H0 acceptable, so there is no influence for the seventh Bank’s attributes for micro credit. All these criteria show that further business development is feasible, in good stability and in growing situation for micro business.

RINGKASAN

MULYADI. Strategi Pemasaran Kredit pada Mikro Bisnis Unit pada PT. Bank XYZ di Kawasan Industri Pulogadung Jakarta Timur. Dibawah bimbingan H. MUSA HUBEIS sebagai Ketua dan H. DARWIN KADARISMAN sebagai Anggota.

Kawasan Industri Pulogadung merupakan suatu area industria dengan ± 150.000 karyawan, dimana didalamnya terdapat banyak perusahaan industri yang memproduksi berbagai macam peralatan pendukung industri lainnya, seperti suku cadang untuk sepeda motor, mobil, bus, selain itu banyak juga perusahaan yang bergerak di bidang garment, memproduksi pakaian jadi dan jaket, dengan orientasi produksi untuk pasar ekspor keluar negeri. Sebagai area industri yang sibuk, terdapat banyak usaha disektor Usaha Kecil Menengah (UKM) yang sudah menjadi bagian yang tidak dapat dipisahkan dari kawasan ini, dengan bidang rumah makan, toko roti dan kue, sales outlet factory, bengkel bubut, bengkel motor, usaha tahu, tempe, bakso, usaha funiture dan pengrajin kayu ukiran. Kawasan Industri Pulogadung merupakan area terbaik untuk pengembangan usaha pinjaman mikro. Mikro Bisnis Unit PT. Bank XYZ terletak dilokasi strategis di area ini, dimana bisnis utamanya menyediakan pinjaman lunak untuk para karyawan dari perusahaan-perusahaan yang telah menjalin kerjasama dengan PT.Bank XYZ seperti pembayaran gaji karyawan ke rekening tabungan PT. Bank XYZ. Selain itu disediakan pinjaman lunak, baik dengan ataupun tanpa agunan kepada para UKM yang berada disekitar area ini, karena merupakan suatu lahan sangat potensial, menjanjikan dan memberikan keuntungan optimal bagi perbankan.

Tujuan kajian ini adalah mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang menyebabkan sektor UKM mengambil pinjaman dari pihak-pihak lainnya diluar perbankan dengan biaya dan suku bunga tinggi, menemukan strategi jitu didalam pemasaran kredit mikro kepada para UKM, penyusunan strategi pemasaran, mengidentifikasi masalah dan kendala yang dihadapi para UKM. Memberikan alternatif pengembangan rencana strategi dan pemasaran kredit mikro yang tepat guna sesuai dengan kebutuhan untuk meningkatkan taraf hidup dan kesejahteraan bagi pengusaha disektor UKM. Penelitian dilakukan dengan melakukan survei langsung ke lapangan, konsultasi dengan para pakar, mengumpulkan data dengan kuesioner serta wawancara langsung dengan para UKM dan karyawan, baik yang sudah mendapatkan fasilitas pinjaman maupun belum. Data diproses dengan analisis Strength, Weaknesses, Opportunities and Threats (SWOT), Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) dan uji Friedman.

Kajian Strategi Pemasaran Kredit pada Mikro Bisnis Unit pada PT. Bank XYZ di Kawasan Industri Pulogadung menunjukan untuk faktor internal perusahaan menjadi prioritas utama adalah SDM (0,596) dan faktor eksternal adalah keadaan perekonomian semakin baik (0,480). Total skor untuk matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan

External Factor Evaluation (EFE) didapatkan masing-masing 2,917 dan 2,836. Hal tersebut menggambarkan dan mengindikasikan posisi PT. Bank XYZ stabil dalam merespon situasi eksternal yang dihadapi dan dalam tahap pertumbuhan. Berdasarkan hasil perhitungan dalam matriks QSP diperoleh strategi yang paling tepat untuk diimplementasikan adalah memperluas jaringan pemasaran dengan melakukan penetrasi pasar, dengan total nilai daya tarik tertinggi (TAS) diantara alternatif strategi lainnya sebesar 5,726. Dari hasil uji Friedman didapatkan nilai khi kuadrat hitung pada atribut ketiga bank lebih kecil dari khi kuadrat tabel (1,027 < 12,592) dengan nilai nyata 0,985

> 0,05, maka H0 diterima. Artinya tidak terdapat pengaruh ketujuh (7) atribut proses terhadap pengajuan proses kredit PT. Bank XYZ.

Dari semua hasil keseluruhan dapat disimpulkan bahwa Strategi Pemasaran Kredit pada Mikro Bisnis Unit pada PT. Bank XYZ di Kawasan Industri Pulogadung Jakarta Timur layak untuk dilaksanakan, bila didukung oleh SDM handal serta profesional, sarana dan prasarana yang mendukung, teknologi canggih di bidang perbankan yang digunakan dan jaringan yang luas tersebar diseluruh Indonesia.

@ Hak Cipta milik IPB, tahun 2011 Hak Cipta dilindungi Undang-undang

Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan atau menyebut sumbernya

a. Pengutipan hanya untuk kepertingan pendidikan, penelitian, penulisan karya ilmiah, penyusunan laporan, penulisan kritik atau tinjauan suatu masalah

b. Pengutipan tersebut tidak merugikan kepentingan yang wajar bagi IPB

Dilarang mengumumkan dan memperbanyak sebagian atau seluruh karya tulis dalam bentuk apapun tanpa izin IPB

STRATEGI PEMASARAN KREDIT

PADA MIKRO BISNIS UNIT PT. BANK XYZ DI KAWASAN

INDUSTRI PULOGADUNG JAKARTA TIMUR

MULYADI

Tugas Akhir

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Profesional pada

Program Studi Industri Kecil Menengah

SEKOLAH PASCASARJANA

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2011

Tugas Akhir : Strategi Pemasaran Kredit Pada Mikro Bisnis Unit PT. Bank XYZ diKawasan Industri Pulogadung Jakarta Timur

Nama Mahasiswa : Mulyadi Nomor Pokok : P054090015

Program Studi : Industri Kecil dan Menengah

Disetujui Komisi Pembimbing

Prof.Dr.Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl,Ing, DEA Ir. H. Darwin Kadarisman, MS

Ketua Anggota

Diketahui

Ketua Program Studi Dekan Sekolah Pascasarjana Industri Kecil dan Menengah

Prof.Dr.Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl,Ing, DEA Dr.Ir. Dahrul Syah, MSc.Agr Tanggal Ujian : 28 Maret 2011 Tanggal Lulus :

PRAKATA

Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT atas rahmat dan hidayah-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan tugas akhir ini yang berjudul ”Strategi Pemasaran Kredit pada Mikro Bisnis Unit PT. Bank XYZ di Kawasan Industri Pulogadung Jakarta Timur”. Penyusunan Tugas Akhir ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Profesional dalam Program Studi Industri Kecil Menengah (PS MPI) pada Sekolah Pascasarjana Institut Pertanian Bogor (IPB).

Dalam Penyusunan Tugas Akhir ini, berbagai pihak telah memberikan masukan dan bantuan, maka penulis ingin menyampaikan ucapan terima kasih sebesar-besarnya kepada :

1. Prof.Dr.Ir. H. Musa Hubeis. MS. Dipl,Ing DEA selaku Ketua Komisi Pembimbing atas bimbingan, motivasi dan arahannya dalam menyelesaikan tugas akhir ini. 2. Ir. H. Darwin Kadarisman, MS selaku Anggota Komisi Pembimbing atas bimbingan

dan perhatiannya.

3. Prof.Dr.Ir.W.H. Limbong, MS selaku Dosen Penguji atas masukan dan sarannya. 4. Untuk keluarga tercinta, terutama Tzersy Wahyu Riani (istri), Ica dan Tari (anak)

yang selalu memberi dorongan, semangat dan doa kepada penulis selaku kepala keluarga untuk dapat menyelesaikan tugas akhir ini.

5. Para teman sejawat dan para Manager Unit Mikro Bisnis PT. Bank XYZ yang telah membimbing, meluangkan waktunya, dan memberikan ilmunya kepada penulis. 6. Rekan-rekan seperjuangan dengan penulis, yaitu Angkatan XII Program Studi

Industri Kecil Menengah, terutama teman satu bimbingan dan perjuangan Pak Wisman dan Ibu Nunung, Bapak/Ibu Dosen MPI, serta Sekretariat MPI (Mas Haris, Mas Haer dan Ibu Vera) atas semangat dan doanya.

7. Rekan-rekan, sanak saudara dan seluruh pihak yang telah membantu, memberikan motivasi dan doa dalam proses penyusunan laporan akhir ini, baik secara langsung maupun tidak langsung, yang tidak dapat disebutkan namanya satu persatu.

Semoga Tugas Akhir ini dapat menambah wawasan dan pengetahuan di bidang kredit mikro serta segala macam permasalahan yang ada didalamnya. Saran dan kritik atas Tugas Akhir ini diharapkan, agar menjadi lebih sempurna dan memberikan manfaat bagi pihak-pihak yang berkepentingan.

Bogor, Maret 2011 Penulis

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Medan Sumatera Utara pada tanggal 27 Maret 1968 sebagai anak bungsu dari 7 bersaudara dari Bapak Munir (Almarhum) dan Ibu Zubaidar (Almarhumah). Pendidikan Sarjana ditempuh di Jurusan Ekonomi Manajemen, Fakultas Ekonomi Universitas Terbuka Jakarta dan lulus pada tahun 2002. Pada tahun 2009 diterima di Program Studi Industri Kecil Menengah, Sekolah Pascasarjana, Institut Pertanian Bogor.

Saat ini penulis bekerja di Bank Mandiri KCP MMU Jakarta Pulojahe Jakarta Timur.

DAFTAR ISI

Halaman

DAFTAR TABEL……….... xii

DAFTAR GAMBAR……… xiii

DAFTAR LAMPIRAN……… xiv

I. PENDAHULUAN... 1

A. Latar Belakang... 1

B. Perumusan Masalah... 6

C. Tujuan Kajian ... 7

II. TINJAUAN PUSTAKA... 8

A. Pengertian dan Kriteria UKM ... 8

B. Konsep Pemasaran... 12

C. Strategi Pemasaran ... 14

D. Bauran Pemasaran ... 17

E. Matriks IFE dan EFE ... 19

F. Matriks IE ... 22

G. Analisis SWOT ... 23

H. Analisis QSP ... 25

I. Uji Friedman ... 27

J. Gambaran Umum Kredit ... 19

K. Prinsip-prinsip Utama Pengelolaan Kredit ... 20

L. Kredit Mikro ... 25

M. Analisis Kelayakan Kredit Mikro ... 27

III. METODE KAJIAN ... 31

A. Lokasi dan Waktu... 31

B. Pengumpulan Data... 31

C. Pengolahan dan Analisa Data ... 32

D. Aspek Kajian ... 42

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN... 44

A. Keadaan Umum... 44

B. Hasil Kajian ... 47

C. Implikasi Strategi Pemasaran Kredit Mikro ... 65

KESIMPULAN DAN SARAN... 66

A. Kesimpulan... 66

B. Saran ... 66

DAFTAR PUSTAKA... 68

DAFTAR TABEL

No. Halaman

1. Penilaian bobot faktor strategi eksternal perusahaan ... 34

2. Penilaian bobot faktor strategi internal perusahaan ... 34

3. Matriks IFE... 35

4. Matriks EFE... 35

5. Matriks SWOT... 38

6. QSPM... 40

7. Uji Friedman ………. 8. Kredit mikro kecil menengah kelompok Bank ... 9. Profil SWOT... 49

10.Perhitungan matriks IFE... 50

11.Perhitungan matriks EFE... 51

12.Rumusan strategi pemasaran dengan matriks SWOT... 54

13.Urutan prioritas strategi dari matriks QSPM ... 60

14.Rekapitulasi atribut proses uji Friedman pada Bank XYZ, BRI dan Danamon ……… 61

DAFTAR GAMBAR

No. Halaman

1. Salah satu potret UKM... 3

2. Diagram analisis SWOT... 37

3. Struktur organisasi MBDC beserta unit usahanya ……….. 46

4. Peta lokasi 11 MBDC yang tersebar diseluruh Indonesia ……….. 47

DAFTAR LAMPIRAN

No. Halaman

1. Kuesioner kajian untuk para UKM dan karyawan ... 71

2. Kuesioner untuk faktor internal dan eksternal perusahaan .………….. 79

3. Kuesioner uji Friedman ……….. 85

4. Kuesioner QSPM ……… 87

5. Perhitungan bobot faktor strategi internal ……….. 91

6. Perhitungan bobot faktor strategi eksternal ……… 93

7. Rekapitulasi perhitungan bobot faktor strategi internal dan eksternal 95 8. Rekapitulasi perhitungan rating faktor strategi internal dan eksternal 96 9. Perhitungan matriks IFE dan EFE ………... 97

10.Hasil perhitungan matriks QSPM ……….. 98

I. PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Usaha kecil, dalam arti umum di Indonesia, terdiri atas usaha kecil menengah (UKM) maupun industri kecil (IK) telah menjadi bagian penting dari sistem perekonomian nasional, yaitu mempercepat pemerataan pertumbuhan ekonomi melalui misi penyediaan lapangan usaha dan lapangan kerja, peningkatan pendapatan masyarakat, serta ikut berperan dalam meningkatkan perolehan devisa dan memperkokoh struktur ekonomi nasional. Perkembangan Usaha kecil (UK), termasuk usaha kecil menengah memiliki nilai strategi dalam memperkokoh perekonomian nasional (ekonomi rakyat), maka selayaknya pemerintah memberi perhatian yang layak (strategi dan kebijakan) bagi pemberdayaannya (prioritas dan pemihakan), yaitu dipandang sebagai suatu kelompok unit usaha yang seharusnya terintegrasi dalam dunia usaha secara nasional yang nantinya dapat meningkatkan taraf hidup dan daya saingnya (Hubeis, 2009)

Dari pengalaman krisis ekonomi yang terjadi di Indonesia pada tahun 1997 telah terbukti bahwa UKM dapat bertahan menghadapinya dan merupakan suatu momen yang sangat menentukan bagi kelanjutan pembangunan perekonomian Indonesia. Dampak dari krisis ini telah mengakibatkan kedudukan posisi pelaku sektor ekonomi berubah. Banyak pengusaha besar mengalami kesulitan untuk bertahan bahkan jatuh pailit karena harga bahan baku impor meningkat secara drastis sebagai akibat dari perubahan nilai mata uang rupiah yang semakin menurun terhadap dolar. Kondisi ini semakin dipersulit dengan pembayaran cicilan utang dari kredit yang diterima oleh para pengusaha dalam bentuk mata uang asing (dolar). Banyak perusahaan yang tidak mampu lagi meneruskan usaha karena tingkat suku bunga yang semakin tinggi. Disamping sektor usaha berskala besar, usaha jasa juga terkena dampak krisis tersebut, bahkan sektor perbankan juga ikut terpuruk dari sisi permodalan dan mengalami suatu keadaan yang disebut inlikuid (kekurangan likuiditas), karena banyaknya dana masyarakat yang ditarik. Pada sisi lain UKM sebagian besar tetap bertahan bahkan cenderung

menunjukan tingkat pertumbuhan. UKM ini dapat dikatakan sebagai suatu solusi dari sistem perekonomian yang sehat karena merupakan sektor industri yang sedikit bahkan tidak sama sekali terkena dampak krisis global yang melanda dunia

UKM adalah suatu usaha yang peka terhadap perubahan yang terjadi disekelilingnya, secara umum kompetisi bisnis akan diwarnai dengan perubahan kompleks yang terjadi dari berbagai kombinasi faktor politik, ekonomi, sosial budaya dan teknologi. Sebagai ilustrasi dari pengalaman terhadap krisis ekonomi yang terjadi diberbagai belahan negara, sektor UKM dapat membuktikan bahwa sektor ini dapat bertahan dalam menghadapi krisis ekonomi dibandingkan dengan sektor usaha swasta lainnya. Dalam menghadapi perkembangan ekonomi nasional yang tidak lepas dari pengaruh ekonomi regional dan global dengan segala macam bentuk peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan, maka sektor UKM harus dapat menciptakan suatu usaha yang kondusif untuk terus memberikan peningkatan kesejahteraan bagi masyarakat dan memberikan kontribusi yang handal bagi kemajuan suatu negara.

Dari uraian di atas dapat dikatakan bahwa UKM (Gambar 1) memiliki peranan sangat penting dalam pertumbuhan perekonomian Indonesia, namun dukungan dari pemerintah dan pihak terkaitnya lainnya, baik dalam hal kebijakan, ketentuan maupun peraturan yang mendukungnya sampai sekarang dirasa belum maksimal. Demikian juga kebijakan yang diambil oleh pemerintah cenderung berlebihan namun tidak efektif, lamban, kurang terarah. Padahal UKM masih memiliki banyak permasalahan yang perlu mendapatkan penanganan yang cepat dari pemerintah sebagai otoritas untuk mengatasinya, baik dalam hal permodalan, manajerial, pemasaran, akses pasar, perizinan dan lain sebagainya.

Gambar 1. Salah satu potret UKM.

Pada umumnya UKM memiliki sejumlah permasalahan yang unik dan memerlukan suatu spesialisasi tertentu dalam pemecahannya. Dikatakan unik, karena meskipun menghadapi berbagai macam permasalahan yang ada, sektor usaha ini terus tetap jalan, tetap beroperasi bahkan menunjukan tingkat pertumbuhan yang baik. Oleh karena begitu banyaknya sektor usaha yang ada di UKM, setiap UKM memiliki permasalahan tersendiri yang tidak dimiliki oleh sektor UKM lainnya dan untuk itu diperlukan tenaga khusus yang handal pada bidangnya untuk menyelesaikan permasalahan yang ada (spesialisasi).

Hubeis (2009) menyatakan bahwa permasalahan yang sering terjadi pada sektor UKM adalah :

1. Permasalahan yang bersifat klasik, seperti sulitnya mendapatkan permodalan, sistem pemasaran dan sumber daya manusia (SDM). Permodalan merupakan suatu yang sangat penting dalam menjalani suatu usaha, karena tanpa modal cukup, maka proses suatu produksi akan terganggu. Semakin besar modal yang dimiliki, maka pemilik usaha dapat melakukan suatu ekspansi, inovasi dari perluasan usahanya kearah yang lebih baik. Bagi sektor UKM, untuk mendapatkan bantuan modal berupa pinjaman dari pihak lembaga keuangan (perbankan) merupakan suatu yang sangat berarti bagi pengembangan usahanya, tetapi realita di lapangan tidak semudah itu. Pihak lembaga keuangan mempunyai aturan dan

persyaratan tersendiri yang sangat ketat yang harus dipenuhi oleh para sektor UKM untuk mendapatkan dana pinjaman. Hal utama yang menjadi kendala adalah permasalahan agunan. Hampir sebahagian besar sektor UKM tidak memiliki agunan yang dipersyaratkan oleh lembaga keuangan. Oleh karena itu pihak lembaga keuangan (perbankan) diharapkan mendapatkan suatu strategi tepat, walaupun sektor UKM tidak memiliki agunan tetapi sebenarnya layak memperoleh pinjaman modal dari pihak perbankan.

2. Permasalahan yang bersifat umum, yaitu keterlibatan instansi terkait yang berhubungan langsung dengan proses kelancaran usaha dan dapat memberikan bantuan dalam penyelesaian permasalahan yang terjadi di lapangan, misalnya permasalahan hukum yang berhubungan dengan prosedur perizinan, perpajakan, agunan dan hukum.

3. Permasalahan dalam hal manajerial, sektor UKM dikenal sangat lemah di bidang manajerial, mulai dari perencanaan produksi, cara berorganisasi, sampai dengan pengawasan, dikarenakan kurangnya pengetahuan secara formal yang dimiliki oleh para UKM. Pada umumnya pola usaha yang di temui disebagian besar sektor UKM dikenal dengan sebutan “One Man Show“. Hal ini di artikan bahwa roda produksi, mulai dari perencanaan, produksi, pengawasan sampai dengan pemasaran dikendalikan oleh pemilik usaha tersebut. Dan hal ini sangat mengkhawatirkan sekali, karena apabila pemilik tidak dapat melakukan usahanya, maka secara otomatis produksi akan berhenti, maka diperlukan suatu pendelegasian tugas dan pengetahuan tentang usahanya kepada orang lain yang dapat dipercaya. 4. Permasalahan di bidang pemasaran. Sukses tidaknya suatu usaha

tergantung dari besar kecilnya penjualan produk, apalagi untuk sektor UKM penjualan menjadi suatu barometer keberhasilan usaha disektor ini. Salah satu aspek yang terkait dengan masalah pemasaran pada umumnya dihadapi oleh para UKM adalah : tekanan-tekanan persaingan, baik dari dalam maupun luar negeri. Apalagi saat ini barang-barang impor dari luar negeri sudah banyak masuk ke Indonesia dengan harga jual murah,

terutama dari Cina . Hal ini secara langsung maupun tidak langsung akan mempengaruhi laju pertumbuhan sektor UKM di Indonesia.

5. Permasalahan di bidang teknologi, selain perencanaan, manajerial, SDM dan pemasaran yang baik, maka satu hal yang sangat membantu untuk pencapaian hasil maksimal dalam suatu proses produksi adalah bentuk teknologi (mesin-mesin dan alat-alat produksi) yang digunakan. Perkembangan teknologi saat ini sudah semakin pesat, sementara sektor UKM masih menggunakan teknologi lama dengan mesin-mesin dan alat-alat produksi yang sudah tua dan ketinggalan zaman. Keterbelakanagan teknologi inilah yang menyebabkan sektor UKM tidak mampu bersaing, serta menyebabkan rendahnya produktivitas dan efisiensi didalam proses produksi. Pada hakekatnya, sektor UKM juga menginginkan dapat menggunakan teknologi canggih yang sesuai dengan usahanya, sehingga dapat meningkatkan proses produktivitas, tetapi juga penerapan teknologi yang memerlukan penanaman modal besar. Hal tersebut tidak dimiliki oleh sektor UKM.

Dari penjelasan permasalahan yang dihadapi sektor UKM, maka dapat ditarik hal berikut :

1. Permodalan menjadi permasalahan klasik yang dihadapi oleh sebagian besar sektor UKM dan menjadi salah satu faktor kunci utama menuju kesuksesan usaha.

2. Diperlukan suatu lembaga keuangan (perbankan) yang dapat memenuhi apa yang yang menjadi kebutuhan sektor UKM (modal). Disamping memenuhi kebutuhan permodalan sektor UKM, upaya penyediaan modal tersebut dapat menjadi bisnis menguntungkan bagi sektor lembaga keuangan (perbankan) dalam penyaluran kredit mikro.

3. Dalam memberikan kredit, perbankan juga mempunyai persyaratan dan ketentuan yang harus dipenuhi oleh sektor UKM untuk memperoleh kredit dari perbankan. Inilah menjadi kendala besar dan sangat sulit untuk dipenuhi sektor UKM, maka diperlukan suatu strategi tepat , yaitu strategi

yang dapat memenuhi kebutuhan sektor UKM (permodalan) dan juga memenuhi persyaratan peraturan dan ketentuan perbankan .

Bank adalah suatu lembaga intermediasi, yaitu suatu lembaga keuangan yang mempunyai tugas utama menghimpun dana simpanan dari masyarakat dan menyalurkannya dalam bentuk pinjaman (kredit). Bank XYZ adalah Bank milik Pemerintah Republik Indonesia dan memiliki aset terbesar di Indonesia, memiliki jumlah cabang yang tersebar diseluruh pelosok negara ini, dilengkapi dengan teknologi canggih dalam mendukung operasional dan menghadapi persaingan perbankan yang semakin meningkat saat ini. Dalam tugasnya menyalurkan kredit, Bank XYZ memiliki Peraturan dan Ketentuan yang harus dipenuhi oleh calon debitur Bank XYZ.

B. Perumusan Masalah

Dari uraian yang telah dikemukakan, maka dapat dirumuskan permasalahan yang ada disektor UKM, strategi untuk mendapatkan kredit mikro yang sesuai dengan kebutuhan dan sesuai peraturan, serta persyaratan yang telah ditetapkan oleh perbankan, yaitu :

1. Faktor-faktor internal dan eksternal apakah yang berperan dalam penyusunan strategi pemasaran kredit mikro kepada UKM, sehingga pihak perbankan memperoleh keuntungan optimal dan pihak UKM juga dapat memperoleh modal yang dibutuhkan untuk memperluas usahanya ?

2. Apakah strategi yang tepat diterapkan pihak perbankan (Bank XYZ) didalam pemasaran kredit mikro kepada UKM ?

3. Permasalahan dan kendala apakah yang ditemui di lapangan didalam penyusunan strategi pemasaran kredit mikro kepada UKM ?

4. Bagaimana strategi jitu yang diterapkan pihak perbankan (Bank XYZ) didalam menghadapi/mencari solusi terhadap berbagai macam permasalahan dan kendala yang ditemui di lapangan didalam menyusun strategi pemasaran kredit mikro kepada UKM ?

C. Tujuan Kajian

1. Mengidentifikasi faktor lingkungan internal dan eksternal perusahaan (Bank XYZ).

2. Menentukan posisi strategis Bank XYZ dalam usaha pemasaran kredit mikro.

3. Penyusunan alternatif strategi usaha dalam pemasaran kredit mikro kepada para UKM.

4. Menentukan prioritas pengembangan strategi untuk pemasaran kredit mikro bagi pengusaha disektor UKM.

II. TINJAUAN PUSTAKA

A. Pengertian dan Kriteria UKM.

Usaha kecil, dalam arti umum di Indonesia, terdiri atas usaha kecil menengah (UKM) maupun industri kecil (IK) telah menjadi bagian penting dari sistem perekonomian nasional, yaitu mempercepat pemerataan pertumbuhan ekonomi melalui misi penyediaan lapangan usaha dan lapangan kerja, peningkatan kesejahteraan/pendapatan masyarakat, serta memegang peranan penting dalam meningkatkan perolehan devisa dan memperkokoh struktur ekonomi nasional secara keseluruhan.

UKM memiliki definisi yang berbeda-beda, tergantung pada negara dan lembaga yang memberi definisi tersebut. Definisi UKM ternyata tidak hanya rancu di Indonesia. Pada tingkat internasional pun ada banyak definisi yang digunakan untuk UKM. Demikian juga banyak negara yang tidak memiliki definisi yang sama. Di Indonesia, terdapat berbagai macam definisi yang berbeda mengenai UKM berdasarkan kepentingan lembaga yang memberi definisi (Hubeis, 2009).

1. Badan Pusat Statistik (BPS): UKM adalah perusahaan atau industri dengan pekerja antara 5-19 orang.

2. Bank Indonesia (BI): UKM adalah perusahaan atau industri dengan karakteristik berupa: (a) modalnya kurang dari Rp 20 juta; (b) untuk satu putaran dari usahanya membutuhkan dana Rp 5 juta; (c) memiliki aset maksimum Rp 600 juta di luar tanah dan bangunan; dan (d) omzet tahunan < Rp 1 miliar

3. Departemen (sekarang Kantor Menteri Negara) Koperasi dan Usaha Kecil Menengah (UU No.9 Tahun 1995): UKM adalah kegiatan ekonomi rakyat berskala kecil dan bersifat tradisional, dengan kekayaan bersih Rp 50 juta – Rp 200 juta (tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha) dan omzet tahunan < Rp 1 miliar; dalam UU UMKM/2008 dengan kekayaan bersih Rp 50 juta – Rp 500 juta dan penjualan bersih tahunan Rp 300 juta – Rp 2,5 miliar.

4. Keppres No.16/1994: UKM adalah perusahaan yang memiliki kekayaan bersih maksimum Rp 400 juta.

5. Departemen Perindustrian dan Perdagangan:

a. perusahaan memiliki aset maksimum Rp 600 juta di luar tanah dan bangunan (Departemen Perindustrian sebelum digabung)

b. perusahaan memiliki modal kerja di bawah Rp 25 juta (Departemen Perdagangan sebelum digabung)

6. Departemen Keuangan : UKM adalah perusahaan yang memiliki omset maksimum Rp 600 juta per tahun dan atau aset maksimum Rp 600 juta di luar tanah dan bangunan.

7. Departemen Kesehatan : perusahaan yang memiliki penandaan standar mutu berupa Sertifikat Penyuluhan (SP), Merek Dalam Negeri (MD), dan Merek Luar Negeri (ML)

Pengertian UKM di negara lain yang sesuai menurut karakteristik masing-masing negara (Hubeis, 2009) yaitu :

1.World Bank : UKM adalah usaha dengan jumlah tenaga kerja + 30 orang,

pendapatan per tahun US$ 3 juta dan jumlah aset tidak melebihi US$ 3 juta.

2. Di Amerika : UKM adalah industri yang tidak dominan di sektornya dan mempunyai pekerja kurang dari 500 orang.

3. Di Eropa : UKM adalah usaha dengan jumlah tenaga kerja 10-40 orang dan pendapatan per tahun 1-2 juta Euro, atau jika kurang dari 10 orang. dikategorikan usaha rumah tangga.

4.Di Jepang : UKM adalah industri yang bergerak di bidang manufakturing dan retail/service dengan jumlah tenaga kerja 54-300 orang dan modal ¥ 50 juta-300 juta.

5.Di beberapa negara Asia Tenggara : UKM adalah usaha dengan jumlah tenaga kerja 15 orang (Thailand), atau 5-50 orang (Malaysia), atau 10-99 orang (Singapore), dengan modal US$ 6 juta.

UKM sebagai cikal bakal kewirausahaan yang berproses, perlu mendapat perhatian yang lebih seksama, baik dari pemerintah, instansi terkait dan seluruh lapisan masyarakat dari berbagai aspek manajemen perusahaan, yaitu pemasaran, keuangan, produksi, administrasi, dan SDM, karena sektor ini bergerak dalam berbagai jenis kegiatan ekonomi yang menawarkan barang dan jasa dalam segmen pasar dengan pembeli terbatas/tertentu.

Peran dan perkembangan usaha kecil (UKM), termasuk usaha kecil menengah memiliki nilai strategik dalam memperkokoh perekonomian nasional (ekonomi rakyat), oleh karena itu dalam hal ini pemerintah harus memberikan perhatian yang khusus (kebijakan dan peraturan) bagi pemberdayaannya, yaitu dipandang sebagai suatu kelompok unit usaha yang seharusnya terintegrasi dalam dunia usaha secara nasional yang nantinya dapat meningkatkan kesejahteraan dan taraf hidup bagi para UKM.

UKM memiliki sejumlah permasalahan, seperti ketimpangan struktural dalam alokasi dan penguasaan sumber daya, ketidaktegasan keberpihakan pemerintah pada upaya pengembangan ekonomi rakyat dalam kebijakan dan pengembangan strategi industrialisasi, struktur pasar yang bersifat oligopolis, kinerja yang relative terbatas pada hal yang klasikal (sumber daya manusia atau SDM, permodalan dan akses terhadap kelembagaan keuangan, teknologi, manajemen, pemasaran dan informasi), terjadinya distorsi dan inkonsistensi kebijakan yang menyangkut upaya pengembangan UKM .

Hubeis (2009) menyatakan bahwa sebagai suatu usaha yang bersifat kerakyatan, UKM mempunyai berbagai kelebihan dan kekurangan, yaitu :

Kelebihan

1. Dasar pengembangan kewirausahaan 2. Organisasi internal sederhana.

3. Mampu meningkatkan ekonomi kerakyatan/padat karya (lapangan usaha dan lapangan kerja) berorientasi ekspor dan subtitusi impor (perkokoh struktur industri dan perolehan devisa).

4. Aman bagi perbankan dalam memberi kredit. 5. Bergerak dibidang usaha yang cepat menghasilkan.

6. Mampu memperpendek rantai distribusi.

7. Fleksibilitas dan adaptabilitas dalam pengembangan usaha. Kekurangan

1. SDM lemah dalam kewirausahaan dan manajerial. 2. Keterbatasan modal.

3. Ketidakmampuan aspek pasar.

4. Keterbatasan pengetahuan produksi dan teknologi, prasarana dan sarana. 5. Ketidakmampuan menguasai informasi.

6. Tidak didukung oleh kebijakan dan regulasi memadai, serta perlakuan pelaku usaha besar (usaha besar).

7. Tidak teroganisasi dalam jaringan dan kerja sama. 8. Sering tidak memenuhi standar.

9. Belum memenuhi kelengkapan aspek legalitas.

Hubeis (2009) menyatakan bahwa selain faktor kelebihan dan kekurangan yang dimiliki oleh UKM, dapat ditemui empat (4) faktor umum yang dapat mempengaruhi kegagalan dan keberhasilan sektor usaha UKM, yaitu :

Empat (4) faktor yang mempengaruhi kegagalan usaha kecil : 1. Manajerial yang tidak kompeten.

2. Kurang memberi perhatian. 3. Sistem kontrol yang lemah. 4. Kurangnya modal.

Empat (4) faktor yang mempengaruhi keberhasilan usaha kecil : 1. Kerja keras, motivasi dan dedikasi.

2. Permintaan pasar akan produk atau jasa yang disediakan. 3. Kompetensi manajerial.

4. Keberuntungan.

Secara global, kompetisi bisnis akan diwarnai dengan perubahan kompleks dari berbagai kombinasi faktor politik, ekonomi, teknologi, sosial

dan budaya, disamping pengaruh dari perilaku bisnis yang bersangkutan. Dalam hal ini, pelaku bisnis (termasuk UKM) akan tersudut dalam memposisikan dirinya secara baik dan benar dibandingkan pesaingnya untuk memperebutkan konsumen, bila tidak disadari secara cepat atau lambat memalui berbagai upaya, maka dari itu, konteks pengembangan usaha prospektif diwujudkan melalui kegiatan identifikasi masalah atau klasifikasi pengenalan usahanya masing-masing (Hubeis, 2009).

B. Konsep Pemasaran.

Didalam suatu dunia usaha, pemasaran memegang peranan yang sangat penting. Oleh karena itu perlu adanya suatu konsep strategi pemasaran yang tepat bagi para UKM agar dapat memenuhi keinginan, kebutuhan dan kepuasan konsumen. Konsep pemasaran menekankan bahwa pemasaran yang menguntungkan bermula dari penemuan dan pemahaman terhadap kebutuhan-kebutuhan dan keinginan-keinginan konsumen. Dengan kata lain, pemahaman terhadap konsumen, kebutuhan dan keinginan, serta perilaku pembelianya merupakan bagian integral dari keberhasilan pemasaran.

Menurut Kotler dan Amstrong (2001) mengatakan bahwa : “Untuk mencapai suatu tujuan organisasi tergantung pada penentuan kebutuhan dan keinginan pasar sasaran (target market) dan memuaskan pelanggan secara lebih efektif dan efisien daripada yang dilakukan oleh pesaing”.

Terdapat lima konsep yang mendasari cara suatu organisasi melakukan pemasaran (Kotler dan Amstrong, 2001), yaitu :

1.Konsep berwawasan produksi.

Konsumen memilih produk yang mudah didapat dan murah harganya. Manajer organisasi yang berwawasan produksi memusatkan perhatiannya untuk mencapai efisiensi produksi yang tinggi dan cakupan distribusi yang luas.

2.Konsep berwawasan produk.

Konsumen memilih produk yang menawarkan mutu, kinerja terbaik, atau hal-hal inovatif lainnya. Manajer dalam organisasi berwawasan produk

memusatkan perhatian untuk membuat produk lebih baik dan terus melakukan penyempurnaan.

3.Konsep berwawasan menjual.

Konsumen dibiarkan, atau konsumen tidak akan membeli produk organisasi dalam jumlah cukup, dalam konsep ini dilakukan suatu usaha promosi yang dilakukan dengan agresif.

4.Konsep berwawasan pemasaran.

Pada konsep ini semua yang menjadi keinginan, kebutuhan dan kepuasan pelanggan menjadi kunci utama, serta prioritas.

5.Konsep berwawasan pemasaran bermasyarakat.

Pada konsep ini konflik yang mungkin akan terjadi dengan para konsumen harus dihindari.

Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa konsep pemasaran merupakan sebuah falsafah bisnis yang menyatakan bahwa pemuasan kebutuhan konsumen merupakan syarat ekonomi dan sosial bagi kelangsungan hidup perusahaan. McLeod Jr dan Schell (2001) mengatakan bahwa pemasaran terdiri dari kegiatan perorangan dan organisasi yang memudahkan dan mempercepat hubungan pertukaran yang memuaskan dalam lingkungan dinamis melalui penciptaan, pendistribusian, promosi, penentuan harga barang, jasa dan gagasan. Proses pemasaran menurut Kotler dan Amstrong (2001) adalah proses menganalisa peluang pemasaran, menyeleksi pasar sasaran, mengembangkan bauran pemasaran dan mengatur usaha pemasaran. Menurut Boyd, et al (2000), tugas pemasaran yang penting adalah meyakinkan sebanyak mungkin calon pelanggan untuk mengadopsi produk pelopor dengan cepat untuk kemudian menurunkan biaya unit dan membantu sejumlah besar pelanggan yang setia sebelum para pesaing masuk kepasar.

Menurut Etzel, dkk dalam Saladin (2004) menyatakan bahwa “Marketing is total system of business designed to plan, price, promote and distribute want satiffying product to target markets to achieve organizational

yang dirancang untuk mendistribusikan barang-barang yang dapat memuaskan keinginan dan mencapai sasaran, serta tujuan organisasi.

Pemasaran menurut Kotler dan Susanto (1999) adalah proses sosial dan manajerial, dimana individu dan kelompok mendapatkan kebutuhan dan keinginannya dengan menciptakan, menawarkan dan menukarkan produk bernilai satu sama lain. Rangkuti (2005) mengatakan bahwa pemasaran adalah suatu proses kegiatan yang dipengaruhi oleh berbagai faktor sosial, budaya, politik, ekonomi dan manajerial. Akibat dari pengaruh berbagai faktor tersebut, masing-masing individu maupun kelompok mendapatkan kebutuhan dan keinginan dengan menciptakan, menawarkan dan menukarkan produk bernilai komoditas.

Dari uraian pendapat para ahli di bidang pemasaran, maka dapat ditarik kesimpulan bahwa pemasaran merupakan suatu sistem menyeluruh dari suatu kegiatan usaha mulai dari perencanaan, menentukan harga, menentukan tempat usaha, menentukan sistem pendistribusian, melakukan kegiatan promosi atas produk barang dan jasa kepada konsumen dan yang paling utama dapat memenuhi keinginan, serta kepuasan konsumen.

C. Strategi Pemasaran

Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan, oleh karena itu suatu organisasi harus membuat strategi yang tepat agar tercapainya tujuan yang telah ditetapkan. Menurut Stoner, et al (1995) yang dikutip oleh Tjiptono (2008), konsep strategi dapat didefinisikan berdasarkan dua (2) perspektif yang berbeda, yaitu (1) dari perspektif apa yang suatu organisasi ingin lakukan (intends to do), dan (2) dari perspektif apa yang organisasi akhirnya lakukan (eventually does).

Berdasarkan perspektif yang pertama, strategi dapat didefinisikan sebagai program untuk menentukan dan mencapai tujuan organisasi dan mengimplementasikan misinya. Makna yang terkandung dari strategi ini adalah bahwa para manajer memainkan peranan yang aktif, sadar dan rasional dalam merumuskan strategi organisasi. Dalam lingkungan yang selalu mengalami perubahan, pandangan ini lebih banyak diterapkan.

Berdasarkan perspektif kedua, strategi didefinisikan sebagai pola tanggapan atau respon organisasi terhadap lingkungannya sepanjang waktu. Pada definisi ini, setiap organisasi pasti memiliki strategi, meskipun strategi tersebut tidak pernah dirumuskan secara eksplisit. Pandangan ini diterapkan bagi para manajer yang bersifat reaktif, yaitu hanya menanggapi dan menyesuaikan diri terhadap lingkungan secara pasif manakala dibutuhkan. Pernyataan strategi secara eksplisit merupakan kunci keberhasilan dalam menghadapi perubahan lingkungan bisnis. Strategi memberikan kesatuan arah bagi semua anggota organisasi . Bila konsep strategi tidak jelas, maka keputusan yang diambil akan bersifat subyektif atau berdasarkan intuisi belaka dan mengabaikan keputusan yang lain.

Menurut Hamel dan Prahalad yang dikutip oleh Rangkuti (2005), dikatakan bahwa strategi merupakan tindakan yang bersifat inkremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus dan dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian perencanaan strategi hampir selalu dimulai dari “apa yang dapat terjadi” bukan dimulai dari “apa yang terjadi”. Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan. Dalam suatu perusahaan terdapat tiga level strategi, yaitu level korporasi, level unit bisnis atau lini bisnis, dan level fungsional (Stoner, et al 1995) dikutip oleh Tjiptono, 2008, yaitu :

1. Strategi Level Korporasi

Strategi level korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak yang mengatur kegiatan dan operasi organisasi yang memiliki lini atau bisnis lebih dari satu.

2. Strategi Level Unit Bisnis

Strategi level unit bisnis lebih diarahkan pada pengelolaan kegiatan dan operasi suatu bisnis tertentu.

3. Strategi Level Fungsional

Strategi level fungsional merupakan strategi dalam kerangka fungsi-fungsi manajemen (keuangan, produksi, operasi, pemasaran, personalia dan SDM.

Menurut Bennet (1998) yang dikutip oleh Tjiptono (2008), menyatakan bahwa strategi pemasaran merupakan pernyataan (baik secara implisit maupun eksplisit) mengenai bagaimana suatu merek atau lini produk mencapai tujuannya. Tull dan Kahle (1990) yang dikutip oleh Tjiptono (2008) mendefinisikan strategi pemasaran sebagai alat fundamental yang direncanakan untuk mencapai tujuan perusahaan dengan mengembangkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan melalui pasar yang dimasuki dan program pemasaran yang digunakan untuk melayani pasar sasaran tersebut. Pada dasarnya strategi pemasaran memberikan arah dalam kaitannya dengan peubah-peubah seperti segmentasi pasar, identifikasi pasar sasaran,

positioning, unsur bauran pemasaran, dan biaya bauran pemasaran. Strategi pemasaran merupakan bagian integral dari strategi bisnis yang memberikan arah pada semua fungsi manajemen suatu organisasi.

Menurut Corey (1991), yang dikutip Tjiptono (2008), strategi pemasaran terdiri atas lima (5) unsur yang saling berkait, yaitu :

1. Pemilihan pasar, yaitu memilih pasar yang akan dilayani. 2. Perencanaan produk, meliputi produk spesifik yang dijual.

3. Penetapan harga, yaitu menentukan harga yang dapat mencerminkan nilai kuantitatif dari produk kepada pelanggan.

4. Sistem distribusi, yaitu saluran perdagangan grosir dan eceran yang dilalui produk hingga mencapai konsumen akhir yang membeli dan menggunakannya.

5. Komunikasi pemasaran (promosi), yang meliputi periklanan, personal selling, promosi penjualan, direct marketing dan public relations.

D. Bauran Pemasaran

Lovelock (2002) mendefinisikan bauran pemasaran sebagai kelompok kiat pemasaran perusahaan untuk mencapai sasaran pemasarannya dalam pasar sasaran. Bauran pemasaran terdiri dari hal-hal yang dapat dilakukan perusahaan untuk mempengaruhi produknya. Empat (4) komponen yang menyusun bauran pemasaran pada perusahaan adalah :

1. Produk (Product)

Lovelock (2002) berpendapat bahwa, produk merupakan keseluruhan konsep obyek atau proses yang memberikan sejumlah nilai kepada konsumen, maka perlu diperhatikan dalam produk adalah konsumen tidak hanya membeli fisik dari produk, tetapi juga membeli manfaat dan nilai dari produk tersebut yang disebut “the offer”.

2. Harga (Price)

Harga merupakan sejumlah uang yang harus dibayar konsumen untuk produk dan jasa yang ditawarkan oleh produsen. Harga merupakan komponen yang berpengaruh langsung terhadap laba perusahaan. Secara umum ada dua faktor utama yang perlu dipertimbangkan dalam menetapkan harga (Kotler dan Amstrong, 2001), yaitu faktor internal perusahaan dan faktor lingkungan eksternal.

Faktor Internal Perusahaan : a. Tujuan pemasaran perusahaan. b. Strategi bauran pemasaran. c. Biaya.

d. Organisasi.

Faktor Lingkungan Eksternal : a. Sifat pasar dan permintaan. b. Persaingan.

c. Unsur-unsur lingkungan eksternal lainnya.

3. Tempat (Place)

Lovelock (2002) mendefinisikan tempat sebagi cara penyampaian jasa (delivery system) kepada konsumen dan berada pada lokasi yang strategik. Ada tiga (3) pihak sebagai kunci keberhasilan yang perlu dilibatkan dalam penyampaian jasa, yaitu penyedia jasa, perantara dan konsumen.

4. Promosi (Promotion)

Menurut Lovelock (2002), promosi merupakan segala usaha produsen untuk membujuk konsumen agar membeli produk yang ditawarkannya. Lima (5) alat utama dalam bauran promosi adalah :

a. Iklan

Iklan merupakan salah satu bentuk promosi yang paling banyak digunakan perusahaan dalam mempromosikan produknya. Iklan adalah bentuk komunikasi tidak langsung, yang didasari pada informasi tentang keunggulan suatu produk yang disusun sedemikian rupa, sehingga menarik peminat konsumen untuk membeli. Tujuan iklan adalah untuk mempengaruhi sikap dan kesan konsumen terhadap produk atau jasa yang ditawarkan oleh produsen.

b. Promosi,

Tujuan utama dari promosi adalah menginformasikan, mempengaruhi dan membujuk, serta mengingatkan pelanggan sasaran tentang perusahaan dan bauran pemasarannya (Tjiptono, 2008). Promosi merupakan salah satu faktor penentu keberhasilan suatu program pemasaran. Betapapun bermutunya suatu produk, bila konsumen belum pernah mendengarnya dan tidak yakin bahwa produk itu akan berguna baginya, maka tidak akan pernah membelinya. Pada hakikatnya promosi adalah suatu bentuk komunikasi pemasaran. Yang dimaksud dengan komunikasi pemasaran adalah aktivitas pemasaran yang berusaha menyebarkan infomasi, mempengaruhi/membujuk dan/atau mengingatkan pasar sasaran atas perusahaan dan produknya agar bersedia menerima, membeli, dan loyal pada produk yang ditawarkan perusahaan bersangkutan.

c. Personal selling.

Kegiatan ini merupakan suatu kegiatan dimana terjadi interaksi langsung antara penjual dengan konsumen secara langsung. Interaksi langsung ini akan memberi kemudahan bagi penjual untuk memberikan penjelasan kepada konsumen mengenai kelebihan, serta keuntungan produknya bila dibandingkan dengan produk sejenisnya. Sebelum kontak langsung dengan konsumen, maka para penjual harus dibekali dengan pengetahuan tentang produk yang dijual.

d. Direct marketing

Hal ini merupakan kegiatan promosi dengan menggunakan alat bantu seperti surat, telepon, faksimili dan alat penghubung non personal lainnya. Promosi dengan cara seperti ini bertujuan agar pesan-pesan promosi diharapkan mendapatkan respon, tanggapan secara langsung dari konsumen.

e. Hubungan masyarakat dan publisitas

Merupakan suatu stimulasi non personal terhadap permintaan suatu produk atau jasa dengan menyediakan berita-berita komersial. Penyampaian berita-berita komersial tersebut mengenai kebutuhan akan produk atau jasa tertentu disuatu media yang disebarkan di radio, televisi atau panggung yang tidak dibayar oleh sponsor.

E. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE)

Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE) bertujuan untuk menganalisis faktor lingkungan, baik internal maupun eksternal perusahaan. Dalam menganalisis faktor-faktor internal, mengklarifikasikannya menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan digunakan matriks IFE. Sedangkan untuk menganalisis faktor-faktor eksternal, diklasifikasikan atas peluang dan ancaman bagi perusahaan dalam bentuk matriks EFE. Tahapan dalam pembuatan matriks IFE (Tabel 3) dan EFE (Tabel 2) adalah :

1. Menentukan dalam kolom 1 faktor strategi eksternal yang menjadi peluang dan ancaman, serta faktor strategi internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan.

2. Memberikan bobot untuk masing-masing faktor dalam kolom 2. Dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (paling penting). Penjumlahan dari seluruh bobot yang diberikan semua faktor harus sama dengan 1,0.

3. Memberikan peringkat 1-4 untuk masing-masing faktor kunci dalam kolom 3 tentang seberapa efektif strategi perusahaan dalam merespons faktor tersebut. Dengan memberi skala mulai dari 1 (di bawah rataan) hingga 4 (di atas rataan). Pemberian nilai rating untuk faktor kekuatan dan peluang bersifat positif (kekuatan atau peluang semakin besar diberi rating

+4, tetapi jika kekuatan atau peluang kecil diberi rating +1). Pemberian nilai rating kelemahan dan ancaman adalah negatif. (jika kelemahan atau ancaman sangat besar ratingnya adalah 1. Sebaliknya jika nilai kelemahan atau ancaman di bawah rataan atau kecil nilainya adalah 4).

4. Mengalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai tertimbang.

5. Jumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing peubah untuk menentukan total dari nilai tertimbang bagi perusahaan.

Dalam matriks IFE, total keseluruhan nilai yang dibobot antara 1 - 4 dengan nilai rataan 2,5. Nilai di bawah 2,5 menandakan bahwa secara internal perusahaan lemah dan nilai di atas 2,5 menunjukkan posisi internal perusahaan kuat. Total nilai 4,0 menunjukkan perusahaan mampu menggunakan kekuatan yang ada untuk mengantisipasi kelemahan dan total nilai 1,0 berarti perusahaan tidak dapat mengantisipasi kelemahan dengan menggunakan kekuatan yang dimiliki.

Tabel 1. Penilaian bobot faktor strategi eksternal perusahaan

Faktor Strategik Eksternal A B C D …. Jumlah A

B C D

……..

Jumlah

Tabel 2. Penilaian bobot faktor strategi internal perusahaan

Faktor Strategik Internal A B C D …. Jumlah A

B C D

……..

Jumlah

Dalam matriks EFE, total keseluruhan nilai yang dibobot tertinggi adalah 4,0 mengindikasikan bahwa perusahaan mampu merespon peluang yang ada dan menghindari ancaman di pasar industri. Nilai terendah adalah 1,0 menunjukkan strategi yang dilakukan perusahaan tidak dapat memanfaatkan peluang atau tidak dapat menghindari ancaman yang ada. Setelah tersusun matriks IFE dan EFE, maka dilakukan kombinasi alternatif strategi dengan menggunakan matriks IE dan SWOT (Rangkuti, 2005).

Tabel 3. Matriks IFE

Faktor Strategik Internal Bobot (a)

Rating (b)

Skor (axb)

A. Kekuatan : 1.

2. . Dst

Jumlah (A)

B. Kelemahan : 1. 2. . Dst Jumlah (B) Total (A+B)

Tabel 4. Matriks EFE

Faktor Strategis Eksternal Bobot (a)

Rating (b)

Skor (axb)

A. Peluang : 1.

2. . Dst

Jumlah (A)

B. Ancaman : 1. 2. . Dst Jumlah (B) Total (A+B)

F. Matriks Internal External (IE)

Matriks Internal External (IE) digunakan untuk melakukan pemetaan terhadap skor total matriks IFE dan EFE yang dihasilkan dari audit eksternal dan internal perusahaan. Matriks IE terdiri atas dua dimensi, yaitu total skor dari matriks IFE dan total skor dari matriks EFE. Total skor matriks IFE

dipetakan pada sumbu X dengan skor 1,0-1,99 yang menyatakan posisi internal adalah lemah, skor 2,0-2,99 posisinya rataan, serta skor 3,0-4,0 adalah posisi kuat.

Total skor dari matriks EFE pada sumbu Y dengan skor 1,0-1,99 adalah posisi rendah, skor 2,0-2,99 adalah posisi rataan dan skor 3,0-4,0 adalah posisi tinggi. Matriks ini bermanfaat untuk menentukan posisi perusahaan yang terdiri atas sembilan (9) sel. Namun secara garis besar dibagi menjadi tiga (3) bagian utama yang mempunyai dampak strategi berbeda, yaitu :

1. Strategi tumbuh dan kembang yang meliputi sel I, II, atau IV dan strategi yang cocok untuk diterapkan, yaitu strategi intensif atau strategi integratif. 2. Strategi jaga dan pertahankan yang meliputi sel III, V, atau VII, dapat

dikelola dengan strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. 3. Strategi tuai dan divestasi yang meliputi sel VI, VIII, atau IX.

Total Skor EFI

4,0 Kuat 3,0 Sedang 2,0

Lemah 1,0

Tinggi I II III

Total Pertumbuhan Pertumbuhan Penciutan Skor

EFE 3,0

Menengah IV V VI

Stabilitas Pertumbuhan / Penciutan

2,0 Stabilitas

Rendah VII VIII IX

Pertumbuhan Pertumbuhan Likuidasi

1,0

G. Analisis SWOT

Analisis SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats) adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematik untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencana strategik (strategic planner) harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut dengan Analisis Situasi. Model yang paling populer untuk analisis situasi adalah analisis SWOT (Rangkuti, 2005).

Dalam suatu kinerja perusahaan, dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan faktor eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT. Analisis SWOT ini membandingkan antara faktor eksternal (peluang dan ancaman) dengan faktor internal (kekuatan dan kelemahan).

Gambar 3. Diagram analisis SWOT BERBAGAI PELUANG

BERBAGAI ANCAMAN

KEKUATAN INTERNAL KELEMAHAN

INTERNAL

3.Mendukung Strategi turn-around _{(diferensiasi)}

1.Mendukung Strategi Agresif (fokus)

4.Mendukung Strategi Defensif (konsolidasi)

2. Mendukung Strategi Diversifikasi

Kuadran 1: Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan.

Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth Oriented Strategi).

Kuadran 2: Meskipun menghadapai berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal, strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk atau pasar).

Kuadran 3: Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak menghadapi beberapa kendala atau kelemahan internal. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan, sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik. Misalnya,

Apple yang menggunakan strategi peninjauan kembali teknologi yang

digunakan dengan cara menawarkan produk-produk baru dalam industri. Kuadran 4: Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut dalam menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal (konsolidasi).

Tabel 5. Matriks SWOT Faktor Internal Faktor eksternal Kekuatan (Strengths) Kelemahan (Weaknesses) Peluang (Opportunities) Strategi S-O: Menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih keuntungan dari peluang eksternal

Strategi W-O : Mengembangkan kelemahan internal

perusahaan dengan meraih keuntungan dari peluang eksternal

Ancaman (Threats)

Strategi S-T : Menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk menghindari/ mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal

Strategi W-T : Mengarahkan taktik bertahan untuk

mengurangi kelemahan internal perusahaan dan menghindari ancaman lingkungan

H. Quantitative Strategic Planning Matrix

Quantitative strategic planning matrix (QSPM) atau Matriks

perencanaan strategik kuantitatif adalah alat yang memungkinkan penyusunan strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara obyektif, yang didasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi dan membutuhkan penilaian intuitif yang baik. Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam satu set alternatif dihitung dengan menentukan pengaruh kumulatif dari masing-masing faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal.

Kelebihan dari QSPM adalah kumpulan strategi dapat dievaluasi secara bertahap atau bersama-sama. Selain itu, QSPM membutuhkan penyusunan strategi untuk mengintegrasikan faktor internal dan eksternal yang relevan ke dalam proses keputusan. Kelebihan lain dari QSPM adalah alat ini mengharuskan perencana strategi untuk memadukan faktor-faktor internal dan eksternal yang terkait ke dalam proses keputusan. QSPM dapat meningkatkan mutu pilihan strategi dalam perusahaan multinasional, karena banyak faktor kunci dan strategi dapat dipertimbangkan sekaligus.

Keterbatasan QSPM adalah proses ini selalu memerlukan penilaian intuitif dan asumsi yang diperhitungkan. Memberi peringkat dan nilai daya tarik mengharuskan keputusan subyektif, tetapi prosesnya harus menggunakan informasi obyektif.

QSPM terdiri atas empat komponen, antara lain (1) bobot, yang diberikan sama dengan yang ada pada matriks EFE dan IFE, (2) nilai daya tarik, (3) total nilai daya tarik dan (4) jumlah total nilai daya tarik. Ada enam (6) langkah yang diperlukan untuk mengembangkan matriks ini (David, 2006), yaitu :

Langkah 1: Mendaftarkan faktor kunci dari kekuatan atau kelemahan internal dan peluang atau ancaman eksternal perusahaan dalam kolom kiri matriks. Langkah 2: Memberikan bobot untuk setiap faktor eksternal dan internal. Bobot sama dengan yang dipakai dalam matriks IFE dan EFE.

Langkah 3: Memeriksa tahap kedua (pemaduan) dan mengidentifikasi strategi alternatif yang dapat dipertimbangkan perusahaan untuk diimplementasikan. Langkah 4 : Menetapkan nilai daya tarik (AS) yang menunjukkan daya tarik relatif setiap strategi dalam alternatif sel tertentu. Nilai daya tarik tersebut adalah : 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik dan 4 = amat menarik.

Langkah 5: Menghitung total nilai daya tarik dengan mengalikan antara bobot dengan nilai daya tarik.

Langkah 6: Menghitung jumlah total nilai daya tarik. Jumlah ini mengung kapkan strategi mana yang paling menarik dalam setiap strategi. Semakin tinggi nilainya, menunjukkan strategi tersebut semakin menarik dan sebaliknya.

Bentuk QSPM secara lengkap dapat dilihat pada Tabel 6. Tabel 6. QSPM

Faktor kunci Bobot (a)

Alternatif strategi Strategi 1 Strategi 2 AS

(b)

TAS (axb)

AS (c)

TAS (axc) Kekuatan

Kelemahan Peluang Ancaman

Jumlah Total nilai daya tarik

Keterangan : AS (Attractiveness Score) = nilai daya tarik TAS (Total AS) = total nilai daya tarik

Nilai daya tarik : 1 = tidak menarik; 2 = agak menarik;

3 = cukup menarik; 4 = amat menarik

I. Uji Friedman

Menurut Santoso (2010), uji Friedman berguna untuk menguji pasangan contoh data ordinal yang berasal dari populasi sama. Uji ini

umumnya digunakan jika skala pengukuran datanya ordinal dan skala interval

maupun rasional yang tidak memenuhi syarat untuk uji t atau uji F kategori/perlakuan yang diteliti lebih besar dari dua (p > 2) dan termasuk

klasifikasi dua arah (ada peubah lain/sampingan selain perlakuan) atau berpasangan atau dalam rancangan percobaan/ lingkungan terkenal dengan nama Rancangan Acak Kelompok (RAK). Rumus uji Friedman adalah :



     k i k n Ri k nk F 1 2 ) 1 ( 3 ) 1 ( 12 Dimana :

F : nilai Friedman dari hasil perhitungan

Ri : jumlah rank (pangkat/urutan) dari kategori/perlakuan ke i k : banyaknya kategori/perlakuan (i=1,2,3,……,k)

n : jumlah pasangan atau kelompok Hipotesis :

Ho : R1 = R2 = R3 =…………..=Rk H1 : Ri≠Ri’ untuk suatu pasangan Ri (i≠i) Dimana :

Ri adalah jumlah rangking ke i Kriteria penerimaan Ho adalah :

Jika F < X2(0,05:db=(k-1), maka H diterima (P > 0,05) Jika F > X20,05:db=(k-1), maka H ditolak(P < 0,05) Jika F > X20,05:db=(k-1), maka Ho ditolak (P < 0,01)

Jika Ho ditolak berarti ada pasangan rata-rata ranking yang berbeda untuk mencari pasangan mana yang berbeda maka kita harus melakukan uji lanjutan yaitu uji jumlah rangking dengan rumus sebagai berikut :

6 ) 1 ( ) 1 )( 1 ( ; 2 /    

t db k n nk k

tH 

Disini k adalah banyaknya kategori/perlakuan dan n adalah banyaknya pasangan atau kelompok.

Jika RiRi' tHpada α=_{0,05 maka Ho diterima berarti pasangan} rangking perlakuan tersebut berbeda nyata (P < 0,05) dan jika RiRi' tH pada α=0,05 maka Ho ditolak, berarti pasangan ranking perlakuan tersebut

berbeda nyata (P < 0,05) dan jika RiRi' tH pada α=0,01, maka Ho ditolak, berarti pasangan ranking perlakuan tersebut berbeda sangat nyata (P>0,01).

Sugiyono (2010) menyatakan bahwa uji Friedman merupakan perkembangan uji Wilcoxon, dimana uji Wilcoxon digunakan untuk uji dua (2) contoh berpasangan. Dalam hal ini berasal dari ulangan pengukuran yang berasal dari satu contoh atau dari pengukuran yang sama dari beberapa contoh berpasangan. Sedangkan uji Friedman umum digunakan untuk uji n contoh berhubungan (berpasangan). Uji ini pada prinsipnya ingin menguji apakah n contoh (lebih dari dua contoh) yang berpasangan satu dengan yang lain berasal dari populasi yang sama. Persyaratan data dalam uji ini adalah (1) data bertipe nominal atau ordinal, (2) data bertipe interval atau rasio, namun tidak berdistribusi normal, dan (3) data berjumlah sedikit (di bawah 30). Tabel 7. Uji Friedman.

J. Gambaran Umum Kredit

Menurut Buku Pedoman Pelaksanaan Kredit, 2005, Bank XYZ, pengertian kredit adalah penyediaan uang atau tagihan yang dapat dipersamakan dengan itu, berdasarkan persetujuan atas kesepakatan pinjam meminjam antara bank dengan pihak lain, yang mewajibkan pihak peminjam untuk melunasi hutangnya dalam jangka waktu yang telah ditetapkan. Dalam No. Atribut Bank XYZ Bank ABC Bank PQR

Proses Kredit

Mikro

1

Pelayanan pada

nasabah

2 Waktu proses

3 Kemudahan proses

4 Biaya

5 Jangka waktu

6 Agunan

penyalurkan kredit kepada nasabah selain peraturan dan ketentuan yang menjadi pedoman, diperlukan juga suatu budaya untuk menopang sistem, yaitu perilaku pelaksanaan kredit pada Bank XYZ yang disebut dengan Budaya Kredit.

Budaya Kredit merupakan suatu sistem nilai yang mendasari perlikau seluruh jajaran (pegawai dan pejabat) yang terlibat dalam pengambilan keputusan dan pengelolaan dibidang perkreditan. Disamping itu budaya kredit yang merupakan sistem nilai, juga mendasari pembentukan organisasi perkreditan, mekanisme pengambilan keputusan, mekanisme kontrol dan perilaku/kegiatan rutin dalam organisasi. Sistem ini diharapkan tumbuh berkembang dan berlaku di Bank XYZ sebagai bagian dari paradigma dalam mengelola perkreditan di bank XYZ secara prudent (hati-hati). Tujuan akhir pengembangan budaya kredit adalah mewujudkan suatu mutu portofolio perkreditan yang sehat.

K. Prinsip-prinsip Utama Pengelolaan Kredit.

Menurut Buku Pedoman Pelaksanaan Kredit, 2005, Bank XYZ, dalam penyaluran kredit kepada para nasabah, Bank XYZ memiliki prinsip-prinsip utama didalam pengelolaannya. Prinsip ini merupakan acuan bagi setiap pegawai, baik sebagai pelaksana maupun pemutus kredit didalam tugas menyalurkan kredit kepada para nasabah. Prinsip tersebut adalah :

1. Four-eyes-principle

Menurut Buku Pedoman Pelaksanaan Kredit, 2005, Bank XYZ, prinsip utama yang mendasari pengambilan keputusan kredit, setiap pengambilan keputusan atas suatu fasilitas kredit merupakan persetujuan dan tanggung jawab bersama antara Bisnis Unit (pemegang keputusan) dengan Risk Management Unit. Prinsip ini bertujuan untuk menghilangkan conflict of interest antara fungsi marketing yang dipegang oleh Bisnis Unit yang bertujuan untuk mendapatkan keuntungan yang sebesar-besarnya dan fungsi manajemen risiko yang dipegang oleh Risk

2. Prinsip 6C

Menurut Buku Pedoman Pelaksanaan Kredit, 2005, Bank XYZ, dalam pengambilan keputusan untuk pemberian kredit, harus didasarkan atas evaluasi tertulis, yang disertai data dan informasi yang cukup wajar dari calon debitur, serta informasi yang menggambarkan penilaian kondisi dan potensi dari calon debitur serta hak-hak lainnya yang terkait dengan calon debitur. Selain data tersebut diatas, maka bank juga harus memperhatikan Prinsip 6C dalam mempertimbangkan pemberian kredit yaitu :

a. Character (karakter)

Karakter adalah keadaan watak/sifat dari calon debitur, baik dalam kehidupan pribadi maupun lingkungan usaha. Pemberian kredit adalah atas dasar kepercayaan, jadi yang mendasari suatu kepercayaan yaitu adanya keyakinan dari pihak bank, bahwa calon debitur mempunyai watak, moral, sifat, dan mempunyai rasa tanggung jawab untuk membayar angsuran kreditnya dan juga untuk pelunasan. Manfaat dari penilaian terhadap karakter ini adalah untuk mengetahui sampai sejauh mana niat calon debitur untuk memenuhi kewajibannya (willingness to pay) sesuai dengan perjanjian yang telah ditetapkan. Karakter ini merupakan faktor yang sangat menentukan dan paling dominan, sebab walaupun nasabah tersebut cukup mampu untuk membayar hutangnya, tetapi kalau tidak mempunyai niat baik tentu akan membawa berbagai kesulitan bagi bank dikemudian hari. Sebagai alat untuk memperoleh gambaran tentang karakter dari calon debitur, dapat ditempuh melalui upaya seperti: meneliti riwayat hidup, meneliti reputasi usahanya, bank to bank information dan informasi debitur dari Bank Indonesia.

b. Capital (modal)

Capital adalah jumlah modal/dana sendiri yang dimiliki oleh calon debitur. Hal ini sangat membantu bagi bank sebagai alat penilaian kesungguhan dan tanggungjawab calon debitur dalam menjalankan usahanya. Semakin besar modal sendiri akan semakin

tinggi kesungguhan calaon debitur untuk memenuhi kewajibannya dan menjalankan usahanya serta bank akan merasa lebih yakin untuk memberikan kredit. Penilaian atas besarnya modal sendiri adalah penting, karena kredit yang diberikan oleh bank hanya sebagai tambahan pembiayaan dan bukan untuk membiayai seluruh modal yang diperlukan.

c. Capacity (kapasitas)

Kapasitas adalah kemampuan yang dimiliki calon debitur dalam menjalankan usahanya guna memperoleh laba yang diharapkan. Manfaat dari penilaian adalah untuk mengetahui, mengukur sampai sejauhmana calon debitur mampu untuk mengembalikan atau melunasi pinjamannya (ability to pay) secara tepat waktu. Pengukuran kapasitas tersebut dapat dilakukan sesuai perkembangan dari waktu ke waktu melalui berbagai pendekatan berikut :

1) Pendekatan financial, yaitu menilai posisi neraca dan laporan laba/rugi untuk beberapa periode dalam mengukur aktivitas,

likuiditas, rentabilitas dan solvabilitas.

2) Pendekatan profesionalisme, yaitu menilai latar belakang pendidikan dan pengalaman calon debitur dalam mengelola usahanya.

3) Pendekatan yuridis, yaitu secara hukum apakah calon debitur mempunyai kapasitas untuk mewakili badan usaha yang diwakilinya dalam melakukan tindakan hukum dengan bank. 4) Pendekatan manajerial, yaitu menilai sejauhmana kemampuan dan

keterampilan calon debitur melaksanakan fungsi-fungsi manajemen dalam memimpin usahanya.

5) Pendekatan teknis, yaitu untuk menilai sejauhmana kemampuan calon debitur dalam mengelola faktor-faktor produksi, seperti tenaga kerja, sumber bahan baku, peralatan/mesin.

d. Collateral (agunan)

Collateral adalah barang-barang yang diserahkan nasabah

harus dinilai oleh bank untuk mengetahui sejauhmana risiko kewajiban finansial nasabah kepada bank. Evaluasi terhadap agunan meliputi: jenis agunan, lokasi, ukuran, bukti kepemilikan, status hukum dan nilainya. Pada hakekatnya bentuk agunan tidak hanya yang berbentuk kebendaan, tetapi juga agunan yang tidak berwujud, seperti personal guarantie dan corporate guarantie.

e. Condition of Economy (kondisi perekonomian)

Kondisi perekonomian, yaitu situasi dan kondisi politik, sosial, ekonomi dan budaya yang mempengaruhi keadaan perekonomian pada suatu saat yang kemungkinannya mempengaruhi kelancaran usaha nasabah. Untuk mendapat gambaran mengenai hal ini perlu diadakan penelitian terhadap situasi politik dan ekonomi dalam dan luar negeri yang dapat mempengaruhi kondisi laju perekonomian, dampak dari peraturan-peraturan pemerintah.

f. Constraints

Constraints adalah suatu kondisi/keadaan yang menyebabkan

nasabah tidak dapat lagi melanjutkan/melaksanakan usahanya lagi. 3. Delapan (8) Aspek Analisa Kredit

Menurut Buku Pedoman Pelaksanaan Kredit (2005) Bank XYZ, terdapat delapan (8) aspek dalam melakukan analisa kredit, yaitu :

a. Aspek Analisa Yuridis

Dalam aspek hukum terdapat beberapa batasan untuk memudahkan pelaksanaan analisanya, yaitu :

1)Legalitas pendirian badan usaha Badan usaha yang berbadan hukum

1) Akta pendirian (berikut perubahannya) dibuat dengan Akta Notaris.

2) Akta pendirian (berikut perubahannya) sudah mendapatkan persetujuan dari Instansi yang berwenang.

3) Akta pendirian (berikut perubahannya) beserta pengesahannya yang telah didaftarkan dalam daftar perusahaan.

4) Akta pendirian (berikut perubahannya) tersebut telah diumumkan dalam Berita Negara dan Tambahan Berita Negara RI.

Badan usaha yang tidak berbadan hukum

a) Akta pendirian (berikut perubahannya) dibuat dengan Akta Notaris.

b) Akta pendirian (berikut perubahannya) didaftarkan dalam daftar perusahaan.

5) Akta pendirian (berikut perubahannya) didaftarkan di Kepaniteraan Pengadilan Negeri.

2)Legalitas kontrak kerja sebagai dasar permohonan kredit.

Hal-hal yang perlu diteliti adalah keabsahan kontrak kerja, dicek dengan melakukan pengecekan kepada pemilik proyek, nilai kontrak, sumber dana dan batas waktu proyek, serta pola pembayarannya.

b. Aspek Analisa Pemasaran.

Faktor-faktor yang perlu mendapat perhatian dalam aspek ini adalah : 1) Barang/jasa yang dipasarkan

2) Penentuan besarnya produk yang akan dipasarkan

3) Melakukan penilaian mengenai strategi pemasaran yang dijalankan.

4) Melakukan penilaian mengenai manajemen pemasaran 5) Melakukan pemantauan tentang target segmentasi pasar yang dituju.

c. Aspek Analisa Manajemen

Penilaian aspek ini untuk menilai kemampuan dan kecakapan dari manajemen perusahaan dalam menjalankan usahanya. Faktor yang menjadi analisa adalah profesionalisme,karakter pada pengurus perusahaan, mutu organisasi, prosedur kerja dan fungsi manajemen. d. Aspek Analisa Teknik

Penilaian aspek ini meliputi: lokasi usaha, SDM, realisasi dan rencana produksi, kapasitas, proses, layout, sarana dan prasarana produksi.

e. Aspek Analisa Keuangan

Dari analisa keuangan dapat diukur kemampuan dan kecakapan dari manajemen dalam mengelola keuangan perusahaan, sumber data untuk analisa keuangan adalah neraca dan laporan laba/rugi periode tiga (3) bulan terakhir dan laporan cash flow.

f. Aspek Analisa Agunan

Analisa pada aspek agunan dilakukan untuk menilai jaminan yang akan/telah diberikan nasabah sehubungan dengan permohonan kredit yang diajukan. Dalam penilaian agunan terdiri dari :

1) Agunan Utama, terdiri dari stok (bahan baku, barang setengah jadi) dan Piutang dagang.

2) Agunan Tambahan, barang-barang agunan yang diserahkan, yang tidak termasuk dalam pembiayaan kredit bank, pada umumnya berupa barang/harta tidak bergerak, kendaraan bermotor atau bank garansi.

g. Aspek Analisa Sosial Ekonomi dan Lingkungan (Amdal)

Penekanan analisa aspek ini untuk melihat pengaruh usaha nasabah terhadap masyarakat yang berada disekitar lokasi, penyerapan tenaga kerja dan tidak bertentangan dengan adat istiadat masyarakat setempat. Khusus analisa mengenai dampak lingkungan harus juga diperhatikan peraturan pemerintah yang berlaku, maka dipastikan bahwa usaha tersebut sudah mempunyai izin Amdal dari Instansi berwenang.

h. Aspek Analisa Lainnya

Selain aspek 6C, maka dalam pemberian kredit selalu dihadapkan dengan risiko yang perlu dianalisa dan dibuatkan suatu perencanaan

(action plan) untuk memperkecil kerugian yang timbul apabila risiko tersebut terjadi. Risiko yang perlu diperhatikan adalah risiko sifat usaha, geografis, politik, ketidakpastian dan inflasi.

L. Kredit Mikro.

Bank XYZ merupakan bank yang menduduki papan atas dari sekian banyak bank yang beroperasi di Indonesia dan mempunyai kantor cabang yang tersebar diseluruh Indonesia dengan nasabah mulai dari segmen mikro sampai dengan korporat. Dengan bermodalkan nasabah, aset yang besar dan jaringan kantor cabang yang tersebar diseluruh negara ini, serta dalam rangka mewujudkan visi bank XYZ menjadi Dominant Multi Specialist Bank di Indonesia, maka sejak tahun 2005 bank XYZ melakukan ekspansi bisnis ke segmen mikro dan diharapkan dari bisnis ini menghasilkan Net Interest Margin yang cukup tinggi.

Segmen mikro terdiri dari nasabah dari berbagai macam golongan, suku, adat istiadat, budaya, sifat dan karakter berbeda, maka segmen mikro harus dikelola oleh SDM profesional. Persaingan yang semakin kompetitif di dunia perbankan di Indonesia saat ini, terutama dari bank-bank pesaing yang sudah lama dan berpengalaman di segmen mikro, serta untuk meraih pangsa pasar mikro yang masih luas dan terbuka, maka bank XYZ dituntut untuk mempersiapkan segala sesuatu yang berhubungan dengan segmen mikro, baik secara strategi pemasaran, kemudahan dalam hal proses, sistem dan teknologi yang mendukung, serta SDM yang profesional, handal dan menguasai segmen mikro.

Kredit mikro adalah fasilitas kredit yang diberikan kepada pengusaha mikro untuk pembiayaan kebutuhan usahanya yang disalurkan melalui fasilitas kredit modal kerja. Usaha mikro mengacu kepada definisi Kantor Kementrian Koperasi dan UKM, yaitu usaha mikro dan usaha kecil adalah suatu badan usaha milik warga negara Indonesia, baik perorangan maupun berbadan hukum yang memiliki kekayaan bersih (tidak termasuk tanah dan bangunan) sebanyak-banyaknya Rp. 200 (dua ratus) juta dan atau mempunyai omset/nilai output atau hasil penjualan rataan per tahun sebanyak-banyaknya Rp. 1 (satu) milyar dan usaha tersebut berdiri sendiri.

Kredit mikro merupakan salah satu produk unggulan dari bank XYZ, dikarenakan proses kredit yang mudah, sederhana, cepat dan memberikan keuntungan yang tinggi bagi bank. Nasabah yang dilayani untuk

mendapatkan kredit mikro mulai dari masyarakat menengah hingga lapisan masyarakat yang paling bawah, yang terdiri dari sebagaian besar para UKM.

Penyaluran kredit disegmen Kredit Mikro dilakukan oleh Mikro Bisnis Unit (MBU). MBU merupakan suatu unit usaha yang mempunyai tugas pokok seperti: menyalurkan kredit usaha kecil kepada pengusaha kecil dan menengah, serta memberikan fasilitas pinjaman lunak kepada para karyawan bagi perusahaan yang telah memiliki rekening giro dan bekerjasama dengan Bank XYZ dalam hal penyaluran gaji para karyawan melalui payrol ketabungan Bank XYZ.

Limit kredit yang diberikan kepada pengusaha kecil dan menengah mulai dari Rp 1 - 200 juta dengan jangka waktu 12 - 36 bulan, suku bunga yang diberikan sangat bersaing dan mengikuti perkembangan pasar, sedangkan limit kredit pinjaman lunak yang diberikan kepada para karyawan yang payrolnya melalui Bank XYZ mulai dari Rp 1 - 50 juta dengan jangka waktu 12 - 36 bulan dengan suku bunga yang ringan dan mengikuti perkembangan pasar. Keputusan pemberian kredit, baik kepada pengusaha kecil dan menengah maupun kepada karyawan, diputuskan secara langsung oleh Mikro Manager.

MBU merupakan suatu unit usaha di bawah MBDC (Micro Bussines Distric Center) dan saat ini Bank XYZ memiliki 11 MBDC diseluruh Indonesia, dimana masing-masing MBDC membawahi ± 65 - 70 MBU yang tersebar diseluruh Indonesia dan memiliki nasabah yang mempunyai karakteristik, budaya serta jenis usaha yang berbeda-beda disetiap unit usaha dan dari satu MBU dengan MBU yang lainnya mempunyai jaringan yang terkoneksi satu sama lainnya (online) baik untuk informasi nasabah debitur, transaksi keuangan, dan lain-lain.

M. Analisis Kelayakan Kredit Mikro

Analisis kelayakan suatu usaha untuk mendapatkan kredit mikro dilakukan dengan Micro Banking Scoring System (MBSS) dengan menggunakan data dan informasi standar yang didapat. Proses analisis

98

Lampiran 11. Uji Friedman

No Proses PT. Bank XYZ PT. Bank ABC PT. Bank PQR

(a) (b) (c)

(3) (2) (1) (3) (2) (1) (3) (2) (1)

1 Pelayanan Sangat Ramah Tidak Sangat Ramah Tidak Sangat Ramah Tidak pada nasabah ramah Ramah ramah Ramah ramah Ramah

6 3 1 4 4 2 7 2 1

- frek

X̄ Total 2,5 2,2 2,6

2 Waktu proses Cepat Agak Lambat Cepat Agak Lambat Cepat Agak Lambat

lambat lambat lambat

8 2 0 4 4 2 7 3 0

- frek

X̄ Total 2,8 2,2 2,7

3 Kemudahan Mudah Agak Sangat Mudah Agak Sangat Mudah Agak Sangat

proses mudah sulit mudah sulit mudah sulit

8 2 0 5 3 2 8 2 0

- frek

X̄ Total 2,8 2.3 2,8

4 Biaya Murah Agak Mahal Murah Agak Mahal Murah Agak Mahal

murah murah murah

6 2 2 7 2 1 7 2 1

- frek

X̄ Total 2,4 2.6 2.6

5 Jangka waktu Cepat Sedang Lama Cepat Sedang Lama Cepat Sedang Lama

kredit mikro 3 2 5 1 3 6 2 3 5

- frek

X̄ Total 1,8 1,5 1,7

6 Agunan Tanpa Wajib/ Harus Tanpa Wajib/ Harus Tanpa Wajib/ Harus

agunan tidak ada agunan tidak ada agunan tidak ada

2 3 5 3 2 5 6 1 3

- frek

X̄ Total 1,7 2,4 2,3

7 Suku bunga Sangat Sedang Tinggi Sangat Sedang Tinggi Sangat Sedang Tinggi

kecil kecil kecil

6 3 1 7 2 1 4 1 5

- frek

Lanjutan Lampiran 11.

a. Uji Fiedman pada PT. Bank XYZ

Friedman Test

Ranks

Mean Rank

pelayanan 4.50

waktu 3.50

kemudahan 3.50

biaya 3.83

jangka 3.67

agunan 4.50

bunga 4.50

Test Statisticsa

N 3

Chi-Square 1.027

df 6

Asymp. Sig. .985 a. Friedman Test

b. Uji Fiedman pada PT. Bank ABC

Friedman Test

Ranks

Mean Rank

pelayanan 4.50

waktu 4.50

kemudahan 4.17

biaya 3.17

jangka 3.83

agunan 4.17

100

Lanjutan Lampiran 11

Test Statisticsa

N 3

Chi-Square 1.042

df 6

Asymp. Sig. .984 a. Friedman Test

c. Uji Fiedman pada PT. Bank PQR\

Friedman Test

Ranks

Mean Rank

pelayanan 4.17

waktu 4.33

kemudahan 4.17

biaya 4.17

jangka 4.67

agunan 3.17

bunga 3.33

Test Statisticsa

N 3

Chi-Square 1.239

df 6

Asymp. Sig. .975 a. Friedman Test

RINGKASAN

MULYADI. Strategi Pemasaran Kredit pada Mikro Bisnis Unit pada PT. Bank XYZ di Kawasan Industri Pulogadung Jakarta Timur. Dibawah bimbingan H. MUSA HUBEIS sebagai Ketua dan H. DARWIN KADARISMAN sebagai Anggota.

Kawasan Industri Pulogadung merupakan suatu area industria dengan ± 150.000 karyawan, dimana didalamnya terdapat banyak perusahaan industri yang memproduksi berbagai macam peralatan pendukung industri lainnya, seperti suku cadang untuk sepeda motor, mobil, bus, selain itu banyak juga perusahaan yang bergerak di bidang garment, memproduksi pakaian jadi dan jaket, dengan orientasi produksi untuk pasar ekspor keluar negeri. Sebagai area industri yang sibuk, terdapat banyak usaha disektor Usaha Kecil Menengah (UKM) yang sudah menjadi bagian yang tidak dapat dipisahkan dari kawasan ini, dengan bidang rumah makan, toko roti dan kue, sales outlet factory, bengkel bubut, bengkel motor, usaha tahu, tempe, bakso, usaha funiture dan pengrajin kayu ukiran. Kawasan Industri Pulogadung merupakan area terbaik untuk pengembangan usaha pinjaman mikro. Mikro Bisnis Unit PT. Bank XYZ terletak dilokasi strategis di area ini, dimana bisnis utamanya menyediakan pinjaman lunak untuk para karyawan dari perusahaan-perusahaan yang telah menjalin kerjasama dengan PT.Bank XYZ seperti pembayaran gaji karyawan ke rekening tabungan PT. Bank XYZ. Selain itu disediakan pinjaman lunak, baik dengan ataupun tanpa agunan kepada para UKM yang berada disekitar area ini, karena merupakan suatu lahan sangat potensial, menjanjikan dan memberikan keuntungan optimal bagi perbankan.

Tujuan kajian ini adalah mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang menyebabkan sektor UKM mengambil pinjaman dari pihak-pihak lainnya diluar perbankan dengan biaya dan suku bunga tinggi, menemukan strategi jitu didalam pemasaran kredit mikro kepada para UKM, penyusunan strategi pemasaran, mengidentifikasi masalah dan kendala yang dihadapi para UKM. Memberikan alternatif pengembangan rencana strategi dan pemasaran kredit mikro yang tepat guna sesuai dengan kebutuhan untuk meningkatkan taraf hidup dan kesejahteraan bagi pengusaha disektor UKM. Penelitian dilakukan dengan melakukan survei langsung ke lapangan, konsultasi dengan para pakar, mengumpulkan data dengan kuesioner serta wawancara langsung dengan para UKM dan karyawan, baik yang sudah mendapatkan fasilitas pinjaman maupun belum. Data diproses dengan analisis Strength, Weaknesses, Opportunities and Threats (SWOT), Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) dan uji Friedman.

Kajian Strategi Pemasaran Kredit pada Mikro Bisnis Unit pada PT. Bank XYZ di Kawasan Industri Pulogadung menunjukan untuk faktor internal perusahaan menjadi prioritas utama adalah SDM (0,596) dan faktor eksternal adalah keadaan perekonomian semakin baik (0,480). Total skor untuk matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan

External Factor Evaluation (EFE) didapatkan masing-masing 2,917 dan 2,836. Hal tersebut menggambarkan dan mengindikasikan posisi PT. Bank XYZ stabil dalam merespon situasi eksternal yang dihadapi dan dalam tahap pertumbuhan. Berdasarkan hasil perhitungan dalam matriks QSP diperoleh strategi yang paling tepat untuk diimplementasikan adalah memperluas jaringan pemasaran dengan melakukan penetrasi pasar, dengan total nilai daya tarik tertinggi (TAS) diantara alternatif strategi lainnya sebesar 5,726. Dari hasil uji Friedman didapatkan nilai khi kuadrat hitung pada atribut ketiga bank lebih kecil dari khi kuadrat tabel (1,027 < 12,592) dengan nilai nyata 0,985

> 0,05, maka H0 diterima. Artinya tidak terdapat pengaruh ketujuh (7) atribut proses terhadap pengajuan proses kredit PT. Bank XYZ.

Dari semua hasil keseluruhan dapat disimpulkan bahwa Strategi Pemasaran Kredit pada Mikro Bisnis Unit pada PT. Bank XYZ di Kawasan Industri Pulogadung Jakarta Timur layak untuk dilaksanakan, bila didukung oleh SDM handal serta profesional, sarana dan prasarana yang mendukung, teknologi canggih di bidang perbankan yang digunakan dan jaringan yang luas tersebar diseluruh Indonesia.