Analisis Kinerja Perusahaan dengan Metode Balanced Scorecard (Studi Kasus pada Rumah Sakit Umum Daerah Tugurejo Semarang)

ANALISIS KINERJA PERUSAHAAN DENGAN

METODE

BALANCED SCORECARD

(Studi Kasus pada Rumah Sakit Umum Daerah

Tugurejo Semarang)

SKRIPSI

Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi pada Universitas Negeri Semarang

Oleh

Kristianingsih Trihastuti NIM 7350406020

JURUSAN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS NEGERI SEMARANG

2011

ii

Skripsi ini telah disetujui oleh Pembimbing untuk diajukan ke sidang panitia ujian skripsi pada:

Hari : Senin

Tanggal : 26 September 2011

Pembimbing I Pembimbing II

Dra. Suhermini, M.Si Prof.Dr. Achmad Slamet, M.Si

NIP. 194807121976032001 _{NIP. 196105241986011001}

Mengetahui, Ketua Jurusan Manajemen

Drs. Sugiharto, M.Si NIP. 195708201983031002

iii

Hari : Rabu

Tanggal : 5 Oktober 2011

Penguji Skripsi

Drs. Martono, M.Si NIP. 196603081989011001

Anggota I Anggota II

Dra. Hj. Suhermini, M.Si Prof.Dr. Achmad Slamet, M.Si

NIP. 194807121976032001 _{NIP. 196105241986011001}

Mengetahui, Dekan Fakultas Ekonomi

Drs. Martono, M.Si NIP. 196603081989011001

iv

Saya menyatakan bahwa yang tertulis di dalam skripsi ini benar-benar hasil karya saya sendiri, bukan jiplakan dari karya tulis orang lain, baik sebagian atau seluruhnya. Pendapat atau temuan orang lain yang terdapat dalam skripsi ini dikutip atau dirujuk berdasarkan kode etik ilmiah. Apabila di kemudian hari terbukti skripsi ini adalah hasil jiplakan dari karya tulis orang lain, maka saya bersedia menerima sanksi sesuai ketentuan yang berlaku.

Semarang, 5 Oktober 2011

Kristianingsih Trihastuti NIM 7350406020

v

“Hebat adalah melakukan satu hal yang biasa dengan cara yang tidak biasa” (BookerT. Washington)

“Dalam kehidupan ini kita tidak dapat selalu melakukan hal yang besar, tetapi kita dapat melakukan banyak hal kecil dengan cinta yang besar”

(Mother Teresa)

Skripsi ini kupersembahkan untuk:

1. Ibu, dan kakak-kakakku tercinta yang selalu memberikan doa, kasih sayang dan perhatian sampai saat ini.

vi

Puji syukur kehadirat Allah SWT atas segala nikmat, rahmat dan

hidayaNya, sehingga penyelesaian skripsi dengan judul “Analisis Kinerja

Perusahaan dengan Metode Balanced Scorecard (Studi Kasus pada Rumah Sakit

Umum Daerah Tugurejo Semarang)” berjalan dengan lancar.

Skripsi ini disusun dalam rangka menyelesaikan Studi Strata I yang merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjan Ekonomi pada Jurusan Manajemen, Fakultas Ekonomi, Universitas Negeri Semarang. Penulis menyadari dengan keterbatasan pengetahuan yang penulis miliki tentunya Skripsi ini tidak akan terwujud tanpa ada bantuan dan bimbingan dari berbagai pihak, oleh karena itu penulis sangat berterima kasih kepada yang terhormat :

1. Prof. H. Sudijono Sastroatmodjo, M.Si, Rektor Universitas Negeri Semarang yang telah memberikan kesempatan masuk kuliah di Universitas Negeri Semarang.

2. Drs. S. Martono, M.Si, Dekan Fakultas Ekonomi dan penguji skripsi atas arahan dan bimbingan dalam penyelesaian skripsi ini.

3. Drs. Sugiharto, M.Si, Ketua Jurusan Manajemen yang telah memberikan ijin penelitian dan kemudahan administrasi di Fakultas Ekonomi.

4. Dra. Suhermini, M.Si, Dosen Pembimbing I yang telah memberikan bimbingan, arahan, motivasi, saran dan masukan dalam penyelesaian skripsi ini.

vii

6. Para dosen Fakultas Ekonomi UNNES atas ilmu yang diberikan selama menempuh studi.

7. Seluruh direksi, staf dan karyawan RSUD Tugurejo Semarang yang telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk mengadakan penelitian guna mengolah data-data sebagai bahan penyusunan skripsi.

8. Teman-teman Manajemen Angkatan 2006 atas bantuan dan dukungannya dalam penyusunan skripsi ini.

9. Semua pihak yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini yang tidak dapat disebutkan satu persatu.

Harapan penulis, semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi diri penulis khususnya maupun pembaca pada umumnya.

Semarang, Oktober 2011

viii

Trihastuti, Kristianingsih. 2011. “Analisis Kinerja Perusahaan dengan Metode Balanced Scorecard (Studi Kasus pada Rumah Sakit Umum Daerah Tugurejo Semarang)”. Skipsi. Jurusan Manajemen. Fakultas Ekonomi. Universitas Negeri Semarang. Pembimbing I. Dra. Suhermini, M.Si. II. Prof.Dr. Achmad Slamet, M.Si

Kata Kunci: Balanced Scorecard, Perspektif Keuangan, Pelanggan, Proses Bisnis Internal, Pembelajaran dan Pertumbuhan

RSUD Tugurejo Semarang merupakan salah satu rumah sakit yang berada dibawah naungan Pemerintah Provinsi Jawa Tengah, yang dulu merupakan rumah sakit kusta berusaha mempersiapkan diri sebaik mungkin untuk menghadapi persaingan pelayanan jasa rumah sakit yang semakin meningkat. Agar dapat menghadapi persaingan dan memenuhi tuntutan masyarakat, diperlukan pengelolaan strategik dengan menggunakan Balanced Scorecard sebagai pengembangan pengukuran kinerja RSUD Tugurejo Semarang, digunakannya

Balanced Scorecard sebagai pengukuran kinerja RSUD Tugurejo karena

Balanced Scorecard merupakan pengukuran yang komprehensif, yang tidak hanya mengukur kinerja dari perspektif keuangan saja. Permasalahan dalam penelitian ini adalah bagaimana kinerja perusahaan dalam perspektif keuangan, pelanggan, proses internal bisnis, pembelajaran dan pertumbuhan dengan metode Balanced Scorecard pada RSUD Tugurejo Semarang. Tujuan penelitian ini adalah untuk menganalisis dan mendeskripsikan tingkat kinerja RSUD Tugurejo Semarang pada perspektif keuangan, pelanggan, proses internal bisnis, pembelajaran dan pertumbuhan dengan metode Balanced Scorecard.

Populasi dalam penelitian ini adalah laporan keuangan RSUD Tugurejo Semarang tahun 2009 dan 2010, pasien rawat inap dan karyawan RSUD Tugurejo Semarang. Pengambilan sampel dilakukan dengan cara sampling incidental

ukuran sampel ditentukan dengan menggunakan rumus slovin dan diperoleh 96 responden pasien, dan 85 responden karyawan. Metode pengumpulan data yang digunakan adalah dokumentasi, wawancara dan kuesioner. Metode analisis yang digunakan adalah analisis deskriptif kuantatif.

Hasil penelitian diperoleh pada tahun 2009 dan 2010 secara rata-rata kinerja pada perspektif keuangan kurang baik karena masih adanya keborosan dalam penggunaan anggaran, sedangkan kinerja pada perspektif pelanggan, perspektif proses internal bisnis serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan secara keseluruhan sudah cukup baik.

Simpulan dari penelitian ini yaitu secara keseluruhan kinerja RSUD Tugurejo Semarang pada tahun 2010 meningkat dibandingkan tahun 2009. Saran yang dapat diberikan dalam penelitian ini adalah sebaiknya RSUD Tugurejo Semarang memperbanyak pelatihan dan pengembangan karyawan agar kepuasan karyawan dan kualitas pelayanan kepada pasien meningkat, sehingga pendapatan pelayanan kesehatan juga meningkat.

ix

HALAMAN JUDUL ... i

PERSETUJUAN PEMBIMBING ... ii

PERNYATAAN ... iii

PENGESAHAN KELULUSAN ... iv

MOTTO DAN PERSEMBAHAN ... v

KATA PENGANTAR ... vi

SARI ... viii

DAFTAR ISI ... ix

DAFTAR TABEL ... xiii

DAFTAR GAMBAR ... xv

DAFTAR BAGAN ... xvi

DAFTAR LAMPIRAN ... xvii

BAB I PENDAHULUAN 1.1Latar Belakang Penelitian... 1

1.2Perumusan Masalah ... 5

1.3Tujuan Penelitian ... 7

1.4Manfaat Penelitian ... 7

BAB II KERANGKA TEORI 2.1 Kinerja Sektor Publik ... 9

2.1.1 Pengukuran Kinerja Sektor Publik ... 9

x

2.1.4 Informasi Yang Digunakan Untuk Pengukuran

Kinerja ... 13

2.2 Konsep Balanced Scorecard ... 14

2.2.1 Sejarah Balanced Scorecard... 15

2.2.2 Pengertian Balanced Scorecard ... 15

2.2.3 Perspektif Keuangan ... 16

2.2.4 Perspektif Pelanggan ... 21

2.2.5 Perspektif Proses Bisnis Internal ... 23

2.2.6 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ... 25

2.2.7 Hubungan Antat Perspektif ... 28

2.2.8 Keunggulan Balanced Scorecard ... 31

2.2.9 Keterbatasan Balanced Scorecard ... 32

2.2.10 Hubungan Balanced Scorecard dengan Visi, Misi dan Strategi ... 33

2.2.11 Prinsip-Prinsip Balanced Scorecard... 34

2.3 Tinjauan Penelitian Terdahulu ... 35

2.4 Kerangka Berpikir ... 37

BAB III METODE PENELITIAN 3.1Metode dan Jenis Penelitian ... 40

3.2Populasi dan sampel ... 40

3.3Variabel Penelitian ... 43

xi

4.1Kinerja Rumah Sakit dengan Perspektif Keuangan ... 65

4.1.1 Rasio Ekonomi ... 65

4.1.2 Rasio Efisiensi ... 67

4.1.3 Rasio Efektivitas ... 67

4.2Kinerja Rumah Sakit dengan Perspektif Pelanggan... 70

4.2.1 Kepuasaan Pasien ... 70

4.2.2 Profitabilitas Pasien ... 75

4.2.3 Retensi Pasien ... 76

4.24 Akuisisi pasien ... 77

4.3Kinerja Rumah Sakit dengan Perspektif Proses Bisnis Internal ... 79

4.3.1 Proses Inovasi ... 79

4.3.2 Proses Operasi ... 79

4.4Kinerja Rumah Sakit dengan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ... 86

4.4.1 Tingkat Produktivitas Karyawan... 86

4.4.2 Retensi Karyawan ... 87

4.4.3 Tingkat Kepuasaan Karyawan ... 88

4.5Hubungan Antara Keempat Perspektif dalam Penerapan Balanced Scorecard pada RSUD Tugurejo Semarang ... 96

xii

5.1Simpulan ... 98 5.2Saran ... 99 DAFTAR PUSTAKA ... 101

xiii

Semarang... 4

1.2 Tingkat akuisisi pasien RSUD Tugurejo Semarang... 5

2.1 Mengukur Tema Keuangan Strategis ... 19

3.1 Pembagian sampel pasien ... 42

3.2 Hasil Uji Validitas Instrumen Kepuasaan Pasien ... 52

3.3 Hasil Uji Validitas Instrumen Kepuasaan Karyawan ... 53

3.4 Hasil Uji Reliabilitas Kepuasaan Pasien ... 54

3.5 Hasil Uji Reliabilitas Kepuasaan Karyawan ... 55

3.6 Matriks Perbandingan Berpasangan ... 57

3.7 Kriteria Kepuasan Pasien ... 61

4.1 Rasio ekonomi pada RSUD Tugurejo Semarang tahun 2009-2010 ... 66

4.2 Rasio efisiensi pada RSUD Tugurejo Semarang tahun 2009-2010 ... 67

4.3 Rasio efektivitas pada RSUD Tugurejo Semarang tahun 2009-2010 ... 68

4.4 Pengukuran kinerja perspektif keuangan RSUD Tugurejo Semarang tahun 2009-2010 ... 69

4.5 Profitabilitas Pasien RSUD Tugurejo Semarang Tahun 2009-2010 ... 76

4.6 Tingkat retensi pasien RSUD Tugurejo Semarang tahun 2009-2010 ... 76

4.7 Tingkat akuisisi pasien RSUD Tugurejo Semarang tahun 2009-2010 ... 77

4.8 Pengukuran kinerja perspektif pelanggan RSUD Tugurejo Semarang 2009 dan 2010 ... 78

4.9 Tingkat Kunjungan rawat jalan RSUD Tugurejo Semarang tahun 2009 dan 2010 ... 80

4.10 Perspektif Proses Bisnis Internal RSUD Tugurejo Semarang... 80

xiv

RSUD Tugurejo Semarang tahun 2009 dan 2010... 84 4.12 Tingkat produktivitas karyawan RSUD Tugurejo

Semarang tahun 2009-2010 ... 87 4.13 Tingkat retensi karyawan pada RSUD Tugurejo

Semarang tahun 2009-2010 ... 88 4.14 Pengukuran kinerja perspektif proses pembelajaran dan

pertumbuhan RSUD Tugurejo Semarang tahun 2009 dan 2010 ... 94 4.15 Rekapitulasi pengukuran kinerja RSUD Tugurejo Semarang ... 95

xv

2.1 Perspektif Pelanggan Ukuran Utama (Core Measurement

Group) ... 22

2.2 Hubungan keempat persektif dalam Balanced scorecard ... 30

2.3 Kerangka Berpikir ... 39

4.1 Frekuensi responden terhadap jaminan ... 71

4.2 Frekuensi responden terhadap daya tanggap ... 72

4.3 Frekuensi responden terhadap empati ... 73

4.4 Frekuensi responden terhadap keandalan ... 74

4.5 Frekuensi responden terhadap bukti langsung... 75

4.6 Frekuensi responden terhadap pengambilan keputusan ... 89

4.7 Frekuensi responden terhadap akses untuk memperoleh informasi ... 90

4.8 Frekuensi responden terhadap pengakuan ... 91

4.9 Frekuensi responden terhadap motivasi bekerja ... 92

xvi

xvii

1 Kuesioner kepuasaan pasien ... 103

2 Kuesioner kepuasaan karyawan... 106

3 Uji validitas dan reliabilitas kuesioner pasien ... 109

4 Uji validitas dan reliabilitas kuesioner karyawan ... 114

5 Rekapitulasi data hasil penelitian ... 119

6 Struktur Organisasi dan Tata Kerja RSUD Tugurejo Semarang... 125

7 Rekapitulasi kunjungan pasien rawat inap RSUD Tugurejo Semarang ... 126

8 Rekapitulasi kunjungan pasien rawat jalan RSUD Tugurejo Semarang ... 128

9 Laporan keuangan RSUD Tugurejo Semarang ... 129

10 Data karyawan RSUD Tugurejo Semarang ... 138

11 Surat ijin penelitian ... 139

1

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Penelitian

Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang sangat penting bagi organisasi bisnis. Didalam sistem pengendalian manajemen pada suatu organisasi bisnis, pengukuran kinerja merupakan usaha yang dilakukan pihak manajemen untuk mengevaluasi hasil-hasil kegiatan yang telah dilaksanakan oleh masing-masing pusat pertanggungjawaban yang dibandingkan dengan tolok ukur yang telah ditetapkan.

Sistem pengukuran kinerja dalam manajemen tradisional menurut Wardhani (2001:20) ditekankan pada aspek keuangan, karena ukuran keuangan ini mudah dilakukan sehingga kinerja personal yang diukur hanya berkaitan dengan aspek keuangan. Sistem pengukuran kinerja pada aspek keuangan memang umum dilakukan, ada beberapa kelebihan dan kelemahan dalam sistem pengukuran tradisional yang menitikberatkan pada aspek keuangan. Kelebihannya adalah orientasi pada keuntungan jangka pendek dan hal ini akan mendorong manajer lebih banyak memperbaiki kinerja perusahaan jangka pendek (Wardani, 2001:21). Kelemahannya adalah terbatas dengan waktu, mengungkapkan prestasi keuangan yang nyata tanpa dengan adanya suatu pengharapan yang dapat dilihat dari faktor-faktor yang menyebabkan terjadinya prestasi itu sendiri, dan ketidakmampuan dalam mengukur kinerja harta tak tampak (intangible asset) dan harta intelektual

(sumber daya manusia) perusahaan, karena adanya beberapa kelemahan tersebut maka muncul ide untuk mengukur kinerja non keuangan.

Penilaian kinerja dengan menggunakan data non keuangan, antara lain meliputi: besarnya pangsa pasar dan tingkat pertumbuhannya, kemampuan perusahaan menghasilkan produk yang digemari oleh konsumen. Ukuran ini disebut Balanced Scorecard, yang cukup

komprehensif untuk memotivasi eksekutif dalam mewujudkan kinerja dalam keempat perspektif tersebut, agar keberhasilan keuangan yang diwujudkan perusahaan bersifat sustainable (berjangka panjang). Luis (2007:16)

berpendapat bahwa Balanced Scorecard didefinisikan sebagai suatu alat

manajemen kinerja (performance management tool) yang dapat membantu

organisasi untuk menterjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indikator finansial dan non finansial yang kesemuanya terjalin dalam suatu hubungan sebab akibat. Gasperz (2003:3) berpendapat bahwa Balanced Scorecard merupakan sistem manajemen bagi

perusahaan untuk pelanggan, pembelajaran dan pertumbuhan termasuk manajemen, proses bisnis internal demi memperoleh hasil finansial yang lebih baik.

Rumah sakit umum daerah merupakan salah satu instansi pemerintah daerah yang bergerak di bidang sektor publik dalam hal jasa kesehatan. Kegiatan usaha rumah sakit umum daerah bersifat sosial dan ekonomi yang mengutamakan pelayanan kesehatan yang terbaik bagi

masyarakat. Rumah sakit umum daerah sebagai salah satu instansi pemerintah harus mampu memberikan pertanggungjawaban baik secara keuangan maupun non keuangan kepada pemerintah daerah dan masyarakat sebagai pengguna jasa. Oleh karena itu perlu adanya suatu pengukuran kinerja yang mencakup semua aspek. Balanced Scorecard merupakan

pilihan yang tepat untuk melakukan pengukuran kinerja baik dari aspek keuangan maupun non keuangan.

Rumah Sakit Umum Daerah Tugurejo Semarang merupakan salah satu rumah sakit yang berada dibawah naungan Pemerintah Provinsi Jawa Tengah, yang dulu merupakan rumah sakit kusta berusaha mempersiapkan diri sebaik mungkin untuk menghadapi persaingan pelayanan jasa rumah sakit yang semakin meningkat, adanya kekhawatiran masyarakat RSUD Tugurejo Semarang mengenai sejarah sebagai rumah sakit yang dulu menangani penyakit kusta kemudian berubah menjadi rumah sakit umum adalah masih adanya sisa-sisa penyakit kusta yang masih tertinggal. Untuk menjawab kekhawatiran masyarakat RSUD Tugurejo Semarang berupaya untuk lebih meningkatkan pelayanan terhadap pasien dan melengkapi sarana dan prasarana penunjang agar masyarakat mempunyai kepercayaan terhadap RSUD Tugurejo Semarang sebagai rumah sakit umum yang baik. RSUD Tugurejo Semarang sebagai rumah sakit umum milik pemerintah Provinsi Jawa Tengah diharapkan dapat memberikan kontribusi dalam meningkatkan perekonomian daerah. Namun beberapa tahun terakhir RSUD Tugurejo

Semarang mengalami fluktuasi dalam pencapaian realisasi pendapatan yang ditetapkan Pemda, hal ini dapat dilihat pada tabel berikut:

Tabel 1.1 Tingkat pencapaian pendapatan RSUD Tugurejo Semarang

Sumber: Laporan Tahunan RSUD Tugurejo Semarang 2002-2010 (diolah) Evaluasi kinerja RSUD Tugurejo Semarang akan menjadi penting untuk dilaksanakan pada saat ini, karena didalam menentukan kebijakan alokasi anggaran sebagai penyertaan modal Pemerintah Daerah pada perusahaan daerah yang berprinsip ekonomi, efisien dan efektif akan dapat terpenuhi apabila kinerja perusahaan tersebut dinilai baik sesuai dengan kriteria yang ditentukan. Di lihat dari tabel di atas RSUD Tugurejo Semarang belum dapat memenuhi target pendapatan yang telah ditetapkan pada tahun-tahun tertentu, hal ini dikarenakan RSUD Tugurejo Semarang masih mengalami beberapa kendala yaitu masih terdapat piutang askes dan piutang perorangan yang belum dibayar yang akhirnya dapat menurunkan kinerja RSUD Tugurejo Semarang

Thn Realisasi Target % Pencapaian Keterangan

2002 6.480.797.920 6.500.000.000 99,71% Tidak Terpenuhi

2003 10.667.581.379 9.794.900.000 108,91% Terpenuhi

2004 14.102.642.140 12.400.000.000 113,74% Terpenuhi

2005 20.405.718.806 18.500.000.000 110,10% Terpenuhi

2006 27.930.347.542 30.500.000.000 91,57% Tidak Terpenuhi

2007 30.128.858.218 31.880.341.000 94,51% Tidak Terpenuhi

2008 29.863.808.638 34.600.000.000 86,31% Tidak Terpenuhi

2009 37.858.029.681 43,596,000,000 86,84% Tidak Terpenuhi

Tabel 1.2 Tingkat akuisisi pasien RSUD Tugurejo Semarang

Tahun Pasien baru Total pasien Akuisisi Pasien

2002 20.679 38.484 53,73%

2003 24.922 48.121 52,79%

2004 29.856 64.531 46,27%

2005 36.044 85.080 42,37%

2006 25.890 82.540 31,37%

2007 12.293 73.343 17,90%

2008 15.146 84.055 18,02%

2009 30.287 100.651 30,09%

2010 32.638 114.458 28,52%

Sumber: Laporan Tahunan RSUD Tugurejo Semarang 2002-2010 (diolah)

Berdasarkan tabel di atas dapat dilihat bahwa tingkat akuisisi pasien RSUD Tugurejo Semarang mengalami penurunan pada tahun tertentu, hal ini menunjukkan bahwa kinerja RSUD Tugurejo Semarang belum maksimal, karena sedikitnya pasien baru yang diperoleh.

Motivasi dalam penelitian ini adalah akan melihat kinerja Rumah Sakit Umum Daerah Tugurejo Semarang dengan metode Balanced

Scorecard. Hasil penelitian ini diharapkan dapat menghasilkan konsep

mengenai sistem pengukuran kinerja dengan menggunakan Balanced

Scorecard.

1.2 Perumusan Masalah

Pengukuran kinerja perusahaan adalah salah satu faktor penunjang keberhasilan suatu perusahaan, sehingga keberadaannya tidak dapat diabaikan begitu saja, dengan mengetahui kinerja perusahaan akan diketahui apakah tujuan atau target perusahaan dapat tercapai atau belum, sehingga

dapat dilakukan tindakan untuk perbaikan dimasa datang. Pengukuran kinerja perusahaan umumnya menggunakan ukuran-ukuran yang terfokus pada aspek keuangan, namun pengukuran yang hanya berfokus pada aspek keuangan saja dianggap belum cukup, sehingga masih diperlukan suatu alat penilaian kinerja yang mampu memberikan informasi yang lebih lengkap baik keuangan maupun non keuangan, untuk itu penggunaan Balanced

Scorecard sebagai alternatif penilaian kinerja perusahaan layak untuk

digunakan mengingat bahwa Balanced Scorecard tidak hanya melakukan

penilaian kinerja dari aspek finansial saja melainkan juga dari aspek non finansial. Balanced Scorecard melibatkan empat aspek yaitu perspektif

keuangan, perspektif kepuasaan pelanggan, perspektif proses internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

Berdasarkan uraian diatas, dapat diidentifikasi permasalahan sebagai berikut:

1. Bagaimana kinerja perusahaan dalam perspektif keuangan dengan metode Balanced Scorecard pada Rumah Sakit Umum Daerah

Tugurejo Semarang?

2. Bagaimana kinerja perusahaan dalam perspektif pelanggan dengan metode Balanced Scorecard pada Rumah Sakit Umum Daerah

Tugurejo Semarang?

3. Bagaimana kinerja perusahaan dalam perspektif proses bisnis internal dengan metode Balanced Scorecard pada Rumah Sakit Umum Daerah

4. Bagaimana kinerja perusahaan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dengan metode Balanced Scorecard pada Rumah Sakit

Umum Daerah Tugurejo Semarang?

1.3 Tujuan Penelitian

Berdasarkan identifikasi masalah di atas, maka penelitian ini bertujuan:

1. Menganalisis dan mendeskripsikan tingkat kinerja perusahaan pada perspektif keuangan dengan metode Balanced Scorecard di RSUD

Tugurejo Semarang.

2. Menganalisis dan mendeskripsikan tingkat kinerja perusahaan pada perspektif pelanggan dengan metode Balanced Scorecard di RSUD

Tugurejo Semarang.

3. Menganalisis dan mendeskripsikan tingkat kinerja perusahaan pada perspektif proses bisnis internal dengan metode Balanced Scorecard di

RSUD Tugurejo Semarang.

4. Menganalisis dan mendeskripsikan tingkat kinerja perusahaan pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dengan metode Balanced

Scorecard di RSUD Tugurejo Semarang.

1.4 Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat ganda, yaitu manfaat teoritis/akademis maupun praktis.

1. Manfaat secara teoritis

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan sumbangan konseptual bagi perkembangan kajian ilmu manajemen khususnya mengenai penilaian kinerja perusahaan dengan menggunakan metode

Balanced Scorecard.

2. Manfaat secara praktis a. Bagi rumah sakit

Hasil penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan untuk merumuskan strategi kedepan.

b. Bagi peneliti

Dapat memperluas pengetahuan di bidang manajemen khususnya mengenai pengukuran kinerja dengan Balanced Scorecard.

c. Bagi kalangan akademik dan pembaca

Diharapkan dapat menambah khasanah perpustakaan dengan tambahan referensi bagi penelitian selanjutnya mengenai penilaian kinerja dengan menggunakan metode Balanced Scorecard.

9

KERANGKA TEORI

2.1 Kinerja Sektor Publik

2.1.1 Pengukuran Kinerja Sektor Publik

Larry D. Strout (1993) dalam Performance Measurement Guide

seperti yang dikutip Maskur (2004:17) menyatakan bahwa pengukuran atau penilaian kinerja merupakan proses mencatat dan mengukur penerapan pelaksanaan kegitan dalam arah pencapaian misi (mission accomplishment)

melalui hasil-hasil yang ditampilkan berupa produk, jasa ataupun suatu proses, maksudnya setiap kegiatan organisasi harus dapat diukur dan dinyatakan keterkaitannya dalam pencapaian arah organisasi di masa yang akan datang yang dinyatakan dalam visi dan misi organisasi.

Penilaian kinerja menurut Slamet (2007:232) adalah proses evaluasi seberapa baik seorang pekerja mempekerjakan mereka ketika dibandingkan dengan satu set standar dan kriteria kemudian mengkomunikasikannya. Definisi lain disampaikan oleh Mulyadi dan Setyawan (2001:353) bahwa penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik mengenai efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.

Pengukuran kinerja sektor publik menurut Mardiasmo (2002:121) adalah suatu sistem yang bertujuan untuk membantu manajer publik menilai

pencapaian suatu strategi melalui alat ukur finansial dan non finansial. Sistem pengukuran kinerja dapat dijadikan sebagai alat pengendalian organisasi, karena pengukuran kinerja dapat diperkuat dengan menetapkan

reward dan punishment system.

Dari berbagai definisi dapat disimpulkan bahwa pengukuran kinerja adalah proses evaluasi secara periodik efektivitas berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada di perusahaan dengan cara membandingkan kenyataan yang ada dengan satu set standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya, kemudian mengkomunikasikannya dengan tujuan untuk membantu manajer publik menilai pencapaian finansial dan non finansial.

2.1.2 Tujuan Pengukuran Kinerja

Tujuan utama penilaian kinerja menurut Mulyadi dan Setyawan (2000:353) adalah untuk memotivasi personel dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi.

Mulyadi (2001:416) berpendapat bahwa tujuan pokok penilaian kinerja adalah untuk memotivasi karyawan dalam mencapai tujuan organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan. Penilaian kinerja dilakukan pula untuk menekan perilaku yang tidak semestinya (disfunctional behaviour) dan untuk mendorong perilaku yang

semestinya diinginkan melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta imbalan balik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik.

Tujuan sistem pengukuran kinerja secara umum menurut pendapat Mardiasmo (2002:122) adalah:

a. Untuk mengkomunikasikan strategi secara lebih baik.

b. Untuk mengukur finansial dan non finansial secara berimbang sehingga dapat ditelusuri perkembangan pencapaian strategi.

c. Untuk mengakomodasikan pemahaman kepentingan manajer level

menengah dan bawah serta memotivasi untuk mencapai goal congruence.

d. Sebagai alat untuk mencapai kepuasaan berdasarkan pendekatan individual dan kemampuan kolektivitas yang rasional.

2.1.3 Manfaat Pengukuran Kinerja

Manfaat pengukuran kinerja menurut Mulyadi (2001:416) adalah sebagai berikut:

a. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian personel secara maksimum.

b. Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan penghargaan personel, seperti: promosi, transfer dan pemberhentian.

c. Mengidentifikasi kebutuhan penelitian dan pengembangan personel dan untuk menyediakan kriteria seleksi evaluasi program pelatihan personel. d. Menyediakan suatu dasar untuk mendistribusikan penghargaan.

Manfaat pengukuran kinerja yang lain menurut pendapat Mardiasmo (2002:122) adalah:

a. Memberikan pemahaman mengenai ukuran yang digunakan untuk menilai kinerja manajemen.

b. Memberikan arah untuk mencapai target kinerja yang telah ditetapkan.

c. Untuk memonitor dan mengevaluasi pencapaian kinerja dan

membandingkannya dengan target kinerja serta melakukan tindakan korektif untuk memperbaiki kinerja.

d. Sebagai dasar untuk memberikan penghargaan dan hukuman (reward

and punishment) secara objektif atas pencapaian prestasi yang diukur

sesuai dengan sistem pengukuran kinerja yang telah disepakati.

e. Sebagai alat komunikasi antara bawahan dan pimpinan dalam rangka memperbaiki kinerja organisasi.

f. Membantu mengidentifikasikan apakah kepuasan pelanggan sudah terpenuhi.

g. Membantu memahami proses kegiatan instansi pemerintah.

h. Memastikan bahwa pengambilan keputusan dilakukan secara objektif. Penilaian kinerja menurut Mulyadi dan Setyawan (2000:353) dimanfaatkan oleh organisasi untuk:

a. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efesien melalui pemotivasian personel secara maksimum.

b. Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan penghargaan personel, seperti: promosi, transfer, dan pemberhentian.

c. Mengidentifikasikan kebutuhan pelatihan dan pengembangan personel dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan personel.

d. Menyediakan suatu dasar untuk mendistribusikan penghargaan.

Lynch dan Cross (Yuwono, dkk, 2006:29) menyatakan bahwa pengukuran kinerja perusahaan sangatlah bermanfaat baik itu untuk pihak internal maupun eksternal, yaitu:

a. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat seluruh orang dalam organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan.

b. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata rantai pelanggan dan pemasok internal.

c. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut.

d. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih konkret sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi.

2.1.4 Informasi Yang Digunakan Untuk Pengukuran Kinerja

a. Informasi Finansial

Penilaian laporan kinerja finansial diukur berdasarkan pada anggaran yang telah dibuat. Mardiasmo (2002:123) berpendapat penilaian tersebut dilakukan dengan menganalisis varians (selisih atau perbedaan) antara kinerja aktual dengan yang dianggarkan.setelah dilakukan analisis

varians, maka dilakukan identifikasi sumber penyebab terjadinya varians dengan menelusur varians tersebut hingga level manajemen paling bawah.

Hal tersebut dilakukan untuk mengetahui unit spesifikasi mana yang bertanggung jawab terhadap terjadinya varians sampai tingkat manajemen yang paling bawah.

b. Informasi Non Finansial

Informasi non finansial dapat dijadikan tolok ukur lainnya. Informasi non finansial dapat menambah keyakinan terhadap kualitas proses pengendalian manajemen. Mardiasmo (2002:123) berpendapat teknik pengukuran kinerja yang komprehensif yang banyak dikembangkan oleh berbagai organisasi dewasa ini adalah Balanced Scorecard, dengan

Balanced Scorecard kinerja organisasi diukur tidak hanya berdasarkan

aspek finansialnya saja, akan tetapi juga aspek non finansial. Balanced

Scorecard melibatkan empat aspek, perspektif finansial, perspektif

kepuasaan pelanggan, perspektif proses internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

2.2 Konsep Balanced Scorecard

2.2.1 Sejarah Balanced Scorecard

Pada tahun 1990, Nolan Norton institute, bagian riset kantor akuntan publik KPMG di U.S.A yang dipimpin oleh David P. Norton,

mensponsori studi tentang “Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Masa Depan”. Studi ini didorong oleh kesadaran bahwa pada waktu itu ukuran

kinerja keuangan yang digunakan oleh semua perusahaan untuk mengukur kinerja eksekutif tidak lagi memadai. Hasil studi tersebut diterbitkan dalam

sebuah artikel berjudul “Balanced Scorecard Measures that Drive Performance” dalam Harvard Business Review. Hasil studi tersebut menyimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja eksekutif di masa depan, diperlukan ukuran komprehensif yang mencakup empat perspektif: keuangan, customer, proses bisnis/internal, serta pembelajaran dan

pertumbuhan. Ukuran ini disebut Balanced Scorecard, yang cukup

komprehensif untuk memotivasi eksekutif dalam mewujudkan kinerja dalam keempat perspektif tersebut, agar keberhasilan keuangan yang diwujudkan perusahaan bersifat sustainable.

2.2.2 Pengertian Balanced Scorecard

Balanced Scorecard terdiri dari dua kata kartu skor (scorecard) dan

berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk

mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Dari definisi tersebut Mulyadi (2001:1) berpendapat bahwa pengertian sederhana dari Balanced Scorecard adalah kartu skor

yang digunakan untuk mengukur kinerja dengan memperhatikan keseimbangan sisi keuangan dan non keuangan, jangka panjang dan jangka pendek, intern dan ekstern.

Pengertian Balanced Scorecard menurut Sukardi (2003:8-14)

merupakan sistem pengukuran kinerja yang berfokus pada aspek keuangan dan non keuangan dengan memandang empat perspektif, yaitu keuangan, pelanggan, pembelajaran dan pertumbuhan karyawan, serta proses bisnis internal.

Balanced Scorecard didefinisikan oleh Luis (2007:16) sebagai

suatu alat manajemen kinerja (performance management tool) yang dapat

membantu organisasi untuk menterjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indikator finansial dan non finansial yang kesemuanya terjalin dalam suatu hubungan sebab akibat.

Dari berbagai definisi dapat disimpulkan bahwa Balanced

Scorecard adalah sistem pengukuran kinerja yang berfokus pada aspek

keuangan dan non keuangan dengan memandang empat perspektif, yaitu keuangan, pelanggan, pembelajaran dan pertumbuhan karyawan, serta proses bisnis internal yang dapat membantu organisasi untuk menterjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dimana semua perspektif tersebut terjalin dalam suatu hubungan sebab akibat.

2.2.3 Perspektif Keuangan (Financial Perspective)

Dalam Balanced Scorecard perspektif keuangan tetap menjadi

perhatian, karena ukuran keuangan merupakan suatu ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang disebabkan oleh keputusan dan tindakan ekonomi yang diambil. Lasdi (2002:14) berpendapat bahwa pengukuran

kinerja keuangan menunjukkan apakah perencanaan, implementasi dan pelaksanaan dari strategi memberikan perbaikan yang mendasar.

Sasaran keuangan bisa sangat berbeda di tiap-tiap tahapan dari siklus kehidupan bisnis. Kaplan dan Norton (2000:119) membagi daur hidup bisnisnya menjadi tiga tahapan sebagai berikut:

a. Bertumbuh (Growth)

Tahap pertumbuhan merupakan tahap awal dalam siklus kehidupan bisnis. Di dalam tahap ini perusahaan berusaha untuk menggunakan sumber daya yang dimiliki untuk meningkatkan pertumbuhan bisnisnya. Di dalam tahap ini perusahaan akan menanamkan investasi sebanyak-banyaknya, meningkatkan produk baru, membangun fasilitas produksi, meningkatkan kemampuan beroperasi, merebut pangsa pasar, dan membuat jaringan distribusi. Di dalam tahap ini kemungkinan besar perusahaan akan selalu dalam keadaan rugi, karena tahap ini perusahaan menfokuskan untuk penanaman investasi yang dinikmati dalam jangka panjang nanti.

b. Bertahan (Sustain)

Pada tahap ini perusahaan masih mempunyai daya tarik yang bagus bagi para investor untuk menanamkan modalnya. Dalam tahap ini perusahaan harus mampu mempertahankan pangsa pasar yang sudah dimiliki dan harus memperhatikan kualitas produk dan pelayanan yang lebih baik sehingga secara bertahap akan mengalami pertumbuhan dari tahun ke tahun. Tujuan keuangan pada tahap ini biasanya lebih

berorientasi pada profitabilitas. Tujuan yang berkaitan dengan profitabilitas dapat dinyatakan dengan menggunakan ukuran yang berkaitan dengan laba operasional. Untuk mendapatkan profitabilitas yang baik tentunya para manajer harus bekerja keras untuk memaksimalkan pendapat yang dihasilkan dari investasi modal, sedangkan untuk unit bisnis yang telah memiliki otonomi diminta tidak hanya mengelola arus pendapatan, tetapi juga tingkat investasi modal yang telah ditanamkan dalam unit bisnis yang bersangkutan.

c. Menuai (Harvest)

Tahap ini merupakan tahap pendewasaan bagi sebuah perusahaan, karena pada tahap ini perusahaan tinggal menuai dari investasi yang dilakukan pada tahap-tahap sebelumnya, yang harus dilakukan pada tahap ini adalah perusahaan tidak lagi melakukan investasi, tetapi hanya memelihara supaya perusahaan berjalan dengan baik.

Tabel 2.1 Mengukur Tema Keuangan Strategis Tema Strategis Bauran dan pertumbuhan pendapatan Penghematan biaya/peningkatan produktivitas Pemanfaatan aktiva S tr at egi Un it Bi sn is Pe rtumbu h

an Tingkat pertumbuhan _{penjualan segmen.}

Persentase pendapatan

produk, jasa,

pelanggan baru

Pendapatan/pekerja Investasi (persentase penjualan). Riset dan pengembangan (persentase penjualan) B er tahan

Pangsa pelanggan dan sasaran. Penjualan silang (cross selling). Persentase pendapatan dan aplikasi baru. Profitabilitas lini pelanggan dan produk

Biaya perusahaan sendiri yang kompetitor. Tingkat

penghematan biaya Beban tak langsung (persentase

penjualan)

Rasio modal kerja (siklus kas ke kas) ROE berdasarkan kategori aktiva kunci, Tingkat pemanfaatan aktiva M en u ai Profitabilitas lini pelanggan dan produk. Persentase pelanggan yang tidak

menguntungkan

Biaya unit (per unit output, per

transaksi)

Pengembalian (payback)

Sumber: Robert S. Kaplan dan David P. Norton, 2000:118, Erlangga, Jakarta

Mulyadi (2001:16) mengatakan bahwa berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Kaplan dan Norton untuk setiap tahap dalam siklus kehidupan bisnis ada tiga macam pokok tema keuangan yang dapat mendorong strategi bisnis. Ketiga pokok tema tersebut adalah bauran dan

pertumbuhan pendapatan, penghematan biaya produktivitas dan

Ukuran finansial sangat penting dalam memberikan ringkasan konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil. Hasil pengukuran ini

mencerminkan seberapa besar sasaran-sasaran keuntungan yang

berhubungan dengan keuntungan yang terukur, dan pertumbuhan usaha. Budiarti (2005:52) berpendapat bahwa ukuran kinerja finansial memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan.

Pengukuran perspektif keuangan dalam penelitian ini dilakukan dengan menggunakan metode value for money yang dikembangkan oleh

Mardiasmo (2002: 133-134) yang merupakan konsep pengelolaan organisasi sektor publik yang mendasarkan pada tiga elemen utama, yaitu:

1) Ekonomi : perolehan input dengan kualitas dan kuantitas tertentu pada

harga yang terendah. Ekonomi merupakan perbandingan input dengan

input value yang dinyatakan dalam satuan moneter. Ekonomi terkait

dengan sejauh mana organisasi sektor publik dapat meminimalisir input

resources yang digunakan dengan menghindari pengeluaran yang boros

dan tidak produktif.

2) Efisiensi : pencapaian output yang maksimum dengan input tertentu atau

penggunaan input yang terendah untuk mencapai output tertentu. Efisiensi

merupakan perbandingan output/input yang dikaitkan dengan standar

3) Efektivitas : tingkat pencapaian hasil program dengan target yang ditetapkan. Secara sederhana efektivitas merupakan perbandingan outcome

dengan output.

2.2.4 Perspektif Pelanggan/Konsumen (Customer Perspective)

Perspektif pelanggan pada Balanced Scorecard memungkinkan

para manjer unit bisnis untuk mengartikulasi strategi yang berorientasi kepada pelanggan dan pasar yang akan memberikan keuntungan finansial masa depan yang lebih besar. Kaplan dan Norton (2000:60) menyatakan bahwa perspektif pelanggan dalam Balanced Scorecard memainkan peranan

penting dalam kehidupan perusahaan. Sebuah perusahaan yang tumbuh dan tegar dalam persaingan tidak akan mungkin survive apabila tidak didukung

oleh pelanggan. Loyalitas tolok ukur pelanggan dilakukan dengan terlebih dahulu melakukan pemetaan terhadap segmen pasar yang akan menjadi target atau sasaran. Apa yang menjadi keinginan dan kebutuhan para pelanggan menjadi hal yang penting dalam perspektif ini. Ada dua kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan (customer perspective)

yaitu:

a. Core Measurement Group

Kelompok ini terdiri dari:

1) Pangsa pasar (market share), mengukur seberapa besar pasar yang

telah dicapai untuk dilayani perusahaan, dan berapa peluang pasar yang masih dapat dicapai.

2) Tingkat perolehan konsumen (customer acquisition), mengukur

kemampuan perusahaan meningkatkan pelanggan pertahunnya. 3) Kesetiaan pelanggan (customer retention), mengukur kemampuan

perusahaan mempertahankan atau memelihara customer yang telah

ada, dilihat dari pelanggan tutup pertahunnya.

4) Tingkat kepuasan pelanggan (customer satisfaction), mengukur

kemampuan perusahaan dalam memuaskan kebutuhan pelanggan. 5) Profitabilitas pelanggan (customer profitability), mengukur

kemampuan layanan kepada customer atau segmen pasar tertentu

dalam menghasilkan laba.

Gambar 2.1 Perspektif Pelanggan Ukuran Utama (Core Measurement Group) Sumber: Robert S Kaplan dan David P Norton, 2000:61, Erlangga, Jakarta

PANGSA PASAR

AKUISISI PELANGGAN

PROFITABILITAS PELANGGAN

RETENSI PELANGGAN

KEPUASAAN PELANGGAN

b. Customer Value Proposition

Customer value proposition merupakan sebuah konsep yang

penting dalam memahami faktor pendorong pengukuran utama kepuasan

customer, retensi customer, akuisisi customer, pangsa pasar, dan

profitabilitas customer, menurut Kaplan dan Norton (2000:62) ada

beberapa atribut tentang customer value proposition, diantaranya adalah:

1) Atribut produk/jasa, meliputi fungsi produk dan jasa, harga, dan mutu.

2) Atribut yang berhubungan dengan customer, yang meliputi dimensi

waktu tanggap dan penyerahan serta bagaimana perasaan customer

setelah membeli produk/jasa dari perusahaan yang bersangkutan. 3) Atribut citra dan reputasi, yang meliputi faktor-faktor yang tidak

berwujud yang membuat customer tertarik pada perusahaan.

Budiarti (2005:54) berpendapat bahwa perspektif pelanggan memungkinkan para manajer unit bisnis untuk mengartikulasikan strategi yang berorientasi kepada pelanggan dan pasar yang akan memberikan keuntungan finansial masa depan yang lebih besar.

2.2.5 Perspektif Proses Internal Bisnis (Internal Business Process

Perspective)

Perspektif proses internal bisnis lebih menekankan pada penciptaan produk baru yang lebih berkualitas sampai produk tersebut siap diedarkan kepadacustomer. Tentunya proses internal bisnis tidak lepas dari perspektif

proses internal bisnis ini perusahaan harus lebih dahulu melihat keuangan perusahaan dan kemauan pelanggan, jadi menurut Kaplan dan Norton (2000:63) seakan-akan ketiga perspektif ini membentuk rantai yang saling berhubungan. Perspektif proses internal bisnis, menurut Kaplan dan Norton (2000:70) terdapat tiga tahap yang harusdilakukan, yang mana ketiga tahap tersebut adalah:

a. Tahap inovasi atau penciptaan produk baru

Pada tahap ini perusahaan berusaha keras untuk mengadakan penelitian dan pengembangan produk baru sehingga tercipta produk yang benar-benar sesuai dengan keinginan customer. Untuk mengukur kinerja

pada tahap ini dipusatkan pada tiga indikator yaitu hasil secara teknis, keuntungan penjualan, dan penilaian keberhasilan masing-masing individu projek.

b. Tahap operasi

Tahap ini mencerminkan aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan mulai dari penerimaan order dari customer, pembuatan

produk/jasa sampai dengan pengiriman produk/jasa tersebut kepada pelanggan. Pada tahap ini pengukuran kinerjanya dapat dilakukan dengan tiga cara yaitu kualitas, biaya, dan waktu.

c. Tahap purna jual

Pada tahap ini perusahaan berusaha untuk memberikan manfaat tambahan terhadap para pelanggan yang telah menggunakan produk/jasa yang dihasilkan oleh perusahaan. Hal ini dilakukan agar para customer

mempunyai loyalitas terhadap perusahaan. Tolok ukur yang biasa digunakan oleh perusahaan pada tahap ini adalah tingkat efisiensi setiap pelayanan purna jual, jangka waktu penyelesaian perselisihan, dan kadar limbah berbau yang dihasilkan perusahaan.

Bagan 2.1 Model rantai nilai proses bisnis internal

Proses Inovasi Proses Proses

Operasional Pelayanan

Sumber : Kaplan dan Norton, 2000: 81 Erlangga, Jakarta

Penelitian ini hanya mengambil dua tahap, yaitu tahap operasi dan tahap inovasi karena penelitian ini pada perusahaan jasa. Pada perspektif proses bisnis internal menurut Kaplan dan Norton (2000:80) para manajer melakukan identifikasi berbagai proses yang sangat penting untuk mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham, balanced scorecard dalam

perspektif ini memungkinkan manajer untuk mengetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan dan apakah produk atau jasa mereka sesuai dengan spesifikasi pelanggan.

2.2.6 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth

Perspective)

Dalam perspektif ini perusahaan berusaha mengembangkan tujuan dan ukuran yang mendorong pembelajaran dan pertumbuhan suatu perusahaan. Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan yang berkaitan

Identifikasi Identifikasi Kebutuhan Pasar Pelanggan

Desain Produk

Men- ciptakan Produk

Menye- rahkan Produk

Pelayanan Pelanggan

Kepuasaan Pelanggan

dengan ketiga perspektif lainnya dapat terwujud, sehingga pada akhirnya akan dapat tercapai tujuan perusahaan, selain itu perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang istimewa dalam perspektif keuangan, pelanggan (customer), dan proses

internal bisnis.

Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menurut Srimindarti (2004:60) adalah menyediakan infrastruktur untuk mendukung pencapaian tiga perspektif sebelumnya. Kaplan dan Norton (2000:110) menyebutkan bahwa terdapat tiga kategori dalam perspektif ini:

a. Kapabilitas pekerja

Salah satu perubahan yang paling dramatis dalam pemikiran manajemen selama 15 tahun terakhir adalah pergeseran peran para pekerja perusahaan. Saat ini pekerja dituntut untuk lebih kritis dan melakukan evaluasi terhadap proses dan lingkungan, serta memberikan usulan perbaikan bagi perusahaan di masa depan.

b. Kapabilitas sistem informasi

Motivasi dan keahlian pekerja saja tidak cukup dalam menunjang pencapaian tujuan proses bisnis internal, tanpa adanya informasi yang tepat waktu, cepat dan akurat sebagai umpan balik. Kemampuan sistem informasi yang memadai, kebutuhan seluruh tingkatan manajemen dan pekerja atas informasi yang akurat dan tepat waktu dapat dipenuhi dengan sebaik-baiknya.

c. Motivasi, pemberdayaan dan keselarasan

Pegawai yang memiliki informasi yang berlimpah tidak akan memberikan kontribusi pada keberhasilan usaha, apabila mereka tidak mempunyai motivasi untuk bertindak selaras dengan tujuan perusahaan atau tidak diberi kebebasan dalam pengambilan keputusan atau bertindak.

Dewasa ini peran karyawan terhadap perusahaan mengalami pergeseran, karena karyawan tidak lagi dipekerjakan secara fisik tetapi sudah diganti dengan sistem yang lebih canggih, untuk itu perusahaan harus memberikan pelatihan kembali kepada para karyawan sehingga akan menciptakan kreativitasnya yang dapat digunakan untuk mencapai tujuan perusahaan, dalam menentukan tujuan dan ukuran yang berkaitan dengan kemampuan karyawan. Kaplan dan Norton (2000:112-113) menyebutkan ada tiga hal yang perlu dipertimbangkan oleh manajemen, yaitu:

a. Kepuasan karyawan

Kepuasan karyawan dipandang sangat penting karena karyawan yang puas merupakan prakondisi meningkatnya produktivitas, tanggung jawab, kualitas, dan customer service, oleh karena itu pihak manajer

harus mengamati sedini mungkin terhadap kepuasan karyawan, untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan, pihak manajer dapat melakukan survey yang dilaksanakan secara rutin.

b. Retensi karyawan

Retensi karyawan merupakan kemampuan perusahaan untuk mempertahankan karyawan potensial yang dimiliki perusahaan untuk tetap loyal terhadap perusahaan. Tujuan dari retensi karyawan adalah untuk mempertahankan karyawan yang dianggap berkualitas yang dimiliki perusahaan selama mungkin, karena karyawan yang berkualitas merupakan harta tidak tampak (intangible asset) yang tak ternilai bagi

perusahaan, jadi jika ada karyawan yang berkualitas keluar dari perusahaan atas kehendak sendiri, maka hal tersebut merupakan kerugian modal intelektual bagi perusahaan.

c. Produktivitas karyawan

Produktivitas karyawan adalah suatu ukuran hasil dampak keseluruhan usaha peningkatan modal dan keahlian pekerja, inovasi, proses internal, dan kepuasan customer. Tujuannya adalah

membandingkan keluaran yang dihasilkan oleh karyawan dengan jumlah karyawan yang dibutuhkan untuk menghasilkan produk/jasa tersebut. Ukuran yang sering digunakan untuk mengukur produktivitas pekerja adalah pendapatan per pekerja.

2.2.7 Hubungan Antar Perspektif

Konsep hubungan sebab akibat memegang peranan yang sangat penting dalam Balanced Scorecard terutama dalam penjabaran tujuan dan

pengukuran masing - masing perspektif. Empat perspektif yang telah disebutkan diatas mempunyai satu hubungan antara satu dengan yang lain

yang penjabarannya merupakan suatu strategicobjectives yang menyeluruh

dan saling berhubungan. Hal tersebut dimulai dari perspektif pembelajaran dan bertumbuh dimana perusahaan mempunyai suatu strategi untuk meningkatkan produktivitas dan komitmen personel. Sebagai akibat dari peningkatan produktivitas dan komitmen dari personel akan meningkat pula kualitas proses layanan pelanggan dan proses layanan pelanggan akan terintegrasi, dengan demikian kepercayaan pelanggan dan kepuasan pelanggan akan meningkat pula yang terlihat dari perspektif pelanggan.

Pada akhirnya akan berpengaruh pada perspektif keuangan yang ditunjukkan dengan peningkatan pendapatan penjualan, peningkatan cost

efffectiveness, dan peningkatan return. Jadi dari masing – masing perspektif memiliki peran dan hubungan yang tidak dapat dipisahkan satu sama lain. Perspektif keuangan sangat dipengaruhi oleh tiga perspektif lainnya yaitu pembelajaran dan bertumbuh, pelanggan, serta internal bisnis. Berawal dari meningkatnya komitmen dan produktivitas dalam perusahaan yang akan meningkatkan kualitas proses layanan pelanggan dan pada akhirnya akan menciptakan kepercayaan terhadap pelanggan.

Kepercayaan merupakan modal yang sangat penting bagi perusahaan dalam menunjang keberhasilan dimasa yang akan datang. Tanpa adanya dukungan dari pelanggan perusahaan akan mengalami kesulitan, hal ini disebabkan karena pelanggan merupakan salah satu faktor penunjang yang sangat penting. Pada akhirnya semua itu bermuara pada perspektif keuangan

yang berdampak pada peningkatan return perusahaan ditandai dengan

meningkatnya laba perusahaan.

Perspektif Pengukuran Kinerja

Keuangan

Pelanggan

Proses Internal Bisnis

Pembelajaran dan Pertumbuhan

Gambar 2.2 Hubungan keempat persektif dalam Balanced scorecard

Sumber: Nanang Sasongko (BSC: learning and growth persepktive) Tingkat Pengembalian

Investasi (ROI)

Loyalitas pelanggan

Pengiriman tepat waktu

Peningkatan Kualiatas

Keahlian Pekerja

Penurunan produksi

2.2.8 Keunggulan Balanced Scorecard

Keunggulan konsep Balanced Scorecard menurut Mulyadi

(2001:18-24) dalam sistem perencanaan strategik adalah mampu menghasilkan rencana strategik yang memiliki karakteristik sebagai berikut: a. Komprehensif

Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam

perencanaan strategik, yaitu dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas ketiga perspektif yang lain seperti pelanggan, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan perspektif rencana strategik ke perspektif non keuangan tersebut menghasilkan manfaat berikut ini:

1) Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan

berkesinambungan.

2) Memampukan organisasi untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks.

b. Koheren

Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun

hubungan sebab-akibat (causal relationship) di antara berbagai sasaran

strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. Setiap sasaran strategik yang ditetapkan dalam perspektif non keuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak langsung.

c. Berimbang

Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan berkesinambungan.

d. Terukur

Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Balanced Scorecard

mengukur sasaran-sasaran strategik yang sulit untuk diukur.

2.2.9 Keterbatasan Balanced Scorecard

Kaplan dan Norton (2000:125) berpendapat bahwa Balanced

Scorecard sebagai alat ukur untuk mengukur kinerja masih memiliki

keterbatasan – keterbatasan sebagai berikut:

a. Problem perilaku yang mengekor pada hampir semua sistem pengukuran terdapat pula pada Balanced Scorecard tidak terbebas dari permainan

yang dilakukan untuk mencapai target yang diinginkan.

b. Menggunakan Balanced Scorecard sebagai dasar kompensasi.

Manajemen sangat berpengaruh dalam membantu mengkaitkan perusahaan dengan strateginya, tetapi hal tersebut masih mengandung risiko. Pemilihan ukuran yang tepat pada Balanced Scorecard,

ketersediaan data yang valid dan dapat dipercaya dan konsekuensi yang tidak diharapkan dan cara pencapaian target kinerja merupakan masalah yang masih harus diselesaikan.

c. Selain mempertanyakan sistem kompensasi, Balanced Scocard juga

mempertanyakan bentuk organisasi yang cocok untuk perkembangan proses dalam organisasi yang dikatakan sebagai croos fundamental.

2.2.10 Hubungan Balanced Scorecard dengan Visi, Misi, dan Strategi

Kaplan dan Norton (2000:128) menyatakan bahwa pentingnya penciptaan suatu scorecard yang mengkomunikasikan suatu strategi unit

bisnis sebagai berikut:

a. Balanced Scorecard menerangkan visi masa depan perusahaan ke

seluruh perusahaan sehingga penciptaan pemahaman yang sama.

b. Balanced Scorecard menciptakan model yang holistic dari strategi yang

mengijinkan semua pekerja untuk melihat bagaimana kontribusi mereka terhadap keberhasilan perusahaan, tanpa keterkaitan seperti itu, pekerja dan departemen perusahaan mungkin mampu mengoptimalkan kinerja lokal masing–masing tetapi gagal memberi kontribusi bagi terciptanya tujuan strategis perusahaan.

c. Balanced Scorecard berfokus kepada upaya perubahan, jika tujuan dan

ukuran yang tepat sudah diidentifikasi, kemungkinan pelaksanaan yang berhasil sangat besar, jika tidak, investasi dan inisiatif akan terbuang sia-sia.

2.2.11 Prinsip-Prinsip Balanced Scorecard

Prinsip – prinsip Balanced Scorecard menurut Kaplan dan Norton (2000:130) setidaknya ada tiga prinsip yang harus diperhatikan dalam pemilihan ukuran-ukuran yang digunakan yaitu:

a. Adanya hubungan sebab-akibat (cause and effect relationship)

Balanced Scorecard harus mengidentifikasi dan menyatakan

secara eksplisit strategi bisnis melalui hubungan sebab-akibat diantara berbagai ukuran hasil dan faktor pendorong kinerjanya. Setiap ukuran yang dipilih untuk disertakan dalam Balanced Scorecard harus

merupakan unsur dalam sebuah rantai hubungan sebab-akibat yang mengkomunikasikan arti strategi unit bisnis kepada seluruh perusahaan. b. Adanya faktor pendorong kinerja (performance driver)

Balanced Scorecard yang dibangun hendaknya mampu

menginformasikan pencapaian atas sasaran yang harus dicapai beserta pemicu kinerjanya, sesuai strategi yang dijalankan perusahaan. Oleh karena itu, Balanced Scorcard harus memiliki ukuran hasil dan ukuran

pendorong kinerja.

c. Keterkaitan dengan masalah keuangan

Balanced Scorecard harus tetap menitik beratkan kepada hasil,

terutama yang bersifat keuangan seperti return on capital employed

2.3Tinjauan Penelitian Terdahulu

Ringkasan Penelitian Terdahulu

N

o. Peneliti

Judul Penelitian

Metode Penelitian

Variabel

Penelitian Hasil Penelitian

1. Ali

Mutasowifin (2002) Penerapan Balanced Scorecard sebagai tolok ukur penilaian pada badan usaha berbentuk koperasi Penerapan Balanced Scorecard sebagai tolok ukur Penilaian pada badan usaha berbentuk koperasi Perspektif Keanggotaan, Perspektif Keuangan, Perspektif Proses Bisnis Internal, Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Balanced Scorecard memberikan gambaran komprehensif pada kinerja koperasi

2. Prasetyono,

(2005) Pemanfaatan informasi akuntansi manajemen terhadap pencapaian kinerja perusahaan dengan pendekatan BSC(Survey

pada RSUD di Jawa Tengah) Sampel dalam penelitian ini adalah 35 Kepala RSUD di Jawa Tengah, metode analisis menggunaka n uji analisis jalur Informasi akuntansi manajemen, Perspektif keuangan, Perspektif pelanggan, Perspektif proses bisnis dalam perusahaan, dan Perspektif proses pembelajaran dan pertumbuhan Pemanfaatan informasi akuntansi manajemen secara simultan berpengaruh terhadap kinerja dengan pendekatan BSC pada RSUD di Jawa Tengah

3. J. Peter Chingos dan Rocket Wong (2005) Implementing a hospital balanced scorecard Sampel di ambil dari

pasien Maine

Medical Center Perspektif keuangan, Perspektif pelanggan, Perspektif proses internal, Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Penelitian ini menunjukkan

bahwa balanced

scorecard dapat diimplementasik an pada semua stakeholder.

4. John G.

Watson dan Michael J. Fischer (2008) Implementing a balanced scorecard in a not-for-profit organization Sampel yang digunkan perusahaan non-profit (Pusat Rehabilitasi Cattaraugus County) Perspektif keuangan, perspektif pelanggan, Perspektif proses internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Dalam melaksanakan pendekatan balanced scorecard, pusat rehabilitasi telah menempatkan penekanan yang sama pada perspektif

konsumen dan perspektif keuangan.

5. Magdalena

Nany, Lyna Raharjo,dan Kartika Winda Handini (2008) Penerapan balanced scorecard sebagai pengukur kinerja manajemen pada rumah sakit umum daerah Indramayu Sampel penelitian yang diambil 35 pasien dan 40 karyawan dipilih secara acak dari populasinya. Uji validitas dan uji reliabilitas Persepktip keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, perspektif proses pembelajaran dan pertumbuhan Hasil pengukuran kinerja manajemen rumah sakit umum daerah indramayu dengan balanced scorecard menunjukkan bahwa kinerja manajemen cenderung meningkat, yang terlihat dari peningkatan ROI, penurunan retensi pasien, peningkatan akuisisi pasien, peningkatan produktivitas, peningkatan

profit margin, serta

peningkatan produktivitas karyawan

6. Dessy Arfani

Irawan (2009) Pengukuran kinerja perbankan berdasarkan analisis balanced scorecard pada PT.Bank Mandiri (persero)tbk. Sampel yang diambil secara sampling insidental, metode analisis deskriptif kuantitatif Perspektif keuangan, Perspektif pelanggan, Perspektif proses bisnis dalam perusahaan, dan Perspektif proses pembelajaran dan pertumbuhan Penggunaan balanced scorecard dalam pengukuran atau evaluasi kinerja dapat diterapkan pada PT. Bank Mandiri Tbk karena

parameter –

parameter yang diperlukan untuk analisis kinerja dari keempat perspektif telah dipenuhi.

7. Atik sulastri (2001) Penerapan balanced scorecard sebagai sistem penilaian kinerja pada rumah rumah sakit islam Surakarta Sampel yang diambil secara sampling insidental, metode analisis data pendekatan komperatif Perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis dan proses pembelajaran dan pertumbuhan Penerapan Balanced Scorecard pada kinerja rumah sakit adalah cukup baik.

2.4Kerangka Berpikir

Pengukuran kinerja perusahaan merupakan hal yang sangat vital bagi perusahaan, dengan mengukur kinerja perusahaan dapat mengetahui bagaimana kinerja perusahaan tersebut. Informasi kinerja tersebut dapat digunakan sebagai bahan penentuan strategi di masa depan, namun selama ini masih banyak perusahaan yang mengukur kinerjanya dengan cara tradisional yaitu dengan hanya diukur dari segi finansial saja, tetapi juga harus diukur dari segi konsumen, pelanggan dan lain sebagainya. Pengukuran dari aspek keuangan saja memiliki kelemahan yaitu tidak dapat mengukur harta tak tampak termasuk harta-harta intelektual (sumber daya manusia) perusahaan. Kaplan dan Norton menegaskan bahwa kinerja perusahaan yang hanya mengandalkan perspektif keuangan tidak mampu sepenuhnya menentukan perusahaan kearah yang lebih baik. Oleh karena itu Balanced Scorecard sebagai alternatif pengukuran kinerja yang dapat

mengatasi kelemahan dalam pengukuran kinerja secara tradisional.

Balanced Scorecard merupakan alat pengukur kinerja yang tidak

hanya mengukur kinerja dari segi keuangan saja tetapi juga dari segi non keuangan. Balanced Scorecard terdiri dari empat perspektif yang saling

melengkapi dan mempunyai hubungan sebab akibat, dengan menggunakan

Balanced Scorecard, manajer tidak hanya mengukur hasil akhir, tetapi

juga mengukur aktivitas-aktivitas penentu akhir. Hal ini karena Balanced

Scorecard bukan hanya sekedar alat pengukur kinerja suatu perusahaan

tetapi juga merupakan suatu bentuk usaha manajemen yang strategis pada seluruh tingkatan organisasi, dengan kata lain metode ini merupakan usaha organisasi.

Keempat perspektif Balanced Scorecard meliputi :

a. Perspektif keuangan

Tolok ukur yang digunakan dalam perspektif keuangan adalah rasio ekonomi, rasio efisiensi, dan rasio efektivitas.

b. Perspektif pelanggan

Tolok ukur yang digunakan dalam perspektif pelanggan adalah

Customer Satifaction (mengukur seberapa jauh kepuasaan pasien atau

pelayanan kesehatan yang diberikan rumah sakit (Customer

Porfitability)mengukur seberapa besar pendapatan yang didapat rumah

sakit dari penawaran jasanya, Customer Retention (mengukur seberapa

besar rumah sakit dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen), dan Customer Acquisition (mengukur seberapa besar rumah sakit

mampu menarik konsumen baru). c. Perspektif proses bisnis internal

Dalam perspektif ini tolok ukur yang digunakan adalah proses operasi dan proses inovasi.

d. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

Dalam perspektif ini tolok ukur yang digunakan adalah kepuasan karyawan, retensi karyawan, dan produktifitas karyawan.

Hasil dari penilaian keempat perspektif tersebut mencerminkan kinerja manajemen perusahaan.

Gambar 2.3 Kerangka Berpikir Menggunakan Alat Ukur Kinerja Manajemen BSC

Tolok Ukur Perspektif Keuangan Perspektif Pelanggan Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan 1.Rasio Ekonomis 2.Rasio Efisiensi 3.Rasio Efektivitas 1.Customer Satifaction 2.Customer Porfitability 3.Customer Retention 4.Customer Acquisition 1.Proses Operasi 2.Proses Inovasi 1.Kepuasaan Karyawan 2.Retensi Karyawan 3.Produktivitas Karyawan

Kinerja Manajemen Perusahaan

40 3.1 Metode dan Jenis Penelitian

Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini antara lain data primer dan sekunder, yang merupakan data yang bersifat kuantitatif dan kualitatif.

a. Data primer menurut pendapat Umar (2001:69) merupakan data yang diperoleh dari sumber pertama baik dari individu atau perorangan seperti hasil pengisian wawancara atau pengisian kuesioner. Data primer dalam penelitian ini berupa penyebaran kuesioner kepada karyawan dan pasien. b. Data sekunder menurut pendapat Umar (2001:69) merupakan data primer

yang telah diolah lebih lanjut dan disajikan baik oleh pengambil data primer maupun oleh pihak lain.

Data sekunder yang dibutuhkan dalam penelitian ini adalah: a. Laporan keuangan RSUD Tugurejo Semarang

b. Rekapitulasi kunjungan pasien rawat inap dan rawat jalan c. Data karyawan

d. Gambaran umum perusahaan

3.2 Populasi dan Sampel

Populasi menurut Suharsimi (2006:108) adalah keseluruhan objek penelitian, sedangkan sampel menurut Suharsimi (2006:109) adalah sebagian atau wakil populasi yang diteliti.

Populasi dalam penelitian ini adalah laporan keuangan RSUD Tugurejo Semarang tahun 2009 dan 2010, pasien rawat inap yang meliputi kelas VIP, Kelas Utama, Kelas I, Kelas II, Kelas III dan karyawan RSUD Tugurejo Semarang. Ukuran sampel dan populasi dapat ditentukan dengan menggunakan rumus slovin yang dikutip dalam Umar (2001:74), yaitu:

Keterangan:

n = Ukuran Sampel N = Ukuran Populasi

e = Prosentase kelonggaran ketelitian karena kesalahan pengambilan sampel dapat ditolerir, yaitu 10%.

Sampel yang digunakan dalam penelitian yaitu: a. Pasien

Teknik pengambilan sampel dilakukan dengan cara sampling

incidental, menurut Sugiyono (2007:67) yaitu teknik penentuan sampel

berdasarkan kebetulan, yaitu siapa saja yang secara kebetulan/incidental

bertemu dengan peneliti dapat digunakan sebagai sampel, bila dipandang orang yang kebetulan ditemui cocok sebagai sumber data. Alasan dipilih teknik ini karena pasien RSUD Tugurejo Semarang datang silih berganti setiap harinya sehingga teknik pengambilan sampel yang berencana sulit dilakukan. Supaya masing-masing kelas terwakili maka digunakan teknik

pengambilan Proportionate Stratified Random Sampling. Pasien yang

dipandang cocok sebagai sumber data yaitu pasien rawat inap RSUD Tugurejo Semarang, alasan dipilihnya pasien rawat inap adalah karena intensitasnya dengan segenap aktivitas rumah sakit, sehingga diasumsikan dapat mewakili semua persepsi pasien terhadap kualitas pelayanan kesehatan secara keseluruhan.

Ukuran sampel ditentukan sebagai berikut:

Ukuran sampel pasien ditentukan sebesar 96 responden.

Pengambilan sampel dilakukan dengan pembagian tiap kelas maka ditentukan ukuran sampel pasien sebesar 96 responden. Pembagian sampel pasien yaitu:

Tabel 3.1 Pembagian sampel pasien

Kelas Perhitungan Jumlah

VIP 13/247 x 96 = 5,05 5

Utama 28/247 x 96 = 10,88 11

I 25/247 x 96 = 9,71 10

II 63/247 x 96 = 24,48 24

III 118/247 x 96 = 45,86 46

b. _Karyawan

Teknik yang digunakan dalam pengambilan sampel adalah teknik pemilihan sampel probabilitas, yaitu dengan pemilihan sampel acak sederhana (simple random sampling) menurut Sugiyono (2007:64) yang

memberikan kesempatan yang sama dan bersifat tidak terbatas pada setiap elemen polulasi untuk dipilih sebagai sampel. Ukuran sampelnya ditentukan sebagai berikut:

n =

n =

n =

n = 84,98

Ukuran sampel karyawan ditentukan sebesar 85 karyawan.

3.3 Variabel Penelitian

Penelitian ini terdiri dari empat perspektif variabel kinerja dan definisi operasional pada masing-masing perspektif tersebut adalah:

a. Kinerja Perspektif Keuangan

Kinerja perspektif keuangan adalah kinerja yang digunakan untuk mengambil apakah strategi perusahaan, implementasi dan pelaksanaan akan membawa perbaikan perusahaan, karena dalam penelitian ini dilakukan pada sektor publik, maka dalam perspektif ini diukur dengan menggunakan instrumen pengukur value for money atau 3E yang

dikembangkan oleh Mardiasmo (2002:133-134). Instrumen tersebut terdiri dari 3E yaitu:

1) Rasio ekonomis

Rasio ekonomis yaitu rasio yang menggambarkan kehematan dalam penggunaan anggaran yang mencakup juga pengelolaan secara hati-hati atau hemat dan tidak ada pemborosan. Suatu

kegiatan operasional dikatakan ekonomis jika mampu

menghilangkan atau mengurangi biaya-biaya yang tidak perlu. Pengukurannya dengan membandingkan pengeluaran institusi dengan anggaran institusi yang telah ditetapkan.

2) Rasio efisiensi

Rasio efisiensi yaitu rasio yang menggambarkan perbandingan antara besarnya biaya yang digunakan untuk memperoleh

pendapatan dengan realisasi pendapatan yang diterima.

Pengukurannya dengan membandingkan pengeluaran dalam rangka memperoleh pendapatan dengan realisasi pendapatan.

3) Rasio efektivitas

Rasio efektivitas yaitu rasio yang menggambarkan berhasil atau tidaknya institusi dalam mencapai tujuannya. Dalam hal ini adalah dengan membandingkan realisasi pendapatan dengan target pendapatan yang ditetapkan.

b. Kinerja Perspektif Pelanggan

Perspektif pelanggan merupakan sumber dari komponen pendapatan untuk tujuan keuangan. Perspektif ini dianggap penting dewasa ini, mengingat semakin ketatnya persaingan mempertahankan pelanggan lama dan merebut pelanggan baru. Perhitungan kinerja yang dipakai dalam perspektif pelanggan adalah:

1) Kepuasan pelanggan

Kepuasaan pelanggan digunakan untuk mengukur seberapa jauh kepuasan pasien atau pelayanan kesehatan yang diberikan rumah sakit. Pengukurannya dari hasil survey terhadap kepuasaan pasien, yaitu melalui penyebaran kuesioner kepada pasien/keluarga pasien.

2) Profitabilitas pelanggan

Profitabilitas pelanggan digunakan untuk mengukur seberapa besar pendapatan yang berhasil diraih rumah sakit dari penawaran jasanya. Pengukurannya dilakukan dengan membandingkan antara pendapatan jasa dengan total pendapatan.

3) Retensi pelanggan

Retensi pelanggan digunakan untuk mengukur seberapa besar institusi dapat mempertahankan hubungan dengan pelanggan. Pengukurannya dilakukan dengan membandingkan antara pasien lama dengan total pasien.

4) Akuisisi pelanggan

Akuisisi pelanggan digunakan untuk mengukur seberapa besar rumah sakit mampu menarik konsumen baru. Pengukurannya dengan membandingkan antara pasien baru dengan total pasien.

c. Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal

Dalam perspektif ini, perusahaan melakukan pengukuran terhadap semua aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan baik manajer atau karyawan untuk menciptakan suatu produk yang dapat memberikan kepuasan tertentu bagi customer. Dalam hal ini berfokus pada 2 proses

bisnis utama yaitu:

1) Proses inovasi, merupakan salah satu kritikal proses, dimana efisiensi dan efektifitas ketepatan waktu dari proses inovasi ini akan mendorong terjadinya efisiensi biaya pada proses penciptaan nilai tambah bagi customer. Pengukurannya dengan mengukur persentase

jumlah jasa baru yang ditawarkan dengan total jasa.

2) Proses operasi, yang lebih menitikberatkan pada efisiensi proses, konsistensi dan ketepatan waktu dari barang dan jasa yang diberikan kepada customer. Pengukurannya melalui:

a) Jumlah kunjungan rawat jalan

Data berasal dari jumlah kunjungan rawat jalan di RSUD Tugurejo Semarang.

b) Jumlah kunjungan rawat inap 1. ALOS (Average Lenght of Stay)

ALOS menurut Depkes RI (2005) adalah rata-rata lamanya seorang pasien di rawat inap di rumah sakit, pengukurannya dengan membandingkan antara jumlah hari perawatan dengan jumlah pasien yang keluar baik hidup maupun mati.

2. BOR (Bed Occupancy Ratio)

BOR menurut Depkes RI (2005) adalah rata-rata persentase pemakaian tempat tidur pada satu satuan waktu tertentu. Indikator ini untuk memberikan gambaran tinggi rendahnya tingkat pemanfaatan tempat tidur rumah sakit idealnya 60-85%

3. TOI (Turn Over Internal)

TOI menurut Depkes RI (2005) adalah rata-rata hari dimana tempat tidur tidak ditempati dari telah diisi ke saat terisi berikutnya. Indikator ini memberikan gambaran tingkat efisiensi penggunaan tempat tidur. Idealnya tempat tidur kosong tidak terisi pada kisaran 1-3 hari.

4. BTO (Bed Turn Over Rate)

BTO menurut Depkes RI (2005) adalah frekuensi pemakaian tempat tidur pada satu periode, berapa kali tempat tidur dipakai dalam satu satuan waktu tertentu. Idealnya dalam satu tahun, satu tempat tidur rata-rata dipakai 40-50 kali.

5. GDR (Gross Death Rate)

GDR menurut Depkes RI (2005) adalah angka kematian umum untuk setiap 1000 penderita keluar.

6. NDR (Net Death Rate)

NDR menurut Depkes RI (2005) adalah angka kematian 48 jam setelah dirawat untuk tiap-tiap 1000 penderita keluar. Indikator ini memberikan gambaran mutu pelayanan di rumah sakit.

d. Kinerja Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Perspektif ini bertujuan untuk mendorong perusahaan menjadi organisasi belajar sekaligus mendorong pertumbuhannya dengan melakukan pengukuran terhadap kemampuan karyawan. Unttuk mengetahui kapabilitas karyawan maka digunakan instrumen yang juga dikembangkan oleh Kaplan dan Norton (2000: 111-112) yaitu mengukur tingkat produktivitas karyawan, retensi karyawan dan tingkat kepuasaan karyawan.

1) Tingkat produktivitas karyawan,

Tingkat produktivitas karyawan merupakan hasil dari pengaruh agregrat dari peningkatan keahlian dan moral, inovasi, perbaikan proses internal, dan tingkat kepuasan pelanggan. Pengukurannya dengan membandingkan laba operasi dengan jumlah karyawan. 2) Tingkat retensi karyawan

Tingkat retensi karyawan merupakan kemampuan perusahaan unuk mempertahankan pekerja-pekerja terbaiknya untuk terus berada dalam organisasinya, dihitung dengan menggunakan perhitungan perputaran karyawan kunci. Pengukurannya dengan membandingkan jumlah karyawan yang keluar dengan total jumlah karyawan untuk tahun berjalan.

3) Tingkat kepuasan karyawan

Tingkat kepuasaan karyawan digunakan untuk mengukur seberapa jauh karyawan merasa puas terhadap perusahaan. Pengukurannya dengan menggunakan survey kepuasaan karyawan.

3.4 Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini: a. Metode Dokumentasi

Metode dokumentasi menurut Suharsimi (2002:206) adalah mencari data mengenai hal – hal atau variabel yang berupa catatan surat kabar, majalah dan sebagainya yaitu dengan cara mempelajari literatur-literatur yang relevan. Metode dokumentasi dalam penelitian ini

digunakan untuk memperoleh data berupa informasi laporan keuangan, data pasien dan data karyawan RSUD Tugurejo Semarang.

b. Metode Wawancara

Wawancara merupakan bagian dari teknik komunikasi. Metode wawancara digunakan untuk mengumpulkan data yang digunakan untuk melengkapi data yang tidak diperoleh dari dokumentasi.

c. Metode Kuesioner

Metode kuesioner menurut Suharsimi (2002:206) yaitu teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara memberi seperangkat pertanyaan kepada responden untuk dijawabnya. Pengajuan kuesioner untuk mengetahui seberapa besar tingkat kepuasan pelanggan dan karyawan RSUD Tugurejo Semarang.

3.5 Validitas dan Reliabilitas

Berdasarkan hasil penelitian yang diperoleh dengan cara menyebarkan kuesioner, dilakukan pengujian terhadap butir-butir pertanyaan pada masing-masing faktor yang menentukan kepuasan pasien/keluarga pasien dan kepuasan karyawan terhadap RSUD Tugurejo Semarang.

a. Uji Validitas

Validitas menurut Umar (2001:85) adalah derajat ketepatan alat ukur penelitian tentang isi atau arti sebenarnya yang diukur, sedangkan menurut Suharsimi (2006:144) validitas adalah suatu ukuran yang menunjukkan tingkat kevalidan dan kesahan suatu instrumen.

Instrumen yang valid atau tepat dapat digunakan untuk mengukur obyek yang diukur. Tinggi rendahnya validitas instrumen menunjukkan sejauh mana alat pengukur itu mengukur suatu data agar tidak menyimpang dari gambaran variabel yang dimaksud agar tercapai kevalidannya. Cara yang dipakai untuk menguji tingkat kevalidan adalah dengan validitas internal, yaitu untuk menguji apakah terdapat kesesuaian antara bagian instrumen secara keseluruhan. Untuk mengukur validitas yaitu dengan menggunakan analisis butir, artinya menghitung korelasi antara masing-masing butir dengan skor total (skor yang ada) dengan menggunakan rumus teknik korelasi product moment yang dikemukakan

oleh Pearson. Rumus product moment yang digunakan adalah:

rxy =



 







_





_







_





 

_





2 2

2 2

Y Y

N X X

N

Y X XY

N

(Suharsimi, 2006: 275)

Untuk menentukan valid tidaknya instrumen dengan cara mengkonsultasikan hasil perhitungan korelasi dengan harga r pada taraf kepercayaan 5%. Apabila rhitung > rtabel, maka instrumen dinyatakan valid

dan layak digunakan untuk mengambil data.

Untuk mengetahui tingkat kevalidan instrumen penelitian ini digunakan uji validitas dengan menggunakan program SPSS 17 yang dilakukan terhadap kuesioner dengan 14 butir pertanyaan untuk kuesioner kepuasaan pasien dan 15 butir pertanyaan untuk kuesioner kepuasaan karyawan melalui sampel uji coba validitas instrumen

sebanyak 30 orang. Nilai r tabel Product Moment untuk N= 30 dengan

df=2 taraf kepercayaan 5% yaitu sebesar 0,361.

Hasil pengujian validitas menunjukkan seluruh butir pertanyaan dalam kuesioner dinyatakan valid, lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel berikut:

Tabel 3.2 Hasil Uji Validitas Instrumen Kepuasaan Pasien

Indikator Item r hitung r tabel Kesimpulan

Jaminan

1 0.727 0.361 Valid

2 0.477 0.361 Valid

3 0.640 0.361 Valid

Daya Tanggap

4 0.366 0.361 Valid

5 0.537 0.361 Valid

6 0.406 0.361 Valid

Empati 7 0.627 0.361 Valid

8 0.627 0.361 Valid

Keandalan 9 0.694 0.361 Valid

10 0.694 0.361 Valid

Bukti Langsung

11 0.499 0.361 Valid

12 0.641 0.361 Valid

13 0.755 0.361 Valid

14 0.682 0.361 Valid

Tabel 3.3 Hasil Uji Validitas Instrumen Kepuasaan Karyawan

Indikator Item r hitung r tabel Kesimpulan

Keterlibatan dalam pengambilan keputusan

1 0.563 0.361 Valid

2 0.563 0.361 Valid

Motivasi dalam bekerja 3 0.676 0.361 Valid

4 0.676 0.361 Valid

Akses untuk memperoleh informasi

5 0.543 0.361 Valid

6 0.543 0.361 Valid

Pengakuan 7 0.704 0.361 Valid

8 0.704 0.361 Valid

Kondisi fisik tempat kerja

9 0.691 0.361 Valid

10 0.691 0.361 Valid

Kepuasaan karyawan secara keseluruhan

11 0.591 0.361 Valid

12 0.547 0.361 Valid

13 0.711 0.361 Valid

14 0.725 0.361 Valid

15 0.637 0,361 Valid

Sumber: Data diolah 2011

Berdasakan hasil pengujian validitas terhadap instrumen penelitian dengan menggunakan program SPSS 17 sebagaimana terangkum dalam tabel di atas diketahui bahwa masing-masing item pertanyaan memiliki koefisien rhitung yang lebih besar dari nilai rtabel

Produk Moment yaitu 0,361, dengan demikian maka dapat dikatakan

bahwa seluruh butir kuesioner dalam variabel penelitian valid dan dapat digunakan untuk pengumpulan data penelitian.

b. Uji Reliabilitas

Reliabilitas menurut Umar (2001:85) adalah suatu derajat ketetapan, ketelitian atau keakuran yang ditunjukan oleh instrumen pengukuran, sedangkan reliabilitas menurut Suharsimi (2006:154) menunjukkan pada satu pengertian bahwa suatu instrumen cukup dapat

Lampiran 10

DATA KARYAWAN RSUD TUGUREJO SEMARANG

No Jenis Kepegawaian Tahun 2009 2010

1. Dokter Umum 26 29

2. Dokter Spesialis 34 35

3. Dokter Gigi 5 5

4. Apoteker 3 6

5. Tenaga Keperwatan 231 257 6. Tenaga Kesehatan lainnya 121 141

7. Non Medis 179 200