Informasi Finansial Informasi Non Finansial Tinjauan Penelitian Terdahulu

c. Mengidentifikasikan kebutuhan pelatihan dan pengembangan personel dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan personel. d. Menyediakan suatu dasar untuk mendistribusikan penghargaan. Lynch dan Cross Yuwono, dkk, 2006:29 menyatakan bahwa pengukuran kinerja perusahaan sangatlah bermanfaat baik itu untuk pihak internal maupun eksternal, yaitu: a. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat seluruh orang dalam organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan. b. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata rantai pelanggan dan pemasok internal. c. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya- upaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut. d. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih konkret sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi.

2.1.4 Informasi Yang Digunakan Untuk Pengukuran Kinerja

a. Informasi Finansial

Penilaian laporan kinerja finansial diukur berdasarkan pada anggaran yang telah dibuat. Mardiasmo 2002:123 berpendapat penilaian tersebut dilakukan dengan menganalisis varians selisih atau perbedaan antara kinerja aktual dengan yang dianggarkan.setelah dilakukan analisis varians, maka dilakukan identifikasi sumber penyebab terjadinya varians dengan menelusur varians tersebut hingga level manajemen paling bawah. Hal tersebut dilakukan untuk mengetahui unit spesifikasi mana yang bertanggung jawab terhadap terjadinya varians sampai tingkat manajemen yang paling bawah.

b. Informasi Non Finansial

Informasi non finansial dapat dijadikan tolok ukur lainnya. Informasi non finansial dapat menambah keyakinan terhadap kualitas proses pengendalian manajemen. Mardiasmo 2002:123 berpendapat teknik pengukuran kinerja yang komprehensif yang banyak dikembangkan oleh berbagai organisasi dewasa ini adalah Balanced Scorecard, dengan Balanced Scorecard kinerja organisasi diukur tidak hanya berdasarkan aspek finansialnya saja, akan tetapi juga aspek non finansial. Balanced Scorecard melibatkan empat aspek, perspektif finansial, perspektif kepuasaan pelanggan, perspektif proses internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

2.2 Konsep Balanced Scorecard

2.2.1 Sejarah Balanced Scorecard

Pada tahun 1990, Nolan Norton institute, bagian riset kantor akuntan publik KPMG di U.S.A yang dipimpin oleh David P. Norton, mensponsori studi tentang “Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Masa Depan”. Studi ini didorong oleh kesadaran bahwa pada waktu itu ukuran kinerja keuangan yang digunakan oleh semua perusahaan untuk mengukur kinerja eksekutif tidak lagi memadai. Hasil studi tersebut diterbitkan dalam sebuah artikel berjudul “Balanced Scorecard Measures that Drive Performance” dalam Harvard Business Review. Hasil studi tersebut menyimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja eksekutif di masa depan, diperlukan ukuran komprehensif yang mencakup empat perspektif: keuangan, customer, proses bisnisinternal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Ukuran ini disebut Balanced Scorecard, yang cukup komprehensif untuk memotivasi eksekutif dalam mewujudkan kinerja dalam keempat perspektif tersebut, agar keberhasilan keuangan yang diwujudkan perusahaan bersifat sustainable.

2.2.2 Pengertian Balanced Scorecard

Balanced Scorecard terdiri dari dua kata kartu skor scorecard dan berimbang balanced. Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Dari definisi tersebut Mulyadi 2001:1 berpendapat bahwa pengertian sederhana dari Balanced Scorecard adalah kartu skor yang digunakan untuk mengukur kinerja dengan memperhatikan keseimbangan sisi keuangan dan non keuangan, jangka panjang dan jangka pendek, intern dan ekstern. Pengertian Balanced Scorecard menurut Sukardi 2003:8-14 merupakan sistem pengukuran kinerja yang berfokus pada aspek keuangan dan non keuangan dengan memandang empat perspektif, yaitu keuangan, pelanggan, pembelajaran dan pertumbuhan karyawan, serta proses bisnis internal. Balanced Scorecard didefinisikan oleh Luis 2007:16 sebagai suatu alat manajemen kinerja performance management tool yang dapat membantu organisasi untuk menterjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indikator finansial dan non finansial yang kesemuanya terjalin dalam suatu hubungan sebab akibat. Dari berbagai definisi dapat disimpulkan bahwa Balanced Scorecard adalah sistem pengukuran kinerja yang berfokus pada aspek keuangan dan non keuangan dengan memandang empat perspektif, yaitu keuangan, pelanggan, pembelajaran dan pertumbuhan karyawan, serta proses bisnis internal yang dapat membantu organisasi untuk menterjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dimana semua perspektif tersebut terjalin dalam suatu hubungan sebab akibat.

2.2.3 Perspektif Keuangan Financial Perspective

Dalam Balanced Scorecard perspektif keuangan tetap menjadi perhatian, karena ukuran keuangan merupakan suatu ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang disebabkan oleh keputusan dan tindakan ekonomi yang diambil. Lasdi 2002:14 berpendapat bahwa pengukuran kinerja keuangan menunjukkan apakah perencanaan, implementasi dan pelaksanaan dari strategi memberikan perbaikan yang mendasar. Sasaran keuangan bisa sangat berbeda di tiap-tiap tahapan dari siklus kehidupan bisnis. Kaplan dan Norton 2000:119 membagi daur hidup bisnisnya menjadi tiga tahapan sebagai berikut: a. Bertumbuh Growth Tahap pertumbuhan merupakan tahap awal dalam siklus kehidupan bisnis. Di dalam tahap ini perusahaan berusaha untuk menggunakan sumber daya yang dimiliki untuk meningkatkan pertumbuhan bisnisnya. Di dalam tahap ini perusahaan akan menanamkan investasi sebanyak-banyaknya, meningkatkan produk baru, membangun fasilitas produksi, meningkatkan kemampuan beroperasi, merebut pangsa pasar, dan membuat jaringan distribusi. Di dalam tahap ini kemungkinan besar perusahaan akan selalu dalam keadaan rugi, karena tahap ini perusahaan menfokuskan untuk penanaman investasi yang dinikmati dalam jangka panjang nanti. b. Bertahan Sustain Pada tahap ini perusahaan masih mempunyai daya tarik yang bagus bagi para investor untuk menanamkan modalnya. Dalam tahap ini perusahaan harus mampu mempertahankan pangsa pasar yang sudah dimiliki dan harus memperhatikan kualitas produk dan pelayanan yang lebih baik sehingga secara bertahap akan mengalami pertumbuhan dari tahun ke tahun. Tujuan keuangan pada tahap ini biasanya lebih berorientasi pada profitabilitas. Tujuan yang berkaitan dengan profitabilitas dapat dinyatakan dengan menggunakan ukuran yang berkaitan dengan laba operasional. Untuk mendapatkan profitabilitas yang baik tentunya para manajer harus bekerja keras untuk memaksimalkan pendapat yang dihasilkan dari investasi modal, sedangkan untuk unit bisnis yang telah memiliki otonomi diminta tidak hanya mengelola arus pendapatan, tetapi juga tingkat investasi modal yang telah ditanamkan dalam unit bisnis yang bersangkutan. c. Menuai Harvest Tahap ini merupakan tahap pendewasaan bagi sebuah perusahaan, karena pada tahap ini perusahaan tinggal menuai dari investasi yang dilakukan pada tahap-tahap sebelumnya, yang harus dilakukan pada tahap ini adalah perusahaan tidak lagi melakukan investasi, tetapi hanya memelihara supaya perusahaan berjalan dengan baik. Tabel 2.1 Mengukur Tema Keuangan Strategis Tema Strategis Bauran dan pertumbuhan pendapatan Penghematan biayapeningkatan produktivitas Pemanfaatan aktiva S tr at egi Un it Bi sn is Pe rtumbu h an Tingkat pertumbuhan penjualan segmen. Persentase pendapatan produk, jasa, pelanggan baru Pendapatanpekerja Investasi persentase penjualan. Riset dan pengembangan persentase penjualan B er tahan Pangsa pelanggan dan sasaran. Penjualan silang cross selling. Persentase pendapatan dan aplikasi baru. Profitabilitas lini pelanggan dan produk Biaya perusahaan sendiri yang kompetitor. Tingkat penghematan biaya Beban tak langsung persentase penjualan Rasio modal kerja siklus kas ke kas ROE berdasarkan kategori aktiva kunci, Tingkat pemanfaatan aktiva M en u ai Profitabilitas lini pelanggan dan produk. Persentase pelanggan yang tidak menguntungkan Biaya unit per unit output, per transaksi Pengembalian payback Sumber: Robert S. Kaplan dan David P. Norton, 2000:118, Erlangga, Jakarta Mulyadi 2001:16 mengatakan bahwa berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Kaplan dan Norton untuk setiap tahap dalam siklus kehidupan bisnis ada tiga macam pokok tema keuangan yang dapat mendorong strategi bisnis. Ketiga pokok tema tersebut adalah bauran dan pertumbuhan pendapatan, penghematan biaya produktivitas dan pemanfaatan aktiva investasi. Ukuran finansial sangat penting dalam memberikan ringkasan konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil. Hasil pengukuran ini mencerminkan seberapa besar sasaran-sasaran keuntungan yang berhubungan dengan keuntungan yang terukur, dan pertumbuhan usaha. Budiarti 2005:52 berpendapat bahwa ukuran kinerja finansial memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan. Pengukuran perspektif keuangan dalam penelitian ini dilakukan dengan menggunakan metode value for money yang dikembangkan oleh Mardiasmo 2002: 133-134 yang merupakan konsep pengelolaan organisasi sektor publik yang mendasarkan pada tiga elemen utama, yaitu: 1 Ekonomi : perolehan input dengan kualitas dan kuantitas tertentu pada harga yang terendah. Ekonomi merupakan perbandingan input dengan input value yang dinyatakan dalam satuan moneter. Ekonomi terkait dengan sejauh mana organisasi sektor publik dapat meminimalisir input resources yang digunakan dengan menghindari pengeluaran yang boros dan tidak produktif. 2 Efisiensi : pencapaian output yang maksimum dengan input tertentu atau penggunaan input yang terendah untuk mencapai output tertentu. Efisiensi merupakan perbandingan outputinput yang dikaitkan dengan standar kinerja atau target yang telah ditetapkan. 3 Efektivitas : tingkat pencapaian hasil program dengan target yang ditetapkan. Secara sederhana efektivitas merupakan perbandingan outcome dengan output.

2.2.4 Perspektif PelangganKonsumen Customer Perspective

Perspektif pelanggan pada Balanced Scorecard memungkinkan para manjer unit bisnis untuk mengartikulasi strategi yang berorientasi kepada pelanggan dan pasar yang akan memberikan keuntungan finansial masa depan yang lebih besar. Kaplan dan Norton 2000:60 menyatakan bahwa perspektif pelanggan dalam Balanced Scorecard memainkan peranan penting dalam kehidupan perusahaan. Sebuah perusahaan yang tumbuh dan tegar dalam persaingan tidak akan mungkin survive apabila tidak didukung oleh pelanggan. Loyalitas tolok ukur pelanggan dilakukan dengan terlebih dahulu melakukan pemetaan terhadap segmen pasar yang akan menjadi target atau sasaran. Apa yang menjadi keinginan dan kebutuhan para pelanggan menjadi hal yang penting dalam perspektif ini. Ada dua kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan customer perspective yaitu: a. Core Measurement Group Kelompok ini terdiri dari: 1 Pangsa pasar market share, mengukur seberapa besar pasar yang telah dicapai untuk dilayani perusahaan, dan berapa peluang pasar yang masih dapat dicapai. 2 Tingkat perolehan konsumen customer acquisition, mengukur kemampuan perusahaan meningkatkan pelanggan pertahunnya. 3 Kesetiaan pelanggan customer retention, mengukur kemampuan perusahaan mempertahankan atau memelihara customer yang telah ada, dilihat dari pelanggan tutup pertahunnya. 4 Tingkat kepuasan pelanggan customer satisfaction, mengukur kemampuan perusahaan dalam memuaskan kebutuhan pelanggan. 5 Profitabilitas pelanggan customer profitability, mengukur kemampuan layanan kepada customer atau segmen pasar tertentu dalam menghasilkan laba. Gambar 2.1 Perspektif Pelanggan Ukuran Utama Core Measurement Group Sumber: Robert S Kaplan dan David P Norton, 2000:61, Erlangga, Jakarta PANGSA PASAR AKUISISI PELANGGAN PROFITABILITAS PELANGGAN RETENSI PELANGGAN KEPUASAAN PELANGGAN b. Customer Value Proposition Customer value proposition merupakan sebuah konsep yang penting dalam memahami faktor pendorong pengukuran utama kepuasan customer, retensi customer, akuisisi customer, pangsa pasar, dan profitabilitas customer, menurut Kaplan dan Norton 2000:62 ada beberapa atribut tentang customer value proposition, diantaranya adalah: 1 Atribut produkjasa, meliputi fungsi produk dan jasa, harga, dan mutu. 2 Atribut yang berhubungan dengan customer, yang meliputi dimensi waktu tanggap dan penyerahan serta bagaimana perasaan customer setelah membeli produkjasa dari perusahaan yang bersangkutan. 3 Atribut citra dan reputasi, yang meliputi faktor-faktor yang tidak berwujud yang membuat customer tertarik pada perusahaan. Budiarti 2005:54 berpendapat bahwa perspektif pelanggan memungkinkan para manajer unit bisnis untuk mengartikulasikan strategi yang berorientasi kepada pelanggan dan pasar yang akan memberikan keuntungan finansial masa depan yang lebih besar.

2.2.5 Perspektif Proses Internal Bisnis Internal Business Process

Perspective Perspektif proses internal bisnis lebih menekankan pada penciptaan produk baru yang lebih berkualitas sampai produk tersebut siap diedarkan kepada customer. Tentunya proses internal bisnis tidak lepas dari perspektif keuangan dan perspektif pelanggan. Untuk mengoperasikan perspektif proses internal bisnis ini perusahaan harus lebih dahulu melihat keuangan perusahaan dan kemauan pelanggan, jadi menurut Kaplan dan Norton 2000:63 seakan-akan ketiga perspektif ini membentuk rantai yang saling berhubungan. Perspektif proses internal bisnis, menurut Kaplan dan Norton 2000:70 terdapat tiga tahap yang harus dilakukan, yang mana ketiga tahap tersebut adalah: a. Tahap inovasi atau penciptaan produk baru Pada tahap ini perusahaan berusaha keras untuk mengadakan penelitian dan pengembangan produk baru sehingga tercipta produk yang benar-benar sesuai dengan keinginan customer. Untuk mengukur kinerja pada tahap ini dipusatkan pada tiga indikator yaitu hasil secara teknis, keuntungan penjualan, dan penilaian keberhasilan masing-masing individu projek. b. Tahap operasi Tahap ini mencerminkan aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan mulai dari penerimaan order dari customer, pembuatan produkjasa sampai dengan pengiriman produkjasa tersebut kepada pelanggan. Pada tahap ini pengukuran kinerjanya dapat dilakukan dengan tiga cara yaitu kualitas, biaya, dan waktu. c. Tahap purna jual Pada tahap ini perusahaan berusaha untuk memberikan manfaat tambahan terhadap para pelanggan yang telah menggunakan produkjasa yang dihasilkan oleh perusahaan. Hal ini dilakukan agar para customer mempunyai loyalitas terhadap perusahaan. Tolok ukur yang biasa digunakan oleh perusahaan pada tahap ini adalah tingkat efisiensi setiap pelayanan purna jual, jangka waktu penyelesaian perselisihan, dan kadar limbah berbau yang dihasilkan perusahaan. Bagan 2.1 Model rantai nilai proses bisnis internal Proses Inovasi Proses Proses Operasional Pelayanan Sumber : Kaplan dan Norton, 2000: 81 Erlangga, Jakarta Penelitian ini hanya mengambil dua tahap, yaitu tahap operasi dan tahap inovasi karena penelitian ini pada perusahaan jasa. Pada perspektif proses bisnis internal menurut Kaplan dan Norton 2000:80 para manajer melakukan identifikasi berbagai proses yang sangat penting untuk mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham, balanced scorecard dalam perspektif ini memungkinkan manajer untuk mengetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan dan apakah produk atau jasa mereka sesuai dengan spesifikasi pelanggan.

2.2.6 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Learning and Growth

Perspective Dalam perspektif ini perusahaan berusaha mengembangkan tujuan dan ukuran yang mendorong pembelajaran dan pertumbuhan suatu perusahaan. Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan yang berkaitan Identifikasi Identifikasi Kebutuhan Pasar Pelanggan Desain Produk Men- ciptakan Produk Menye- rahkan Produk Pelayanan Pelanggan Kepuasaan Pelanggan dengan ketiga perspektif lainnya dapat terwujud, sehingga pada akhirnya akan dapat tercapai tujuan perusahaan, selain itu perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang istimewa dalam perspektif keuangan, pelanggan customer, dan proses internal bisnis. Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menurut Srimindarti 2004:60 adalah menyediakan infrastruktur untuk mendukung pencapaian tiga perspektif sebelumnya. Kaplan dan Norton 2000:110 menyebutkan bahwa terdapat tiga kategori dalam perspektif ini: a. Kapabilitas pekerja Salah satu perubahan yang paling dramatis dalam pemikiran manajemen selama 15 tahun terakhir adalah pergeseran peran para pekerja perusahaan. Saat ini pekerja dituntut untuk lebih kritis dan melakukan evaluasi terhadap proses dan lingkungan, serta memberikan usulan perbaikan bagi perusahaan di masa depan. b. Kapabilitas sistem informasi Motivasi dan keahlian pekerja saja tidak cukup dalam menunjang pencapaian tujuan proses bisnis internal, tanpa adanya informasi yang tepat waktu, cepat dan akurat sebagai umpan balik. Kemampuan sistem informasi yang memadai, kebutuhan seluruh tingkatan manajemen dan pekerja atas informasi yang akurat dan tepat waktu dapat dipenuhi dengan sebaik-baiknya. c. Motivasi, pemberdayaan dan keselarasan Pegawai yang memiliki informasi yang berlimpah tidak akan memberikan kontribusi pada keberhasilan usaha, apabila mereka tidak mempunyai motivasi untuk bertindak selaras dengan tujuan perusahaan atau tidak diberi kebebasan dalam pengambilan keputusan atau bertindak. Dewasa ini peran karyawan terhadap perusahaan mengalami pergeseran, karena karyawan tidak lagi dipekerjakan secara fisik tetapi sudah diganti dengan sistem yang lebih canggih, untuk itu perusahaan harus memberikan pelatihan kembali kepada para karyawan sehingga akan menciptakan kreativitasnya yang dapat digunakan untuk mencapai tujuan perusahaan, dalam menentukan tujuan dan ukuran yang berkaitan dengan kemampuan karyawan. Kaplan dan Norton 2000:112-113 menyebutkan ada tiga hal yang perlu dipertimbangkan oleh manajemen, yaitu: a. Kepuasan karyawan Kepuasan karyawan dipandang sangat penting karena karyawan yang puas merupakan prakondisi meningkatnya produktivitas, tanggung jawab, kualitas, dan customer service, oleh karena itu pihak manajer harus mengamati sedini mungkin terhadap kepuasan karyawan, untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan, pihak manajer dapat melakukan survey yang dilaksanakan secara rutin. b. Retensi karyawan Retensi karyawan merupakan kemampuan perusahaan untuk mempertahankan karyawan potensial yang dimiliki perusahaan untuk tetap loyal terhadap perusahaan. Tujuan dari retensi karyawan adalah untuk mempertahankan karyawan yang dianggap berkualitas yang dimiliki perusahaan selama mungkin, karena karyawan yang berkualitas merupakan harta tidak tampak intangible asset yang tak ternilai bagi perusahaan, jadi jika ada karyawan yang berkualitas keluar dari perusahaan atas kehendak sendiri, maka hal tersebut merupakan kerugian modal intelektual bagi perusahaan. c. Produktivitas karyawan Produktivitas karyawan adalah suatu ukuran hasil dampak keseluruhan usaha peningkatan modal dan keahlian pekerja, inovasi, proses internal, dan kepuasan customer. Tujuannya adalah membandingkan keluaran yang dihasilkan oleh karyawan dengan jumlah karyawan yang dibutuhkan untuk menghasilkan produkjasa tersebut. Ukuran yang sering digunakan untuk mengukur produktivitas pekerja adalah pendapatan per pekerja.

2.2.7 Hubungan Antar Perspektif

Konsep hubungan sebab akibat memegang peranan yang sangat penting dalam Balanced Scorecard terutama dalam penjabaran tujuan dan pengukuran masing - masing perspektif. Empat perspektif yang telah disebutkan diatas mempunyai satu hubungan antara satu dengan yang lain yang penjabarannya merupakan suatu strategic objectives yang menyeluruh dan saling berhubungan. Hal tersebut dimulai dari perspektif pembelajaran dan bertumbuh dimana perusahaan mempunyai suatu strategi untuk meningkatkan produktivitas dan komitmen personel. Sebagai akibat dari peningkatan produktivitas dan komitmen dari personel akan meningkat pula kualitas proses layanan pelanggan dan proses layanan pelanggan akan terintegrasi, dengan demikian kepercayaan pelanggan dan kepuasan pelanggan akan meningkat pula yang terlihat dari perspektif pelanggan. Pada akhirnya akan berpengaruh pada perspektif keuangan yang ditunjukkan dengan peningkatan pendapatan penjualan, peningkatan cost efffectiveness, dan peningkatan return. Jadi dari masing – masing perspektif memiliki peran dan hubungan yang tidak dapat dipisahkan satu sama lain. Perspektif keuangan sangat dipengaruhi oleh tiga perspektif lainnya yaitu pembelajaran dan bertumbuh, pelanggan, serta internal bisnis. Berawal dari meningkatnya komitmen dan produktivitas dalam perusahaan yang akan meningkatkan kualitas proses layanan pelanggan dan pada akhirnya akan menciptakan kepercayaan terhadap pelanggan. Kepercayaan merupakan modal yang sangat penting bagi perusahaan dalam menunjang keberhasilan dimasa yang akan datang. Tanpa adanya dukungan dari pelanggan perusahaan akan mengalami kesulitan, hal ini disebabkan karena pelanggan merupakan salah satu faktor penunjang yang sangat penting. Pada akhirnya semua itu bermuara pada perspektif keuangan yang berdampak pada peningkatan return perusahaan ditandai dengan meningkatnya laba perusahaan. Perspektif Pengukuran Kinerja Keuangan Pelanggan Proses Internal Bisnis Pembelajaran dan Pertumbuhan Gambar 2.2 Hubungan keempat persektif dalam Balanced scorecard Sumber: Nanang Sasongko BSC: learning and growth persepktive Tingkat Pengembalian Investasi ROI Loyalitas pelanggan Pengiriman tepat waktu Peningkatan Kualiatas Keahlian Pekerja Penurunan produksi

2.2.8 Keunggulan Balanced Scorecard

Keunggulan konsep Balanced Scorecard menurut Mulyadi 2001:18-24 dalam sistem perencanaan strategik adalah mampu menghasilkan rencana strategik yang memiliki karakteristik sebagai berikut: a. Komprehensif Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategik, yaitu dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas ketiga perspektif yang lain seperti pelanggan, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan perspektif rencana strategik ke perspektif non keuangan tersebut menghasilkan manfaat berikut ini: 1 Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berkesinambungan. 2 Memampukan organisasi untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks. b. Koheren Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab-akibat causal relationship di antara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. Setiap sasaran strategik yang ditetapkan dalam perspektif non keuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak langsung. c. Berimbang Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan berkesinambungan. d. Terukur Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Balanced Scorecard mengukur sasaran-sasaran strategik yang sulit untuk diukur.

2.2.9 Keterbatasan Balanced Scorecard

Kaplan dan Norton 2000:125 berpendapat bahwa Balanced Scorecard sebagai alat ukur untuk mengukur kinerja masih memiliki keterbatasan – keterbatasan sebagai berikut: a. Problem perilaku yang mengekor pada hampir semua sistem pengukuran terdapat pula pada Balanced Scorecard tidak terbebas dari permainan yang dilakukan untuk mencapai target yang diinginkan. b. Menggunakan Balanced Scorecard sebagai dasar kompensasi. Manajemen sangat berpengaruh dalam membantu mengkaitkan perusahaan dengan strateginya, tetapi hal tersebut masih mengandung risiko. Pemilihan ukuran yang tepat pada Balanced Scorecard, ketersediaan data yang valid dan dapat dipercaya dan konsekuensi yang tidak diharapkan dan cara pencapaian target kinerja merupakan masalah yang masih harus diselesaikan. c. Selain mempertanyakan sistem kompensasi, Balanced Scocard juga mempertanyakan bentuk organisasi yang cocok untuk perkembangan proses dalam organisasi yang dikatakan sebagai croos fundamental.

2.2.10 Hubungan Balanced Scorecard dengan Visi, Misi, dan Strategi

Kaplan dan Norton 2000:128 menyatakan bahwa pentingnya penciptaan suatu scorecard yang mengkomunikasikan suatu strategi unit bisnis sebagai berikut: a. Balanced Scorecard menerangkan visi masa depan perusahaan ke seluruh perusahaan sehingga penciptaan pemahaman yang sama. b. Balanced Scorecard menciptakan model yang holistic dari strategi yang mengijinkan semua pekerja untuk melihat bagaimana kontribusi mereka terhadap keberhasilan perusahaan, tanpa keterkaitan seperti itu, pekerja dan departemen perusahaan mungkin mampu mengoptimalkan kinerja lokal masing –masing tetapi gagal memberi kontribusi bagi terciptanya tujuan strategis perusahaan. c. Balanced Scorecard berfokus kepada upaya perubahan, jika tujuan dan ukuran yang tepat sudah diidentifikasi, kemungkinan pelaksanaan yang berhasil sangat besar, jika tidak, investasi dan inisiatif akan terbuang sia-sia.

2.2.11 Prinsip-Prinsip Balanced Scorecard

Prinsip – prinsip Balanced Scorecard menurut Kaplan dan Norton 2000:130 setidaknya ada tiga prinsip yang harus diperhatikan dalam pemilihan ukuran-ukuran yang digunakan yaitu: a. Adanya hubungan sebab-akibat cause and effect relationship Balanced Scorecard harus mengidentifikasi dan menyatakan secara eksplisit strategi bisnis melalui hubungan sebab-akibat diantara berbagai ukuran hasil dan faktor pendorong kinerjanya. Setiap ukuran yang dipilih untuk disertakan dalam Balanced Scorecard harus merupakan unsur dalam sebuah rantai hubungan sebab-akibat yang mengkomunikasikan arti strategi unit bisnis kepada seluruh perusahaan. b. Adanya faktor pendorong kinerja performance driver Balanced Scorecard yang dibangun hendaknya mampu menginformasikan pencapaian atas sasaran yang harus dicapai beserta pemicu kinerjanya, sesuai strategi yang dijalankan perusahaan. Oleh karena itu, Balanced Scorcard harus memiliki ukuran hasil dan ukuran pendorong kinerja. c. Keterkaitan dengan masalah keuangan Balanced Scorecard harus tetap menitik beratkan kepada hasil, terutama yang bersifat keuangan seperti return on capital employed atau nilai tambah ekonomis.

2.3 Tinjauan Penelitian Terdahulu

Ringkasan Penelitian Terdahulu N o. Peneliti Judul Penelitian Metode Penelitian Variabel Penelitian Hasil Penelitian 1. Ali Mutasowifin 2002 Penerapan Balanced Scorecard sebagai tolok ukur penilaian pada badan usaha berbentuk koperasi Penerapan Balanced Scorecard sebagai tolok ukur Penilaian pada badan usaha berbentuk koperasi Perspektif Keanggotaan, Perspektif Keuangan, Perspektif Proses Bisnis Internal, Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Balanced Scorecard memberikan gambaran komprehensif pada kinerja koperasi 2. Prasetyono, 2005 Pemanfaatan informasi akuntansi manajemen terhadap pencapaian kinerja perusahaan dengan pendekatan BSCSurvey pada RSUD di Jawa Tengah Sampel dalam penelitian ini adalah 35 Kepala RSUD di Jawa Tengah, metode analisis menggunaka n uji analisis jalur Informasi akuntansi manajemen, Perspektif keuangan, Perspektif pelanggan, Perspektif proses bisnis dalam perusahaan, dan Perspektif proses pembelajaran dan pertumbuhan Pemanfaatan informasi akuntansi manajemen secara simultan berpengaruh terhadap kinerja dengan pendekatan BSC pada RSUD di Jawa Tengah 3. J. Peter Chingos dan Rocket Wong 2005 Implementing a hospital balanced scorecard Sampel di ambil dari pasien Maine Medical Center Perspektif keuangan, Perspektif pelanggan, Perspektif proses internal, Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Penelitian ini menunjukkan bahwa balanced scorecard dapat diimplementasik an pada semua stakeholder. 4. John G. Watson dan Michael J. Fischer 2008 Implementing a balanced scorecard in a not-for-profit organization Sampel yang digunkan perusahaan non-profit Pusat Rehabilitasi Cattaraugus County Perspektif keuangan, perspektif pelanggan, Perspektif proses internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Dalam melaksanakan pendekatan balanced scorecard, pusat rehabilitasi telah menempatkan penekanan yang sama pada perspektif konsumen dan perspektif keuangan. 5. Magdalena Nany, Lyna Raharjo,dan Kartika Winda Handini 2008 Penerapan balanced scorecard sebagai pengukur kinerja manajemen pada rumah sakit umum daerah Indramayu Sampel penelitian yang diambil 35 pasien dan 40 karyawan dipilih secara acak dari populasinya. Uji validitas dan uji reliabilitas Persepktip keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, perspektif proses pembelajaran dan pertumbuhan Hasil pengukuran kinerja manajemen rumah sakit umum daerah indramayu dengan balanced scorecard menunjukkan bahwa kinerja manajemen cenderung meningkat, yang terlihat dari peningkatan ROI, penurunan retensi pasien, peningkatan akuisisi pasien, peningkatan produktivitas, peningkatan profit margin, serta peningkatan produktivitas karyawan 6. Dessy Arfani Irawan 2009 Pengukuran kinerja perbankan berdasarkan analisis balanced scorecard pada PT.Bank Mandiri perserotbk. Sampel yang diambil secara sampling insidental, metode analisis deskriptif kuantitatif Perspektif keuangan, Perspektif pelanggan, Perspektif proses bisnis dalam perusahaan, dan Perspektif proses pembelajaran dan pertumbuhan Penggunaan balanced scorecard dalam pengukuran atau evaluasi kinerja dapat diterapkan pada PT. Bank Mandiri Tbk karena parameter – parameter yang diperlukan untuk analisis kinerja dari keempat perspektif telah dipenuhi. 7. Atik sulastri 2001 Penerapan balanced scorecard sebagai sistem penilaian kinerja pada rumah rumah sakit islam Surakarta Sampel yang diambil secara sampling insidental, metode analisis data pendekatan komperatif Perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis dan proses pembelajaran dan pertumbuhan Penerapan Balanced Scorecard pada kinerja rumah sakit adalah cukup baik.

2.4 Kerangka Berpikir