Penilaian Kinerja RSUD Dr. Pirngadi Medan dengan Menggunakan Pendekatan Balanced Scorecard

PENILAIAN KINERJA RSUD DR. PIRNGADI MEDAN DENGAN MENGGUNAKAN PENDEKATAN

BALANCED SCORECARD

TESIS

Oleh

NI’MA YULIAN HARTATI 127032238/IKM

PROGRAM STUDI S2 ILMU KESEHATAN MASYARAKAT FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN

ASSESSMENT OF THE PERFORMANCE OF RSUD DR. PIRNGADI MEDAN, USING BALANCED SCORECARD APPROACH

THESIS

By

NI’MA YULIAN HARTATI 127032238/IKM

MAGISTRATE IN PUBLIC HEALTH SCIENCE STUDY PROGRAM FACULTY OF PUBLIC HEALTH

UNVERSITY OF SUMATERA UTARA MEDAN

PENILAIAN KINERJA RSUD DR. PIRNGADI MEDAN DENGAN MENGGUNAKAN PENDEKATAN

BALANCED SCORECARD

T E S I S

Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat

untuk Memperoleh Gelar Magister Kesehatan (M.Kes) dalam Program Studi S2 Ilmu Kesehatan Masyarakat

Minat Studi Administrasi Rumah Sakit pada Fakultas Kesehatan Masyarakat

Universitas Sumatera Utara

Oleh

NI’MA YULIAN HARTATI 127032238/IKM

PROGRAM STUDI S2 ILMU KESEHATAN MASYARAKAT FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN

Telah diuji

Pada Tanggal : 12 Juni 2014

PANITIA PENGUJI TESIS

Ketua : Dr. Drs. R. Kintoko Rochadi, M.K.M Anggota : 1. Siti Zahara Nasution, S.Kp, M.N.S

2. dr. Fauzi, S.K.M

ABSTRAK

Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) Dr. Pirngadi Medan adalah rumah sakit milik pemerintah yang bertujuan meningkatkan pelayanan kepada masyarakat dalam rangka memajukan kesejahteraan umum dengan fleksibilitas dalam pengelolaan keuangan berdasarkan prinsip ekonomi dan produktivitas serta penerapan praktek bisnis yang sehat. Rumah sakit memerlukan kinerja yang baik untuk mencapai tujuan tersebut, untuk mengetahui dan meningkatkan kinerja maka diperlukan suatu penilaian terhadap kinerja yang komprehensif dari aspek keuangan dan non keuangan.

Permasalahan dalam penelitian ini dirumuskan sebagai berikut : bagaimana kinerja RSUD Dr. Pirngadi Medan periode 2010-2013 dengan pendekatan Balanced Scorecard. Tujuan penelitian untuk mengetahui dan menganalisis kinerja RSUD Dr. Pirngadi Medan periode 2010-2013 dengan pendekatan Balanced Scorecard. Penilaian dilakukan terhadap perspektif keuangan, pelanggan, bisnis internal serta pertumbuhan dan pembelajaran.

Penelitian dilakukan secara deskriptif kualitatif yang berbentuk studi kasus dan didukung oleh survei. Data yang dikumpulkan adalah data sekunder dan data primer. Data sekunder diperoleh dari dokumentasi laporan keuangan, laporan rekam medik dan laporan kepegawaian tahun 2010-2013. Data primer diperoleh melalui wawancara dengan pihak manajemen dan pasien rawat inap serta penyebaran kuesioner kepada responden yaitu 100 orang pasien rawat inap dan 92 orang pegawai rumah sakit. Data-data tersebut digunakan untuk menilai kinerja RSUD Dr. Pirngadi Medan.

Hasil penelitian terhadap kinerja dari perspektif keuangan diperoleh kinerja keuangan baik pada tahun 2010 dan 2013, tahun 2011-2012 kinerja keuangan cukup baik. Kinerja rumah sakit dari perspektif pelanggan baik. Kinerja dari perspektif bisnis internal tahun 2010-2012 menunjukkan tingkat efisiensi pelayanan cukup baik, tahun 2013 kinerja dari perspektif binis internal baik. Kinerja dari perspektif pertumbuhan dan pembelajaran menunjukkan tingkat kepuasan pegawai cukup baik, pengembangan sumber daya manusia melalui pelatihan cukup baik, dan turn over pegawai baik.

Hasil penilaian kinerja rumah sakit menunjukkan bahwa secara keseluruhan kinerja RSUD Dr Pirngadi Medan dilihat dari empat perspektif balanced scorecard adalah cukup baik. Manajemen perlu memberikan perhatian khusus terhadap pengukuran indikator yang tidak baik maupun cukup baik dan mempertahankan penilaian terhadap indikator yang baik guna meningkatkan kinerja rumah sakit di masa akan datang.

ABSTRACT

Dr. Pirngadi Regional General Hospital (RSUD Dr. Pirngadi), Medan, is a State-owned hospital which is aimed to increase its service to people in order to improve public welfare with its flexibility in managing its finance, based on the economic and productive principles and in practicing healthy business. A hospital needs good performance in order to achieve this goal. An assessment of a comprehensive performance, particularly in financial and non-financial aspects, is needed to know and to improve the performance.

The problem of the research could be formulated as follows: how about the performance of RSUD Dr. Pirngadi, Medan, in the period of 2010-2013 by using Balanced Scorecards approach. The objective of the research was to find out and to analyze the performance of RSUD Dr.Pirngadi, Medan, in the period of 2010-2013 by using Balanced Scorecard technique. The assessment would be on the perspectives of finance, customers, internal business, growth, and learning.

The research was qualitative descriptive which was in the form of case study, supported by a survey. The data consisted of primary and secondary data. Secondary data were obtained from the documentation of financial report, medical record, and report on personnel in the period of 2010-2013. Primary data were obtained from interviews with the management and with the inpatients and from the distribution of questionnaires to 100 inpatients and to 92 hospital employees. The gathered data were used to assess the performance of RSUD Dr. Pirngadi, Medan.

The result of the research, viewed from financial perspective, showed that the financial performance in the period of 2010-2013 was good, and financial performance in the period of 2011-2012 was also good. The hospital performance, viewed from customer perspective, was good. The performance, viewed from its internal business in the period of 2010-2012 showed that its service efficiency was good, and in 2013 the performance in internal business was also good. The performance, viewed from the growth and learning, showed that the employees’ satisfaction was good, the development of human resources through training was good, and employees’ turn over was also good.

The result of the assessment of the hospital performance showed that, as a whole, the performance of RSUD Dr. Pirngadi, Medan, viewed from four balanced scorecard perspectives, was good. It is recommended that the management of the hospital pay special attention to either good or bad indicator parameter and maintain the assessment of good indicator in order to improve the performance of the hospital in the future.

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kepada Allah SWT karena berkat rahmat dan karuniaNya, penulis dapat menyelesaikan tesis ini dengan judul “Penilaian Kinerja RSUD Dr. Pirngadi Medan dengan Menggunakan Pendekatan Balanced Scorecard”.

Dalam membuat penulisan tesis ini penulis mendapat bantuan, dorongan dan bimbingan dari berbagai pihak. Untuk itu pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih kepada :

1. Prof. Dr. dr. Syahril Pasaribu, DTM&H, M.Sc (CTM), SpA(K), selaku Rektor Universitas Sumatera Utara.

2. Dr. Drs. Surya Utama, M.S, selaku Dekan Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas Sumatera Utara.

3. Dr. Ir. Evawany Y Aritonang, M.Si, selaku Sekretaris Program Studi S2 Ilmu Kesehatan Masyarakat Universitas Sumatera Utara.

4. Dr. Drs. R. Kintoko Rochadi, M.K.M, selaku ketua komisi pembimbing yang telah banyak membantu penulisan tesis ini dengan meluangkan waktu dan pikiran dengan penuh kesabaran.

5. Siti Zahara Nasution, S.Kp, M.N.S, selaku anggota komisi pembimbing yang telah memberikan bimbingan, masukan dan dukungan dalam penulisan tesis ini. 6. Dr. Fauzi, S.K.M, selaku penguji 1 yang telah banyak memberikan masukan,

7. Hj. Masnelly Lubis, S.Kp, M.A.R.S, selaku penguji 2 yang banyak memberikan bantuan, masukan, dan informasi dalam penulisan tesis ini.

8. Dr. Amran Lubis, Sp. JP(K), FIHA, selaku Direktur RSUD Dr. Pirngadi Medan yang memberikan izin penelitian dan seluruh staf RSUD Dr. Pirngadi Medan atas bantuan dan kerjasamanya selama penulis melaksanakan penelitian.

9. Seluruh staf dosen Program Studi S2 IKM Universitas Sumatera Utara, yang telah memberikan pembelajaran selama penulis mengikuti pendidikan.

10. Rekan-rekan mahasiswa Program Magister Administrasi Rumah Sakit Angkatan 2012 atas kebersamaan dalam pembelajaran selama ini.

11. Ayahanda tercinta M. Syafei. AR. BA dan keluarga besar, yang selalu berdoa dan memberikan dukungan semangat untuk menyelesaikan pendidikan.

12. Suami tercinta dr. M. Gunthar A. Rangkuty dan anak-anakku tersayang Bela dan Zafa serta Mertua tercinta Hj. Ir. Sahara Pulungan, M.Sc dan sepupuku Bunda Rayuna atas pengertian, doa dan dukungan yang diberikan selama mengikuti pendidikan.

13. Semua pihak yang telah membantu proses penyusunan tesis ini.

Penulis menyadari bahwa tesis ini masih jauh dari sempurna baik dari segi isi maupun penulisan, untuk itu kritik dan saran yang bersifat membangun sangat penulis harapkan demi kesempurnaan tesis ini.

Medan, Juli 2014 Penulis Ni’ma Yulian Hartati

RIWAYAT HIDUP

Penulis bernama Ni’ma Yulian Hartati, lahir pada tanggal 08 Juli 1979 di Bengkulu, beragama Islam, bertempat tinggal di Jl. Prof. Sofyan No. 80 Kampus USU Medan. Penulis merupakan anak dari pasangan ayahanda H. M. Syafei AR. BA dan ibunda Almh. Hj. Suryana anak ke 4 (empat) dari 5 (lima) bersaudara. Penulis menikah dengan dr. M. Gunthar Akbar Rangkuty dan telah dikarunia 2 (dua) orang anak yaitu Raja Zhafar Akbar Rangkuty dan Farah Nabila Rangkuti.

Jenjang pendidikan formal penulis dimulai dari SD Negeri 22 Bengkulu (1992), SMP Negeri 2 Bengkulu (1995), SMU Negeri 2 Bengkulu (1998), S1 Kesehatan Masyarakat UNDIP Semarang (2003), penulis menempuh pendidikan lanjutan di Program Studi S2 Ilmu Kesehatan Masyarakat minat studi Administrasi Rumah Sakit Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas Sumatera Utara.

Penulis bekerja sebagai pegawai tetap PT. Bank Rakyat Indonesia Cabang Bengkulu (2004 s/d 2010), pada Tahun 2010 s/d sekarang penulis bekerja sebagai Pegawai Negeri Sipil di Rumah Sakit Jiwa Propinsi Bengkulu.

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK ... i

ABSTRACT ... ii

KATA PENGANTAR ... iii

RIWAYAT HIDUP ... v

DAFTAR ISI ... vi

DAFTAR TABEL ... ix

DAFTAR GAMBAR ... xii

DAFTAR LAMPIRAN ... xiii

DAFTAR ISTILAH ... xiv

BAB 1. PENDAHULUAN ... 1

1.1.Latar Belakang ... 1

1.2.Permasalahan ... 8

1.3.Tujuan Penelitian ... 8

1.4.Hipotesis ... 9

1.5.Manfaat Penelitian ... 9

BAB 2. TINJAUAN PUSTAKA ... 11

2.1. Penelitian Terdahulu ... 11

2.2. Teori Tentang Kinerja ... 14

2.2.1. Penilaian Kinerja ... 14

2.2.2. Pengukuran Kinerja ... 16

2.3. Penilaian Kinerja Organisasi Tradisional ... 19

2.4. Penilaian Kinerja Sektor Publik ... 20

2.5. Teori tentang Rumah Sakit ... 22

2.6. Sejarah Balanced Scorecard ... 28

2.7. Pengukuran Kinerja Menggunakan Balanced Scorecard ... 32

2.8. Perspektif dalam Balanced Scorecard ... 34

2.8.1. Perspektif Keuangan ... 37

2.8.2. Perspektif Pelanggan ... 38

2.8.3. Perspektif Bisnis Internal ... 42

2.8.4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran ... 42

2.9. Keunggulan Balanced Scorecard ... 45

2.10.Kerangka Konsep ... 46

BAB 3. METODE PENELITIAN ... 49

3.1. Jenis Penelitian... 49

3.3. Populasi dan Sampel ... 49

3.4. Metode Pengumpulan Data ... 52

3.5. Variabel dan Definisi Operasional ... 52

3.6. Metode Pengukuran ... 56

3.7. Metode Analisis Data ... 60

BAB 4. HASIL PENELITIAN ... 62

4.1. Deskripsi Lokasi Penelitian ... 62

4.1.1. Visi, Misi, dan Norma RSUD Dr. Pirngadi Kota Medan ... 65

4.1.2. Tugas Pokok, Fungsi , dan Struktur Organisasi ... 66

4.1.3. Jenis Pelayanan ... 69

4.1.4. Sarana dan Prasarana ... 70

4.2. Hasil Analisis ... 72

4.2.1. Pengukuran Kinerja dari Perspektif Keuangan ... 72

4.2.2. Pengukuran Kinerja dari Perspektif Pelanggan ... 81

4.2.3. Pengukuran Kinerja dari Perspektif Bisnis Internal ... 87

4.2.4. Pengukuran Kinerja dari Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ... 97

4.2.5. Total Kinerja Rumah Sakit ... 109

BAB 5. PEMBAHASAN ... 117

5.1. Kinerja Rumah Sakit dari Perspektif Keuangan ... 117

5.1.1. Revenue ... 119

5.1.2. Cost ... 123

5.1.3. Laba ... 124

5.2. Kinerja Rumah Sakit dari Perspektif Pelanggan ... 125

5.2.1. Tangibles ... 129

5.2.2. Reliability ... 131

5.2.3. Responsiveness ... 132

5.2.4. Assurance ... 133

5.2.5. Empathy ... 134

5.3. Kinerja Rumah Sakit dari Perspektif Bisnis Internal ... 135

5.3.1. Indikator-indikator Pelayanan Rumah Sakit ... 136

5.3.2. Pangsa Pasar ... 139

5.3.3. Kemampuan Inovasi ... 143

5.3.4. Pengolahan Limbah ... 144

5.3.5. Infeksi Nosokomial ... 145

5.4. Kinerja Rumah Sakit dari Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran ... 147

5.4.1. Kepuasan Kerja Pegawai ... 148

5.3.3. Turn Over Pegawai ... 154

5.3.4. Sistem Informasi ... 155

5.5. Hubungan Nilai Indikator Setiap Perspektif ... 156

5.6. Total Nilai Kinerja Rumah Sakit ... 158

BAB 6. KESIMPULAN DAN SARAN ... 162

6.1. Kesimpulan ... 162

6.2. Saran ... 164

DAFTAR PUSTAKA ... 170

DAFTAR TABEL

No. Judul Halaman

2.1.

2.2.

Perbedaan Penelitian Penulis dengan Penelitian-penelitian Sebelumnya ... Berbagai Atribut Pengukur Kinerja yang Baik ...

13

18

3.1. Distribusi Pengambilan Sampel Pasien Rawat Inap ... 50

3.2. Distribusi Pengambilan Sampel Pegawai ... 52

3.3. Definisi Operasional Variabel-variabel Perspektif Keuangan ... 53

3.4. Definisi Operasional Variabel-variabel Perspektif Pelanggan ... 53

3.5. Definisi Operasional Variabel-variabel Perspektif Bisnis Internal ... 54

3.6. Definisi Operasional Variabel-variabel Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran ... 55

3.7. Definisi Operasional Variabel Kinerja Rumah Sakit ... 55

3.8. Pengukuran Variabel Perspektif Keuangan ... 56

3.9. Pengukuran Variabel-variabel Perspektif Pelanggan ... 57

3.10. Pengukuran Variabel Perspektif Bisnis Internal ... 58

3.11. Pengukuran Variabel Kepuasan Pekerja ... 59

3.12. Pengukuran Variabel Pelatihan dan Turnover Pegawai ... 59

3.13. Pengukuran Total Kinerja Rumah Sakit ... 60

4.1. Nama-nama Pimpinan yang Pernah Memimpin RSUD Dr. Pirngadi Medan ... 64

4.3. Klasifikasi Ruangan Rawat Inap dan Ruangan Khusus ... 71

4.4. Revenue RSUD Dr. Pirngadi Medan ... 73

4.5. Pencapaian Target Revenue ... 73

4.6. Perbandingan Pertumbuhan Revenue Rawat Inap dan Rawat Jalan RSUD Dr. Pirngadi Medan ... 74

4.7. Belanja RSUD Dr. Pirngadi Medan ... 75

4.8. Rincian Belanja Langsung Tahun 2010-2013... 76

4.9. Persentase Rincian Belanja Langsung Tahun 2010-2013 ... 77

4.10. Aset Tetap RSUD Dr. Pirngadi Medan Tahun 2010-2013 ... 78

4.11. Aset Lancar RSUD Dr. Pirngadi Medan Tahun 2010-2013 ... 79

4.12. Silpa RSUD Dr. Pirngadi Medan Tahun 2010-2013 ... 80

4.13. Matriks Kebijakan Manajemen Keuangan... 80

4.14. Persentase Karakteristik Pasien RSUD Dr. Pirngadi Medan ... 82

4.15. Distribusi Tingkat Kepuasan Pasien ... 83

4.16. Total Kepuasan Pasien Berdasarkan Karakteristik Responden ... 84

4.17. Saran Pasien untuk Perbaikan Kinerja Rumah Sakit ... 85

4.18. Matriks Upaya Peningkatan Mutu Pelayanan terhadap Pasien ... 86

4.19. Pelayanan Rawat Jalan RSUD Dr. Pirngadi Medan ... 87

4.20. Indikator Pelayanan Rawat Inap RSUD Dr. Pirngadi Medan... 88

4.21. Persentase Segmentasi Pasar Rawat Inap RSUD Dr. Pirngadi Kota Medan ... 92

4.22. Persentase Pertumbuhan Pasien Rawat Inap ... 93

4.24. Insiden Rate Infeksi Nosokomial Per Ruangan ... 94

4.25. Hasil Tes Laboratorium Limbah Cair ... 96

4.26. Matriks Upaya Peningkatan Bisnis Internal Rumah Sakit ... 97

4.27. Persentase Karakteristik Pegawai RSUD Dr. Pirngadi Kota Medan ... 98

4.28. Distribusi Tingkat Kepuasan Pegawai ... 100

4.29. Persentase Tingkat Kepuasan terhadap Gaji ... 101

4.30. Persentase Tingkat Kepuasan terhadap Promosi ... 102

4.31. Persentase Pertumbuhan Jumlah Pegawai ... 104

4.32. Persentase Jumlah Pegawai Mengikuti Pelatihan ... 104

4.33. Persentase Kegiatan Pelatihan dari Dalam RSUD Dr. Pirngadi Kota Medan ...105

4.34. Jumlah PNS yang Pindah dari RSUD DR. Pirngadi Medan ... 105

4.35. PNS RSUD Dr. Pirngadi Medan Berdasarkan Masa Kerja ... 106

4.36. Matriks Wawancara Kinerja Pembelajaran dan Pertumbuhan ... 107

4.37. Saran Pegawai untuk Perbaikan Kinerja Rumah Sakit ... 109

4.38. Total Nilai Kinerja RSUD Dr. Pirngadi Kota Medan Tahun 2010 ... 111

4.39. Total Nilai Kinerja RSUD Dr. Pirngadi Kota Medan Tahun 2011 ... 112

4.40. Total Nilai Kinerja RSUD Dr. Pirngadi Kota Medan Tahun 2012 ... 113

DAFTAR GAMBAR

No. Judul Halaman

2.1. Hubungan Empat Perspektif Balanced Scorecard ... 34 2.2. Keseimbangan Sasaran-Sasaran Strategik yang Ditetapkan dalam

Perencanaan Strategik ...

37

2.3. Kerangka Konsep ... 47 4.1. Grafik Barber Johnson RSUD Dr. Pirngadi Kota Medan Tahun

2010-2013 ...

89

DAFTAR LAMPIRAN

No. Judul Halaman

1. Struktur Organisasi RSUD Dr. Pirngadi Kota Medan ... 173 2. Surat Izin Penelitian dari FKM USU ... 174 3. Surat Selesai Penelitian dari RSUD Dr. Pirngadi Kota Medan ... 175 4. Kuesioner Survei Tingkat Kepuasan Kerja Pegawai RSUD Dr.

Pirngadi Kota Medan ...

176

5 Kuesioner Survei Tingkat Kepuasan Pasien RSUD Dr. Pirngadi Kota Medan ...

181

6. Daftar Pertanyaan untuk Wawancara tentang Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ...

188

7. Daftar Pertanyaan untuk Wawancara tentang Perspektif Keuangan... ...

189

8. Daftar Pertanyaan untuk Wawancara tentang Perspektif Bisnis Internal ...

190

9. Print Out Hasil Uji Statistik Kepuasan Kerja Pegawai ... 192 10. Print Out Hasil Uji Statistik Kepuasan Pasien ... 204

DAFTAR ISTILAH AvLOS = Average Length of Stay

BLU = Badan Layanan Umum BOR = Bed Occupancy Ratio BTO = Bed Turn Over GDR = Gross Death Rate NDR = Net Death Rate

ROCE = Return On Capital Employed ROI = Return On Investment TOI = Turn Over Interval TT = Tempat Tidur

BAB 1 PENDAHULUAN 1.1.Latar Belakang

Rumah sakit sebagai salah satu fasilitas pelayanan kesehatan memiliki peran yang sangat strategis dalam upaya mempercepat peningkatan derajat kesehatan masyarakat karena rumah sakit memberikan pelayanan medik dengan tujuan mengupayakan penyembuhan (kuratif) dan pemulihan (rehabilitatif) pasien.

Rumah sakit dipandang sebagai usaha sosial dimasa lalu, dan kini sudah bergeser menjadi usaha sosial ekonomi. Konsumen yang mengkonsumsi jasa rumah sakit tidak berbeda dengan konsumen yang mengkonsumsi produk dan jasa dihasilkan oleh perusahaan-perusahaan bermotif laba. Manajemen rumah sakit telah berusaha mengubah paradigma manajemen mereka agar sikap dan tindakan mereka dalam menjalankan bisnis menjadi lebih efektif dan dapat bertahan hidup dan berkembang dalam lingkungan bisnis yang telah berubah ini.

Ada beberapa peraturan perundangan turut andil mengubah wajah kelembagaan rumah sakit pemerintah di Indonesia. Berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 6 tahun 2000 tentang Perusahaan Jawatan (Perjan), diterbitkan Peraturan Pemerintah Nomor 116-128 tahun 2000 tentang pendirian 13 rumah sakit menjadi Perusahaan Jawatan. Dasar pertimbangan perubahan status rumah sakit dari unit pelaksana teknis Departemen Kesehatan atau Instansi Pengguna Penerimaan Negara Bukan Pajak (PNBP) menjadi Perjan dalam upaya meningkatkan daya saing

ABSTRAK

Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) Dr. Pirngadi Medan adalah rumah sakit milik pemerintah yang bertujuan meningkatkan pelayanan kepada masyarakat dalam rangka memajukan kesejahteraan umum dengan fleksibilitas dalam pengelolaan keuangan berdasarkan prinsip ekonomi dan produktivitas serta penerapan praktek bisnis yang sehat. Rumah sakit memerlukan kinerja yang baik untuk mencapai tujuan tersebut, untuk mengetahui dan meningkatkan kinerja maka diperlukan suatu penilaian terhadap kinerja yang komprehensif dari aspek keuangan dan non keuangan.

Permasalahan dalam penelitian ini dirumuskan sebagai berikut : bagaimana kinerja RSUD Dr. Pirngadi Medan periode 2010-2013 dengan pendekatan Balanced Scorecard. Tujuan penelitian untuk mengetahui dan menganalisis kinerja RSUD Dr. Pirngadi Medan periode 2010-2013 dengan pendekatan Balanced Scorecard. Penilaian dilakukan terhadap perspektif keuangan, pelanggan, bisnis internal serta pertumbuhan dan pembelajaran.

Penelitian dilakukan secara deskriptif kualitatif yang berbentuk studi kasus dan didukung oleh survei. Data yang dikumpulkan adalah data sekunder dan data primer. Data sekunder diperoleh dari dokumentasi laporan keuangan, laporan rekam medik dan laporan kepegawaian tahun 2010-2013. Data primer diperoleh melalui wawancara dengan pihak manajemen dan pasien rawat inap serta penyebaran kuesioner kepada responden yaitu 100 orang pasien rawat inap dan 92 orang pegawai rumah sakit. Data-data tersebut digunakan untuk menilai kinerja RSUD Dr. Pirngadi Medan.

Hasil penelitian terhadap kinerja dari perspektif keuangan diperoleh kinerja keuangan baik pada tahun 2010 dan 2013, tahun 2011-2012 kinerja keuangan cukup baik. Kinerja rumah sakit dari perspektif pelanggan baik. Kinerja dari perspektif bisnis internal tahun 2010-2012 menunjukkan tingkat efisiensi pelayanan cukup baik, tahun 2013 kinerja dari perspektif binis internal baik. Kinerja dari perspektif pertumbuhan dan pembelajaran menunjukkan tingkat kepuasan pegawai cukup baik, pengembangan sumber daya manusia melalui pelatihan cukup baik, dan turn over pegawai baik.

Hasil penilaian kinerja rumah sakit menunjukkan bahwa secara keseluruhan kinerja RSUD Dr Pirngadi Medan dilihat dari empat perspektif balanced scorecard adalah cukup baik. Manajemen perlu memberikan perhatian khusus terhadap pengukuran indikator yang tidak baik maupun cukup baik dan mempertahankan penilaian terhadap indikator yang baik guna meningkatkan kinerja rumah sakit di masa akan datang.

ABSTRACT

Dr. Pirngadi Regional General Hospital (RSUD Dr. Pirngadi), Medan, is a State-owned hospital which is aimed to increase its service to people in order to improve public welfare with its flexibility in managing its finance, based on the economic and productive principles and in practicing healthy business. A hospital needs good performance in order to achieve this goal. An assessment of a comprehensive performance, particularly in financial and non-financial aspects, is needed to know and to improve the performance.

The problem of the research could be formulated as follows: how about the performance of RSUD Dr. Pirngadi, Medan, in the period of 2010-2013 by using Balanced Scorecards approach. The objective of the research was to find out and to analyze the performance of RSUD Dr.Pirngadi, Medan, in the period of 2010-2013 by using Balanced Scorecard technique. The assessment would be on the perspectives of finance, customers, internal business, growth, and learning.

The research was qualitative descriptive which was in the form of case study, supported by a survey. The data consisted of primary and secondary data. Secondary data were obtained from the documentation of financial report, medical record, and report on personnel in the period of 2010-2013. Primary data were obtained from interviews with the management and with the inpatients and from the distribution of questionnaires to 100 inpatients and to 92 hospital employees. The gathered data were used to assess the performance of RSUD Dr. Pirngadi, Medan.

The result of the research, viewed from financial perspective, showed that the financial performance in the period of 2010-2013 was good, and financial performance in the period of 2011-2012 was also good. The hospital performance, viewed from customer perspective, was good. The performance, viewed from its internal business in the period of 2010-2012 showed that its service efficiency was good, and in 2013 the performance in internal business was also good. The performance, viewed from the growth and learning, showed that the employees’ satisfaction was good, the development of human resources through training was good, and employees’ turn over was also good.

The result of the assessment of the hospital performance showed that, as a whole, the performance of RSUD Dr. Pirngadi, Medan, viewed from four balanced scorecard perspectives, was good. It is recommended that the management of the hospital pay special attention to either good or bad indicator parameter and maintain the assessment of good indicator in order to improve the performance of the hospital in the future.

BAB 1 PENDAHULUAN 1.1.Latar Belakang

Rumah sakit sebagai salah satu fasilitas pelayanan kesehatan memiliki peran yang sangat strategis dalam upaya mempercepat peningkatan derajat kesehatan masyarakat karena rumah sakit memberikan pelayanan medik dengan tujuan mengupayakan penyembuhan (kuratif) dan pemulihan (rehabilitatif) pasien.

Rumah sakit dipandang sebagai usaha sosial dimasa lalu, dan kini sudah bergeser menjadi usaha sosial ekonomi. Konsumen yang mengkonsumsi jasa rumah sakit tidak berbeda dengan konsumen yang mengkonsumsi produk dan jasa dihasilkan oleh perusahaan-perusahaan bermotif laba. Manajemen rumah sakit telah berusaha mengubah paradigma manajemen mereka agar sikap dan tindakan mereka dalam menjalankan bisnis menjadi lebih efektif dan dapat bertahan hidup dan berkembang dalam lingkungan bisnis yang telah berubah ini.

Ada beberapa peraturan perundangan turut andil mengubah wajah kelembagaan rumah sakit pemerintah di Indonesia. Berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 6 tahun 2000 tentang Perusahaan Jawatan (Perjan), diterbitkan Peraturan Pemerintah Nomor 116-128 tahun 2000 tentang pendirian 13 rumah sakit menjadi Perusahaan Jawatan. Dasar pertimbangan perubahan status rumah sakit dari unit pelaksana teknis Departemen Kesehatan atau Instansi Pengguna Penerimaan Negara Bukan Pajak (PNBP) menjadi Perjan dalam upaya meningkatkan daya saing

dibidang pelayanan kesehatan pada era globalisasi dan guna kelancaran dan terjaminnya pelaksanaan pengelolaan rumah sakit secara ekonomis serta diperolehnya manfaat yang sebesar-besarnya bagi masyarakat. Kemudian keluar UU No. 19/2003 tentang Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang mengatur bahwa kelembagaan BUMN tinggal dua bentuk saja, Perum dan Persero sehingga rumah sakit perjan harus berubah menjadi Perum atau Persero. Pada tahun yang sama muncul PP No. 8/2003 menyebabkan perubahan bentuk Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) menjadi Lembaga Teknis Daerah, yaitu suatu Aparatur Pemerintah di bawah Pemda. UU No. 1/2004 tentang Perbendaraan Negara, membuat suatu terobosan dengan pembentukan badan layanan umum (BLU). Jadi RSUD walau berbentuk Lembaga Teknis Daerah (LTD), namun sistem keuangannya adalah BLU dan seperti juga unit swadana, maka rumah sakit BLU adalah suatu perubahan otonomi sistem keuangan dan bukan perubahan kelembagaan rumah sakit.

Badan Layanan Umum adalah instansi di lingkungan Pemerintah yang dibentuk untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat berupa penyediaan barang dan/atau jasa yang dijual tanpa mengutamakan mencari keuntungan dan dalam melakukan kegiatannya didasarkan pada prinsip efisiensi dan produktivitas (PP No. 23 Tahun 2005, Pasal 1, ayat 1). Kinerja pelayanan BLU yang baik ditunjukkan oleh adanya sistem tata kelola yang baik, adanya standar pelayanan minimal, adanya pola tarif yang rasional dan kompetitif, serta adanya sistem remunerasi yang adil. Tujuan dari BLU adalah meningkatkan pelayanan kepada masyarakat dalam rangka memajukan kesejahteraan umum dengan memberikan fleksibilitas dalam pengelolaan

keuangan berdasarkan prinsip ekonomi dan produktivitas, dan penerapan praktek bisnis yang sehat. Oleh karena itu, perbaikan kinerja pelayanan menjadi salah satu persyaratan utama perubahan status lembaga pemerintah menjadi BLU. Kinerja dalam suatu periode tertentu dapat dijadikan acuan untuk mengukur tingkat keberhasilan rumah sakit. Kinerja yang baik sangat diperlukan agar rumah sakit mampu bertahan dan bersaing dalam usaha meningkatkan status kesehatan masyarakat.

Pengukuran itu penting : “Jika Anda tidak dapat mengukurnya, Anda akan menemui kesulitan untuk mengelolanya.” Sistem pengukuran yang diterapkan perusahaan mempunyai dampak yang sangat besar terhadap perilaku manusia di dalam maupun di luar organisasi. Untuk dapat berhasil dan tumbuh dalam persaingan abad informasi, perusahaan harus menggunakan sistem pengukuran dan manajemen yang diturunkan dari strategi dan kapabilitas yang dimiliki perusahaan. Sayangnya, banyak perusahaan yang mencanangkan strategi tentang hubungan dengan pelanggan, kompetensi utama, dan kapabilitas perusahaan ketika proses memotivasi dan mengukur kinerja masih dilaksanakan dengan menggunakan berbagai ukuran finansial (Kaplan dan Norton, 2000)

Pemakaian penilaian kinerja tradisional yaitu ROI, Profit Margin dan Rasio Operasi sebetulnya belum cukup mewakili untuk menyimpulkan apakah kinerja yang dimiliki oleh suatu perusahaan sudah baik atau belum. Hal ini disebabkan karena ROI, Profit Marjin dan Rasio Operasi hanya menggambarkan pengukuran efektivitas penggunaan aktiva serta laba dalam mendukung penjualan selama periode tertentu.

Ukuran-ukuran keuangan tidak memberikan gambaran yang riil mengenai keadaan perusahaan karena tidak memperhatikan hal-hal lain di luar sisi finansial misalnya sisi pelanggan yang merupakan fokus penting bagi perusahaan dan karyawan, padahal dua hal tersebut merupakan roda penggerak bagi kegiatan perusahaan (Kaplan dan Norton, 1996).

Sistem penilaian kinerja yang baik harus mempunyai instrumen pengukuran kinerja yang andal dan berkualitas, sehingga diperlukan instrumen yang mampu mengukur kinerja secara komprehensif dan koheren. Penilaian kinerja yang tidak hanya mengandalkan aspek keuangan saja tetapi juga memperhatikan aspek-aspek non keuangan yang melibatkan pasien dan pekerja serta bisnis rumah sakit. Penilaian kinerja rumah sakit tersebut dapat dengan menggunakan Balanced Scorecard.

Balanced Scorecard pertama kali diperkenalkan oleh David Kaplan dan Robert Norton (1992), mereka melakukan penelitian selama 1 tahun pada 12 perusahaan. Para penulis mengusulkan bahwa metrik keuangan saja tidak cukup untuk mengukur kinerja . Faktor-faktor lain dalam perekonomian baru seperti kompetensi dan pengetahuan, fokus pelanggan, dan efisiensi operasional yang hilang dari pelaporan keuangan tradisional juga diperlukan untuk mengukur kinerja. Dimensi ini tidak menggantikan langkah-langkah keuangan, mereka melengkapi indikator keuangan tradisional dengan pendekatan jangka panjang untuk mengelola bisnis. Ukuran kinerja harus lengkap, terukur, dan terkontrol. Jika salah satu kriteria tersebut tidak hadir, langkah-langkah tidak akan berhubungan dengan kegiatan operasional sehari-hari (Inamdar, dkk, 2000 dalam Gumbus, dkk , 2003).

Balanced Scorecard awalnya dirancang untuk digunakan pada organisasi yang bersifat mencari laba, namun kemudian berkembang dan diterapkan pada organisasi nirlaba. Terdapat perbedaan terhadap penggunaan Balanced Scorecard pada organisasi laba dengan organisasi nirlaba, diantaranya: pada organisasi laba perspektif keuangan adalah tujuan utama dari perspektif yang ada, sedangkan pada organisasi nirlaba perspektif konsumen merupakan tujuan utama dari perspektif yang ada. Perspektif keuangan dalam organisasi laba adalah berupa keuntungan, sedangkan dalam organisasi nirlaba perspektif keuangan adalah pertanggungjawaban keuangan mengenai penggunaan sumber daya yang efektif dan efisien dalam rangka memenuhi kebutuhan masyarakat.

Balanced Scorecard terdiri dari dua kata : (1) Kartu skor (scorecard) dan (2) berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel diukur secara berimbang dari dua aspek : keuangan dan non keuangan, jangka panjang dan jangka pendek, intern dan ekstern. Konsep Balanced Scorecard merupakan salah satu metode pengukuran kinerja dengan memasukkan 4 (empat) aspek/perspektif didalamnya yaitu:

1. Financial perspective (perspektif keuangan) 2. Customer perspective (perspektif pelanggan)

3. Internal bisnis perspective (perspektif proses bisnis internal) dan

Pengukuran kinerja menggunakan Balanced Scorecard lebih banyak digunakan di perusahaan-perusahaan bisnis yang menghasilkan barang/produk, tetapi dapat juga diterapkan pada rumah sakit yang bergerak dalam usaha jasa. Sebagai contoh Rumah Sakit Bridgeport di Bridgeport; anggota dari Sistem Kesehatan Yale New Haven; rumah sakit ini pernah mengalami kerugian finansial namun kondisi rumah sakit berangsur-angsur membaik setelah mengimplementasikan Balanced Scorecard dalam penilaian kinerja dan tujuan strategis rumah sakit (Gumbus, dkk, 2003). Contoh lainnya adalan Rumah Sakit Ontario di Kanada, bertahun-tahun telah berada di bawah tekanan untuk mengurangi biaya dan meningkatkan kualitas perawatan pasien. Sebagai tanggapan, pada tahun 1995, Kanada Institut Informasi Kesehatan bersama dengan Asosiasi Rumah Sakit Ontario mengembangkan Balanced Scorecard dalam mengevaluasi kinerja rumah sakit Ontario (Parkinson, dkk, 2007).

Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) merupakan salah satu instansi pemerintah yang bergerak di sektor publik dalam bidang jasa kesehatan. Kegiatan usaha RSUD bersifat sosial dan ekonomi yang mengutamakan pelayanan kesehatan yang terbaik bagi masyarakat. RSUD sebagai salah satu instansi pemerintah harus mampu memberikan pertanggungjawaban baik secara keuangan maupun non keuangan kepada pemerintah dan masyarakat sebagai pengguna jasa. Oleh karena itu Balanced Scorecard merupakan pilihan yang tepat untuk melakukan pengukuran kinerja pada RSUD.

RSUD Dr. Pirngadi Medan beralamat di Jalan Prof. H. M. Yamin SH No. 47 Medan termasuk salah satu rumah sakit pemerintah daerah dengan status Rumah Sakit Umum Pendidikan. Visi RSUD Dr. Pirngadi Medan adalah : Rumah Sakit Umum Daerah Dr. Pirngadi Kota Medan Merupakan Pusat Rujukan dan Unggulan di Sumatera Bagian Utara 2015. Dalam rangka mewujudkan visi tersebut peningkatan mutu dan kinerja merupakan hal yang sangat penting diperhatikan oleh RSUD Dr. Pirngadi Medan.

RSUD Dr. Pirngadi Medan sudah menerapkan status pola pengelolaan keuangan Badan Layanan Umum Daerah (BLUD) penuh. Penetapan RSUD Dr. Pirngadi mutlak berstatus BLUD berdasarkan berita acara hasil penelitian usulan penerapan BLUD RSUD Dr. Pirngadi Medan No 01/BA/VII/2011 tanggal 18 Agustus 2011. Perbaikan kinerja pelayanan menjadi salah satu persyaratan utama perubahan status lembaga pemerintah menjadi BLUD.

Gambaran kinerja RSUD Dr. Pirngadi akan diperoleh setelah dilakukan pengukuran kinerja finansial dan kinerja non finansial dengan menggunakan 4 perspektif pada Balanced Scorecard. Hasil pengukuran kinerja tersebut diharapkan dapat digunakan untuk proses–proses perbaikan yang dibutuhkan untuk meningkatkan kinerja rumah sakit. Pengukuran kinerja yang komprehensif juga diperlukan untuk menyusun strategi bisnis rumah sakit dalam jangka pendek dan jangka panjang. Keberhasilan suatu rumah sakit menggunakan sistem pengukuran yang dirancang dengan baik, diharapkan sapat memberikan kontribusi terhadap keberhasilan rumah sakit untuk bertahan dan bersaing.

1.2.Permasalahan

Kinerja sangat diperlukan untuk meningkatkan kuantitas dan kualitas suatu rumah sakit. Untuk meningkatkan kinerja rumah sakit, maka diperlukan suatu sistem berbasis kinerja yaitu sistem pengukuran kinerja yang andal dan berkualitas serta dapat menilai kinerja secara komprehensif. Pengukuran kinerja yang tidak hanya mengandalkan aspek keuangan saja tetapi juga memperhatikan aspek-aspek non keuangan yang melibatkan pasien dan pekerja serta bisnis rumah sakit. Dalam hal ini penilaian kinerja rumah sakit menggunakan Balanced Scorecard. Penilaian kinerja menggunakan Balanced Scorecard menunjukkan bahwa kinerja diukur secara berimbang : keuangan dan non keuangan, jangka panjang dan jangka pendek, intern dan ekstern. Dari uraian tersebut di atas, dirumuskan masalah sebagai berikut : Bagaimana kinerja RSUD Dr. Pirngadi Medan periode 2010-2013 dengan pendekatan Balanced Scorecard?

1.3. Tujuan Penelitian 1.3.1. Tujuan Umum

Untuk mengetahui dan menganalisis kinerja RSUD Dr. Pirngadi Medan periode 2010-2013 dengan pendekatan Balanced Scorecard.

1.3.2. Tujuan Khusus

a. Mengetahui dan menganalisis bagaimana kinerja RSUD Dr. Pirngadi Medan dari perspektif keuangan tahun 2010-2013.

b. Mengetahui dan menganalisis bagaimana kinerja RSUD Dr. Pirngadi Medan dari perspektif pelanggan tahun 2010-2013.

c. Mengetahui dan menganalisis bagaimana kinerja RSUD Dr. Pirngadi Medan dari perspektif proses bisnis internal tahun 2010-2013

d. Mengetahui dan menganalisis bagaimana kinerja RSUD Dr. Pirngadi Medan dari perspektif pertumbuhan dan pembelajaran tahun 2010-2013.

1.4. Hipotesis

Penilaian kinerja menggunakan Balanced Scorecard mampu mengukur kinerja RSUD Dr. Pirngadi Medan secara komprehensif dan berimbang : keuangan dan non keuangan, jangka panjang dan jangka pendek, intern dan ekstern.

1.5. Manfaat Penelitian

a. Bahan masukan dan informasi bagi manajemen terhadap pengembangan RSUD Dr. Pirngadi Medan dalam menyusun strategi bisnis rumah sakit. b. Bahan masukan dan pertimbangan bagi manajemen rumah sakit untuk

meningkatkan mutu pelayanan pasien.

c. Bahan masukan dan pertimbangan bagi manajemen rumah sakit untuk meningkatkan kemampuan dan kepuasan kerja pegawai.

d. Sumbangan pemikiran dalam wacana ilmu administrasi bisnis, khususnya dalam penilaian kinerja rumah sakit

e. Penelitian ini bermanfaat untuk menambah wawasan dan pengetahuan penulis dibidang manajemen khususnya mengenai penilaian kinerja dengan menggunakan Balanced Scorecard.

BAB 2

TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Penelitian Terdahulu

Beberapa penelitian terdahulu telah menggunakan penilaian kinerja rumah sakit dengan menggunakan Balanced Scorecard. Penelitian-penelitian kinerja rumah sakit menggunakan Balanced Scorecard pernah dilakukan oleh Khadijah (2002), Puspita (2003), Hestiningsih (2004), Irawani (2007), dan Pramadhany (2011).

Khadijah (2002) dalam penelitiannya berjudul Evaluasi Kinerja Rumah Sakit X Periode 1998-2001 Menggunakan Modifikasi Balanced Scorecard, melakukan penelitian bertujuan untuk mengetahui gambaran kinerja RS X melalui pendekatan Balanced Scorecard, dari segi finansial dan non finansial. Desain penelitian deskriptif dan hasil penelitian kinerja keuangan, kinerja pelanggan, kinerja bisnis internal serta kinerja pertumbuhan dan pembelajaran pada rumah sakit X tersebut kurang baik.

Puspita (2003) dengan penelitian berjudul Penilaian Kinerja Poliklinik Spesialis Unit Rawat Jalan Rumah Sakit Umum Daerah Palembang Bari Periode 2001-2002 dengan pendekatan konsep Balanced Scorecard. Tujuan penelitian ini untuk melakukan penilaian kinerja secara komprehensif melalui pendekatan konsep Balanced Scorecard. Desain penelitian deskriptif dan hasil penelitian menunjukkan kinerja keuangan, kinerja pelanggan, kinerja bisnis internal, kinerja pertumbuhan dan pembelajaran tidak baik sehingga rumah sakit tersebut perlu melakukan perbaikan secara berkesinambungan.

Hestiningsih (2004) melakukan penelitian dengan judul Analisis Kinerja Instansi Rawat Inap Rumah Sakit Umum Daerah Pasar Rebo Jakarta dengan menggunakan Pendekatan Konsep Balanced Scorecard. Metode penelitian deskriptif dan hasil penelitian keempat perspektif kinerja menunjukkan nilai positif bagi kemajuan rumah sakit.

Irawani (2007) dalam penelitiannya berjudul Analisis Kinerja dengan Pendekatan Balanced Scorecard di Rumah Sakit Martha Friska Medan. Tujuan penelitian ini untuk mengetahui dan menganalisis kinerja Rumah Sakit Martha Friska Medan Tahun 2004-2006 dengan pendekatan Balanced Scorecard. Jenis penelitian deskriptif kualitatif yang berbentuk studi kasus dan didukung oleh survei. Hasil penelitian menunjukkan bahwa secara umum total score keempat perspektif memiliki nilai cukup baik yang berarti rumah sakit telah membuat kemajuan dalam pendekatan pengukuran tetapi masih perlu perbaikan dalam beberapa perspektif yang memiliki nilai rendah.

Pramadhany (2011) melakukan penelitian dengan judul Penerapan Metode Balanced Scorecard Sebagai Tolok Ukur Penilaian Kinerja pada Organisasi Nirlaba. Tujuan penelitian adalah untuk mengetahui kinerja Rumah Sakit Bhayangkara Semarang berdasarkan penilaian kinerja Balanced Scorecard. Metode penelitian deskriptif dan hasil penelitian menunjukkan nilai rata-rata untuk masing-masing perspektif yaitu keuangan, pelanggan, bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan adalah cukup baik.

Penelitian penulis berjudul Penilaian Kinerja RSUD. Dr. Pirngadi Medan Periode 2010-2013 dengan Menggunakan Pendekatan Balanced Scorecard. Penelitian ini dilakukan di RSUD Dr. Pirngadi Medan dengan tujuan umum untuk mengetahui dan menganalisis kinerja RSUD Dr. Pirngadi Medan periode 2010-2013 dengan pendekatan Balanced Scorecard. Metode penelitian deskriptif kualitatif yang berbentuk studi kasus dan didukung oleh survei. Perbedaan penelitian penulis dengan penelitian-penelitian sebelumnya terletak pada lokus dan ruang lingkup penilaian kinerja. Perbedaan penelitian ini dengan penelitian-penelitian sebelumnya dapat dilihat pada tabel 2.1. sebagai berikut :

Tabel 2.1. Perbedaan Penelitian Penulis dengan Penelitian-penelitian Sebelumnya

No Nama Judul Lokus Perbedaan

Penelitian 1 Khadijah (2002) Evaluasi Kinerja Rumah Sakit X

Menggunakan Modifikasi

Balanced Scorecard

Jakarta Lokus

2 Puspita (2003) Penilaian Kinerja Poliklinik Spesialis Unit Rawat Jalan RSUD Palembang Bari Periode 2001-2002 dengan pendekatan

Balanced Scorecard

Palembang Lokus dan ruang lingkup penilaian kinerja hanya pada unit rawat jalan 3 Hestiningsih

(2004)

Analisis Kinerja Instalasi Rawat Inap RSUD Pasar Rebo Jakarta dengan Menggunakan Balanced Scorecard

Jakarta Lokus dan ruang lingkup penilaian kinerja hanya pada instalasi rawat inap 4 Irawani, C.Y.

(2007)

Analisis Kinerja dengan Pendekatan Balanced Scorecard

di RS Martha Friska Medan

Medan Lokus di Medan pada RS Swasta 5 Pramadhany

(2011)

Penerapan Metode Balanced Scorecard Sebagai Tolok Ukur Penilaian Kinerja pada Organisasi Nirlaba.

2.2. Teori tentang Kinerja

Menurut Yuwono (2002) manajemen kinerja merupakan sebuah proses komunikasi yang berkesinambungan dan dilakukan dalam kemitraan antara seorang karyawan dan penyelia langsungnya. Proses ini meliputi kegiatan membangun harapan yang jelas serta pemahaman mengenai pekerjaan yang akan dilakukan, ini merupakan sebuah sistem. Artinya, ia memiliki sejumlah bagian yang semuanya harus diikutsertakan, kalau sistem manajemen kinerja ini hendak memberikan nilai tambah bagi organisasi, manajer dan karyawan.

Menurut Helfert (dalam Srimindarti, 2004) kinerja perusahaan adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan selama periode waktu tertentu, merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan sumber daya-sumber daya yang dimiliki.

Menurut Ilyas (2012) kinerja adalah penampilan hasil karya personel baik kuantitas maupun kualitas dalam suatu organisasi. Kinerja dapat merupakan penampilan individu maupun kelompok kerja personel. Penampilan hasil karya tidak terbatas kepada personel yang memangku jabatan fungsional maupun struktural, tetapi juga kepada keseluruhan jajaran personel di dalam organisasi.

2.2.1. Penilaian Kinerja

Menurut Ilyas (2012) Penilaian kinerja adalah proses menilai hasil karya personel dalam suatu organisasi melalui instrumen penilaian kinerja. Pada hakikatnya, penilaian kinerja merupakan suatu evaluasi terhadap penampilan kerja personel dengan membandingkan dengan standar baku penampilan. Kegiatan

penilaian kinerja ini membantu pengambil keputusan dan memberikan umpan balik kepada para personel tentang pelaksanaan kerja mereka. Menurut Hall (dalam Ilyas, 2012) penilaian kinerja adalah suatu proses yang terus menerus dimana organisasi menilai kualitas kerja personel dan berusaha memperbaiki prestasi kerja mereka dalam organisasi.

Tujuan utama dari penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personal dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam memenuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, sehingga membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi. Penilaian kinerja dapat digunakan sebagai media untuk menekan perilaku yang tidak semestinya dan merangsang serta menegakkan perilaku yang semestinya, melalui umpan balik yang dihasilkan kinerja pada waktunya serta pemberian penghargaan. Penilaian kinerja dapat digunakan oleh seorang manajer untuk memperoleh dasar yang obyektif dalam memberikan kompensasi sesuai dengan prestasi yang dilakukan masing-masing pusat pertanggungjawaban kepada perusahaan secara keseluruhan. Semua ini diharapkan agar dapat memberi motivasi dan rangsangan pada masing-masing bagian untuk bekerja lebih efektif dan efisien (Mulyadi, 2001).

Penilaian kinerja dilaksanakan dalam dua tahap utama yaitu: a. Tahap persiapan, terdiri dari tiga tahap rinci:

1) Penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggung jawab. 2) Penetapan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja.

b. Tahap penilaian terdiri dari tiga tahap rinci:

1) Pembandingan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya.

2) Penentuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja sesungguhnya dari yang ditetapkan dalam standar.

3) Penegakan perilaku yang diinginkan dan tindakan yang digunakan untuk mencegah perilaku yang tidak diinginkan.

2.2.2. Pengukuran Kinerja

Pengukuran kinerja adalah tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktifitas dalam rantai nilai yang ada pada perusahaan. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik dimana perusahaan memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian (Yuwono, 2002).

Pengukuran kinerja sendiri merupakan bagian dari sistem pengendalian manajemen yang mencakup, baik tindakan yang mengimplikasikan keputusan perencanaan maupun penilaian kinerja pegawai serta operasinya. Penilaian kinerja merupakan sarana bagi manajemen untuk mengetahui sejauh mana tujuan perusahaan telah tercapai, menilai prestasi bisnis, manajer, divisi dan individu dalam perusahaan, serta untuk memprediksi harapan-harapan perusahaan dimasa mendatang.

Munculnya berbagai paradigma baru dimana bisnis harus digerakkan oleh costumer focused, suatu sistem pengukuran kinerja yang efektif paling tidak harus memiliki syarat-syarat sebagai berikut :

a) Didasarkan pada masing-masing aktivitas dan karakteristik organisasi itu sendiri sesuai perspektif pelanggan;

b) Evaluasi atas berbagai aktivitas menggunakan ukuran-ukuran kinerja yang customer validated;

c) Sesuai dengan seluruh aspek kinerja aktivitas yang mempengaruhi pelanggan sehingga menghasilkan penilaian yang komprehensif;

d) Memberikan umpan balik untuk membantu seluruh anggota organisasi mengenali masalah-masalah yang ada kemungkinan perbaikan.

Secara lebih luas dan rinci, Mc.Mann dan Nanni (1994) dalam Yuwono (2002) memberikan 24 atribut bagi suatu sistem pengukuran kinerja yang baik, sebagaimana terlihat dalam tabel 2.2.

Manfaat pengukuran kinerja yang baik menurut Lynch dan Cross (1993) dalam Yuwono (2002) adalah sebagai berikut :

a) Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat seluruh orang dalam organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan;

b) Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata rantai pelanggan dan pemasok internal;

c) Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut (reduction of waste);

d) Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih konkret sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi;

e) Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi reward atas perilaku yang diharapkan tersebut.

Tabel 2.2. Berbagai Atribut Pengukur Kinerja yang Baik

Secara umum, Suatu Sistem Pengukuran yang Baik Harus terdiri dari Sekumpulan Tolok Ukur yang Mengkombinasikan antara Matriks Keuangan dan non Keuangan dengan 24 Atribut berikut :

1. Mendukung dan konsisten dengan tujuan, tindakan, budaya, dan faktor-faktor kunci keberhasilan perusahaan.

2. Relevan dan mendukung strategi. 3. Sederhana untuk diimplementasikan. 4. Tidak kompleks.

5. Digerakkan oleh pelanggan.

6. Integral dengan seluruh fungsi dalam organisasi.

7. Sesuai dengan keseluruhan tingkat organisasi.

8. Sesuai dengan lingkungan eksternal. 9. Mendorong kerjasama dalam organisasi

baik secara horizontal maupun vertikal. 10. Hasil pengukurannya dapat

dipertanggungjawabkan.

11. Jika memungkinkan, dikembangkan dengan menggabungkan pendekatan top down dan bottom up.

12. Dikomunikasikan ke seluruh bagian yang relevan dalam organisasi.

13. Dapat dipahami. 14. Disepakati bersama. 15. Realistik.

16. Berhubungan dengan faktor-faktor yang berhubungan dan membuat “sebuah perbedaan”.

17. Terhubung dengan aktivitas sehingga hubungan yang jelas terlihat antara sebab dan akibat.

18. Difokuskan lebih pada pengelolaan sumber daya, ketimbang biaya yang sederhana. 19. Dimanfaatkan untuk memberi “real time

feedback”.

20. Digunakan untuk memberi “action-oriented feedback”.

21. Jika diperlukan suatu tolok ukur bisa ditambahkan lintas fungsional dan lintal level manajemen.

22. Mendukung bagi pembelajaran individu dan organisasi.

23. Mendorong perbaikan secara kontinyu dan tiada henti.

24. Secara kontinyu dinilai relevansinya terhadap 23 atribut di atas dan dibuang jika kegunaannya hilang atau ada tolok ukur yang baru atau lebih relevan ditemukan.

Jika suatu Sistem Tolok Ukur Organisasi Jauh dari Karakteristik atau Atribut di atas Maka Saatnya untuk Menguji Kembali Kegunaan Tolok Ukur Kinerja yang Ada dan Mencari Tolok Ukur Baru

2.3. Penilaian Kinerja Organisasi Tradisional

Pada umumnya organisasi banyak yang masih menggunakan pengukuran kinerja yang lebih menekankan pada aspek keuangan, yaitu lebih sering disebut dengan pengukuran kinerja tradisioanal. Kinerja personal diukur hanya berkaitan dengan keuangan. Kinerja lain seperti peningkatan kompetensi dan komitmen personel, peningkatan produktivitas, dan proses bisnis yang digunakan untuk melayani pelanggan diabaikan oleh manajemen karena sulit pengukurannya. Menurut Mulyadi (2001), ukuran keuangan tidak dapat menggambarkan kondisi riil perusahaan dimasa lalu dan tidak mampu menuntun sepenuhnya perusahaan kearah yang lebih baik, serta hanya berorientasi jangka pendek. Oleh karena itu perlu adanya cara pengukuran dan pengelolaan kompetensi yang dapat memicu keunggulan kompetitif organisasi bisnis.

Kaplan dan Norton (1996) memaparkan bahwa pengukuran kinerja secara tradisional memiliki beberapa kelemahan yaitu:

a. Ketidakmampuannya mengukur kinerja harta-harta tak tampak (intangible assets) dan harta-harta intelektual (sumber daya manusia) perusahaan, karena itu kinerja keuangan tidak mampu bercerita banyak mengenai masa lalu perusahaan dan tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan ke arah yang lebih baik. b. Pengukuran lebih berorientasi kepada manajemen operasional dan kurang

mengarah pada manajemen strategis.

c. Tidak mampu mempresentasikan kinerja intangible assets yang merupakan bagian struktur asset perusahaan.

Pengukuran kinerja keuangan cenderung mendorong para manajer lebih banyak memperhatikan kinerja jangka pendek dan mengabaikan tujuan jangka panjang. Kinerja keuangan yang baik saat ini adalah hasil dari mengabaikan kepentingan-kepentingan jangka panjang perusahaan. Sebaliknya kinerja keuangan yang kurang baik saat ini bisa terjadi karena perusahaan melakukan investasi demi kepentingan jangka panjangnya.

Berdasarkan kelemahan-kelemahan yang ada dalam sistem pengukuran kinerja tradisional mendorong Kaplan dan Norton untuk mengembangkan suatu sistem pengukuran kinerja yang memperhatikan empat perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Konsep ini secara umum dikenal dengan konsep Balanced Scorecard. Balanced Scorecard diterapkan berdasarkan visi dan misi yang telah dimiliki organisasi yang selanjutnya visi dan misi tersebut dituangkan dalam bentuk strategi untuk mencapai tujuan organisasi.

2.4. Penilaian Kinerja Organisasi Sektor Publik

Sistem pengukuran kinerja sektor publik adalah suatu sistem yang bertujuan untuk membantu manajer publik menilai pencapaian suatu strategi melalui alat ukur finansial dan non finansial. Sistem pengukuran kinerja dapat dijadikan sebagai alat pengendalian organisasi, karena pengukuran kinerja diperkuat dengan menetapkan reward and punishment system. Pengukuran kinerja sektor publik dilakukan untuk memperbaiki kinerja pemerintah, pengalokasian sumber daya dan pembuatan

keputusan, dan mewujudkan pertanggungjawaban publik serta memperbaiki komunikasi pelanggan.

Tujuan sistem pengukuran kinerja sektor publik menurut Mardiasmo (2002) adalah:

a. Mengkomunikasikan strategi secara lebih baik (top down dan bottom up).

b. Mengukur kinerja finansial dan non finansial secara berimbang sehingga dapat ditelusuri perkembangan pencapaian strategi.

c. Mengakomodasi pemahaman kepentingan manajer level menengah dan bawah serta memotivasi untuk mencapai goal congruence.

d. Alat untuk mencapai kepuasan berdasarkan pendekatan individual dan kemampuan kolektif rasional.

Manfaat pengukuran kinerja sektor publik adalah:

a. Memberikan pemahaman mengenai ukuran yang digunakan untuk menilai kinerja manajemen.

b. Memberikan arah untuk mencapai target kinerja yang telah ditetapkan.

c. Memonitor dan mengevaluasi pencapaian kinerja dan membandingkannya dengan target kinerja serta melakukan tindakan korektif untuk memperbaiki kinerja.

d. Hasil pengukuran kinerja sebagai dasar untuk memberikan penghargaan dan hukuman secara obyektif atas pencapaian prestasi yang diukur sesuai dengan sistem pengukuran kinerja yang telah disepakati.

e. Alat komunikasi antara bawahan dan pimpinan dalam rangka memperbaiki kinerja organisasi.

f. Membantu mengidentifikasikan apakah kepuasan pelanggan sudah terpenuhi. g. Membantu memahami proses kegiatan instansi pemerintah.

h. Memastikan bahwa pengambilan keputusan dilakukan secara obyektif.

2.5. Teori tentang Rumah Sakit

Rumah Sakit adalah institusi pelayanan kesehatan yang menyelenggarakan pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna yang menyediakan pelayanan rawat inap, rawat jalan, dan gawat darurat.

2.5.1. Klasifikasi Rumah Sakit

Rumah sakit menurut Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 340/Menkes/Per/III/2010 diklasifikasikan menjadi 2 macam berdasarkan fasilitas dan kemampuan pelayanan, yaitu :

1. Rumah Sakit Umum

Rumah Sakit Umum adalah Rumah Sakit yang memberikan pelayanan kesehatan pada semua bidang dan jenis penyakit.

Rumah sakit umum diklasifikasikan lagi berdasarkan pelayanan; sumber daya manusia; peralatan; sarana dan prasarana; dan administrasi dan manajemen. Rumah Sakit Umum diklasifikasikan menjadi :

a. Rumah Sakit Umum Kelas A

Rumah Sakit Umum Kelas A harus mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik paling sedikit 4 (empat) Pelayanan Medik Spesialis Dasar, 5 (lima) Pelayanan Spesialis Penunjang Medik, 12 (dua belas) Pelayanan Medik Spesialis Lain dan 13 (tiga belas) Pelayanan Medik Sub Spesialis.

b. Rumah Sakit Umum Kelas B

Rumah Sakit Umum Kelas B harus mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik paling sedikit 4 (empat) Pelayanan Medik Spesialis Dasar, 4 (empat) Pelayanan Spesialis Penunjang Medik, 8 (delapan) Pelayanan Medik Spesialis Lainnya dan 2 (dua) Pelayanan Medik Subspesialis Dasar.

c. Rumah Sakit Umum Kelas C

Rumah Sakit Umum Kelas C harus mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik paling sedikit 4 (empat) Pelayanan Medik Spesialis Dasar dan 4 (empat) Pelayanan Spesialis Penunjang Medik.

d. Rumah Sakit Umum Kelas D

Rumah Sakit Umum Kelas D harus mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik paling sedikit 2 (dua) Pelayanan Medik Spesialis Dasar.

2. Rumah Sakit Khusus

Rumah Sakit Khusus adalah Rumah Sakit yang memberikan pelayanan utama pada satu bidang atau satu jenis penyakit tertentu, berdasarkan disiplin ilmu, golongan umur, organ atau jenis penyakit. Rumah Sakit Khusus diklasifikasikan lagi berdasarkan pelayanan; sumber daya manusia; peralatan; sarana dan

prasarana; dan administrasi dan manajemen. Rumah Sakit Khusus diklasifikasikan menjadi :

a. Rumah Sakit Khusus Kelas A; b. Rumah Sakit Khusus Kelas B; c. Rumah Sakit Khusus Kelas C.

Jenis Rumah Sakit khusus antara lain Rumah Sakit Khusus Ibu dan Anak, Jantung, Kanker,Orthopedi, Paru, Jiwa, Kusta, Mata, Ketergantungan Obat, Stroke, Penyakit Infeksi, Bersalin, Gigi dan Mulut, Rehabilitasi Medik, Telinga Hidung Tenggorokan, Bedah, Ginjal, Kulit danKelamin

2.5.2. Indikator Kinerja Rumah Sakit Menurut Depkes RI Tahun 2005

Indikator kinerja rumah sakit dilaksanakan secara swa-nilai (self Assesment). Penilaian dilaksanakan setiap hari yang dikompilasi secara bulanan. Hasil penilaian ini dijadikan sebagai bahan rapat bulanan peningkatan mutu oleh Direksi rumah sakit dan Komite medik. Bagi kalangan medik, hasilnya dapat digunakan untuk menilai pelaksanaan tindakan medik di beberapa bagian/instalasi/departemen. Setiap analisis yang dilakukan dapat digunakan untuk menjawab pertanyaan apakah kebutuhan dari bagian/instalasi/departemen ruangan/pelayanan telah dipenuhi sehingga mutu pelayanan dapat terjamin.

Agar suatu rumah sakit dapat diukur dan dimonitor kinerjanya dibutuhkan metode tertentu. Ada beberapa macam metode yang dapat digunakan untuk mengukur indikator kinerja rumah sakit antara lain :

 Inspeksi

Inspeksi hanya untuk mengukur apakah suatu rumah sakit telah memenuhi persyaratan minimal untuk keamanan pasien.

 Survei Pelanggan

Standarisasi dari cara survei ditujukan untuk mengidentifikasikan hal-hal yang bernilai bagi pasien dan masyarakat. Standarisasi dapat disesuaikan untuk mengukur hal-hal yang spesifik terhadap pengalaman dan kepuasan.

 Penilaian oleh pihak ke tiga

Penilaian dilakukan baik melalui penilaian internal maupun penilaian eksternal secara nasional dan penilaian yang dilakukan oleh pihak internasional. Penilaian pihak ketiga antara lain seperti standar ISO dan akreditasi.

 Indikator statistik

Indikator statistik adalah alat untuk menilai kinerja suatu rumah sakit baik secara internal maupun eksternal. Indikator didesain agar dapat mencapai tujuan secara objektif.

Ada 12 (dua belas) indikator kinerja rumah sakit yang disepakati telah memenuhi persyaratan :

1. Rerata jam pelatihan per karyawan pertahun. 2. Persentase tenaga terlatih di unit khusus.

3. Kecepatan penanganan penderita gawat darurat. 4. Waktu tunggu sebelum operasi efektif.

5. Angka kematian ibu karena persalinan (perdarahan, preklampsia/eklampsia dan sepsis, khusus untuk kasus non rujukan).

6. Angka infeksi nosokomial.

7. Kelengkapan pengisian rekam medis. 8. Persentasi kepuasan pasien (survei). 9. Persentasi kepuasan karyawan (survei). 10. Baku mutu limbah cair.

11. Status keuangan rumah sakit.

12. Persentase penggunaan obat generik di rumah sakit.

Berdasarkan standar pengukuran jasa pelayanan kesehatan nasional (Depkes RI., 2005), indikator-indikator pelayanan rumah sakit dapat dipakai untuk mengetahui tingkat pemanfaatan, mutu, dan efisiensi pelayanan rumah sakit. Indikator-indikator berikut bersumber dari sensus harian rawat inap :

1. BOR (Bed Occupancy Ratio) : angka penggunaan tempat tidur

BOR menurut Huffman (1994) adalah “the ratio of patient service days to inpatient bed count days in a period under consideration”. Sedangkan menurut Depkes RI (2005), BOR adalah persentase pemakaian tempat tidur pada satuan waktu tertentu. Indikator ini memberikan gambaran tinggi rendahnya tingkat pemanfaatan tempat tidur rumah sakit. Nilai parameter BOR yang ideal adalah antara 60-85% .

Rumus :

BOR = Jumlahhariperawatanrumahsakit

(JumlahtempattidurxJumlahharidalamsatuperiode) x 100% 2. AvLOS (Average Length of Stay) : rata-rata lamanya pasien dirawat

AvLOS menurut Huffman (1994) adalah “The average hospitalization stay of inpatient discharged during the period under consideration”. AvLOS menurut Depkes RI (2005) adalah rata-rata lama rawat seorang pasien. Indikator ini memberikan gambaran tingkat efisiensi, juga dapat memberikan gambaran mutu pelayanan, apabila diterapkan pada diagnosis tertentu dapat dijadikan hal yang perlu pengamatan yang lebih lanjut. Secara umum nilai AvLOS yang ideal antara 6-9 hari (Depkes RI, 2005).

Rumus:

AvLOS = Jumlahlamadirawat

Jumlahpsienkeluar (hidup+mati) 3. TOI (Turn Over Interval) : Tenggang perputaran

TOI menurut Depkes RI (2005) adalah rata-rata hari dimana tempat tidur tidak ditempati, dari telah diisi ke saat terisi berikutnya. Indikator ini memberikan gambaran tingkat efisiensi penggunaan tempat tidur. Idealnya tempat tidur kosong /tidak terisi pada kisaran 1-3 hari.

Rumus :

TOI = (JumlahtempattidurxPeriode) – Hariperawatan

4. BTO (Bed Turn Over) : Angka perputaran tempat tidur

BTO menurut Huffman (1994) adalah “...the net effect of changed in occupancy rate and length of stay”. BTO menurut Depkes RI (2005) adalah frekuensi pemakaian tempat tidur pada satu periode, berapa kali tempat tidur dipakai dalam satu satuan waktu tertentu. Idealnya dalam satu tahun, satu tempat tidur rata-rata dipakai 40-50 kali.

Rumus :

BTO = Jumlahpasienkeluar (hidup+mati)

Jumlahtempattidur

5. NDR (Net Death Rate) : angka kematian bersih

NDR menurut Depkes RI (2005) adalah angka kematian 48 jam setelah dirawat untuk tiap-tiap 1000 penderita keluar. Indikator ini memberikan gambaran mutu pelayanan di rumah sakit. Idealnya angka NDR adalah < 25 ‰.

Rumus :

NDR = (Jumlahpasienmati>48���

Jumlahpasienkeluar (hidup+mati) ) x 1000 ‰ 6. GDR (Gross Death Rate) : angka kematian kotor

GDR menurut Depkes RI (2005) adalah angka kematian umum untuk setiap 1000 penderita keluar. Idealnya Angka GDR adalah < 45 ‰.

Rumus :

GDR = Jumlahpasienmatiseluruhnya

2.6. Sejarah Balanced Scorecard

Pada tahap awal perkembangannya, Balanced Scorecard ditujukan untuk mengatasi problem tentang kelemahan sistem pengukuran kinerja eksekutif. Sebelum tahun 1990 eksekutif hanya mengukur kinerja mereka dari perspektif keuangan. Sebagai akibatnya, fokus perhatian dan usaha eksekutif lebih dicurahkan untuk mewujudkan kinerja keuangan, sehingga terdapat kecenderungan eksekutif mengabaikan kinerja non keuangan, seperti kepuasan customers, produktivitas dan cost-effectiveness proses yang digunakan untuk menghasilkan produk dan jasa, dan keberdayaaan dan komitmen karyawan dalam menghasilkan produk dan jasa bagi kepuasan customers. Oleh karena ukuran kinerja keuangan mengandalkan informasi yang dihasilkan dari sistem akuntansi yang berjangka pendek (umumnya mencakup satu tahun), maka petunjuk pengukuran kinerja yang berfokus ke keuangan mengakibatkan eksekutif lebih memfokuskan perwujudan kinerja jangka pendek. Dimasa itu, kinerja non keuangan tidak mendapat perhatian dari eksekutif (Mulyadi, 2001).

Pada tahun 1990, Nolan Norton Institute, bagian riset kantor akuntan publik KPMG di U.S.A. yang dipimpin oleh David P. Norton, menyeponsori studi tentang “Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Masa Depan.” Studi ini didorong oleh kesadaran bahwa pada waktu itu ukuran kinerja keuangan yang digunakan oleh semua perusahaan untuk mengukur kinerja eksekutif tidak lagi memadai. Balanced Scorecard digunakan untuk menyeimbangkan usaha dan perhatian eksekutif ke

kinerja keuangan dan non keuangan, serta kinerja jangka pendek dan jangka panjang. Hasil studi tersebut diterbitkan dalam sebuah artikel berjudul “Balanced Scorecard-Measure That Drive Performance” dalam Harvard Business Review (Januari-Februari 1992). Hasil studi tersebut menyimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja eksekutif di masa depan, diperlukan ukuran yang komprehensif yang mencakup empat perspektif : keuangan, customers, proses bisnis/intern, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Ukuran ini disebut Balanced Scorecard, yang cukup komprehensif untuk memotivasi eksekutif dalam mewujudkan kinerja dalam keempat perspektif tersebut agar keberhasilan keuangan yang diwujudkan perusahaan bersifat sustainable (berjangka panjang).

Menurut Kaplan dan Norton (1996), Balanced Scorecard terdiri dari 2 kata yaitu Balanced dan Scorecard. Balanced berarti menunjukkan bahwa kinerja personel atau karyawan diukur secara seimbang dan dipandang dari 2 aspek yaitu keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang dan dari segi intern maupun ekstern. Sedangkan Scorecard adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang yang nantinya digunakan untuk membandingkan dengan hasil kinerja yang sesungguhnya.

Sedangkan menurut Mulyadi (1999) Balanced Scorecard adalah kumpulan ukuran kinerja yang terintegrasi yang diturunkan dari strategi perusahaan yang mendukung strategi perusahaan secara keseluruhan. Pada dasarnya Balanced Scorecard merupakan sistem manajemen bagi perusahaan untuk berinvestasi dalam jangka panjang untuk pelanggan (customer), pembelajaran dan pertumbuhan

karyawan, termasuk manajemen (learning and growth), proses bisnis internal demi memperoleh hasil-hasil finansial yang memungkinkan perkembangan organisasi.

Dari dua pengertian di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa Balanced Scorecard merupakan alat ukur manajemen yang mampu mengimplementasikan tujuan strategik organisasi melalui 4 perspektif dasarnya (keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pertumbuhan), dengan tujuan meningkatkan performa organisasi dalam jangka panjang.

Balanced Scorecard merupakan alat manajemen yang digunakan untuk mendongkrak kemampuan organisasi dalam melipatgandakan kinerja keuangan. Oleh karena itu organisasi pada dasarnya adalah institusi pencipta kekayaan, penggunaan Balanced Scorecard dalam pengelolaan menjanjikan peningkatan signifikan kemampuan organisasi dalam menciptakan kekayaan.

Dalam perkembangannya, Balanced Scorecard kemudian dikembangkan untuk menghubungkan tolok ukur bisnis dan strategi perusahaan. Norton dan Kaplan menjelaskan pentingnya memilih tolok ukur berdasarkan keberhasilan strategi dalam artikel kedua Harvard Business Review, “Putting the Balanced Scorecard to Work” (September-Oktober 1993). Dalam artikel ini, Kaplan dan Norton menunjukkan bagaimana beberapa perusahaan menggunakan Balanced Scorecard. Pengukuran yang efektif harus merupakan bagian yang integral dari proses manajemen. Balanced Scorecard merupakan sistem manajemen ang dapat memotivasi berbagai temuan perbaikan pada area-area seperti; produk, proses pelanggan dan pengembangan produk.

Mulai pertengahan tahun 1993, perusahaan konsultan yang dipimpin oleh David P. Norton, Renaissance Solution, Inc, menerapkan Balanced Scorecard sebagai sarana untuk menerjemahkan dan mengimplementasikan strategi diberbagai perusahaan kliennya. Sejak saat itu, Balanced Scorecard tidak hanya digunakan sebagai sistem pengukuran kinerja namun berkembang lebih lanjut sebagai sistem manajemen strategis (Yuwono, 2002).

2.7. Pengukuran Kinerja Menggunakan Balanced Scorecard

Pengukuran kinerja merupakan hal yang penting bagi suatu organisasi, diantaranya dapat digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan dan juga dapat digunakan sebagai dasar untuk menyusun sistem imbalan disuatu organisasi. Pengukuran kinerja menggunakan Balanced Scorecard memiliki cakupan yang cukup luas karena tidak hanya mempertimbangkan aspek-aspek finansial tetapi juga aspek non finansial.

Pengukuran kinerja dengan Balanced Scorecard merupakan alternatif pengukuran kinerja yang didasarkan pada 4 hal utama, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan. Pendekatan Balanced Scorecard berusaha untuk menterjemahkan misi dan strategi perusahaan kedalam tujuan-tujuan dan pengukuran-pengukuran yang dilihat dari 4 perspektif yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan tersebut.

Strategi adalah seperangkat hipotesis mengenai hubungan sebab akibat. Sistem pengukuran harus membuat hubungan (hipotesis) yang ada di antara berbagai tujuan

perusahaan (dan ukuran) dalam berbagai perspektif eksplisit, sehingga dapat dikelola dan divalidasi. Rantai sebab akibat harus meliputi keempat perspektif Balanced Scorecard. Sebagai contoh, return on capital employed (ROCE) mungkin menjadi sebuah ukuran scorecard dalam perspektif finansial. Faktor pendorong ukuran ini dapat berupa pembelian ulang pelanggan, sebagai suatu hasil karena tingginya loyalitas para pelanggan tersebut. Loyalitas pelanggan oleh karenanya disertakan dalam scorecard (perspektif pelanggan). Proses ini kemudian berlanjut dengan mempertanyakan proses internal apakah yang harus dikuasai perusahaan agar dapat menghasilkan kinerja istimewa dari pengiriman barang yang tepat waktu. Untuk mencapai tujuan ini, perusahaan mungkin perlu mengupayakan tercapainya waktu siklus yang pendek dalam berbagai proses operasi dan proses internal yang bermutu tinggi, faktor-faktor yang dapat menjadi ukuran scorecard dalam perspektif internal. Cara meningkatkan mutu pada proses internal perusahaan adalah meningkatkan keahlian para pekerja operasional, suatu tujuan yang dapat disertakan pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Seluruh rantai hubungan sebab akibat dapat diciptakan sebagai sebuah vektor vertikal melalui 4 perspektif Balanced Scorecard.

Hubungan keempat perspektif dalam Balanced Scorecard dapat dilihat pada gambar 2.1

Gambar 2.1. Hubungan Empat Perspektif Balanced Scorecard Sumber: Kaplan dan Norton, 2000

2.8. Perspektif dalam Balanced Scorcared

Keseimbangan sasaran strategi yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategi penting untuk menghasilkan kinerja keuangan berjangka panjang. Gambar 2.2. memperlihatkan garis keseimbangan yang perlu diusahakan dalam menetapkan sasaran-sasaran strategi keempat perspektif.

Dalam gambar tersebut terlihat empat sasaran strategi yang perlu diwujudkan oleh perusahaan: (1) financial returns yang berlipat ganda dan berjangka panjang (perspektif keuangan), (2) produk dan jasa yang mampu menghasilkan value terbaik bagi costumer (perpektif pelanggan), (3) proses yang produktif dan cost effective

ROCE

Loyalitas Pelanggan

Penyertaan Tepat Waktu

Proses Mutu

Proses Waktu Siklus

Keahlian Pekerja Keuangan

Pelanggan/konsumen

Proses Internal Bisnis

(perspektif proses bisnis internal), dan (4) sumber daya manusia yang produktif dan berkomitmen (perspektif pembelajaran dan pertumbuhan).

Process Centric

People Centric

Gambar 2.2. Keseimbangan Sasaran-sasaran Strategik yang Ditetapkan Dalam Perencanaan Strategik

Sumber : Mulyadi,(1999) Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen Sistem Pelipatgandaan Kinerja Perusahaan

Ada dua garis pemisah keseimbangan, garis vertikal dan garis horizontal. Garis vertikal digunakan untuk mengukur keseimbangan antara pemusatan ke dalam (internal focus) dan pemusatan ke luar (external focus). Sasaran strategik yang lebih difokuskan ke perspektif proses bisnis/intern dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan disebut terlalu terfokus ke intern, yang mengakibatkan perspektif customer dan keuangan menjadi terabaikan. Hal ini akan mempengaruhi kepuasan customer dan pemegang saham, sehingga dapat mempengaruhi kemampuan

Sumber daya manusia yang produktif dan berkomitmen Produk dan jasa yang mampu menghasilkan

value terbaik bagi customer Internal Focus Extenal Focus Perspektif Proses Bisnis/Intern Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif Keuangan Perspektif Customer Proses yang produktif dan Cost effective Financial return

yang berlipat ganda dan berjangka

perusahaan dalam menghasilkan kinerja keuangan dalam jangka panjang. Sasaran strategik yang lebih difokuskan ke perspektif keuangan dan perspektif customer disebut terlalu berfokus ke ekstern, yang mengakibatkan perspektif proses bisnis/intern dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan terabaikan. Hal ini akan mempengaruhi kepuasan personel perusahaan, sehingga dapat mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam menghasilkan kinerja keuangan dalam jangka panjang.

Garis horizontal digunakan untuk mengukur keseimbangan antara pemusatan ke proses (process centric) dan pemusatan ke orang (people centric). Sasaran strategik yang lebih berfokus ke perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dan perspektif customer disebut terlalu berfokus ke orang (people centric), yang mengakibatkan perspektif proses dan perspektif keuangan menjadi terabaikan. Hal ini akan mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam menghasilkan kinerja keuangan dalam jangka panjang. Sasaran strategik yang lebih difokuskan ke perspektif keuangan dan perspektif proses bisnis/intern disebut terlalu berfokus ke proses (process centric), yang mengakibatkan perspektif customer dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menjadi terabaikan. Hal ini akan mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam menghasilkan kinerja keuangan dalam jangka panjang.

2.8.1. Perspektif Keuangan

Perspektif ini mengukur kinerja organisasi dalam pencapaian keuangan yang optimal dan nilai pasar. Keuangan yang optimal dalam organisasi akan sangat mendukung perspektif strategi lainnya yaitu pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan. Manfaat Balanced Scorecard pada perspektif ini memuat langkah-langkah yang dapat menjawab pertanyaan:

“Untuk dapat berhasil secara finansial, bagaimana yang seharusnya dilakukan dihadapan para pemegang saham?”

Tiga sasaran utama pada perspektif ini adalah: Pertumbuhan pendapatan (revenue growth), manajemen biaya (cost management) dan utilisasi aset (Supangkat, 2003).

1. Revenue (pertumbuhan dan pendapatan)

Pertumbuhan pendapatan mengacu kepada berbagai usaha untuk memperluas penawaran produk, jasa dan menjangkau pelanggan dan pasar baru, mengubah bauran produk dan jasa ke arah penciptaan nilai tambah yang lebih tinggi, serta penetapan ulang harga produk dan jasa.

2. Penghematan cost

Tujuan penghematan cost dan peningkatan produktivitas mengacu kepada usaha untuk menurunkan cost langsung produk dan jasa, mengurangi cost tidak langsung dan pemanfaatan bersama berbagai sumber daya perusahaan.

3. Laba

Laba digunakan untuk mengukur hasil akhir dari berbagai kebijakan dan keputusan manajemen dalam menjalankan rumah sakit. Rasio ini menggunakan tingkat efektivitas pengelolaan rumah sakit oleh manajemen.

1) Rasio margin laba kotor =

Labakotor Penjualanbersih 2) Rasio margin laba bersih = Lababersih

Penjualanbersih

Rasio margin laba kotor menunjukkan tingkat efisiensi operasi perusahaan dalam mengendalikan harga pokok atau biaya produksi; sedangkan rasio margin laba bersih menggambarkan laba perusahaan setelah membayar seluruh biaya dan pajak (Supangkat, 2003)

2.8.2. Perspektif Pelanggan

Bagian ini merupakan sumber pendapatan rumah sakit yang merupakan salah satu komponen dari sasaran keuangan perusahaan. Suatu produk atau jasa dikatakan bernilai apabila manfaat yang diterima dari suatu produk atau jasa secara relatif lebih tinggi dari biaya perolehannya. Suatu produk akan semakin bernilai apabila kinerjanya semakin mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang diharapkan dan dipersepsikan konsumen.

Menurut Mulyadi (1999) dalam perspektif ini kinerja organisasi diukur dari bagaimana memuaskan customer. Perspektif ini menjelaskan pula betapa fatal

akibatnya bagi organisasi apabila pelanggan tidak puas. Oleh karena itu strategi manajemen diarahkan pada upaya menghasilkan value yang terbaik bagi pelanggan.

Salah satu pendekatan kualitas pelayanan yang banyak dijadikan acuan dalam riset pemasaran adalah model ServQual (Service Quality) yang dikembangkan oleh Parasuraman, Zeithaml, dan Berry (Lupiyoadi, 2001). Terdapat lima dimensi ServQual sebagai berikut :

a) Tangibles, atau bukti fisik yaitu kemampuan suatu perusahaan dalam menunjukkan eksistensinya kepada pihak eksternal. Penampilan dan kemampuan sarana dan prasarana fisik perusahaan dan keadaan lingkungan sekitarnya adalah bukti nyata dari pelayanan yang diberikan oleh pemberi jasa. Yang meliputi fasilitas fisik (gedung, gudang, dan lain sebagainya), perlengkapan dan peralatan yang dipergunakan (teknologi), serta penampilan pegawainya.

b) Reliability, atau keandalan yaitu kemampuan perusahaan untuk memberikan pelayanan sesuai yang dijanjikan secara akurat dan terpercaya. Kinerja harus sesuai dengan harapan pelanggan yang berarti ketepatan waktu, pelayanan yang sama untuk semua pelanggan tanpa kesalahan , sikap yang simpatik, dan dengan akurasi yang tinggi.

c) Responsiveness, atau ketanggapan yaitu suatu kemauan untuk membantu dan memberikan pelayanan yang cepat (responsif) dan tepat kepada pelanggan, dengan penyampaian informasi yang jelas. Membiarkan konsumen menunggu

Lampiran 10. Print Out Hasil Uji Statistik Kepuasan Pasien

Frequencies

Statistics

Umur Responden

Jenis Kelamin

Pendidikan

Terakhir Pekerjaan

Alamat Responden N Valid 100 100 100 100 100

Missing _{0 0 0 0 0}

Frequency Table

Umur Responden

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 15 - 24 _{8 8.0 8.0 8.0}

25 - 34 14 14.0 14.0 22.0

35 - 44 _{22 22.0 22.0 44.0}

45 - 54 25 25.0 25.0 69.0

lebih sama dengan 55 _{31 31.0 31.0 100.0}

Total 100 100.0 100.0

Jenis Kelamin

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent Valid Pria _{55 55.0 55.0 55.0}

Wanita 45 45.0 45.0 100.0 Total _{100 100.0 100.0}

Pendidikan Terakhir

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent Valid Lulus SD 12 12.0 12.0 12.0

Lulus SLTP _{15 15.0 15.0 27.0} Lulus SMA sederajat 54 54.0 54.0 81.0

Lulus D3 _{4 4.0 4.0 85.0}

Lulus S1 15 15.0 15.0 100.0

Pekerjaan

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent Valid Tidak bekerja/ibu

rumah tangga 20 20.0 20.0 20.0

Petani 7 7.0 7.0 27.0

Wiraswasta _{32 32.0 32.0 59.0} Pegawai

Negeri/ABRI/Pensiun 21 21.0 21.0 80.0 Pegawai Swasta 9 9.0 9.0 89.0 Lain-lain 11 11.0 11.0 100.0

Total _{100 100.0 100.0}

Alamat Responden

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent Valid 1 _{76 76.0 76.0 76.0}

2 21 21.0 21.0 97.0

3 _{3 3.0 3.0 100.0}

Total 100 100.0 100.0

Frequencies

Statistics

kategori

N Valid 100 Missing ₀

Total Kepuasan kategori

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent Valid puas 91 91.0 91.0 91.0

tidak pu _{9 9.0 9.0 100.0} Total 100 100.0 100.0

Kepuasan dengan 3 tingkat kepuasan

kepuasan

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent Valid cukup puas _{50 50.0 50.0 50.0}

puas 50 50.0 50.0 100.0 Total _{100 100.0 100.0}

kepuasan tangible

tan1

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent Valid puas 99 99.0 99.0 99.0

tidak puas _{1 1.0 1.0 100.0} Total 100 100.0 100.0

Reliability1

rea1

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent Valid puas _{87 87.0 87.0 87.0}

tidak puas _{13 13.0 13.0 100.0} Total 100 100.0 100.0 Respon1

respon1

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent Valid puas 97 97.0 97.0 97.0

tidak puas 3 3.0 3.0 100.0 Total 100 100.0 100.0

Assurance

ass1

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent Valid puas 82 82.0 82.0 82.0

tidak puas 18 18.0 18.0 100.0 Total 100 100.0 100.0

Emphaty

emphaty1

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent Valid puas 92 92.0 92.0 92.0

tidak puas 8 8.0 8.0 100.0 Total _{100 100.0 100.0}

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Sum Mean Std. Deviation Skor Kepuasan Pasien _{100 80 150 11012 110.12 15.786}

Valid N (listwise) 100

Nonparametric Correlations

Umur Responden Correlations

Umur

Responden tingkat Spearman's rho Umur Responden Correlation Coefficient 1.000 -.071

Sig. (2-tailed) _{. .482}

N 100 100

tingkat Correlation Coefficient _{-.071 1.000} Sig. (2-tailed) .482 .

N _{100 100}

Umur Responden * kepuasan Crosstabulation

Count

kepuasan Total puas tidak puas puas Umur

Responden

15 - 24 _{8 0 8}

25 - 34 11 3 14

35 - 44 _{20 2 22}

45 - 54 23 2 25

lebih sama dengan 55 29 2 31

Correlations pendidikan

tingkat

Pendidikan Terakhir Spearman's rho tingkat Correlation Coefficient _{1.000 -.054}

Sig. (2-tailed) . .596

N _{100 100}

Pendidikan Terakhir Correlation Coefficient -.054 1.000 Sig. (2-tailed) _{.596 .}

N 100 100

Pendidikan Terakhir * kepuasan Crosstabulation

Count

kepuasan Total puas tidak puas puas Pendidikan

Terakhir

Lulus SD _{9 3 12}

Lulus SLTP 15 0 15

Lulus SMA sederajat 50 4 54

Lulus D3 _{3 1 4}

Lulus S1 14 1 15

Total _{91 9 100}

Jenis kelamin

Correlations

tingkat

Jenis Kelamin Spearman's rho tingkat Correlation Coefficient 1.000 -.144

Sig. (2-tailed) _{. .153}

N 100 100

Jenis Kelamin Correlation Coefficient _{-.144 1.000} Sig. (2-tailed) .153 .

N _{100 100}

Jenis Kelamin * kepuasan Crosstabulation

Count

kepuasan Total puas tidak puas puas Jenis Kelamin Pria 48 7 55

Wanita _{43 2 45}

Pekerjaan

Correlations

tingkat Pekerjaan

Spearman's rho tingkat Correlation Coefficient _{1.000 .015} Sig. (2-tailed) . .883

N 100 100

Pekerjaan Correlation Coefficient _{.015 1.000} Sig. (2-tailed) .883 .

N _{100 100}

Pekerjaan * kepuasan Crosstabulation

Count

kepuasan Total puas tidak puas puas Pekerjaan Tidak bekerja/ibu

rumah tangga 20 0 20

Petani _{6 1 7}

Wiraswasta 27 5 32

Pegawai

Negeri/ABRI/Pensiun 19 2 21 Pegawai Swasta 8 1 9

Lain-lain _{11 0 11}