pengaturan pekerjaan atau loyalitas dasar untuk majikan BlessingWhite, 2008; Erickson, 2005; Macey dan Schnieder, 2008. Oleh karena itu, persamaan
engagement
diperoleh dengan menyelaraskan maksimum kepuasan kerja dan kontribusi kerja. Stephen Young, direktur eksekutif Towers Perrin, juga
membedakan antara kepuasan kerja dan
engagement
bahwa hanya
engagement
meskipun tidak puas, adalah prediktor terkuat kinerja organisasi Sumber Daya Manusia, 2007.
Penelitian menunjukkan bahwa komitmen karyawan dan OCB adalah bagian penting dan prediktor
engagement
karyawan. Komitmen yang dikonseptualisasikan sebagai lampiran positif dan kemauan mengerahkan
energi untuk keberhasilan organisasi, merasa bangga menjadi anggota dari organisasi tersebut dan mengidentifikasi diri dengan itu dan OCB adalah perilaku
yang diamati dalam konteks pekerjaan yang menunjukkan dirinya melalui inisiatif inovatif proaktif mencari peluang untuk memberikan kontribusi terbaik dan ekstra
melampaui kontrak kerja. Namun, konstruksi
engagement
karyawan tidak dapat secara independen bertindak sebagai pengganti untuk keterlibatan Macey dan
Schneider, 2008; Robinson et al, 2004.
2.3.2. Kepemimpinan
Kepemimpinan dipandang sebagai proses emosi yang terjalin melalui
pengaruh sosial George J.M. 2000. Suatu proses pengaruh sosial di mana
seseorang dapat meminta bantuan dan dukungan dari orang lain dalam pemenuhan tugas. Suasana hati pemimpin di organisasi berdampak pada kelompoknya,
perilakunya adalah sumber emosi karyawan baik positif atau negatif di tempat
kerja. Pemimpin menciptakan situasi dan peristiwa yang menyebabkan respons emosional. Perilaku pemimpin ditampilkan selama interaksi dengan karyawan
adalah sumber dari peristiwa afektif. Pemimpin membentuk peristiwa kerja afektif. Contoh - pemberian
feedback
, tugas mengalokasikan, distribusi sumber daya. Karena perilaku karyawan dan produktivitas secara langsung dipengaruhi
oleh keadaan emosi mereka, sangat penting untuk mempertimbangkan tanggapan emosional karyawan untuk pemimpin organisasi Dasborough. 2006
Kecerdasan emosional, kemampuan untuk memahami dan mengelola suasana hati dan emosi
dalam diri sendiri dan orang lain, memberikan kontribusi untuk kepemimpinan yang efektif dalam organisasi George J.M, 2006.
Efek ini dapat digambarkan pada tiga tingkatan: yaitu individu dengan anggota kelompok, anggota kelompok dengan para pemimpin dan pemimpin
mengirimkan suasana hati mereka kepada anggota kelompok lain Sy, T., Cote, S, Saavedra, R, 2005. Suasana hati bisa menjadi salah satu mekanisme psikologis
dimana para pemimpin mempengaruhi pengikut. Bono J.E. Ilies R. 2006 seperti proses koordinasi, diskresioner usaha, dan strategi tugas. Pemimpin
memberikan sinyal yang menunjukkan niat, tujuan dan sikap melalui ekspresi suasana hati positif kemajuan yang dicapai ataupun yang sifatnya kognitif Sy,
T, Cote, S, Saavedra, R, 2005 Pengungkapan ekspresi suasana hati positif oleh pemimpin akan meningkatkan kinerja kelompok George J.M. 2006. Pemimpin
membentuk kerja afektif, pemberian feedback, mengalokasikan tugas, distribusi sumber daya untuk mempertimbangkan karyawan memahami kemampuan dan
mengelola karyawan agar dapat memberikan kontribusi kinerja organisasi yang
efektif. Pemimpin yang menunjukkan ketekunan, keuletan, tekad, dan keterampilan komunikasi yang sinergis akan membawa kualitas anggota yang
sama dalam kelompok. Pemimpin yang baik menggunakan mentor batin untuk memberi energi tim dan organisasi untuk mencapai kesuksesan Dr. Bart
Barthelemy, 1997. Dalam kepemimpinan kelompok, lebih dari satu orang memberikan arahan
kepada kelompok secara keseluruhan. Definisi Northouse 2004 mengenai kepemimpinan adalah sebagai proses dengan yang seorang individu
mempengaruhi sekelompok individu untuk mencapai tujuan bersama. Beberapa organisasi telah mengambil pendekatan ini dengan harapan meningkatkan
kreativitas, mengurangi biaya, atau perampingan. Orang lain mungkin melihat kepemimpinan tradisional dari biaya yang terlalu banyak dalam kinerja tim.
Dalam beberapa situasi, anggota tim yang terbaik mampu menangani setiap tahap tertentu proyek menjadi pemimpin sementara. Selain itu, karena masing-masing
anggota tim memiliki kesempatan untuk mengalami tingkat peningkatan pemberdayaan, itu memberikan energi staf dan feed siklus keberhasilan Ingrid
Bens, 2006. Pemimpin yang menunjukkan ketekunan, keuletan, tekad, dan
keterampilan komunikasi yang sinergis akan membawa kualitas yang sama dalam kelompok mereka.
Karakteristik tim yaitu adanya kesadaran kesatuan pada bagian dari semua anggotanya, ada hubungan interpersonal, anggota memiliki kesempatan untuk
berkontribusi, dan belajar dari dan bekerja dengan orang lain. Para anggota harus memiliki kemampuan untuk bertindak bersama-sama menuju tujuan bersama.
Secara umumnya sepuluh karakteristik yang berfungsi dengan baik untuk tim berkaitan dengan tujuan Anggota bangga berbagi rasa mengapa tim ada dan
diinvestasikan dalam mencapai misi dan tujuan, prioritas anggota tahu apa yang harus dilakukan selanjutnya, oleh siapa, dan kapan untuk mencapai tujuan
tim, peran Anggota mengetahui peran mereka dalam mendapatkan tugas dilakukan dan kapan harus memungkinkan anggota lebih terampil untuk
melakukan tugas tertentu, keputusan Otoritas dan pengambilan keputusan garis jelas dipahami, konflik konflik ditangani dengan terbuka dan dianggap penting
untuk pengambilan keputusan dan pertumbuhan pribadi, sifat-sifat pribadi anggota merasa kepribadian unik mereka dihargai dan dimanfaatkan dengan
baik, norma kelompok norma untuk bekerja bersama-sama diatur dan dipandang sebagai standar bagi setiap orang dalam kelompok, efektivitas anggota
menemukan pertemuan tim yang efisien dan produktif dan berharap untuk saat ini bersama-sam, sukses Anggota tahu dengan jelas ketika tim telah bertemu dengan
sukses dan berbagi dalam hal ini sama dan bangga, pelatihan peluang untuk umpan balik dan keterampilan memperbarui disediakan dan dimanfaatkan oleh
anggota tim.
Gill 2006, berbagi kepemimpinan dicirikan oleh kualitas interaksi daripada tingkat hirarkis, masalah tim pemecahan, komunikasi berupa petunjuk,
berbagi nilai-nilai, dan keyakinan, kejujuran dan keinginan adalah untuk kebaikan bersama. Menurut Kotter 1990, manajemen menghasilkan prediktabilitas,
ketertiban, dan konsistensi mengenai kunci hasil termasuk perencanaan, penganggaran, pengorganisasian, kepegawaian, pengendalian, dan pemecahan
masalah. Kepemimpinan menghasilkan perubahan dan termasuk menetapkan arah melalui visi, menyelaraskan orang dengan visi dan strategi, dan memotivasi dan
memberi inspirasi staf. Kepemimpinan meliputi visi, perubahan manajemen, pengembangan strategi, desain organisasi, budaya manajemen, dan kolaborasi
masyarakat. Manajemen meliputi rancangan program, pengelolaan keuangan, informasi sistem, manajemen sumber daya manusia, evaluasi program, dan
manajemen proyek Roberts-DeGennaro Packard, 2002. Zenger dan Folkman 2002 menemukan bahwa 16 kelompok kompetensi
dipandang sebagai terkait dengan efektivitas organisasi yaitu menampilkan integritas dan kejujuran, keahlian teknis dan profesional, pemecahan masalah dan
analitis kemampuan, inovasi, pengembangan diri, fokus pada hasil, pengaturan stretching tujuan, mengambil tanggung jawab pribadi untuk hasil, efektif
komunikasi, inspirasi dan memotivasi orang lain, kepercayaan dan efektivitas interpersonal, kepedulian untuk kerjasama pengembangan lain dan perubahan
organisasi, keterampilan, kemampuan untuk sukses, dan kemampuan untuk berhubungan baik dengan luar stakeholder. Pemimpin dengan kekuatan
kompetensi beberapa yang paling efektif, dan, signifikan, bahwa kombinasi kompetensi tampaknya menjadi prediktor efektivitas yang lebih kuat efektivitas.
Misalnya, kemampuan memberikan umpan balik tidak selalu berkorelasi dengan efektifitas, tetapi membangun kepercayaan Zenger Folkman, 2002.
Kemampuan mendengarkan
saja tidak
berharga, tetapi
keterampilan mendengarkan ditambah kemampuan interpersonal lainnya misalnya, perhatian
dan peduli membuat perbedaan. Pemikiran saat ini menggunakan perspektif
kekuatan, di mana pemimpin bekerja untuk membangun kekuatan dan menemukan situasi yang mengoptimalkan Buckingham Clifton, 2001.
Zenger dan Folkman 2002 menyatakan bahwa pendorong kekuatan adalah pendekatan terbaik secara keseluruhan, tetapi kesalahan fatal harus
diperbaiki. Misalnya, menemukan bahwa ketidakmampuan untuk belajar dari kesalahan dan kurangnya keterampilan interpersonal inti adalah fatal
kekurangan. Yukl 2006 mencatat bahwa keterampilan yang berbeda dibutuhkan pada tingkat manajerial yang berbeda, keterampilan konseptual lebih
penting pada tingkat yang lebih tinggi dan keterampilan teknis lebih penting pada tingkat rendah. Beberapa keterampilan masing-masing akan dibutuhkan pada
setiap tingkat, dan keterampilan interpersonal yang sama-sama penting pada setiap tingkatan manajemen.
2.3.3. Pembelajaran Organisasi