Pengembangan Karir Karyawan Berbasis Kompetensi Pada PT Telekomunikasi Selular, Jakarta

PENGEMBANGAN KARIR KARYAWAN

BERBASIS KOMPETENSI

PADA PT TELEKOMUNIKASI SELULAR, JAKARTA

Oleh

RADEN TOMMY SURYATMADI KESOWO

H24097095

PROGRAM SARJANA MANAJEMEN ALIH JENIS

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2014

PENGEMBANGAN KARIR KARYAWAN

BERBASIS KOMPETENSI

PADA PT TELEKOMUNIKASI SELULAR, JAKARTA

RADEN TOMMY SURYATMADI KESOWO

Skripsi

Sebagai salah satu syarat memperoleh gelar Sarjana Ekonomi

pada

Program Sarjana Alih Jenis Manajemen

Departemen Manajemen

PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTIUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2014

iii

RIWAYAT HIDUP

Tigapuluhdelapantahun yang lalupenulisdilahirkan di kota Bogor, tepatnyapadatanggal 25 Agustus 1975.Penulisterlahirsebagaianakkeempatdaritujuhbersaudaradari pasangan (Alm) R. Kesowosididan(Alm) Yusmaniar. Penulissaat ini telahmemilikiempat orang anakdarihasilpernikahan kami pada tanggal 4 September 1999.

Penulismenyelesaikanpendidikandi SekolahDasarNegeriSindang Barang I Bogor pada tahun 1988danlulusdariSekolahMenengahPertamaNegeri 1 padatahun 1991. PenulislulusdariSekolahMenengahUmumRimba Madyapadatahun 1994.Pada tahun1999 penulisditerimasebagaimahasiswa Program Diploma (D-3) di Akademi Manajemen Kesatuan Bogor, kemudian dengan berjalannya waktu padatahun 2009 penulis melanjutkan sekolah ke jenjang Sarjana di Fakultas Ekonomi Manajemen ProgramAlihJenisManajemenInstitutPertanian Bogor.

SejakkelulusanSekolah Menengah Umum pada tahun 1994 penulis melakukan aktivitas sebagai penyuluh petani angrek di daerah serpong bersama dengan para dosen Institut Teknologi Indonesia (ITI), kemudian pada tahun 1995 penulis diterima bekerja pada perusahaan yang bergerak dibidang Telekomunikasi atau sering disebut dengan perusahaan IndonesianDirect Dialing 001 (PT Indosat Tbk.) yang saat itu ditempatkan di Stasiun Bumi Jatiluhur Purwakarta sebagai staf General Affair dan membantu di departemen Kehumasan. Penulis saat ini masih aktif bekerja di IndustriOil & Gas yaitu pada PT Mandiri Panca Usaha (Mandiri Oil) yang bertempat di Jakarta sebagai External Relations Specialist.

iv

KATA PENGANTAR

Segalapujikehadirat Allah SWT yang selalumelimpahkanrahmatdankarunia-Nyakepadapenulishinggasaatini, dan

mengucapkansyukurAlhamdulillah, dalam rangka

menjelangberakhirnyamasastudipenulis di IPBakhirnyapenulisdapatmenyelesaikanskripsidenganjudulPengembangan Karir

Karyawan Berbasis Kompetensi Pada PT Telekomunikasi Selular Jakarta.SkripsiinimerupakansalahsatusyaratkelulusanuntukmemperolehgelarSarja naEkonomi, Program SarjanapadaAlihJenisManajemen, DepartemenManajemen, FakultasEkonomidanManajemen, InstitutPertanian Bogor.

Penulismenyadaribahwaskripsiinimasihperluperbaikan,olehkarenaitumasu kandan saran masihsangatdiperlukanpenulisuntukmemperolehgambaran yang lebihutuhdalampengembangan karir karyawan khususnya di PT Telkomsel.Akhirnyapenulisberharapskripsiinidapatbermanfaatbagipembacauntuk memulai, menatakembalidanterusmengembangkanpemahaman mengenai Model Kompetensi dalam pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi sehingga para karyawan/individu dapat memberikan kontribusi kinerja kerja yang lebih baik dan lebih kompeten terhadap perusahaan.

Bogor, Maret 2014

v

UCAPAN TERIMA KASIH

Assalamualaikum Wr. Wb.

Segala puji dan syukur Alhamdulillah, penulis panjatkan hanya kepada kehadirat ALLAH SWT. yang telah melimpahkan rahmat-NYA kepada penulis dan dengan segala ijin-NYA akhirnya penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan judul Pengembangan Karir Karyawan berbasis Kompetensi pada PTTelekomunikasi Selular, Jakarta.

Proses penyusunan skripsi ini tidaklah akan berhasil dengan baik dan lancar tanpa adanya suatu bantuan serta dukungan dari berbagai pihak, maka pada kesempatan ini penulis ingin menyampaikan rasa terima kasih yang sangat besar dan tulus kepada :

1. Kepada ALLAH SWT, yang telah memberikan kesehatan, semangat dan kelancaran atas semua proses penulisan skripsi.

2. Kepada Ibu DR. Ir. Aggraini Sukmawati, MM., selaku dosen pembimbing Program Sarjana Alih Jenis Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor yang telah banyak meluangkan waktu, tenaga serta pikiran dalam penyelesaikan tugas akhir.

3. Kepada Bapak Deddy Cahyadi Sutarman, STP. MM. Selaku dosen pembimbing ke-2 (dua) Program Sarjana Alih Jenis Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor yang telah mendukung dalam penyusunan tugas akhir.

4. Kepada Ibu Dra. Siri Rahmawati, M.Pd. Selaku dosen penguji Program Sarjana Alih Jenis Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor yang telah mendukung dalam penyusunan tugas akhir.

5. Kepada Ibu Hardiana, S.Hut, MM. Selaku dosen QC awal dan QC akhir yang telah memberikan masukan serta dukungan dalam pelaksanaan tugas akhir. 6. Kepada Bapak Dudun AF. Sidiq selaku General Manager Tallent

vi

Development, Ibu Fitri Ngadiwingati selaku Manager Learning Development, Bapak Endin Eswara selaku Senior Specialist Human Capital Operation and Administration Divission, dan Abdul Haris Human Recources Capital ManagementPT Telkomsel.

7. Kepada Bapak Nurhadi Wijaya, SE. MM. Selaku dosen Program Sarjana Alih Jenis Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor dan Mas Fahriza selaku rekan yang telah banyak memberikan masukan dan dukungan atas penyelesaian penyelesaian tugas akhir.

8. Kepada team Sekretariat Program Sarjana Alih Jenis Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor (Bu Fitri, Bu Fauzia, dkk) atas dukungan serta bantuannya dalam penyelesaian tugas akhir.

9. Kepada Kusnayah dan anak-anak saya tercinta (Bunga Naomy Belinda Putri Kesowo, Varenza Gibran Denato Kesowo, Ayasha Putri Amania Zulva Kesowo, Berliana Putri Naylla Zulva Kesowo) dan keluarga besar Alm. R. Kesowosidi yang telah memberikan dukungan, do’a, tenaga serta pikiran dalam penulisan tugas akhir.

10. Kepada Bapak H. Alamsyah dan Ibu Djuhaeriah selaku kedua orangtua penulis yang telah memberikan dukungan, do’a dan perhatian didalam penyelesaian tugas akhir.

11. Kepada Bang Andi Faisal Barana (Om Aco) dan Istri yang telah membantu penulis didalam dukungan dan do’a sehingga penulis dapat fokus dalam penyelesaian tugas akhir.

12. Kepada Bapak H. Muhammad Reviansyah selaku CEO PT Mandiri Panca Usaha (Mandiri Oil), Bapak Heri Suryanto selaku General Manager PT Mandiri Panca Usaha (Mandiri Oil) yang telah memberikan dukungan kepada penulis didalam penyelesaian tugas akhir.

13. Kepada Ibu Chandra Christrianti selaku Manager Human Resources and General Services PT Mandiri Panca Usaha (Mandiri Oil) dan Bapak Fajar Sinuraya selaku Finance Manager Mandiri Oil, yang telah banyak membantu dan memberikan dukungan didalam penyelesaian penulisan tugas akhir, serta rekan-rekan Mandiri Oil (Bapak Tri Prihastomo, Bapak Hidayat, Michael Maskurun, A. Mikhail, Ferry, Teuku Genta, dll.).

vii

14. Kepada teman-teman FEM-IPB angkatan 7 dan Arif Rizky yang selalu memberikan semangat didalam penyelesaian tugas akhir.

DAFTAR ISI

Halaman RINGKASAN

RIWAYAT HIDUP ... iii

KATA PENGANTAR ... iv

UCAPAN TERIMA KASIH ... v

DAFTAR ISI ... vii

DAFTAR TABEL ... ix

DAFTAR GAMBAR ... x

DAFTAR LAMPIRAN ... xi

I. PENDAHULUAN ... 1

1.1.Latar Belakang ... 1

1.2.Rumusan Masalah ... 3

1.3.Tujuan Penelitian... 4

1.4.Manfaat Penelitian... 5

1.5.Ruang Lingkup Penelitian ... 5

II. TINJAUAN PUSTAKA ... 6

2.1.Karir ... 6

2.1.1 Definisi Karir ... 6

2.1.2 Perencanaan Karir ... 6

2.1.3 Pengembangan Karir ... 9

2.2 Kompetensi ... 10

2.3 Dimensi Kompetensi ... 14

2.4 Strategi Sumber Daya Manusia ... 15

2.4.1 Kebijakan Sumber Daya Manusia ... 16

2.5 Penelitian terdahulu yang relevan ... 18

III. METODE PENELITIAN ... 20

3.1.Kerangka Pemikiran ... 203.2 .Lokasi dan waktu penelitian ... 22

3.3. Metode Pengumpulan Data ... 22

3.3.1Field Research (Studi Lapangan)... 22

3.3.2Library Research (Studi Pustaka) ... 23

3.4. Metode Pengolahan dan Analisa Data ... 23

3.4.1 In Depth Interview (Wawancara secara mendalam) ... 23

3.4.2 AHP (Analisis Hirarki Proses) ... 24

viii

4.1. Gambaran Umum Perusahaan ... 36

4.2.Menjadi Pemimpin Pasar ... 37

4.3.Pengembangan Sumber Daya Manusia ... 38

4.4.Pelayanan Pelanggan ... 38

4.5. Produk ... 39

4.5.1 KartuHALO... 39

4.5.2SIMPATI Nusantara... 39

4.6. Struktur Organisasi Telkomsel ... 40

4.6.1People Development Group ... 40

4.6.2Tallent Management and Leadership Development Division ... 41

4.6.3 Tallent Acquisition and Assessment Department ... 42

4.6.4Tallent Management Department ... 43

4.6.5Performance and Competency Management Department ... 44

4.6.6Learning Development and Knowledge Management Division ... 45

4.6.7Learning Department ... 45

4.6.8Knowledge Management Team ... 46

4.7.Pengembangan karir karyawan ... 46

4.7.1Pelaksanaan Asesmen ... 47

4.7.2Perbedaan asesmen untuk associate staff dengan karyawan diArea karir ... 48

4.7.3Manfaat yang dirasakan oleh perusahaan maupun Karyawandalam penerapan model kompetensi ... 49

4.7.4Subyek kompetensi associate staff... 50

4.7.5 Pemilihan rekan kerja penilai ... 51

4.7.6Proses pelaksanaan rekan kerja menilai kompetensi diri kita ... 53

4.7.7Bobot nilai peers ... 53

4.8.Kendala-kendala yang dihadapi dalam penerapan model Kompetensi ... 54

4.8.1Kendala dalam hal sistem ... 54

4.8.2 Kendala dalam hal pelaksanaan ... 54

4.9.Hasil Perhitungan AHP (Analitycal Hierarchy Process) ... 57

4.9.1Analisa faktor-faktor yang mempengaruhi pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi ... 58

4.9.2Aktor-aktor yang mempengaruhi pengembangan karir karyawanberbasis kompetensi ... 63

4.9.3 Tujuan pengembangan karir karyawan berbasis Kompetensi pada PT Telkomsel Jakarta ... 65

4.9.4Alternatif strategi pengembangan karir karyawan Berbasis kompetensi pada PT Telkomsel Jakarta ... 66

4.9.5 Implikasi Manajerial ... 68

KESIMPULAN DAN SARAN ... 78

1. Kesimpulan ... 78

2. Saran ... 79

ix

LAMPIRAN ... 81

DAFTAR TABEL No.Halaman 1.Nilai skala perbandingan berpasangan ... 28

2. Matrix pendapat individu ... 29

3. Matrik pendapat gabungan ... 30

4. Index acak ... 32

5. Susunan prioritas dari faktor-faktor yang mempengaruhi pengembangankarir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telkomsel ... 58

6. Susunan prioritas dari aktor yang mempengaruhi pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telkomsel ... 63

7. Susunan prioitas dari tujuan yang ingin dicapai dalam pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telkomsel ... 65

8. Susunan prioritas dari alternatif strategi dalam pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telkomsel ... 66

x

DAFTAR GAMBAR

No. Halaman

1. Bagan perencanaan karir (Career planning) ... 7

2. Perencanaa pengembangan (Development planning) ... 13

3. Metode alur kasual (Competence casual flow methode) ... 13

4. Strategi sumber daya manusia ... 15

5. Kebijakan Sumber daya manusia ... 16

6. Kerangka pemikiran ... 21

7. Stuktur hirarki lengkap Saaty ... 27

8. Struktur hirarki ... 33

7.Bobot hasil pada setiap level pengembangan karir ... 57

8. Pembagian tingakatan dalam Pengembangan karir... 69

9. Kebutuhan kompetensi dalam pengembangan karir ... 71

9. Organization core competency ... 72

10.Profil kompetensi ... 75

11. Indikator perilaku vertikal ... 76

xi

DAFTAR LAMPIRAN

No. Halaman

1. Kuesioner penelitian... 81 2. Hasil perhitungan AHP ... 90 3. Struktur organisasi ... 94

I.PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Industri telepon seluler sangat berkembang pesat di Indonesia, ini terlihat dari jumlah pelanggan telepon seluler yang terus meningkat dari tahun ke tahun.Pesatnya perkembangan bisnis seluler ini menarik investor asing masuk ke Indonesia, beberapa operator dari kawasan Asia seperti Singapore Telecommunication Ltd (SingTel), Axiata Group Berhad (sebelumnya bernama Telekom Malaysia) serta Maxis Communication Bhd dari Malaysia telah menancapkan bisnisnya ke Indonesia membeli saham operator seluler di dalam negeri yaitu Telkomsel dan XL Axiata (sebelumnya Excelcomindo). Bahkan Indosat yang sebelumnya BUMN telekomunikasi sudah diprivatisasi, saat ini mayoritas sahamnya dikuasai asing yaitu Qatar Telecom Group sebesar 65% dengan membeli 41% milik STT (Singapore Telecommunication Tecnologies), sedangkan sisanya dari pasar melalui tender offer, sementara pemerintah Indonesia hanya memiliki 15%.

Operator selulernasional saat ini mulai meninggalkan strategi tarif murah, saat ini operator seluler lebih mengandalkan layanan data dan pelanggan sebagai sumber utama pemasukan. Indosat operator GSM pertama adalah PT. Satelit Indonesia (Satelindo) yang pada awalnya dimiliki oleh Bimantara Group, Telkom dan Indosat. Kemudian Indosat dan Telkom saling bertukar saham atas kepemilikan silang di anak perusahaan (Satelindo dan Telkomsel) agar tidak terjadi tumpang tindih kepemilikan. Saham Indosat di Telkomsel ditukar dengan saham Telkom di Satelindo, sehingga kemudian Telkomsel menjadi milik Telkom dan Satelindo menjadi milik Indosat.PTTelekomunikasi Selular (Telkomsel) merupakan anak perusahaan Telkom (BUMN telekomunikasi). Mulanya perusahaan ini menjadi pilot project sistem telekomunikasi bergerak berbasis teknologi digital GSM yang dikembangkan oleh Telkom dan Indosat, dengan komposisi saham masing-masing 51% dan 49%. Masuknya mitra asing membuat komposisi saham Telkomsel berubah. Kini, Telkomsel dimiliki oleh Telkom 65% dan Singapore Telecom Mobile 35%. Sekitar 50% BTS milik Telkom juga dipakai oleh Telkomsel.Sebaliknya, BTS milik

Telkomsel yang digunakan layanan Flexi milik Telkom baru sekitar 8%.Telkomsel telah menerbitkan obligasi (surat hutang) senilai Rp 2 triliun untuk memenuhi belanja modal pada tahun 2007 oleh induk perusahaan, PT Telkom.Anggaran belanja modal yang diproyeksikan untuk anak usaha selularnya itu Rp 14 triliun, dana obligasi tersebut digunakan untuk ekspansi bisnis Telkomsel demi mempertahankan penguasaan pasar 44,5%. Telkomsel mentargetkan peningkatan pelanggan dari 94 juta pada tahun 2010 menjadi sekitar 115 juta pada tahun 2011.Telkomsel saat ini merupakan market leader pada bisnis seluler di Indonesia dengan penguasaan pasar lebih 50% dengan memiliki jangkauan lebih dari 95% populasi di Indonesia. Telkomsel juga telah bekerja sama dengan 260 mitra operator roaming international di 15 negara yaitu Singapura, Malaysia, Filipina, Taiwan, Australia, Hongkong, Jerman, Belgia, Perancis, Arab Saudi, Italia, Yunani, Belanda, Jepang, dan Swedia.

Industri telekomunikasi selular sangat dibutuhkan oleh semua kalangan masyarakat Internasional maupun Nasional, baik orang tua, dewasa/remaja, dan anak-anak sekalipun. Industri telekomunikasi sangat berperan penting dalam kancah perkembangan teknologi di Indonesia. Pada 26 Mei 1995 adalah awal berdirinya perusahaan telekomunikasi selular nasional di Indonesia, yaitu dengan nama PT Telekomunikasi Selular dan disingkat dengan nama TELKOMSEL.

PT Telkomsel didalam melakukan perkembangan bisnisnya memerlukan karyawan-karyawan yang handal dan profesional, maka PT Telkomsel melalui divisi sumber daya manusia melakukan pendekatan dalam pengelolaan dan penilaian sumber daya manusiayaitu dengan konsep kompetensi.Kompetensi disini maksudnya adalah kombinasi antara skill, knowledge dan attitude yang diperlukan untuk melakukan suatu pekerjaan secara efektif sesuai dengan tujuannya, dengan kompetensi ini lebih menfokuskan aspek personal quality pegawai.Menurut Spencer (1993) konsep kompetensi ini dapat di implementasikan pada proses-proses pengelolaan sumber daya manusia mulai dari perekrutan-seleksi-penempatan, pola karir, pelatihan dan pengembangan, kompensasi dan pengelolaan kinerja karyawan.Hal tersebut diatasmendorong penulis untuk melakukan penelitian mengenai implementasi konsep kompetensi ini dalam pengelolaan sumber daya

manusia, khususnya pada perancangan jalur karir (pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telkomsel), yang merupakan market leader pada bisnis selular di Indonesia).

1.2. Perumusan Masalah

Awal perkembangan Telkomsel dari sisi pengelolaan sumber daya manusia terutama untuk man power planning diambil dari perusahaan PT Telkom, Indosat dan dari PTT Netherland, dan untuk menentukan posisi jabatan disesuaikan dengan sistem grading dan senioritas dari masing-masing perusahaan tersebut, namun beberapa tahun berjalan manajemen Telkomsel melihat adanya kesimpangsiuran atau kecemburuan sosial terkait jabatan tersebut, maka pada tahun 2002 dilakukanlah studi kelayakan untuk projectCompetency Base Human Resources Management System(CBHRMS), yang bertujuan agar tidak ada lagi tingkat senioritas, kecemburuan sosial, dan orang-orang yang tidak kompeten pada bidangnya.

Sistem grading memberikan pernilaian terhadap pegawai dalam grade-grade (tingkat) tertentu.Jabatan yang paling rendah menempati grade yang paling rendah dan semakin keatas jenjang jabatannya semakin besar juga grade-nya. Pegawai yang memiliki grade tertentu tidak dapat membawahi pegawai lain yang memiliki grade lebih tinggi, walaupun mungkin saja orang tersebut berkompeten untuk berada di jabatan tersebut.

Parameter yang digunakan dalam penentuan grade pegawai antara lain dari masa kerja, riwayat akademik, pelatihan/seminar yang pernah diikuti, prestasi yang pernah diraih dan rekomendasi dari hasil rapat pihak manajemen. Parameter penentuan grade pegawai ini kurang bisa mempresentasikan keadaan pegawai yang sebenarnya karena parameter penilaiannya hanya dari segi Skill dan Knowledge pegawai, yang memang lebih mudah (karena tampak) untuk diamati. Sistem kompetensi ini sangat penting diterapkan dalam perusahaan karena sistem kompetensi tersebut akan mengakomodir para karyawan didalam penempatan kerja sesuai dengan latar belakang pendidikan atau berdasarkan kemampuan, keahlian serta keterampilan yang dimiliki. Maka sistem kompetensi ini merupakan suatu alat yang sangat berguna untuk

mengidentifikasikan pengetahuan, keterampilan, dan karakteristik individu sehingga akan mendorong organisasi kedepan. Sistem kompetensi ini juga akan dapat meminimalkan suatu ketidakadilan didalam pengembangan karir pegawai dan meminimalkan senioritas pegawai serta agar tidak ada munculnya rasa de-motivasi para pegawai terhadap suatu tugas yang telah menjadi tanggung jawab masing-masing karyawan.

Masalah yang terjadi di dalam manajemen Telkomsel adalah ada pada orang-orang atau pada beberapa karyawan. Fungsi manajemen sumber daya manusia akan berfungsi jika dapat membantu individu dan organisasi untuk mencapai kinerja yang lebih baik dari sebelumnya. Salah satu intrumen manajemen sumber daya manusia yang sudah ada yaitu persyaratan jabatan yang menampilkan informasi yang cukup beragam, mulai dari kebutuhan kebutuhan formal, pengalaman mengikuti pelatihan dan pengalaman menduduki posisi jabatan, dimana setiap informasi tersebut memiliki tolok ukur tersendiri, namundi dalam pekerjaannya, persyaratan jabatan tersebut kurang banyak membantu manajemen dalam menentukan pola karir yang jelas.Akibatnya, perusahaan kurang mampu mengembangkan dan menempatkan pegawai dengan jabatan yang sesuai dengan minat, kemampuan, kebutuhan dan tujuan karir pegawai.Sedangkan bagi pegawai, tidak tersedianya informasi mengenai pilihan dan arah karir yang mungkin ditapaki pegawai, dapat menimbulkan ketidakpuasan karena kesempatan untuk mengembangkan diri dan memperluas wawasan menjadi berkurang, dan dengan memperhatikan fakta bahwa performasi individu sangat dipengaruhi kompetensi yang dimilikinya, maka sudah menjadi kebutuhan perusahaan untuk mengintegrasikan konsep kompetensi kedalam sistem manajemen sumber daya manusia.

1.3. Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah, antara lain : 1. Mengidentifikasi model pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi

2. Menganalisis penerapan pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telkomsel

1.4. Manfaat Penelitian

1. Menjadi sarana dan hasil nyata aplikasi dan praktisi ilmu yang diperoleh selama kuliah yang diwujudkan dalam suatu bentuk skripsi, sebagai salah satu syarat dalam menempuh ujian Program Sarjana Alih Jenis Manajemen di Fakultas Ekonomi Manajeman Institut Pertanian Bogor, dan memberikan informasi dan masukan yang bermanfaat bagi perusahaan PT Telkomsel, dalam optimasilasi manajemen sumberdaya manusia dan pengembangan proses pengembangan karir pegawai/karyawan.

2. Menjadi bahan perbandingan dalam melakukan penelitian selanjutnya dalam bidang yang sama dan menjadikan wawasan luas bagi pembaca atau orang lain.

1.5. Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian ini difokuskan pada kajian penerapan model kompetensi tentang pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telkomsel Jakarta.Penelitian ini dapat menentukan dan menganalisis transformasidari sistem grading kedalam sistem kompetensi apakah sesuai atau tidak dan dapat memberikan dampak yang sangat positif bagi pengembangan karir karyawan serta pengembangan perusahaan.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Karir

Sebagai akibat dari tumbuh dan berkembangnya suatu organisasi kebutuhan akan sumber daya manusia yang cakap menjadi akan semakin bertambah, maka dengan sendirinya usaha dari organisasi untuk mengembangkan tenaga kerja harus sejalan dengan pengembangan karir dari karyawan.

2.1.1 Definisi Karir

Definisi karir dijabarkan oleh beberapa ahli sebagai berikut :

a. Menurut Poerwadarminta (1965)dalam kamus umum bahasa Indonesia, karir

adalah kemajuan dalam kehidupan perkembangan dalam pekerjaan jabatan dan sebagainya, misalnya : “ Karir itu dicapainya dengan bekerja keras dan disiplin”.

b. Menurut Davis dan Weather (1996) Karir adalah semua jabatan yang pernah

dipegang seseorang dalam hidupnya.

2.1.2 Perencanaan Karir

Perencanaan karir sekarang ini dipandang sebagai cara yang sesuai untuk memenuhi kebutuhan pengadaan kerja secara internal. Perencanaan karir tersebut dipandang positif oleh karyawan untuk memenuhi kebutuhan mereka.Perencanaan karir tidak menjamin kesuksesan karir seseorang tetapi tanpa perencanaan karir yang tepat, seseorang kurang dapat memanfaatkan kesempatan yang ada untuk mengembangkan karirnya.Tidak adanya perencanaan karir dapat disebabkan karena seseorang tidak begitu perhatian terhadap karirnya atau memang kurang mengerti terhadap konsep dasar perencaaan karir.Adapun Beberapa konsep perencanaan karir menurut Davis danWerther (1996) :

a. Karir (career), adalah semua jabatan yang pernah “dipegang” seseorang selama hidupnya.

b. Jalur Karir (Career Path), adalah pola atau urutan jabatan yang membentuk atau mengarahkan karir seseorang.

c. Tujuan Karir (Career Goals), adalah jabatan pada masa mendatang yang berusaha dicapai seseorang sebagai bagian dari karirnya.

d. Perencanaan Karir (Careen Planning), adalah suatu proses menetapkan tujuan karirnya dan jalur atau alur yang akan dilewati untuk mencapai tujuan tersebut. e. Pengembangan Karir (CareerDevelopment), adalah perbaikan atau peningkatan

yang harus dilakukan oleh seseorang untuk mencapai rencana karirnya.

Gambar 1.Bagan perencanaan karir (KD. Telkomsel No.013/HR.00/DU-00/III/2002

Pada Gambar 1, proses perencanaan karir memungkinkan pegawai untuk menentukan sendiri tujuan karirnya dan jalur yang ditempuh untuk mencapai tujuan tersebut. Dengan cara ini, pegawai mempunyai kesempatan untuk mengembangkan diri dan karirnya, sehingga keberhasilan perencanaan karir yang dibuat tidak hanya tergantung pada pihak organisasi atau perusahaan saja tetapi juga akan ditentukan oleh pegawai yang bersangkutan.

)

Bentuk penyesuaian karir salah satunya adalah berupa mutasi. Menurut Wursanto (2003), Mutasi adalah suatu kegiatan memindahkan pegawai dari unit yang berlebihan ke unit yang kekurangan atau yang lebih membutuhkan, sedangkan Hasibuan (2007) menyatakan bahwa:“Mutasi adalah suatu perubahan

posisi/jabatan/tempat/pekerjaan yang dilakukan baik secara horizontal maupun vertical didalam suatu organisasi”. Mutasi tempat kerja dalam pengembangan karir pegawai dapat melatih seorang pegawai menghadapi situasi baru dilingkungan kerja yang baru pula, sehingga pegawai dapat menyesuaikan diri.Mutasi dapat dilakukan dengan 2 (dua) cara, antara lain :

1. Mutasi Biasa

Merupakan mutasi atau pemindahan pegawai tanpa diikuti kenaikan jabatan. Mutasi ini dilakukan dengan tujuan :

a. Memenuhi keinginan pegawai yang bersangkutan b. Memenuhi kekurangan tenaga di unit / bagian lain.

c. Menempatkan pegawai sesuai kecakapan, kemampuan, dan bidangnya.

2. Mutasi Promosi

Merupakan mutasi yang diikuti dengan kenaikan jabatan dengan kekuasaan dan tanggung jawab yang lebih besar. Mutasi ini dilakukan dengan cara :

a. Mengisi suatu formasi dengan mengambil sumber tenaga dari dalam b. Membina karir pegawai

c. Mengembangkan kemampuan pegawai

Menurut Mayo, salah satu cara untuk memperoleh pengalaman (dalam karir) adalah dengan melakukan perpindahan dari satu fungsi ke fungsi lainnya. Untuk itu diperlukan “jembatan” yang memungkinkan seseorang “menyeberangi” antar fungsi tersebut, dimana setiap fungsimemiliki jalur karirnya sendiri.

Beberapa hal yang harus dilakukan sebelum menentukan “jembatan” tersebut adalah sebagai berikut :

1. Mengidentifikasi jabatan yang memiliki spesifikasi knowledge, skill, attitude dan experience yang hampir sama atau tidak jauh berbeda.

2. Mengidentifikasi jabatan yang memang membutuhkan keahlian yang benar-benar spesifik.

3. Mengidentifikasi jabatan yang digambarkan sebagai posisi pengembangan, misalnya seseorang yang ada pada jabatan tersebut dengan potensi tingkat

dasar bisa membuat suatu kontribusi dalam waktu 3 (tiga) bulan tanpa membutuhkan pengetahuan yang spesifik.

2.1.3 Pengembangan Karir

Penerapan dari perencanan karir membutuhkan pengembangan karir.Pengembangan karir merupakan kemajuan pribadi yang dilakukan untuk mencapai rencana karir.Tindakan ini disponsori oleh departemen sumber daya manusia atau dapat juga dilakukan oleh karyawan yang bersangkutan sendiri, berarti pengembangan karir merupakan tanggung jawab bersama antara organisasi dan karyawan yang bersangkutan, dan ada beberapa hal tentang pengembangan karir, antara lain :

1. Pengembangan Karir Individual

Setiap karyawan harus menerima tanggung jawab untuk pengembangan karirnya sendiri, bila tidak kemajuan karirnya akan terbengkalai, maka dibutuhkan suatu komitmen pribadi untuk menunjang pengembangan karir seseorang. Ada beberapa tindakan yang menunjang pengembangan karir individu :

a. Performa kerja b. Explosure c. Pemberhentian d. Loyalitas Organisasi e. Mentor

f. Bawahan Kunci

g. Kesempatan tumbuh, dan pengalaman Internasional

2. Pengembangan karir yang dibuat oleh Departemen Sumber Daya

Manusia (SDM).

Pengembangan karir tidak hanya semata-mata tergantung pada usahadari individu. Manager sumber daya manusia dan manager operasi sering terlibat dalam memberikan bantuan dalam pengembangan karir, dan bantuan karir tersebut dapat berupa:

a. Coaching (marupakan suatu proses evaluasi hasil kerja yang dikomunikasikan dengan atasan)

b. Career Information Seminars (merupakan suatu informasi tentang karir yang didapat dalam seminar-seminar)

c. Career Planning (merupakan rencana pengembangan karir)

d. Training Need Survey (merupakan suatu kebutuhantentang pelatihan yang didapat dari hasil servey)

e. Management Support (suatu pendekatan terhadap karyawan oleh management didalam pengembangan karir seperti halnya yaitu seminar-seminar atau workshop serta pelatihan sehari-hari.

f. Feedback(suatu umpan balik yang diberikan kepada yang bersangkutan tentang hasil kerja yang telah diberikan).

3. Pengembangan karir dan daur kehidupan

Jika dikaitkan dengan perjalanan hidup, masalah yang dihadapi orang sepanjang karirnya Nampak menunjukan suatu pola tertentu.Kehidupan orang dewasa secara teratur setiap 5 – 7 tahun, ditandai dengan krisis-krisis pribadi, khususnya yang berhubungan dengan pemikiran mengenai karir kerjanya.

2.2. Kompetensi

Peranan manusia dalam organisasi sangat penting.Seiring tuntutan teknologi dan persaingan dunia usaha, maka kompetensi sumber daya manusia dalam organisasi harus dapat dioptimalkan melalui pelatihan dan pengembangan karyawan yang berbasis kompetensi.Hal ini memberikan dampak yang positif ketika SDM yang kompeten mampu membawa keberhasilan pribadinya pada peningkatan kinerja organisasi. Pengembangan manusia dalam organisasi memberikan kualitas dan kemampuan kerja yang akan berdampak pada peningkatan kinerja organisasi. Definisi kompetensi menurut spencer (1993) adalah sebagai berikut :

A Competency is an underlying characteristic of an individual that is causaly related to creation-referenced effective and/or superior performance in a job or

hubungan sebab akibat dengan kriteria acuan dan performansi superior sssuatttu pekerjaaaan atau situasi).

Pendapat yang hampir sama dengan konsep Inggris dikemukakan oleh Kravetz (2004), bahwa kompetensi adalah sesuatu yang seseorang tunjukkan dalam kerja setiap hari. Fokusnya adalah pada perilaku di tempat kerja, bukan sifat-sifat kepribadian atau keterampilan dasar yang ada di luar tempat kerja ataupun di dalam tempat kerja,dan didalam mengungkap kinerja organisasi Nickson (2007) mengutip pendapat Armstrong, yaitu :

“Performance management is about getting better results from the organization, teams and individuals by understanding and managing performance within an agreed framework of planned goals, standards and competing requirements. It is a process for establishing shared understanding about what is to be achieved, and an approach to managing and developing people in a way which increases the probability that it will be achieved in the short and long term. It is owned and driven by management. “

Berdasarkan pendapatnya di atas dapat dikatakan bahwa kinerja organisasi diperoleh dari pengelolaan berbagai tujuan, sasaran dan pengembangan sumber daya manusia di dalamnya dalam rangka mencapai tujuan baik jangka pendek maupun jangka panjang.Peran pimpinan dalam hal ini sangat dominan, sejauh mana pimpinan menghendaki SDM organisasinya berkembang maka pimpinan tersebut memiliki kewenangan dalam mewujudkan pengembangan SDM melalui berbagai kegiatan pengembangan dan pelatihan sesuai dengan masing-masing kompetensi yang dimiliki pegawainya.

Definisi kompetensi menurut spencer (1993) adalah sebagai berikut :

A Competency is an underlying characteristic of an individual that is causaly related to creation-referenced effective and/or superior performance in a job or

situation. (Kompetensi merupakan karakteristik dasar individual yang memiliki

hubungan sebab akibat dengan kriteria acuan dan performansi superior sssuatttu pekerjaaaan atau situasi).

Underlying Characteristic (Karakteristik dasar), maksudnya adalah bahwa kompetensi merupakan suatu kepribadian yang paling dasar terdapat pada diri seseorang.

1. Causally Related (hubungan sebab akibat), maksudnya adalah bahwa kompetensi

menyebabkan atau memperkirakan perilaku dan performansi.

2. Criterion-refenced (kriteria acuan), maksudnya adalah kompetensi dapat

diperkirakan atau meramalkan tentang siapa-siapa saja yang dapat bekerja dengan baik dan siapa-siapa saja yang bekerja kurang/tidak baik, berdasarkan kriteria atau standard tertentu.

Kompetensi merupakan karakteristik dasar seseorang yang mengindikasikan perilaku dan pola pikir serta menarik kesimpulan dan bertahan dalam waktu yang cukup lama. Terdapat 5 (lima) karakterisrik kompetensi, antara lain :

1. Traids (karakteristik)

Yaitu karakteristik fisik dan respon terhadap situasi, contohnya kompetensi bawaan penglihatan jarak jauh yang baik sangat diperlukan oleh seorang nahkoda. 2. Motive (motif)

Yaitu sesuatu yang diinginkan oleh seseorang secara terus menerus, yang menyebabkan munculnya suatu tindakan, Motif ini akan “mengontrol, mengarahkan dan menyeleksi” setiap tindakan atau tujuan sehingga tetap pada “Rel-nya”.

3. Self Concept (konsep diri)

Yaitu merupakan sikap, nilai-nilai atau citra diri seseorang. Nilai-nilai seseorang dapat dilihat dari sikap atau seaksinya dalam situasi tertentu dalam jangka waktu dekat, contohnya adalah : seseorang yang memiliki nilai atau sifat pemimpin akan menunjukan perilakunya sebagai seorang pemimpin pada saat diberi suatu petugas atau pekerjaan.

4. Knowledge (Pengetahuan)

Yaitu informasi tertentu (specific) yang dimiliki seseorang. Output yang diharapkan dari pengetahuan seseorang adalah kemampuan untuk memperoleh

informasi dan memahami fakta yang relevan dengan suatu permasalahan, selanjutnya bertindak berdasarkan pengetahuannya.

5. Skill (keterampilan)

Yaitu kemampuan untuk melakukan tugas tertentu. Contohnya adalah keterampilan dokter gigi menambal gigi tanpa merusak syaraf.

Gambar 2.Perencanaan pengembangan/Development Planning. (KD. Telkomsel

Pada Gambar 2, tampak bahwa knowledge dan skill cenderung terlihat dan lebih mudah untuk dikembangkan melalui pendidikan atau pelatihan, sedangkan pada self concept, traid dan motive diibaratkan seperti dasar gunung es yang tersembunyi sehingga lebih sulit untuk dikembangkan.

No.013/HR.00/DU-00/III/2002).

Gambar 3.Model alur kausal kompetensi/Competence causal flow models. (KD. Telkomsel No.013/HR.00/DU-00/III/2002)

Pada Gambar 3, nampak bahwa personal characteristic (yang terdiri dari motive, Trait self-concept and knowledge), direpresentasikan dalam bentuk attitude, selanjutnya perilaku ini mempengaruhi atau memprediksikan job performance orang tersebut, maka kompetensi adalah karakteristik dasar individu yang terdiri dari skill, knowledge, traits, motive, dan self concept yang dapat diamati melalui perilaku dan dapat memperngaruhi performansi kerja. Penjelasan tersebut diatas, kita dapat memahami tentang kompetensi, namun penjelasan kompetensi yang diterapkan pada PT Telkomsel adalah sebagai berikut : “A Coombination of observable and applied knowledge, skill and personaal attribute that create competitive advantage for an organization. It focuses on how an employee creates value”. (kompetensi adalah suatu kombinasi dari pengetahuan, keterampilan dan atribut individu yang dapat bersaing sehingga dapat memberikan keuntungan bagi suatu organisasi, serta terfokus pada bagaimana karyawan meningkatkan nilai-nilai tambah.

2.3. Dimensi Kompetensi

Dimensi kompetensi ini sangat berpariasi dan diperoleh bahwa satu jenis kompetensi sangat mungkin memiliki lebih dari satu jenis dimensi, berdasarkan penerapan kompetensi dilapangan. Berikut ini adalah skala yang terdapat dalam satu jenis kompetensi menurut Spencer &Spencer (1993), antara lain :

1. Intensity of Completenees of Action (Intensitas atau tingkat penyelesaian pekerjaan)

Dimensi ini merupakan dimensi kompetensi yang utama karena terdapat disetiap jenis kompetensi. Menggambarkan seberapa besar keinginan seseorang untuk terlibat dalam suatu pekerjaan dan usaha yang dilakukan untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut, dimensi ini diberi simbol “A”.

2. Size of Impact (Besarnya dampak)

Dimensi menggambarkan jumlah dan posisi orang yang terkena dampak, misalnya, suatu jenis kompetensi bisa berdampak pada satu bagian, satu divisi atau satu perusahaan, dimensi ini disebut simbol “B”.

3. Complexity (Kompleksitas)

Dimensi ini merupakan dimensi utama untuk jenis komppetensi yang berkaitan dengan pemikiran, dimensi ini diberi simbol “C”.

4. Amountof Effort (Besarnya Usaha)

Dimensi ini menyatakan besarnya usaha tambahanyang harus dilakukan, dimensi ini diberi simbol “D”.

2.4. Strategi Sumber Daya Manusia

Gambar 4.Strategi sumber daya manusia (KD. Telkomsel No.013/HR.00/DU-00/III/2002

Pada Gambar 4, merupakan strategi sumber daya manusia didalam penerapan system kompetensi model, maka dari itu diterapkan 4 (empat) prinsip dasar sebagai petunjuk strategi sumber daya manusia, antara lain :

)

1. Clear Career Oportunities, merupakan deskripsi didalam pengembangan karir karyawan yang berfokus kepada kompetensi dan keterampilan.

2. Invest In People, merupakan suatu kegiatan pengembangan karyawan yang berfokus kepada pelatihan yang didasari/sesuai dari kompetensi dan keterampilan 3. HR. Placement based on their competencies, merupakan suatu apresiasi yang

diberikan kepada karyawan dari perusahaan berdasarkan hasil dari kompetensi atau semakin besar nilai kompetensi seseorang, maka semakin besar pula reward atau salary yang didapat, semua itu berdasarkan hasil dari penilaian kinerja kerja dan penilaian kompetensi.

4. Compensation will be based on competencies and performances of individual and team, merupakan suatu apresiasi yang diberikan kepada karyawan atas performansi kerja yang diberikan untuk perkembangan perusahaan, maka dari hasil itu perusahaan akan memberikan apresiasi insentif dari pendapatan yang diterima (salary base).

2.4.1 Kebijakan Sumber Daya Manusia

Kebijakan Sumber Daya Manusia berfokus terhadap kebutuhan untuk memiliki “Arsitektur Organisasi” dalam membangun strategy organisasi, hal tersebut membutuhkan faktor-faktor tertentu dalam organisasi agar dapat menerjemahkan strategi tersebut kedalam suatu tindakan. Adapun Faktor-faktor tersebut mencakup lima pilar, yaitu OCD, ECD, Konsekuensi, Kepemimpinan, dan kapasitas untuk perubahan sebagai persyaratan organisasi umum sehingga dapat membuat strategi bisnis yang efektif.

Gambar 5.kebijakan sumber daya manusia. (KD. Telkomsel No.013/HR.00/DU-00/III/2002

Pada Gambar 5, terlihat bahwa ada 5 (lima) cakupan dasar yang menjadi bahan dalam pembentukan suatu kebijakan di PT Telkomsel agar didalam penerapan transpormasi system kompetensi dapat berjalan sesuai harapan dan tanpa ada yang merasa dirugikan. Adapun lima cakupan tersebut antara lain :

).

1. OCD (Organization Competence Development), yaitu mencakup Desain Organisasi, Struktur Organisasi, dan Desain Pekerjaan.

2. ECD (Employee Competence Development), yaitu mencakup sumber daya manusia yang terintegrasi, dan membahas serta membuat suatu kebijakan untuk perencanaan sumber daya, perekrutan/penerimaan pegawai, analisa kebutuhan pengembangan, pelatihan, pendidikan, perencanaan karir dan pengembangan. 3. Leadership, yaitu mencakup pengembangan program eksekutif (managerial level),

suksesi perencanaan/identifikasi terhadap individu sehingga pada akhirnya dapat mengambil posisi kunci/pengambil keputusan, peran pemimpin sehingga dapat melakukan pemberdayaan karyawan dan inisiatif didalam proyek-proyek serta melakukan komunikasi terhadap nilai-nilai dan visi perusahaan.

4. Capacity For Change, yaitu merupakan suatu proses kesiapan untuk melakukan perubahan dan terintegrasi dengan budaya perusahaan.

5. Consequence, yaitu merupakan suatu konsekuensi terhadap pengembangan kompetensi sehingga untuk meraih suatu hasil dari performansi kinerja kerja dengan tujuan akhir adalah reward and incentive.

2.5. Penelitian terdahulu yang relevan

Irawati (2007) dalam skripsinya yang berjudul tentang pengembangan sumber daya manusia berbasis kompetensi sebagai upaya meningkatkan kinerja organisasi. Sumber daya manusia dalam suatu organisasi merupakan aset yang berharga bagi organisasi itu sendiri.Keberhasilan suatu organisasi ditentukan dari kualitas orang-orang yang berada di dalamnya.Sumber daya manusia akan bekerja secara optimal jika organisasi dapat mendukung kemajuan karir mereka dengan melihat apa sebenarnya kompetensi mereka. Biasanya, pengembangan SDM berbasis kompetensi akan mempertinggi produktivitas karyawan sehingga kualitas kerja pun lebih tinggi pula dan berujung pada puasnya pelanggan dan organisasi akan diuntungkan. Pengembangan sumber daya manusia berbasis kompetensi dilakukan agar dapat memberikan hasil sesuai dengan tujuan dan sasaran organisasi dengan standar kinerja yang telah ditetapkan.Kompetensi yang dimiliki seorang karyawan secara individual harus dapat mendukung pelaksanaan visi misi organisasi melalui kinerja strategis organisasi tersebut, oleh karena itu kinerja individu dalam organisasi merupakan jalan dalam meningkatkan produktivitas organisasi itu sendiri. Sumber daya manusia adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang dimiliki individu, perilaku dan sifatnya ditentukan oleh keturunan dan lingkungannya,sedangkan prestasi kerjanya dimotivasi oleh keinginan untuk memenuhi kepuasannya.Sumber daya manusia merupakan aset dalam segala aspek pengelolaan terutama yang menyangkut eksistensi organisasi.

Sumber daya manusia atau biasa disingkat menjadi SDM merupakan potensi yang terkandung dalam diri manusia untuk mewujudkan perannya sebagai makhluk sosial yang adaptif dan transformatif yang mampu mengelola dirinya sendiri serta

seluruh potensi yang terkandung di alam menuju tercapainya kesejahteraan kehidupan dalam tatanan yang seimbang dan berkelanjutan.Dalam pengertian praktis sehari-hari, SDM lebih dimengerti sebagai bagian integral dari sistem yang membentuk suatu organisasi, oleh karena itu, dalam bidang kajian psikologi, para praktisi SDM harus mengambil penjurusan industri dan organisasi.Mengenai perkembangan Sumber Daya Manusia dalam suatu organisasi, Greer menyatakan bahwa : dewasa ini, perkembangan terbaru memandang sumber daya manusia bukan sebagai sumber daya belaka, melainkan lebih berupa modal atau aset bagi institusi atau organisasi. Karena itu kemudian munculah istilah baru di luar HR. (Human Resources), yaitu HC.(Human Capital). Sumber daya manusia dilihat bukan sekedar sebagai aset utama, tetapi aset yang bernilai dan dapat dilipatgandakan, dikembangkan (bandingkan dengan portfolio investasi) dan juga bukan sebaliknya sebagai liability (beban cost),dan disini perspektif SDM sebagai investasi bagi institusi atau organisasi lebih mengemuka.

Divisisumber daya manusia memegang nilai yang sangat penting dalam manajemen keorganisasian.Meskipun teknologi banyak dilibatkan dalam roda organisasi, namun tetap saja organisasi memerlukan sumber daya manusia sebagai daya penggerak dari sumber daya lainnya yang dimiliki oleh organisasi dalam bentuk apapun, dan terdapat perbedaan konsep tentang kompetensi menurut konsep Inggris dan konsep Amerika Serikat. Menurut konsep Inggris, kompetensi dipakai di tempat kerja dalam berbagai cara. Pelatihan sering berbasiskan kompetensi.Sistem National Council Vocational Qualification (NCVQ) didasarkan pada standar kompetensi.Kompetensi juga digunakan dalam manajemen imbalan, sebagai contoh, dalam pembayaran berdasarkan kompetensi. Penilaian kompetensi adalah suatu proses yang perlu untuk menyokong inisiatif-inisiatif ini dengan menentukan kompetensi-komptensi apa yang karyawan harus perlihatkan.Kompetensi mencakup melakukan sesuatu, tidak hanya pengetahuan yang pasif.Seorang karyawan mungkin pandai, tetapi jika mereka tidak menterjemahkan kepandaiannya ke dalam perilaku di tempat kerja yang efektif, kepandaian tidak berguna, maka kompetensi tidak hanya mengetahui apa yang harus dilakukan.

III. METODE PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran

Pemilihan strategi sumber daya manusia oleh sebuah perusahaan merupakan langkah awal dari konsep kerangka pemikiran, dan setelah proses awal disusun (strategy sumber daya manusia) maka dituangkan kedalam kebijakan-kebijakan (Policy Description). Deskripsi kebijakan ini berisikan tentang kebijakan-kebijakan yang dibuat kemudian diterapkan serta dijalankan dalam manajemen PT Telkomsel agar dalam setiap kegiatan yang dilaksanakan mengacu pada kebijakan-kebijakan tersebut.

Kebijakan tersebut dituangkan kedalam prosedur (proces&Structure) yang bersifat operasional dalam hal ini lebih detail atau lebih terperinci, maka proses selanjutnya proses tersebut diimplementasikan kedalam Competency Base Human Resources Management System (CBHRMS)atau sistem manajemen sumber daya manusia yang berbasis kompetensi, yang pada saat ini difokuskan kedalam tiga (3) hal, yaitu pengembangan karir, pelatihan serta kompensasi, Ketiga hal tersebut dikembangkan dan disempurnakan untuk mendukung penilaian kemampuan pegawai secara adil dan transparan.Di dalam melaksanakan 3 hal tersebut perusahaan menggunakan suatu alat yang dinamakan Model Kompetensi, dari ke-3 (tiga) urutan tersebut perusahaan akan menghasilkan suatu reward dan Behaviour, serta dalam pelaksanaan strategi sumber daya manusia harus searah sesuai dengan strategi perusahaan. Strategi sumber daya manusia mendefinisikan perubahan tingkah laku yang di inginkan dan tentang gambaran umum mengenai kebijakan yang akan diambil. Strategi sumber daya manusia memiliki suatu tujuan dalam pencapaian visi dan misi perusahaan, yang dijelaskan sebagai berikut:

1. Visi Perusahaannya yaitu memiliki karyawan yang kompeten sehingga mampu meningkatkan nilai-nilai Kompetensi perusahaan.

2. Misi perusahaannya yaitu membangun dan mengimplementasikan system sumber daya manusia yang terintegrasi dengan titik berat pada kompetensi.

Gambar6.Kerangka pemikiran penelitian

(ket : garis titik-titik merupakan garis/cakupan koordinasi)

Pada Gambar 6, terlihat bahwa didalam sebuah kerangka pemikiran model kompetensi yang diterapkan di PT Telekomunikasi Selular ini sangat jelas bahwa didasari dengan HR. Blue Print yang berfokus kepada pengembangan karir, pelatihan dan kompensasi, adapun untuk langkah pertama diawali dengan Visi & Misi Perusahaan dan dilanjutkan dengan strategi sumber daya manusia, hal tersebut masuk kedalam area pelaksanaan strategis. Selanjutnya diturunkan kedalam Pengembangan karir dan kebijakan perusahaan yang lebih taktis dalam pelaksanaannya, serta masuk kedalam proses dan struktur, hal ini sangat penting didalam pembuatan model

Visi dan Misi Telkomsel

Strategi Sumber Daya Manusia

Kebijakan Perusahaan

Sikap dan Perilaku karyawan yang kompeten

Proses dan Struktur

1. Pengembangan Karir 2. Pelatihan

3. Kompensasi

Pengembangan karir karyawan berbasis Kompetensi pada PT Telekomunikasi Selular, Jakarta

Implementasi CBHRMS

Analisis Deskriptif

kompetensi, karena proses kompetensi yang seperti apa dan bagaimana serta arah struktur yang seperti apa pula yang akan dikembangkan sehingga sesuai dengan harapan karyawan dan perusahaan. Hal terakhir yang menjadi tujuan utama adalah terhadap sikap dan perilaku karyawan yang berkompeten sesuai dengan visi &misi perusahaan.

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini mengambil lokasi pada kantor PT Telekomunikasi Selular (PT Telkomsel)Jakarta, yang beralamatkan di Gedung Wisma Mulia lantai Meizanine hingga lantai 20, tepatnya di Jl. Jendral Gatot Subroto Kav.42 Jakarta Selatan.Fokus objek kajian tertuju pada seluruh karyawan Telkomsel dan khusunya pada karyawan di Human Resources Division. Pemilihan objek dan lokasi penelitian atas dasar kesengajaan. Penelitian ini dimulai dari bulan Juni sampai dengan Desember 2013.

3.3. Metode Pengumpulan Data

Indentifikasi pelaksanaan proses metodologi penelitian penulis menggunakan sistem “Field Research” (Studi Lapangan) dan “Library Research” (Studi Pustaka).

3.3.1Field Research (Studi Lapangan)

Hasil dari studi lapangan penulis mendapatkan suatu proses awal terjadinya penerapan teori kompetensi yaitu didasarkan atas penelitian dari “Hewith Consultant” karena sistem kerja para karyawan menjadi de-motivasi yang disebabkan atas sistem grading, senioritas, pendidikan dan pelatihan atau seminar yang diikuti menjadi suatu parameter didalam pengembangan karir pegawai, maka dari hasil tersebut diatas pendekatan yang dilakukan oleh pihak sumber daya manusia adalah dengan menggunakan parameter kompetensi.

Sistem kompetensi ini akan menjadikan seluruh karyawan akan meningkatkan motivasi baik dari segi pengetahuan, keterampilan maupun sikap dalam pencapaian pengembangan karirnya. Sistem kompetensi ini menurut seluruh karyawan untuk dapat lebih giat memberikan hasil kerja yang profesional serta didukung dengan

adanya keinginan untuk dapat memberikan suatu inovasi, kreatifitas, inisiatif serta dapat menerima perubahan dan tercapainya pengembangan karir sekaligus akan meningkatkan nilai-nilai perusahaan.

3.3.2Library Reseach (Study Pustaka).

Penerapan teori kompetensi ini penulis mendapatkan suatu proses dasar dari beberapa buku tentang kompetensi yang telah disesuaikan dengan pemahaman serta penerapan pada perusahaan PT. Telkomsel. Studi Pustaka tersebut dilakukan dengan proses diskusi dengan pihak divisi sumber daya manusia kemudian dilakukan suatu peninjauan terhadap teori kompetensi.

3.4. Metode Pengolahan dan Analisa Data

3.4.1 In depth Interview(Wawancara secara mendalam)

Penulis melakukan wawancara mendalam terhadap para pakar atau level manajerial di area professional track antara lain kepada : GM Tallent Management, GM Learning Development, Manager Learning Development, Human Capital Operations and Administration Divission, and Capital Management Department Telkomsel, bahwa dilakukan transformasi dari sistem grading kedalam sistem kompetensi guna untuk memaksimalkan kompetensi karyawan sesuai dengan visi organisasi manajemen telkomsel yaitu memiliki karyawan yang kompeten dan dapat meningkatkan kemajuan perusahaan, sehingga manajemen PT Telkomsel melalui divisi sumber daya manusia menerapkan pelaksanaan tentang implementasi dan transformasi sistem pengembangan sumber daya manusia berbasis kompetensi tertuang dalam keputusan direksi nomor 013/HR.00/DU-III/2013, menetapkan 2 (dua) sistem pengembangan sumber daya manusia yaitu sistem pengembangan profesional staf dan sistem pengembangan associate staf dan menetapkan 8 (delapan) area karir untuk sistem pengembangan profesional staf berdasarkan kompetensi, yaitu : area karir netwotk, area karir information system, area karir finance, area karir commerce, area karir human resources management, area karir legal, area karir procurement, dan area karir construction, serta menetapkan 5 (lima) karir jalur

profesional yaitu : basic, intermediate, advance, expert, dan senior advisor. Karyawan pada jalur profesional diwajibkan untuk menguasai seluruh kompetensi yang dipersyaratkan di area karirnya, tetapi pada level tertentu di area karir tertentu dibutuhkan penajaman kompetensi pada salah satu sub area karir, sedangkan karyawan yang masuk kedalam area karir accociate staff adalah karyawan yang mengerjakan pekerjaan yang sifatnya administratif, klerikal dan berfungsi sebagai penunjang pekerjaan lain dimana secara umum pekerjaan tersebut memiliki karakteristik repetitif, rutin dan persyaratan kemampuan bersifat umum.

3.4.2 Analisis Hirarki Proses (AHP)

Metode analisis AHP merupakan suatu model pendukung keputusan yang dikembangkan oleh Thomas L. Saaty pada tahun 1970an yang menguraikan masalah multi faktor atau multi kriteria yang kompleks menjadi suatu hirarki. Data yang diperoleh dalam penelitian dianalisis baik secara kualitatif maupun kuantitatif.Data yang didapat melalui pengamatan langsung, kajian pustaka, dan wawancara kepada beberapa pihak terkait diolah secara kualitatif, sedangkan data yang didapat dari penyebaran kuisioner dianalisis secara kuantitatif.Data kuantitatif dianalisis menggunakan metode AHP.Penggunaan metode AHP karena metode ini memiliki aspek kualitatif dan kuantitatif pengambilan keputusan berdasarkan penilaian yang logis dan sistematis, sehingga mampu memberikan kemudahan dalam menganalisis data yang didapat.Penentuan prioritas dengan AHP dilakukan dengan bantuan software Expert Choice dan dengan perhitungan manual.Pengolahan data dilakukan dengan langkah-langkah sebagai berikut :

1. Penentuan vektor prioritas

2. Uji konsistensi. Konsistensi penilaian responden diuji dengan tolok ukur berupa nilai Consistency Index (CI) dan Consistency Ratio (CR).

3. Penyusunan matriks gabungan

4. Penentuan vektor prioritas matriks gabungan

Menurut Saaty (1993), Analytical Hierarchy Process (AHP) merupakan model bekerjanya pikiran yang teratur atau sekelompok pikiran untuk menghadapi

kompleksitas yang ditangkapnya, ini merupakan filosofi untuk mengatur kompleksitas tersebut dan menggunakan pengaturan tersebut untuk membuat keputusan mengenai alternatif yang terbaik untuk dipilih. AHP banyak digunakan oleh instansi pemerintah dan kalangan bisnis untuk berbagai keperluan pengambilan keputusan mencakup: Resource Allocation, Source Selection, Human Resource Management, Employee Performance Evaluation, Salary Decisions, Formulating Marketing Strategy, Selecting Alternatives, Predicting Likely Outcomes, Analytical Planning, Facilitating Group Decision Making, Benefit/Cost Analysis, Engineering Design Evaluations, Production and Operations Management, Policy Formulation and Evaluation, Evaluating Acquisitions and Mergers, Supplier Evaluation, Credit Analysis, Customer Feedback, IT Portfolio Management, Product Pricing Decisions dan Innovation Management.

Tahap-tahap dalam menganalisis data menggunakan metode AHP adalah sebagai berikut:

1. Mendefinisikan masalah dan menentukan solusi yang diinginkan

2. Membuat struktur hirarki yang diawali dengan sasaran utama, dilanjutkan dengan tujuan, aktor-aktor yang memberikan dorongan, kriteria-kriteria dan alternatif-alternatif yang ingin dirangking. Struktur ini dibuat dengan saling berkait antara satu level dengan level lainnya. Struktur dalam AHP bukanlah suatu yang kaku, namun sangat fleksibel dan berubah sesuai dengan kebutuhan pemecahan masalahnya.

3. Membentuk matriks perbandingan berpasangan yang menggambarkan kontribusi relative atau pengaruh setiap elemen terhadap masing-masing tujuan atau kriteria yang setingkat diatas. Perbandingan dilakukan berdasarkan pilihan atau judgement dari pembuat keputusan dengan menilai tingkat-tingkat kepentingan suatu elemen dibandingkan elemen lainnya.

4. Mengumpulkan semua pertimbangan yang diperlukan untuk pengembangan perangkat pada langkah ke-3, setelah matrik

perbandingan berpasangan antar elemen dibuat, dilakukan perbandingan antar setiap elemen.

5. Memasukkan nilai-nilai kebalikannya beserta bilangan 1 sepanjang diagonal utama, penentuan prioritas dan pengujian konsistensi.

6. Mengulangi langkah 3,4, dan 6 untuk seluruh tingkat hirarki

7. Sintesis prioritas untuk melakukanpembobotan vektor-vektor prioritas menggunkan komposisi secara hirarki untuk membobotkan vektor-vektor prioritas itu dengan bobot kriteria-kriteria dan menjumlahkan semua nilai prioritas terbobot yang bersangkutan dengan nilai prioritas dari tingkat bawah berikutnya dan seterusnya.

8. Mengevaluasi konsistensi untuk semua hierarki. Langkah ini dilakukan dengan mengalihkan setiap indeks konsistensi dengan prioritas kriteria yang bersangkutan danmenjumlahkan hasil kalinya. Hal ini dibagi dengan pernyataan sejenis yang menggunakan indek acak yang sesuai dengan dimensi masing-masing matriks. Dengan cara yang sama, setiap indeks acak dibobot berdasarkan prioritas kriteria yang bersangkutan dan hasilnya dijumlahkan. Rasio inkonsistensi harus lebih kecil atau sama dengan 0,1, jika melebihi itu maka informasi harus ditinjau kembali.

Menurut Marimin (2005), prinsip kerja dari AHP adalah menyederhanakan suatu persoalan kompleks yang tidak terstruktur, strategik, dan dinamik menjadi bagian-bagiannya, serta menata ke dalam suatu hirarki, kemudian diberikan pembobotan kepadamasing-masing level hirarki dan diberikan penilaian secara numerik. Saaty (1993) merinci langkah-langkah dalam melakukan analisis AHP, yaitu :

1. Mendefinisikan masalah/persoalan dan menentukan solusi dan pemecahan masalah yang diinginkan. Pada tahap ini difokuskan kepada identifikasi permasalahan mutu perusahaan dan kinerja setiap bagian yang ada di perusahaan. Untuk mengetahui data tersebut dilakukan wawancara kerpada para pakar yang terdapat pada perusahaan.

F

F1 F2 F4 F5

K1 K2 Kn

K12 K13 K14 Kn1

Fokus

Faktor

Aktor

Tujuan

F3

K1 K2 Kn

Alternatif K11

2. Membuat struktur hirarki dari sudut pandang manajemen secara menyeluruh. Setelah komponen-komponen dari fokus analisis diketahui, kemudian dilakukan pembuatan struktur hirarki.Hirarki merupakan suatu abstraksi struktur suatu sistem yang mempelajari fungsi interaksi antar komponen dan dampaknya terhadap sistem. Abstraksi ini mempunyai bentuk yang saling berkaitan. Struktur hirarki disusun berdasarkan jenis keputusan yang akan diambil berdasarkan sudut pandang dari tingkat puncak sampai ke tingkat dimana dimungkinkan campur tangan untuk memecahkan persoalan tersebut. Hirarki yang dapat terbentuk dalam metode AHP sendiri dapat berupa hiraki lengkap dan hirarki tak lengkap. Dalam struktur hirarki lengkap, semua elemen pada satu elemen pada satu tingkat memiliki hubungan dengan semua elemen yang ada pada tingkat berikutnya. Pada struktur hirarki lengkap, jumlah tingkatan komponen sistem yang terdapat dalam hirarki tergantung pada pilihan peneliti, seperti pada Gambar 6 dibawah ini.

Gambar 7.Struktur hirarki lengkap (Saaty, 1993)

3. Membuat matrik perbandingan berpasangan yang menggambarkan kontribusi relatif atau pengaruh setiap elemen terhadap tujuan atau kriteria yang setingkat di atasnya. Perbandingan dilakukan berdasarkan judgment dari

pengambil keputusan dengan menilai tingkat kepentingan suatu elemen dibandingkan elemen lainnya.

4. Mengumpulkan semua pertimbangan yang dilakukan dari hasil perbandingan yang diperoleh pada langkah 3. Melakukan perbandingan berpasangan dengan skala perbandingan berpasangan dan maknanya yang diperkenalkan oleh Saaty (1993) terdapat pada Tabel 1.

Tabel 1. Nilai skala perbandingan berpasangan

Nilai Skala Definisi Penjelasan

1 Kedua elemen sama penting Dua elemen mempengaruhi sama kuat pada sifat itu

3 Elemen satu sedikit penting dari lainnya

Pengalaman atau pertimbangan sedikit menyokong satu elemen atas lainnya

5

Elemen yang satu jelas lebih penting dibanding elemen lainnya

Pengalaman atau pertimbangan dengan kuat disokong dan dominasinya terlihat dalam praktek

7 Satu elemen sangat jelas _{lebih penting dibanding} elemen lainnya

Satu elemen dengan kuat disokong dan dominasinya terlihat dalam praktek

9 Satu elemen mutlak lebih _{penting dibanding elemen} lainnya

Sokongan elemen yang satu atas yang lainnya terbukti memiliki tingkat penegasan tertinggi

2,4,6,8 Nilai-nilai diantara kedua pertimbangan di atas

Kompromi diperlukan di antara dua pertimbangan

Kebalikan nilai-nilai di

atas

Bila nilai-nilai di atas dianggap membandingkan atara elemen A dan B, maka nilai-nilai kebalikan ( ) digunakan untuk membandingkan kepentingan B terhadap A

Sumber : Saaty (1993)

5. Memasukkan nilai-nilai kebalikan beserta bilangan satu (1) sepanjang diagonal utama. Angka 1-9 digunakan bila F1 lebih mendominasi atau mempengaruhi sifat UG dibandingkan dengan F2. Sedangkan F1 kurang mendominasi atau mempengaruhi dibanding dengan F2, maka digunakan angka kebalikannya pada kolom diagonal sebaliknya.

6. Mengulangi langkah 3,4, dan 5 untuk seluruh tingkat hirarki.Perbandingan dilanjutkan untuk semua elemen pada setiap tingkat keputusan yang terbatas pada hirarki.Matriks perbandingan dalam AHP dibedakan menjadi dua yaitu : Matriks Pendapat Individu (MPI) dan Matriks Pendapat Gabungan (MGP).

1) Matriks Pendapat Individu (MPI)

Matriks Pendapat Individu adalah matriks hasil pembandingan yang dilakukan individu.MPI memiliki elemen yang disimbolkan dengan aij

Tabel 2. Matriks Pendapat Individu

, yaitu elemen matriks pada baris kolom ke-i dan kolom ke-j.MPI dapat dilihat pada tabel 2.

X A1 A2 A3 … An

A1 a11 a12 a13 … a1n

A2 a21 a22 a23 … a

A

2n a

3 31 a32 a33 … a

…

3n

… … … … …

An an1 an2 an3 … ann

2) Matriks Pendapat Gabungan (MPG)

Matriks Pendapat Gabungan adalah susunan matriks baru yang elemen (gij) berasal dari rata-rata geometrik pendapat-pendapat individu yang rasio inkonsistensinya lebih kecil atau sama dengan 10% dan setiap elemen pada baris dan kolom yang sama dari MPI yang satu dengan MPI yang lain tidak terjadi konflik. MPG dapat dilihat dari Tabel 3.

Tabel 3. Matriks Pendapat Gabungan

X G1 G2 G3 … Gn

G1 g11 g12 g13 … G1n

G2 g21 g22 g23 … G

G

2n g

3 31 g32 g33 … G

…

3n

… … … … …

Gn gn1 gn2 gn3 … gnn

Rumus rataan geometrik adalah sebagai berikut : gij n

n k k ij a

∏

=1 ( )

= ...………..…….…………...(1) dengan : n =jumlah responden (pakar)

aij(k)

7. Menggunakan komposisi secara hirarki untuk membobotkan vektor–vektor prioritas itu dengan bobot kriteria-kriteria dan menjumlahkan semua nilai prioritas terbobot yang bersangkutan dengan nilai prioritas dari tingkat bawah berikutnya dan seterusnya. Adapun vektor prioritas dapat dihitung dengan rumus:

=sel penilaian setiap pakar

 VP (Vektor Prioritas) =

∑ ∏

= n n i ij a VE 1 …...……….…..…….(2)

dimana : VE (Vektor Eigen ) = n n i ij a

∏

=1 .…...…...……..….(3)

dengan : aij

n = jumlah elemen yang diperbandingkan

= elemen MPI pada baris ke-i dan kolom ke-j

8. Mengevaluasi inkonsistensi untuk seluruh hirarki.

Pengukuran konsistensi ini diperlukan untuk mengetahui konsistensi jawaban yang berpengaruh terhadap kesahihan hasil. Langkah yang digunakan yaitu dengan mengalikan setiap indeks konsistensi dengan prioritas kriteria

bersangkutan dan menjumlahkan hasil kalinya. Hasil ini dibagi dengan pernyataan sejenis yang menggunakan indeks konsistensi acak, yang sesuai dengan dimensi masing–masing matriks. Dengan cara yang sama setiap indeks konsistensi acak juga dibobot berdasarkan prioritas kriteria yang bersangkutan dan hasilnya dijumlahkan. Rasio konsistensi hirarki harus 10% atau kurang. Jika tidak, mutu informasi harus diperbaiki, antara lain dengan memperbaiki cara menggunakan pertanyaan ketika melakukan pengisian ulang kuesioner atau lebih baik dalam mengarahkan responden yang mengisi kuesioner. Namun batasan diterima atau tidaknya konsistensi suatu matriks sebenarnya tidak ada yang baku, seperti Fewidarto (1996) menjelaskan bahwa jika tingkat inkonsistensi sebesar 10 persen ke bawah tidak dicapai maka dapat digunakan batas yang lebih besar atau bahkan rataan CR penilaian pakar.

Rumus untuk perhitungan uji konsistensi adalah sebagai berikut :  CI (Indeks Konsistensi)

CI= 1 max

− −

n n

λ

...…………...………..……...……....….(4) dengan : CI = Indeks Konsistensi

max

λ = eigen value maksimum n = jumlah elemen yang diperbandingkan

dimana: λ_max = n VB

Σ

…..………...………...…(5)

• VB (Nilai Eigen) = VP VA

…..……...….……....(6)

• VA (Vektor Antara) = aij

Lebih lanjut ingin diketahui apakah CI dengan besaran cukup baik atau tidak, maka perlu diketahui rasio konsistensinya (CR) yaitu :

x VP ...…...…...(7)

 CR (Rasio Konsistensi)

CR = RI CI

………...………..………..(8) RI adalah indeks acak yang dikeluarkan oleh OAK RIDGE LABORATORY, dari matrik berorde 1 sampai 15 dengan menggunakan sample berukuran 100.TabelRI tersebut seperti pada Tabel 4 :

Tabel 4 : Indeks Acak

n 1 2 3 4 5 6 7

RI 0,00 0,00 0,58 0,90 1,12 1,24 1,32

n 8 9 10 11 12 13 14

RI 1,41 1,45 1,49 1,51 1.48 1.56 1.57 Sumber : Fewidarto (1996)

Gambar 8.Struktur hirarki

Pada Gambar 8, merupakan struktur hirarki pada pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telkomsel Jakarta, dan terkait penelitian dalam pengembangan kompetensi faktor masalah yang perlu dikaji, antara lain : Aktor

Fokus

Faktor

Tujuan

Alternatif

Pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telekomunikasi Seluler Jakarta

Business Market/Indu

stry Expertise

Personal Atribut Corporate Value Leadership/Man agerial Skill Specialzed Technical Know How GM.Tallent Management & Leadership GMLearning Development Manager Learning Development Memiliki Karyawan yang kompeten Meningkatkan Loyalitas Karyawan Meningkatkan nilai kompetensikaryawa n Clear career oportunities

Invest in people HR Placement based on their competencies

Compensation will be based oncompetencies

1. Faktor Specialized Technical Know How. Kompetensi ini menjelaskan pengetahuan, keterampilan, dan atribut secara spesifik dibutuhkan untuk melaksanakan tugas-tugas yang dibutuhkan dalam suatu area karir seperti Network, Commerce, Information System, Human Resources Management, Legal, Procurement, dan Civil Engineering. Berbeda halnya dengan empat kompetensi yang telah diuraikan diatas, kompetensi-kompetensi yang ada di sel inilah yang membedakan fungsi yang satu dengan fungsi yang lainnya. Perlu diuraikan juga bahwa, didalam kompetensi sel ini ada kompetensi-kompetensi teknis yang sifatnya generik, dalam arti kompetensi-kompetensi ini dapat digunakan oleh fungsi-fungsilain dalam melakukan pekerjaannya

2. Faktor Business Market/Industry Expertise, yaitusel ini terdiri dari pengetahuan dan keterampilan umum mengenai pasar industry telekomunikasi, dimana Telkomsel beroperasi.Selain mengenai pasar dan Industri, sel ini juga berubungan dengan pengetahuan mengenai visi, misi dan strategi Telkomsel.Sel ini juga meliputi pemahaman mengenai pasar yang dilayani oleh Telkomsel. Kompetensi-kompetensi yang ada di sel ini akan dimiliki oleh semua karyawan Telkomsel tanpa membedakan fungsi atau group-group pekerjaan, dengan tujuan untuk menciptakan keseragman mengenai pemahaman tentang bisnis, pasar dan industri yang berubah sangat pesat saat ini. Adapun kompetensi-kompetensi yang termasuk didalam sel ini adalah :(1)Knowing Industry and Market, (2) Knowing Regulatory Requirement, (3) Knowing Telkomsel

3. Faktor Personal Atribut, sel kedua ini akan berlaku bagi seluruh karyawan Telkomsel walaupun bebeda fungsi maupun direktorat. Kompetensi-kompetensi yang termasuk dalam sel ini adalah :(1) Initiative, (2) Creative and Innovative, (3) Receptivity to Change.

4. Faktor Corporate Value. Kompetensi-kompetensi yang termasuk dalam kompetensi sel ini diadopsi dari Budaya Perusahaan yang telah di identifikasi sebelumnya. 3 (tiga) budaya perusahaan ini adalah :(Team Work), (2) Professionalism, (3) Customer Intimacy.

5. Faktor Leadership Managerial Skill, merupakan adanya dua jalur yang akan diterapkan di telkomsel, yaitu jalur professional dan jalur struktural, memunculkan kebutuhan untuk membedakan penekanan antara 2 (dua) jalurtersebut dan jalur di telkomsel adalah jalur profesional. Terlihat jelas bahwa jenis-jenis pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan dimasing-masing jalur akan berbeda. Dalam hal ini, keterampilan kepemimpinan dirancang untuk jalur profesional dan keterampilan ini juga berlaku untuk jalur struktural, dimana keterampilan manajerial dirancang khusus untuk jalur struktural.

Leadership Skills didefinisikan sebagai : Keterampilan interpersonal dalam mengemban tanggungjawab personal dan membimbing kelompok untuk dapat mengembangkan karirnya, tanpa tergantung pada otoritas maupun posisi. Kompetensi-kompetensi yang termasuk adalah :(1) Develofing Self, (2) Problem Solving and Decision Making, (3) Knowledge Transfer/Teaching Skills.

Managerial Skills didefinisikan sebagai keterampilan dalam mengelola sekelompok individu pencapaian obyektif dan sesuai standar yang telah ditentukan. Kompetensi-kompetensi yang termasuk adalah :

1. Developing Self, bertanggungjawab terhadap pengembangan diri pribadi dan karir

2. Delegation, menciptakan rasa memiliki terhadap tugas pekerjaan dan memberikan harapan yang jelas dalam menugaskan tanggungjawab.

3. Providing Direction, memnerikan dan mengklarifikasi misi, arah, dan prioritas kepada orang lain.

4. Planning and Organizing, Menetapkan suatu pendekatan yang sistematis untuk mengidentifikasi, memprioritaskan dan memantau tugas untuk mencapa tujuan untuk mencapai tujuan yang spesifik dan membuat tugas karyawan serta alokasi semberdaya dengan tepat.

5. Business Analysis and Business Planning,menganalisis data performance business cross function, mengidentifikasikan permasalahan dan peluang bisnis jangka panjang, memformulasikan scenario strategi dan rencana strategik dengan mempertimbangkan faktor internal dan eksternal telkomsel.

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Perusahaan

Pada tahun 1984 teknologi seluler diperkenalkan di Indonesia, ketika itu, PT Telkom Indonesia bersama dengan PT Rajasa Hazanah Perkasa mulai menyelenggarakan layanan komunikasi seluler dengan mengusung teknologi NMT -450 (yang menggunakan frekuensi -450 MHz[4] melalui pola bagi hasil. Telkom mendapat 30% sedangkan Rajasa 70%, dan pada tahun 1985: Diperkenalkan teknologi AMPS (Advanced Mobile Phone System, mempergunakan frekuensi 800 MHz[6], merupakan cikal bakal CDMA saat ini). Dengansistem analog mulai diperkenalkan, disamping teknologi NMT-470, modifikasi NMT-450 (berjalan pada frekuensi 470 MHz, khusus untuk Indonesia) dioperasikan PT Rajasa Hazanah Perkasa. Teknologi AMPS ditangani oleh empat operator yaitu PT Elektrindo Nusantara, PT Centralindo Panca Sakti, dan PT Telekomindo Prima Bakti, serta PT Telkom Indonesia sendiri. Regulasi yang berlaku saat itu mengharuskan para penyelenggara layanan telepon dasar bermitra dengan PT Telkom Indonesia.

Pada tahun 1995 kemunculan telepon rumah nirkabel penggunaan teknologi GMH 2000/ETDMA diperkenalkan oleh Ratelindo. Layanan yang diberikan oleh ratelindo berupa layanan Fixed-Cellular Network Operator, yaitu telepon rumah nirkabel, dan pada tahun yang sama, kesuksesan pilot-project di Batam dan Bintan membuat pemerintah memperluas daerah layanan GSM ke provinsi-provinsi lain di Sumatera. Untuk memfasilitasi hal itu, pada 26 Mei 1995 didirikan sebuah perusahaan telekomunikasi bernama Telkomsel, sebagai operator GSM nasional kedua di Indonesia, dengan kepemilikan bersama Satelindo.

Wilayah Indonesia yang luas dengan jumlah penduduk lebih dari 120 juta jiwa tersebar diseluruh kepulauan, merupakan pasar potensial bagi produk barang dan jasa termasuk telekomunikasi selular. Akhir tahun 1993, PT Telkom melakukan pembangunan proyek percontohan telekomunikasi selular dengan teknologi GSM di pulau Batam dan Bintan, proyek percontohan ini dinamakan Telkomsel.

Berdasarkan analisis model AHP, ketiga aktor utama yang berperan dalam pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telekomunikasi Selular Jakarta memiliki bobot yang sama (0.333).

Tabel3. Susunanproritasdariaktoryang

berperandalampengembangankarirkaryawanberbasiskompetensipada PT Telekomunikasi Selular, Jakarta

KriteriaAktor Bobot PrioritasLokal

GM Tallent Management / Leaderhip 0.333 -

GM Learning Development 0.333 -

Manager Learning Development 0.333 -

GM Tallent Management & Leadership (0.333), GM Learning Development (0.333) danManager Learning Development (0.333) sebagai aktor-aktor yang berperan dalam pengembangan karir karyawan tentunya mempunyai prioritas yang sama dalam upaya pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telekomunikasi SelularJakarta. GM Talent Management & Leadership bertanggung jawab dalam menyusun strategi competency, career, dan succession planning berdasarkan HR. Strategy, juga mengembangkan Competency Model, functional competency, dan competency dictionary. Tidak hanya itu saja tetapi,GM Talent Management & Leadership bertanggung jawab dalam menyusun career development framework dan career roadmap, mengembangkan dan mengelola sistem talent management dan kepemimpinan perseroan berdasarkan strategic objective, strategic initiative perseroan serta mengembangkan dan mengelola sistem penilaian kompetensi dan leadeship indivdu berdasarkan strategic objective dan strategic initiative perseroan. Output dari tanggung jawab diatas adalah berupa Competency Model, Talent Management Strategy, sistem dan data talent pool serta kebijakan penilaian kompetensi dan leadership individu.

GM Learning Development bertanggung jawab dalam menyusun strategi learning dan knowledge management, menyusun training plan berdasarkan training curriculum dan mengembangkan sarana dan prasarana pelatihan untuk karyawan perseroan termasuk penyediaan anggaran pelatihan, selain itu tugas GM Learning Development lainnya adalah menyusun dan mengembangkan knowledge management system, melakukan pemutakhiran materi knowledge management dan e-learning dari waktu ke waktu, menjalin kerjasama dengan pihak ketiga dalam pelaksanaan program pelatihan di perseroan, melakukan evaluasi efektifitas pelatihan yang diselenggarakan oleh perseroan dan melakukan pemutakhiran data hasil pengembangan individu karyawan.

Manager Learning Development di dalam tuganya tidak kalah penting, yaitu bertanggung jawab dalam mengembangkan roadmap training dan development untuk seluruh karyawan serta mengembangkan dan mengelola kurikulum training berdasarkan hasil training needs analysis dan strategi bisnis ke depan. Tugas yang tidak kalah penting dari Manager Learning Development mendukung pelaksanaan program pengembangan berdasarkan hasil Performance Appraisal (PA)dan Competency Attainment (CA), menganalisa efektivitas pelaksanaan development program berdasarkan hasil Individual Development Plan (IDP), assessment, PA dan CA,

serta menjalankan dan mengevaluasi program training yang bersifat nasional, keahlian dan manajerial.

C. Tujuan pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telekomunikasi Selular, Jakarta.

Faktor yang mempengaruhi dan aktor yang berkaitan selanjutnya ditetapkan tujuan pengembangan karirnya. Berdasarkan analisis model hiraki utama AHP, tujuan memiliki karyawan yang kompeten mempunyai bobot paling tinggi (0.785). Diikuti oleh tujuan meningkatkan kompetensi karyawan (0.149) dan meningkatkan loyalitas karyawan (0.066).

Tabel4.

Susunanproritasdaritujuaningindicapaidalampengembangankarirkaryawanberbasisko mpetensipada PT Telekomunikasi Selular,Jakarta.

KriteriaTujuan Bobot PrioritasLokal

Memiliki karyawan yang kompeten 0.785 1

Meningkatkan Loyalitas Karyawan 0.066 3

Meningkatkan nilai kompetensi karyawan 0.149 2

Memiliki karyawan yang kompeten harus menjadi priorits utama dalam strategi pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telekomunikasi SelularJakarta. PTTelkomsel memiliki direktori kompetensi yang memuat daftar kompetensi yang diperlukan perusahaan yang senantiasa diperbaharui agar mampu menyesuaikan dengan dinamika lingkungan bisnis Perusahaan.

Pengembangan kompentensi karyawan PTTelkomsel dititikberatkan pada pengembangan budaya, yang memfokuskan pada internalisasi dan penguatan nilai perusahaan, sebagai basis pembentukan budaya, pengembangan kemampuan peran, yang terfokus pada pengembangan kualitas pribadi yang dibutuhkan oleh setiap kategori peran yang dipilih dan pengembangan kemampuan sesuai tuntutan pekerjaan. Penguatan kompetensi SDM dilakukan dengan pelatihan dan pendidikan yang bersifat perubahan kompetensi dan pengembangan kompetensi baik yang terkait langsung maupun tidak langsung terhadap strategi bisnis dan operasional. Sementara itu, kompetensi pengembangan bertujuan untuk menyiapkan karyawan dengan kompetensi tertentu yang dapat mendukung untuk menghadapi transformasi portofolio bisnis perusahaan baik yang berdampak langsung maupun tidak langsung kepada strategi bisnis Perusahaan.

D.Alternatif strategi pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telekomunikasi Selular, Jakarta

Berdasarkan hasil AHP, nampaknya alternatif strategi Compensation will be based on Competencies menempati urutan prioritas tertinggi (bobot 0.340), diikuti oleh HR. Placement based on their competencies (0.322), Clear career opportunities (0.173) dan Invest in people (0.165). Hasil AHP berdasarkan kriteria strategi alternatif dapat dilihat pada Tabel 5 berikut.

Tabel 5.

Susunanproritasdarialternatifstrategidalampengembangankarirkaryawanberbasiskom petensipada PT Telekomunikasi Selular, Jakarta

Kriteriastrategialternatif Bobot PrioritasLokal

Invest in people 0.165 4

HR. Placement based on their competencies 0.322 2

Compensation will be based on competencies 0.340 1

Alternatif strategi yang mendapat prioritas pertama adalah Compensation will be based on competencies. Compensation will be based on competencies adalah suatu kompensasi untuk individu yang memiliki karakteristik, skill atau kompetensi bersesuaian dengan jabatan yang diperannya. Kompensasi berbasis kompetensi merupakan suatu metode yang memanfaatkan kompetensi sebagai tolak ukur dalam menentukan kompensasi yang diterima individu yang berkontribusi untuk meningkatkan value perusahaan.

PT Telkomsel memotivasi karyawan agar dapat mempertahankan dan meningkatkan kinerjanya, PT. Telkomsel memberikan insentif secara berkala sesuai dengan tingkat pencapaian kerja dan thresholdnya. Seluruh karyawan berhak mendapat kenaikan tunjangan dasar sebesar 10%. Selain itu, karyawan PT Telkomsel diberikan paket remunerasi yang kompetitif sesuai peraturan yang berlaku dan harga pasar, yang terdiri dari gaji pokok dan gaji terkait dengan tunjangan, bonus dan berbagai fasilitas, termasuk program pensiun dan program pelayanan kesehatan pasca kerja, tunjangan kesehatan untuk mereka sendiri dan beberapa anggota keluarga intinya, bantuan perumahan dan tunjangan tertentu lainnya, termasuk yang terkait dengan kinerja unit. Paket kompensasi ini selalu berkaitan dengan kompetensi yang dimiliki karyawan.

Alternatif strategi prioritas yang kedua adalah HR. Placement based on their competencies. Di dalam melaksanakan kebijakan HR. Placement based on their competencies, PT Telkomsel menganut prinsip keadilan dan prestasi (Equity and Merit) sehingga perusahaan menjamin bahwa lebih banyak pegawai memperoleh jalan secara terbuka dan adil untuk menduduki posisi sesuai dengan keterampilan dan kompetensinya. Setiap pegawai dapat ditempatkan berdasarkan keterampilan yang dimilikinya. Keadaan ini memacu setiap individu untuk mengembangkan potensi dirinya dengan harapan mendapatkan tempat yang sesuai dengan kompetensi yang dimilikinya.

Alternatif strategi prioritas yang ketiga adalah Clear career opportunities. Pengembangan karir bukanlah sesuatu yang statis dan tetap, dan oleh karena itu harus dikaji secara kontinyu dan dikembangkan terus-menerus. PT Telkomsel mencanangkan pengelolaan karir pegawai berbasis kompetensi, yang dikembangkan berdasarkan kemitraan partisipatif antara pegawai, manajer lini dan perusahaan yang dilakukan dengan pendekatan :

a. Pegawai merencanakan karir yang hendak dicapainya pada masa yang akan datang dengan diikuti pengembangan kompetensi sesuai dengan persyaratan jabatan/pekerjaan (job requirement) yang hendak dicapainya.

b. Manajer lini berperan dalam membimbing, mengarahkan dan membina pegawai dalam mengembangkan kompetensinya sehingga mampu menjadi kader yang professional.

c. Perusahaan berperan dalam menyediakan fasilitas pengembangan kompetensi dan karir pegawai sesuai prinsip-prinsip manajemen SDM, seperti (1) persyaratan jabatan/pekerjaan (job requirement), (2) jenjang dan jalur karir, (3) pengembangan

kompetensi pegawai, (4) pengelolaan kinerja pegawai, (5) konseling pengembangan karir, (6) asesmen dan evaluasi, dan (7) sistem informasi manajemen SDM.

Proses seleksi dan penempatan, evaluasi pekerjaan, imbal jasa dan pengelolaan kinerja mempunyai dampak dan kontribusi terhadap pengembangan karir. Hal yang penting diperhatikan adalah pengembangan karir yang efektif merupakan suatu proses yang hidup dan suatu proses yang berkembang dan berubah mengikuti organisasi yang semakin fleksibel.

III.4.ImplikasiManajerial

Berdasarkan pada hasil penelitian, secara manajerial PT Telkomsel harus lebih fokus kedepannya terhadap strategi pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi sehingga memiliki karyawan yang kompeten sesuai dengan core bussiness, mengingat bisnis telekomunikasi saat ini dan dengan persaingan yang sangat sengit, maka diperlukan karyawan yang handal secara teknis dan dewasa secara leadership serta memiliki attitude yang baik.

Pendekatan yang telah dilakukan oleh manajemen adalah dengan di implementasikannya sistem kompetensi model sehingga karyawan dituntut/didorong untuk meningkatkan dan mengembangkan kualitas kompetensinya atau nilai individunya dan harus memberikan kontribusi yang sesuai dengan budaya perusahaan yang diterapkan, sehingga manajemen dapat lebih meningkatkan perhatian dari sisi pengembangan karir serta kompensasi yang didapat oleh masing-masing karyawan. IV.Kesimpulan

Kesimpulan dari hasil identifikasi model pengembangankarirkaryawanberbasiskompetensi di PT TelkomunikasiSelularJakarta

adalahsebagaiberikut : corporate valuesmerupakanfaktor yang paling utamadiprioritaskandalampengembangankarirkaryawanberbasiskompetensi di PT TelkomunikasiSelular yang terdiri dari teamwork, profesionalism, dan customer intimacy,kemudiandiikutiolehpersonal attribute yang meliputi inisiatif individu, kreativitas, inovasi serta kemauan untuk berubah, sedangkanpada posisi ketiga adalah pada leadership/Managerial skillyang merupakanadanyaduajalur yangditerapkan di Telkomsel, yaitujalur professional danjalurstruktural, memunculkankebutuhanuntukmembedakanpenekananantara 2 (dua) jalurtersebut di PT Telkomsel.Pada urutan prioritas keempat adalahfaktorBusiness Market/Industry ExpertisedanSpecialist Technical Know Howdi prioritas kelima.Sementara

aktor-aktorutama yang berperandalampengembangankarirkaryawanberbasiskompetensipada PT

Telekomunikasi SelularadalahGM Talent Management &Leadership, GM Learning Development, Manager Learning Developmentdenganbobotprioritas yang sama, dan untuktujuanpengembangankarirnya, berdasarkananalisis model hirakiutama AHP, tujuanmemilikikaryawan yang kompetenmempunyaibobot paling tinggi, kemudian diikutiolehtujuanmeningkatkankompetensikaryawandanmeningkatkanloyalitaskaryaw an,sedangkanuntukalternatifstrategi, Compensation will be based on

competenciesmenempatiurutanprioritastertinggi, diikutiolehHR. Placement based on their competencies, Clear career opportunitiesdanInvest in people.

V. DaftarPustaka

Fewidarto 1996. Modul Pelatihan Analytical Hierarchy Process. Buku Sutarman 2008. Bogor (ID) : Departemen Manajemen IPB.

Fery T, Andhika M. 2007. Pengembangan Pegawai Daerah Berbasis Kompetensi, Teknologi Informasi dan Komunikasi. ISSN:1410849.

Greer R. 1995. Strategy and Human Resources: a General Managerial Perspective. New Jersey (USA): Prentice Hall.

Hasibuan 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara, Jakarta. Hasibuan M. 2007. Pengembangan Karir Karyawan. Bumi Aksara, Jakarta.

Isyanto P. 2013.Pengaruhpengembangankarirterhadapmotivasikerjakaryawanpada PT. Excel Utama Indonesia, Karawang. Jurnalmanajemen vol.10 No. 3 April 2013.

Irawati D. 2007. Penelitian terdahulu yang relevansi, tentang pengembangan sumber daya manusia berbasis kompetensi sebagai upaya meningkatkan kinerja organisasi.

Marimin 2004. Teknik dan Aplikasi Pengambilan Keputusan Kriteria Majemuk, Grasindo, Jakarta.

Keputusan Direksi PT Telekomunikasi Selular. No.013/HR.00/DU-00/III/2012. Implementasi dan Transformasi Sistem Pengembangan Sumber Daya Manusia Berbasis Kompetensi.

Mayo A. 1992. A Framework for Career Management. Personnel Management.

Nickson 2007. Human Resources Management for The Hospitality and Tourism Industries. Elsevier. Burlington.

Perkembangan Industri Telekomunikasi Selular di Indonesia 2011.

Purnawati (2011). Peningkatan Kemampuan Melalui Competency Based Training. Jurnal MEDTEK, volume 3, Nomor 2, Oktober 2011.

Poerwodarminta W. 1965. Kamus Umum Bahasa Indonesia.P.N. Balai Pustaka. Djakarta Rylatt 1995. Creating Training Miracles.AIM. Australia.

Saaty TL. 1993. Pengambilan Keputusan bagi Para Pemimpin, Proses Hirarki Analitik untuk Pengambilan Keputusan dalam Situasi Kompleks. Jakarta (ID): PT Pustaka Binaman Pressindo.

Spencer L. and Spencer M. 1993. Competence at Work : Models for Superrior Performance.

Werther Jr. and Davis K. 1996. Human Resources and Personal Management, fifth edition, International Edition, McGraw-Hill, Inc.