Kendala dalam hal sistem Kendala dalam hal pelaksanaan

lainnya yang lebih dibutuhkan untuk menunjang karir dan performance- nya.Pelaksanaan transformasi dari sistem grading ke sistem berbasis kompetensi tidak akan merugikan karyawan, maka yang perlu diperhatikan adalah penilaian se- obyektif mungkin serta meningkatkan nilai-nilai dalam menyongsong era kompetensi.

4.8. Kendala-kendala yang dihadapi dalam penerapan teori kompetensi

Dalam penerapan suatu hal apapun terhadap suatu hal yang lama dirubah kedalam suatu hal yang baru, pastilah ada suatu kendala yang akan terjadi, demikian pula dalam penerapan teori kompetensi yang dilakukan di telkomsel memiliki beberapa kendala, antara lain :

4.8.1 Kendala dalam hal sistem

Maksudnya disini adalah, masih rancunya dalam pemahaman kompetensi yang akan diterapkan di telkomsel, sehingga belum adanya satu persepsi yang searah, dan dari belum adanya satu persepsi, maka hal tersebut merupakan suatu kendala bagi divisi sumber daya manusia didalam proses penerapan transformasi kompetensi tersebut. Adapula para karyawan yang beranggapan bahwa hal kompetensi itu adalah suatu hal yang sangat tidak jelas dan suatu hal yang menjadi rumit serta banyak pula yang menentang adanya suatu sistem baru tersebut Kompetensi.Selain itu pula dalam hal komunikasi antar karyawan masih belum searah sehingga menimbulkan suatu pemahaman yang berbeda-beda.

4.8.2 Kendala dalam hal pelaksanaan

Pelaksanaan penerapan transformasi kompetensi ini, kendala-kendala yang dihadapi yaitu mengenai proses pelaksanaan asesmen karyawan, karena disini perlu adanya perencanaan yang matang dalam penjadwalan baik dari segi waktu maupun dari segi proses assessment itu sendiri serta didalam hal lain yaitu sosialisasi penerapan teori kompetensi terhadap para karyawan diberikan target waktu, sehingga proses sosialisasi tersebut memerlukan pemikiran yang matang dan didalam pelaksanaan proses asesmen itu sendiri para karyawan masih memrlukan bimbingan khusus didalam pengisian proses asesmen. Penyesuaian yang dilakukan sesuai dengan kondisi tempat penelitian serta pelaksanaan penelitian. Setelah melakukan penelitian, diskusi serta wawancara dengan bagian human resources terdapat hasil penyesuaian yang dilakukan terhadap model kompetensi Spencer Spencer, antara lain : 1. Penyesuaian yang pertama yaitu penghilangan beberapa jenis kompetensi dari model Sprencer Spencer, jenis kompetensi yang dihilangkan adalah team work and cooperation, karena kompetensi ini merupakan salah satu dari budaya perusahaan yang dimiliki oleh setiap karyawan. 2. Sistem pertama yang digunakan pada PT Telkomsel sebelum penerapan dari model kompetensi, masih menerapkan sistem grading dalam bahasa umumnya yaitu tingkatan, yang menjadikan parameter dalam penentuan grade pegawai adalah masa kerja, riwayat akademik, pelatihan atau seminar yang pernah diikuti, prestasi yang pernah diraih serta rekomendasi pihak manajemen. Salah satu pendekatan dalam pengelolaan dan penilaian sumber daya manusia yaitu dengan konsep kompetensi. Penerapan kompetensi terdapat empat prinsip dasar strategi sumber daya manusia SDM, yaitu : 1. Clear career oportunities kesempatan karir yang jelas Digambarkan melalui adanya perencanaan pola karir, perencanaan pengembangan dan kriteria untuk promosi. Proses-proses ini akan memberika kejelasan mengenai pengembangan karir karyawan yang berdasarkan kompetensi dan keterampilan. 2. Invest in People Investasi pada karyawan Menggambarkan bahwa pelatihan akan difokuskan pada pengembangan kompetensi yang dipersyaratkan oleh posisinya saat ini dan posisinya dimasa yang akan datang, dan untuk mendukung hal tersebut diatas akan dibuatkan Training Master Plan yang menggambarkan jenis waktu dari pelaksanaan pelatihan dan akan dikomunikasikan secara luas kepada karyawan. 3. HR. Placement based on their Competencies Penempatan karyawan sesuai dengan kompetensinya menggambarkan semakin tinggi kompetensinya maka akan semakin tinggi pula tanggung jawab yang akan diemban. Tingginya kompetensi dan tanggung jawab akan tercermin dalam salary yang akan diterima oleh karyawan dalam hal ini adalah tunjangan jabatan. 4. Compesation will be base on competencies and performance of individual or team kompensasi berbasiskan kompetensi dan performasi serta berorientasi pada individu maupun tim. 3. Penyesuaian dimensi “B” untuk tiap jenis kompetensi dengan stuktur dan lingkup organisasi PT Telkomsel. Dimensi “B” ini merupakan lingkup suatu pekerjaan yang dihadapi. 4. Pelaksanaan transformasi model kompetensi ini dilakukan dengan assessment yang kemudian hasil dari assessment tersebut akan dilihat mengenai pemilihan area karir serta pemahaman tentang 5 cell. 5. Didalam menjalankan transformasi ini model usaha organisasi PT Telkomsel dikelompokan menjadi 3 fungsi utama, yaitu : Corporate Level kantor pusat yang berperan melakukan pembuatan dan kebijakan strategi manajemen dan pengendalian strategi manajemen jaringan antar regional dan level ini lebih kearah Enterprise Management, kemudian “Regional Level” regional yang berperan dalam membuat kebijakan operasional dan pengelolaan kegiatan bisnis perencanaan dan pengawasan operational dan level ini lebih kearah Supply Chain Management. Market Area Level Graphari yaitu berperan melibatkan pengelolaan penjualan terhadap dealer, melakukan pengelolaan pelanggan dan promosi langsung, level ini lebih ke arah Customer Management, yaitu meliputi fungsi-fungsi dan kegiatan-kegiatan mengidentifikasi, mendapatkan, dan meningkatkan pelanggan-pelanggan yang menguntungkan melalui manajemen hubungan pelanggan yang efektif dan efisien. Level 2 Faktor Level 1 Fokus 4.9. Hasil perhitungan AHP Analitycal Hierarchy Process. Gambar 9. Bobot hasil pada setiap level pengembangan karir Pengembangan karir karyawan berbasis kompetensipada PT Telekomunikasi Seluler Jakarta Business MarketIndu Expertise 0,055 Personal Atribut 0,27 Corporate Value 0.354 LeadershipMan agerial Skill 0.27 Specialized technical know how 0.051 GM.Talent Management 0,333 GM. Learning DevelopMent 0.333 Manager Learning Development 0,333 Memiliki Karyawan yang kompeten 0,785 Meningkatkan Loyalitas Karyawan 0,066 Meningkatkan.nilai kompetensi karyawan 0,149 Clear Career Oportunities 0,173 Invest In People 0,165 HR Placement based on their competencies 0,322 Compensation will be base on competency 0,34 Level 3 Aktor Level 4 Tujuan Level 5 Alternatif Pada Gambar 9, merupakan model AHP hasil yang digunakan untuk pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telekomunikasi Seluler Jakarta, seperti yang dituangkan didalam beberapa penjelasan seperti dibawah ini. 4.9.1 Analisis faktor-faktor yang mempengaruhi pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telekomunikasi Seluler Jakarta Berbagai faktor mempengaruhi pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telekomunikasi Selular Jakarta. Tujuan analisis, faktor-faktor ini didefinisikan sebagai:Specialist Technical Know How, Business MarketIndustry Expertise, Personal Atribut, Corparate ValuedanLeadershipManagerial Skill. Susunan proritas masalah dari faktor-faktor tersebut disajikan pada Tabel 5. Berdasarkan analisis dengan menggunakan model AHP, nampak bahwa faktor Corparate Valuemempunyai bobot tertinggi sebesar 0.354 1, diikuti oleh Personal Atribut dan LeadershipManagerial Skill 0.270 diurutan 2-3. Sedangkan urutan ke 4 dan 5 adalah Business MarketIndustry Expertise 0.055 dan Specialist Technical Know How 0.051. Tabel 5. Susunan proritas dari faktor-faktor yang mempengaruhi pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telekomunikasi Selular Jakarta. Kriteria Faktor Bobot Prioritas Lokal Specialist Technical Know How 0.051 5 Business MarketIndustry Expertise 0.055 4 Personal Atribut 0.270 2 Corporate Value 0.354 1 LeadershipManagement Skill 0.270 3 Sejauh ini nampaknya faktor Corparate Value teamwork, professionalism dan customer intimacy memang masih menjadi faktor utama yang berperan dalam pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telekomunikasi Seluler Jakarta.Bisnis telekomunikasi merupakan bisnis yang sarat dengan persaingan, munculnya operator-operator baru merupakan tantangan tersendiri bagi PT Telkomsel yang hingga saat ini merupakan operator telekomunikasi selular terbesar di nusantara.Dibutuhkan senjata ampuh untuk menghadapi tingkat persaingan yang semakin kompetitif.Sumber daya manusia SDM yang berkualitas telah disadari sebagai salah satu senjata ampuh untuk menghadapi persaingan untuk membangun SDM yang berkualitas tersebut diperlukan suatu teamwork. Kemampuan untuk membangun teamwork merupakan hal yang penting. Di dalam sebuah perusahaan, teamwork akan muncul jika setiap individu di dalam perusahaan tersebut menyadari bahwa mereka tidak mungkin mampu mencapai tujuan perusahaan secara individual. PTTelkomsel tidak mungkin mampu menjadi perusahaan besar, hanya karena kontribusi satu atau segelintir orang, namun PT Telkomsel mampu mencapai tujuan tersebut atas kontribusi seluruh karyawannya. Tiap individu atau tiap kelompok individu memang memiliki tujuan masing-masing, akan tetapi dalam teamwork yang efektif, tujuan masing-masing kelompok akan muncul sebagai target bersama dan menimbulkan ketergantungan antara satu dengan yang lainnya secara positif. Teamwork yang efektif ditandai oleh adanya rasa ketergantungan dan kebersamaan antar anggota, terbentuknya rasa nyaman dan situasi kompetitif yang sehat, munculnya komitmen yang tinggi dalam mencapai sasaran kerja dan terbentuknya kompetensi penanggulangan konflik dan stress kerja yang efektif. Teamwork selanjutnya harus dibangun mulai dari unit terkecil dalam perusahaan, yaitu dari individu pegawai. Bagaimana individu pegawai menunjukkan tanggung jawab terhadap tugas tim, menghargai kemampuan, pendapat atau kontribusi orang lain, membagi pengetahuan, pendapat dan gagasan dalam proses pengambilan keputusan tim, menyelaraskan tujuan individu dengan tujuan tim, mendorong anggota lainnya untuk berpartisipasi aktif dalam tim dan mendukung keputusan yang disepakati bersama. Selain teamwork, corporate values juga diidentifikasikan dalam professionalism dan customer intimacy. Konsep PT Telkomsel adalah bagaimana tata kelola perusahaan dilakukan secara professional agar tercipta sebuah perusahaan yang transparan, akuntabel, dan dipercaya. Menerapkan praktik tata kelola perusahaan yang bersih merupakan langkah penting bagi PT Telkomsel untuk memaksimalkan nilai perusahaan dan memperkuat prinsip- prinsip profesionalisme, transparansi dan efisiensi dalam manajemen untuk membuatnya lebih terbuka, akuntabel , dapat dipercaya , bertanggung jawab dan adil. Persaingan saat ini terhadap perusahaan jasa tidak hanya sekedar menitik beratkan pada pelayanan kepada pelanggan customer service saja tetapi ia juga harus berusaha kejenjang yang lebih mendalam dengan adanya suatu keakraban kepada pelanggannya customer intimacy, titik berat dari customer intimacy adalah dengan penciptaan konsumen yang abadi dari pada hanya sekedar transaksi tunggal saja. Sistem ini melakukan suatu segmentasi pelayanannya dengan sangat efisien. PT Telkomsel harus lebih intim dengan pelanggan dan berusaha keras untuk mengenal orang-orang yang dilayani serta produk-produk dan jasa-jasa yang mereka butuhkan dan secara kontinyu menyesuaikan produk-produk dan jasanya. PT Telkomsel harus berusaha membina suatu hubungan dengan pelanggan agar mengetahui bagaimana memberikan pelanggan sesuatu yang lebih dari apa yang diharapkan pelanggan. Perusahaan yang akrab dengan pelanggan selalu mendahului apa yang betul-betul diharapkan oleh pelanggan bukan hanya melihat dari keuntungan dan kerugian dari suatu transaksi saja dan berusaha untuk selalu berusaha untuk memenuhi apa yang mereka inginkan. Selain Corparate Valuefaktor-faktor yang harus diperhatikan adalah Personal Atribut initiative, creative and innovation dan receptivity to change dan LeadershipManagerial Skill developing self, Delegation, Providing Direction, Planning and Organizing dan Business Analysis and Business Planning. PT. Telkomsel harus memperioritaskan personalatribut dengan cara menjaga semangat karyawan dalam melaksanakan tugas-tugas baru dalam memperbesar tanggung jawabnya initiative, memberikan ruang dan waktu agar karyawan kreatif dan dapat berinovasi serta menjelaskan ke karyawan agar siap menerima perubahan baik dari teknologi ataupun cara berpikir yang digunakan. Perusahaan harus juga mempertimbangkan faktor LeadershipManagerial Skill. Karyawan tak semata dituntut bekerja keras, loyal, dan berkomitmen ternyata produktivitas tidak bisa dilepaskan dari perhatian terhadap pengembangan karir karyawan. Karir memang merupakan kebutuhan yang harus terus ditumbuhkan dalam diri seseorang tenaga kerja, sehingga mampu mendorong kemauan kerjanya. Dalam pendekatan tradisional, seseorang yang bergabung ke sebuah perusahaan hanya dituntut bekerja keras, berprestasi baik, loyal, dan berkomitmen, hasilnya dia akan mendapatkan kompensasi yang memuaskan, rasa aman, sekaligus karir yang baik, walaupun nyatanya tidak selalu demikian. Dalam persaingan bisnis yang teramat ketat, perusahaan memang dituntut untuk memperoleh tenaga kerja atau sumber daya manusia SDM yang unggul, namun memperoleh tanpa bisa mempertahankan dan mengelolanya hanya akan membuat karyawan kabur. Karyawan akan mencari tempat yang bukan hanya menjanjikan gaji yang lebih baik tapi juga karir yang barangkali lebih jelas dan cemerlang. Usaha pengembangan karir didalam sebuah perusahaan biasanya datangnya dari manajemen perusahaan, tujuannya adalah untuk melihat potensi di luar pekerjaannya saat ini dan untuk mempersiapkan diri mereka dalam menghadapi pekerjaan di masa yang akan datang dalam organisasi tersebut. Ringkasnya, bagi sebuah organisasi atau perusahaan, pengembangan karier memang akan sangat berarti dan mempengaruhi kualitas sumber daya manusia, dan bagi PT Telkomsel, ada beberapa hal yang bisa dilakukan dalam mengembangkan karir karyawannya. Pertama, melakukan pemetaan, yaitu mengetahui secara persis apa yang dibutuhkan perusahaan saat ini dan di masa mendatang, dengan pemetaan yang tepat, perusahaan dapat menentukan langkah yang harus dilakukan. Misalnya, kebutuhannya adalah teknologi informasi yang lebih handal, maka bisa dilakukan up-grade teknologi informasi IT karyawan. Kedua, kenali tentang bakat dan minat pegawai, hal ini tentu agar pengembangan yang dilakukan kepada karyawan tidak mubazir, dan bila pengembangan bidang IT yang akan dilakukan, bisa diprioritaskan terlebih dahulu karyawan atau pegawai yang memang berbakat di bidang IT atau di divisi IT. Ketiga, sesuaikan dengan tren, hak ini tentu lebih baik lagi, bila saat ini trennya adalah karyawan atau pegawai yang harus mempunyai kemampuan bahasa asing yang bagus, sementara dalam perusahaan masih banyak karyawan dengan kemampuan bahasa asing yang buruk, maka pengembangan karir bisa diarahkan mengikuti tren. Keempat, memberikan beberapa pilihan. Karyawan tetap bertanggung jawab sepenuhnya bagi perkembangan karirnya. Perusahaan bisa menawarkan pilihan kepada karyawan untuk dipertimbangkan, bukan memerintahkannya untuk mengikuti pilihan tertentu, hal ini penting, meski kadang sulit.Lima, merancang sebuah tindakan bersama untuk perusahaan sekaligus untuk karyawan. Dengan cara penyusunan bersama sebuah rencana aksi akan meningkatkan komitmen kedua belah pihak terhadap rencana tersebut. Manajemen dapat membantu karyawan mengenali hambatan untuk setiap jalur, dan diskusikan cara-cara mengatasi hambatan tersebut. Selain pengembangan diri dan karir, yang harus diprioritaskan dalam LeadershipManagerial Skilladalah Delegation, Providing Direction, Planning and Organizing dan Business Analysis and Business Planning. Perusahaan harus dapat mengelola individu-individu agar para karyawan dapat menciptakan rasa memiliki terhadap tugas pekerjaan dan memberikan harapan yang jelas dalam melaksanakan tugas dan tanggung-jawabnya, karyawan mampu memberikan dan mengklarifikasi misi, arah, dan prioritas kepada orang lain. Selain itu karyawan dapat menetapkan suatu pendekatan yang sistematis untuk mengidentifikasi, memprioritaskan dan memantau tugas untuk mencapai tujuan serta dapat menganalisis data performance business cross function, mengidentifikasikan permasalahan dan peluang bisnis jangka panjang, memformulasikan skenario strategi dan rencana strategik dengan mempertimbangkan faktor internal dan eksternal perusahaan. Faktor keempat yang harus diprioritaskan adalah Business MarketIndustry Expertise.Ketatnya persaingan industri telekomunikasi seluler di Indonesia menyebabkan setiap operator seluler harus memiliki strategi yang tepat untuk dapat terus bersaing dan mencapai tujuan perusahaan.Struktur industri telekomunikasi seiring dengan pertambahan tahun dan perubahan teknologi selalu mengalami perubahan.Perusahaan harus mempunyai pengetahuan dan keterampilan umum mengenai pasar industry telekomunikasi, dimana telkomsel beroperasi dan pemahaman mengenai pasar yang dilayani oleh telkomsel. Faktor kelima selanjutnya adalah SpecialistTechnical Know How.Kinerja Telkomsel selama ini sangat tergantung dari kualitas dan profesionalisme karyawannya, agar dapat terus menciptakan nilai, perlu melakukan proses penggeseran paradigma pengelolaan SDM untuk menyelaraskan kembali karyawannya agar dapat berpartisipasi dalam bisnis baru yang terus tumbuh dengan mengacu kepada Rencana Induk Human Capital, upaya transformasi SDM difokuskan untuk mengarahkan transformasi bisnis menuju bisnis baru melalui perencanaan SDM, termasuk pengembangan kompetensi dan pengelolaan keahlian. Dalam pengelolaan SDM, PT Telkomsel telah membangun pengelolaan keahlian, direktori kompetensi dan kebijakan pengembangan kompetensi yang mengarah kepada tercapainya tujuan perusahaan. 4.9.2 Aktor-aktor yang mempengaruhi pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telekomunikasi SelularJakarta. Selanjutnya dari faktor yang mempengaruhi diturunkan analisisnya ke prioritas aktor utama yang berperan dalam pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telkomsel, Jakarta.Aktor-aktor ini antara lain GM Talent Management Leadership, GM Learning Development, Manager Learning Development. Berdasarkan analisis model AHP, ketiga aktor utama yang berperan dalam pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telekomunikasi Selular, Jakarta memiliki bobot yang sama 0.333. Tabel 6. Susunan proritas dari aktor yang berperan dalam pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telekomunikasi Selular Jakarta. Kriteria Aktor Bobot Prioritas Lokal GM Talent Management Leaderhip 0.333 - GM Learning Development 0.333 - Manager Learning Development 0.333 - GM Talent Management Leadership 0.333, GM Learning Development 0.333 danManager Learning Development 0.333 sebagai aktor-aktor yang berperan dalam pengembangan karir karyawan tentunya mempunyai prioritas yang sama dalam upaya pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telekomunikasi Seluler, Jakarta. GM Talent Management Leadership bertanggung jawab dalam menyusun strategi competency, career, dan succession planning berdasarkan HR. Strategy, juga mengembangkan Competency Model, functional competency, dan competency dictionary.Tidak hanya itu saja tetapi.GM Talent Management Leadership bertanggung jawab dalam menyusun career development framework dan career roadmap, mengembangkan dan mengelola sistem talent management dan kepemimpinan perseroan berdasarkan strategic objective, strategic initiative perseroan serta mengembangkan dan mengelola sistem penilaian kompetensi dan leadeship indivdu berdasarkan strategic objective danstrategic initiative perseroan. Output dari tanggung jawab diatas adalah berupa Competency model, Talent management strategy, sistem dan data talent pool serta kebijakan penilaian kompetensi dan leadership individu. GM Learning Development bertanggung jawab dalam menyusun strategi learning dan knowledge management, menyusun training plan berdasarkan training curriculumdan mengembangkan sarana dan prasarana pelatihan untuk karyawan perseroan termasuk penyediaan anggaran pelatihan. Selain itu tugas GM Learning Development, lainnya adalah menyusun dan mengembangkan knowledge management system, melakukan pemutakhiran materi knowledge management dan e- learning dari waktu ke waktu, menjalin kerjasama dengan pihak ketiga dalam pelaksanaan program pelatihan di perseroan, melakukan evaluasi efektifitas pelatihan yang diselenggarakan oleh perseroan dan melakukan pemutakhiran data hasil pengembangan individu karyawan. Sementara itu tugas dari Manager learning developmenttidak kalah penting, yaitu bertanggung jawab dalam mengembangkan roadmap training dan development untuk seluruh karyawan serta mengembangkan dan mengelola kurikulum training berdasarkan hasil training needs analysis dan strategi bisnis ke depan. Tugas yang tidak kalah penting dari Manager Learning Developmentmendukung pelaksanaan program pengembangan berdasarkan hasil Performance Appraisal PA dan Competency Attainment CA, menganalisa efektivitas pelaksanaan development program berdasarkan hasil Individual Development Plan IDP, assessment, PA dan CA, serta menjalankan dan mengevaluasi program training yang bersifat nasional, keahlian dan manajerial. 4.9.3 Tujuan pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telekomunikasi SelularJakarta. Faktor yang mempengaruhi dan aktor yang berkaitan selanjutnya ditetapkan tujuan pengembangan karirnya.Berdasarkan analisis model hiraki utama AHP, tujuan memiliki karyawan yang kompeten mempunyai bobot paling tinggi 0.785. Diikuti oleh tujuan meningkatkan kompetensi karyawan 0.149 dan meningkatkan loyalitas karyawan 0.066. Tabel 7. Susunan proritas dari tujuan yang ingin dicapai dalam pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telekomunikasi Selular Jakarta Kriteria Tujuan Bobot Prioritas Lokal Memiliki karyawan yang kompeten 0.785 1 Meningkatkan Loyalitas Karyawan 0.066 3 Meningkatkan nilai kompetensi karyawan 0.149 2 Memiliki karyawan yang kompeten harus menjadi priorits utama dalam strategi pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PTTelkomsel. PTTelkomsel juga menerapkan pendekatan Competency Based Human Resources ManagementCBHRM dalam rangka penilaian terhadap kompetensi SDM yang ada. Model CBHRM tersebut difokuskan kedalam tiga 3 hal, yaitu pengembangan karir, pelatihan serta kompensasi, Ketiga hal tersebut dikembangkan dan disempurnakan untuk mendukung penilaian kemampuan pegawai secara adil dan transparan.PTTelkomsel memiliki direktori kompetensi yang memuat daftar kompetensi yang diperlukan perusahaan yang senantiasa diperbaharui agar mampu menyesuaikan dengan dinamika lingkungan bisnis Perusahaan. Pengembangan kompentensi karyawan Telkomsel dititikberatkan pada pengembangan budaya, yang memfokuskan pada internalisasi dan penguatan nilai perusahaan, sebagai basis pembentukan budaya, pengembangan kemampuan peran, yang terfokus pada pengembangan kualitas pribadi yang dibutuhkan oleh setiap kategori peran yang dipilih dan pengembangan kemampuan sesuai tuntutan pekerjaan.Penguatan kompetensi SDM dilakukan dengan pelatihan dan pendidikan yang bersifat perubahan kompetensi dan pengembangan kompetensi baik yang terkait langsung maupun tidak langsung terhadap strategi bisnis dan operasional.Sementara itu, kompetensi pengembangan bertujuan untuk menyiapkan karyawan dengan kompetensi tertentu yang dapat mendukung untuk menghadapi transformasi portofolio bisnis perusahaan baik yang berdampak langsung maupun tidak langsung kepada strategi bisnis Perusahaan. 4.9.4 Alternatif strategi pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telekomunikasi SelularJakarta Berdasarkan hasil AHP, nampaknya alternatif strategi Compensation will be based on Competencies menempati urutan prioritas tertinggi bobot 0.340, diikuti oleh HR. Placement based on their Competencies 0.322, Clear Career Opportunities0.173 dan Invest In People 0.165. Hasil AHP berdasarkan kriteria strategi alternatif dapat dilihat pada Tabel 8 berikut. Tabel 8. Susunan proritas dari alternatif strategi dalam pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telekomunikasi SelularJakarta. Kriteria strategi alternatif Bobot Prioritas Lokal Clear Career Opportunities 0.173 3 Invest In People 0.165 4 HR. Placement based on their Competencies 0.322 2 Compensation will be based on Competencies 0.340 1 Alternatif strategi yang mendapat prioritas pertama adalah Compensation will be based on Competencies. Compensation will be based on Competencies adalah suatu kompensasi untuk individu yang memiliki karakteristik, skill atau kompetensi bersesuaian dengan jabatan yang diperannya. Kompensasi berbasis kompetensi merupakan suatu metode yang memanfaatkan kompetensi sebagai tolak ukur dalam menentukan kompensasi yang diterima individu yang berkontribusi untuk meningkatkan value perusahaan. Motivasi kepada karyawan agar dapat mempertahankan dan meningkatkan kinerjanya, PT Telkomsel memberikan insentif secara berkala sesuai dengan tingkat pencapaian kerja dan threshold. Seluruh karyawan berhak mendapat kenaikan tunjangan dasar sebesar 10. Selain itu, karyawan telkomsel diberikan paket remunerasi yang kompetitif sesuai peraturan yang berlaku dan harga pasar, yang terdiri dari gaji pokok dan gaji terkait dengan tunjangan, bonus dan berbagai fasilitas, termasuk program pensiun dan program pelayanan kesehatan pasca kerja, tunjangan kesehatan untuk mereka sendiri dan beberapa anggota keluarga intinya, bantuan perumahan dan tunjangan tertentu lainnya, termasuk yang terkait dengan kinerja unit. Paket kompensasi ini selalu berkaitan dengan kompetensi yang dimiliki karyawan. Alternatif strategi prioritas yang kedua adalah HR. Placement based on their Competencies. Kebijakan HR. Placement based on their Competencies didalam pelaksanaannya PTTelkomsel menganut prinsip keadilan dan prestasi Equity and Merit sehingga perusahaan menjamin bahwa lebih banyak pegawai memperoleh jalan secara terbuka dan adil untuk menduduki posisi sesuai dengan skill dan kompetensinya. Setiap pegawai dapat ditempatkan berdasarkan skill yang dimilikinya,keadaan ini memacu setiap individu untuk mengembangkan potensi dirinya dengan harapan mendapatkan tempat yang sesuai dengan kompetensi yang dimilikinya. Alternatif strategi prioritas yang ketiga adalah Clear Career Opportunities.Pengembangan karir bukanlah sesuatu yang statis dan tetap, dan oleh karena itu harus dikaji secara kontinyu dan dikembangkan terus-menerus. PT Telkomsel mencanangkan pengelolaan karir pegawai berbasis kompetensi, yang dikembangkan berdasarkan kemitraan partisipatif antara pegawai, manajer lini dan perusahaan yang dilakukan dengan pendekatan : a. Pegawai merencanakan karir yang hendak dicapainya pada masa yang akan datang dengan diikuti pengembangan kompetensi sesuai dengan persyaratan jabatanpekerjaan job requirement yang hendak dicapainya. b. Manajer lini berperan dalam membimbing, mengarahkan dan membina pegawai dalam mengembangkan kompetensinya sehingga mampu menjadi kader yang profesional. c. Perusahaan berperan dalam menyediakan fasilitas pengembangan kompetensi dan karir pegawai sesuai prinsip-prinsip manajemen SDM,seperti 1 persyaratan jabatanpekerjaan job requirement,2 jenjang dan jalur karir, 3 pengembangan kompetensi pegawai,4pengelolaan kinerja pegawai, 5 konseling pengembangan karir, 6 asesmen dan evaluasi, dan 7 sistem informasi manajemen SDM. Proses seleksi dan penempatan, evaluasi pekerjaan, imbal jasa dan pengelolaan kinerja mempunyai dampak dan kontribusi terhadap pengembangan karir. Hal yang penting diperhatikan adalah pengembangan karir yang efektif merupakan suatu proses yang hidup dan suatu proses yang berkembang dan berubah mengikuti organisasi yang semakin fleksibel.

5.9.5 Implikasi manajerial