22 informasi pasar, konsentrasi penjualan pada sedikit produk atau pada sedikit
pelanggan, saluran distrbusi, strategi pendapatan harga dan fleksibilitas penetapan harga, layanan purna jual dan tindak lanjut, loyalitas merek dan
promosi. Namun, menurut Pearch dan Robinson 2008, perusahaan tidak mungkin mengevaluasi semua faktor kunci internal untuk mengembangkan
atau merevisi suatu strategi, manager hanya akan memilih beberapa faktor yang paling mungkin menjadi landasan keberhasilan.
5. Aspek Penelitian dan Pengembangan Penelitian dan pengembangan Litbang yang terdapat pada perusahaan
meliputi kegiatan pengembangan produk dengan berkonsentrasi pada peningkatan kualitas produk. Litbang merupakan keunggulan bersaing
dengan alasan bahwa faktor penelitian dan pengembangan menciptakan produk baru atau meningkatkan kualitas produk. Hal tersebut dapat dilakukan
dengan cara memulai pengembangan produk baru sebelum dilakukan pesaing, memperbaiki mutu produk atau memperbaiki proses pengolahan untuk
mengurangi biaya. 6. Aspek Sistem Manajemen Informasi
Informasi menghubungkan semua fungsi bisnis yang menyediakan landasan bagi semua keputusan manajerial. Informasi merepresentasikan sumber
penting keunggulan atau kelemahan manajemen kompetitif. Sistem manajemen informasi bertujuan untuk meningkatkan kinerja sebuah bisnis
dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Dengan demikian sistem informasi manajemen yang efektif mengumpulkan, mengodekan,
menyimpan, menyintesis, dan menyajikan informasi sedemikian rupa sehingga mampu menjawab berbagai pertanyaan operasi dan strategis. Inti
sistem informasi adalah basis data yang berisi beragam dokumen data yang penting bagi manajer.
3.1.6 Matriks SWOT
Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi organisasi. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat
memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun secara bersamaan juga
23 meminimalkan kelemahan dan ancaman yang ada. Analisis SWOT dilaksanakan
dengan memfokuskan pada dua hal, yaitu: Fokus mendasar pertama adalah peluang yakni situasi penting yang
menguntungkan dalam lingkungan perusahaan, serta ancaman yaitu situasi penting yang tidak menguntungkan dalam perusahaan.
Fokus mendasar kedua adalah identifikasi terhadap kekuatan internal yaitu sumber daya, keterampilan atau keunggulan-keunggulan relatif terhadap
pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani perusahaan, serta kelemahan internal yaitu keterbatasan atau kekurangan dalam sumber
daya. Matriks SWOT adalah sebuah pencocokan yang penting yang membantu
para manajer mengembangkan empat tipe strategi David, 2009, yaitu: Strategi S-O memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik
keuntungan dari peluang eksternal. Strategi W-O bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara
mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Strategi S-T menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari
atau mengurangi dampak dari ancaman eksternal. Strategi W-T adalah taktik defensive yang diarahkan untuk mengurangi
kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal.
3.1.7. Arsitektur Strategik
Setelah melakukan analisis lingkungan, perusahaan dihadapkan memperoleh gambaran yang cukup utuh mengenal kondisi eksternal dan kondisi
internalnya. Dengan demikian diharapkan faktor-faktor yang merupakan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman mampu terdefinisi dengan jelas.
Berdasarkan keadaan ini perusahaan kemudian dapat menentukan dan
menetapkan arah yang ingin dituju di masa depan.
Menurut Nunggraha 2009, masa depan bagi perusahaan pada hakikatnya tidak hanya harus dibayangkan, melainkan harus dibangun. Arsitektur strategik
digunakan untuk mendeskripsikan hal tersebut yang telah dikenalkan oleh Gary Hamel dan C.K. Prahalad.
24 Arsitektur strategik merupakan penghubung yang sangat penting antara
masa kini dengan hari esok, antara jangka pendek dengan jangka panjang. Arsitektur strategik ini sesungguhnya menunjukkan kepada perusahaan mengenai
kompetensi-kompetensi apa saja yang harus mulai dibangun sekarang juga, kelompok pelanggan baru mana yang harus mulai dipahami sekarang juga, serta
prioritas pengembangan produk apa saja yang harus ditangani sekarang dan di masa yang akan datang.
Dengan kata lain arsitektur srategik diciptakan untuk lebih adaptif dan lebih fleksibel di dalam menanggapi suatu perubahan, sehingga dengan
diaplikasikannya arsitektur strategik ini, perusahaan akan leluasa mengembangkan skenario yang diperkirakan dalam memuluskan jalan menuju
tercapainya visi dan misi organisasi tersebut. Strategi dan skenarionya yang dirumuskan kemudian dipetakan ke dalam sebuah strategi cetak biru atau yang
lazim disebut sebagai blue print strategy. Blue print strategy ini sepenuhnya disusun guna mendukung tercapainya tujuan perusahaan dalam waktu yang telah
ditentukan. Menurut Yoshida 2006, arsitektur strategik adalah suatu gambar
rancangan peta strategi yang bermanfaat bagi perusahaan untuk merumuskan strateginya ke dalam kanvas rencana organisasi untuk meraih visi dan misinya.
Untuk menyusun sebuah arsitektur strategik yang lengkap perlu memperhatikan komponen inti yang merupakan komponen krusial dan komponen pendamping
yang merupakan turunan lanjutan komponen inti. Komponen inti berupa visi, misi perusahaan, sasaran atau tujuan perusahaan, dan tantangan yang akan dihadapi
oleh perusahaan. Komponen pendampingnya adalah kompetensi inti organisasi .
Pada akhirnya
unsur-unsur tersebut
dipadukan untuk
mendapatkan sebuah peta umum strategik yang akan diimplementasikan untuk jangka waktu
yang telah dirumuskan.
25
Gambar 2. Pendekatan Arsitektur Strategik
Sumber : Yoshida, 2006
Menurut Yoshida 2006, unsur-unsur yang dibahas dalam pendekatan arsitektur strategik ini adalah:
1. Visi dan Misi Organisasi Visi organisasi adalah pernyataan tentang cita-cita yang ingin dicapai di
masa mendatang what do we want to become. Misi organisasi adalah pernyataan tentang alasan keberadaan organisasi the reason for being. Visi dan misi
organisasi harus dinyatakan secara jelas sehingga tidak menimbulkan interpretasi yang salah bagi setiap anggota organisasinya.
2. Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal Analisis ini merupakan pencocokan terhadap faktor-faktor internal dan
eksternal yang mempengaruhi organisasi saat ini dan di masa depan. Alat analisis yang digunakan dalam menganalisis faktor internal adalah menggunakan
pendekatan aspek-aspek internal perusahaan yang meliputi aspek manajemen, aspek sumber daya manusia, aspek produksi dan operasi, aspek keuangan dan
permodalan, aspek pemasaran dan distribusi, serta aspek penelitian dan
Analisis Internal
Analisis Eksternal
Visi dan Misi yang ingin dicapai Perusahaan
Tantangan Organisasi
Arsitektur Strategik
Sasaran Program
Strategi dan Kebijakan
26 pengembangan. Sedangkan faktor eksternal dengan menggunakan PEST
Politik, Ekonomi, Sosial, dan Teknologi dan analisis Lima Kekuatan Utama Porter.
3. Tantangan organisasi Strategic Challenge Menurut Hamel 1995 diacu dalam Yoshida 2006, tantangan organisasi
adalah sarana atau tata cata operasional yang harus dimiliki dan diaplikasikan oleh organisasi untuk memperoleh keunggulan-keunggulan bersaing baru secara
bertahap. Strategic challenge menurut Yoshida 2006, merupakan rencana awal yang perlu dipersiapkan organisasi meliputi potensi bisnis dan perkiraan investasi
yang diperlukan untuk merealisasikan bisnis baru. Tantangan organisasi mengidentifikasikan titik fokus untuk pembangunan kapabilitas organisasi dalam
jangka pendek maupun menengah. 4. Sasaran
Sasaran organisasi menyediakan dasar untuk perencanaan,
pengorganisasian, pemotivasian, dan pengendalian. Tanpa sasaran, organisasi dapat tersesat ke berbagai arah. Sasaran merupakan sesuatu yang mampu
menuntun organisasi sebagai petunjuk dalam membuat keputusan, meningkatkan efisiensi serta menjadi petunjuk untuk melakukan performance appraisal.
Sasaran masa depan adalah suatu sasaran organisasi di masa depan yang menggambarkan cita-cita organisasi, atau ke tujuan jangka panjang sehingga
dapat dikatakan bahwa sasaran ke depan suatu organisasi merupakan penjabaran dari visi dan misi yang menjadi pernyataan awal akan dibawa kemana perusahaan
kelak.
3.2 Kerangka Pemikiran Operasional
Sektor pertanian merupakan sektor yang menumpu sebagian besar perekonomian bangsa. Subsektor hortikultura memberikan pengaruh cukup besar
terhadap perekonomian Indonesia, walaupun tingkat pengaruhnya lebih kecil daripada tanaman pangan. Pengembangan usaha di bidang hortikultura sebagai
peningkatan daya saing mempunyai dampak yang baik terhadap keberlangsungan kesejahteraan masyarakat yang sebagian besar bekerja di sektor pertanian.
