Tetapi dengan mengadopsi kinerja tinggi yang memfokuskan pada masing – masing kebijaksanaan dengan praktek sumber daya manusia saja tentunya
tidaklah cukup. Pada hakekatnya diperlukan adanya pemikiran sistem yang menekankan pada “inter-relationship” antara komponen sistem sumber daya
manusia dan hubungan antara sumber daya manusia dengan sistem implementasi strategi yang lebih luas.
HPWS secara langsung menciptakan “customer value” atau nilai value lainnya yang berkaitan. Dalam hal ini, proses kemitraan alignment dimulai dari
pemahaman yang jelas terhadap rantai nilai perusahaan, suatu pemahaman solid apa saja yang dijadikan nilai perusahaan dan bagaimana manfaat nilai tersebut
diciptakan. Kuncinya, bahwa karakteristik HPWS tidak hanya mengadopsi kebijaksanaan dan praktek sumber daya manusia yang tepat tetapi juga bagaimana
mengelola praktek sumber daya manusia tersebut. Dalam HPWS, kebijaksanaan dan praktek sumber daya manusia perusahaan menunjukkan alignment
kemitraan yang kuat dengan sasaran operasional dan strategi bersaing organisasi. Setiap HPWS akan berbeda diantara organisasi, sehingga HPWS dapat
disesuaikan dengan keunikan, kekuatan dan kebutuhan masing – masing organisasi.
2.2.1.3 Perilaku Karyawan yang Strategik Employee Behaviour Strategically
Peran sumber daya manusia atau “human capital” yang strategic akan memfokuskan pada produktivitas perilaku karyawan dalam organisasi. Perilaku
strategik adalah perilaku produktif yang secara langsung mengimplementasikan strategi organisasi. Strategi ini terdiri dari dua kategori umum, seperti :
Perilaku inti core behaviour adalah alur yang langsung berasal dari
kompetensi inti perilaku yang didefinisikan organisasi. Perilaku tersebut sangat fundamental untuk keberhasilan organisasi.
Perilaku spesifik yang situasional situation specific behavior yang
esensial sebagai key point dalam organisasi atau rantai nilai dari suatu bisnis. Misalnya berupa ketrampilan cross-selling yang dibutuhkan oleh
Bank Cabang. Mengintegrasikan perhatian pada perilaku ke dalam keseluruhan usaha
untuk mempengaruhi dan mengukur kontribusi sumber daya manusia terhadap organisasi merupakan suatu tantangan. Petanyaannya mana yang penting?.
Bagaimana mereka mengelolanya?. Pertama, pentingnya perilaku akan didefinisikan oleh kepentingan untuk mengimplementasi strategi organisasi.
Kedua, cukup penting untuk mengingat bahwa kita tidak mempengaruhi perilaku strategic secara langsung, tentang perilaku tersebut merupakan hasil akhir dari
arsitektur sumber daya manusia secara luas. Untuk mengukur sumber daya manusia strategik terhadap
pelaksanaan misi dan strategi perusahaan, kita harus menunjukkan hubungan antara kontribusi SDM dengan implementasi strategi perusahaan.
Terdapat model 7 langkah yang dikemukakan Brian E. Becker dan kawan- kawan untuk mengimplemantasikan peran strategik sumber daya manusia, yaitu :
Langkah Pertama : Mendefinisikan Strategi Bisnis Secara Jelas Clearly Define Business Strategy
Memfokuskan pada implementasi strategi daripada hanya memfokuskan pada isi strateginya sendiri, sehingga pemimpin senior sumber daya manusia
dapat menfasilitasi diskusi mengenai bagaimana mengkomunikasikan sasaran perusahaan melalui organisasi. Sasaran strategi tersebut sebaiknya tidak samar –
samar, misalnya : -
meningkatkan efisiensi biaya operasional, -
meningkatkan kehadiran di pasar internasioanal, -
meningkatkan produktivitas. Apabila tidak dirumuskan secara jelas dan tegas tentunya hal tersebut akan
membingungkan bagi individu karyawan sehingga tidak dapat dengan mudah mengetahui tindakan apa saja yang perlu dilakukan untuk mencapai sasaran
strategi tersebut. Jadi strategi organisasi harus jelas dalam istilah yang rinci sehingga dapat
dibuat pelaksanaannya. Kuncinya adalah membuat sasaran organisasi sedemikian rupa sehingga karyawan memahami peran mereka dan organisasi mengetahui
bagaimana mengukur keberhasilan dalam mencapai sasaran tersebut. Manajer dapat mengadakan suatu diskusi tentang bagaimana
mengkomunikasikan sasaran perusahaan ke seluruh organisasi. Tugas manajemen sumber daya manusia adalah memfokuskan perhatiannya pada implementasi
strategi bukan pada isi strateginya.
Langkah Kedua : Membangun Kasus Bisnis untuk Sumber Daya Manusia Sebagai Sebuah Modal Strategik Build a business case for HR as A Strategic
Asset
Menetapkan peran sumber daya manusia sebagai aset strategik. Menetapkan peran sumber daya manusia sebagai aset strategik. Setelah
perusahaan mengklarifikasi strateginya, professional sumber daya manusia perlu membangun kasus bisnis untuk mengetahui mengapa why dan bagaimana how
sumber daya manusia dapat mendukung strategi organisasi. Di dalam membuat kasus bisnis perlu dilakukan penelitian untuk
mendukung rekomendasi perumusan kasus tersebut. hasil penelitian menunjukkan bahwa sukses atau tidaknya perusahaan ditentukan oleh bagaimana
mengimplementasikan strategi efektif, bukan isi dari strategi itu sendiri.
Langkah Ketiga : Menciptakan Peta strategi Create Strategy Map
Kejelasan strategi organisasi menetapkan langkah – langkah untuk pelaksanaan strategi. Di kebanyakan organisasi, nilai pelanggan Customer value
tercakup di dalam produk dan jasa yang dihasilkan organisasi sebagai suatu hasil yang kompleks dan proses kumulatif yang disebut Michael Porter “Value Chain”.
Semua organisasi mempunyai “value chain” walaupun itu belum diartikulasikan, dan sistem pengukuran kinerja organisasi harus memperhatikan setiap hubungan
di dalam rantai itu. Untuk mendefinisikan proses “value-creation” dalam organisasi.
disarankan agar top dan manager menengah yang akan mengimplementasikan
strategi perusahaan membengun peta strategi yang mewakili rantai nilai organisasi.
Untuk memulai proses pemetaan dalam perusahaan, perlu menganalisis sasaran strategi perusahaan dan menanyakan hal sebagai berikut :
Mana tujuan strategic sasaran outcome yang dianggap penting?
Apa Performance Driver untuk setiap tujuan?
Bagaimana kita mengukur setiap kemajuan untuk menjamin tercapainya
tujuan ?
Apa hambatan untuk mencapai setiap tujuan?
Apa yang perlu dilakukan karyawan untuk mencapai tujuan tersebut ?
Apakah fungsi sumber daya manusia menyediakan karyawan yang kompeten dan tingkah laku yang diperlukan untuk mencapai tujuan
tersebut ?
Bila tidak, apakah perlu perubahan? Pertanyaan di atas dapat memberikan informasi sejauh mana fungsi
sumber daya manusia telah memberikan konstribusi pada keberhasilan perusahaan. Disarankan agar pertanyaan tersebut juga dilengkapi dengan
informasi lain, mislanya dengan menbuat kuisioner untuk menguji apakah karyawan memahami sasaran perusahaan dan melakukan survey apa saja yang
menjadi Performance Drivers dan kapabilitas perusahaan. Setelah data – data itu terkumpul maka dapat di buat gambaran rantai nilai perusahaan ke dalam model
konseptual yang menggunakan grafik. Lalu menguji kembali untuk pemahaman
dan penerimaan dalam kelompok kecil dari beberapa opini leader dan apa pemikiran leader terhadap perusahaan.
Peta Strategi juga berisikan hipotesis atau prediksi mengenai proses organisasional mendukung kinerja perusahaan. Dalam hal ini, bila suatu
organisasi dapat membuat hubungan antara performance driver ketika melakukan pemetaan rantai nilai perusahaan, dapat memberikan kepastian untuk
mengimplementasikan rencana strategi.
Langkah Keempat : Mendefinisikan HR Deliverable dalam Peta Strategi Identify HR Deliverables within the Strategy Map
Seperti disebutkan pada uraian sebelumnya bahwa sumber daya manusia menciptakan nilai – nilainya values pada titik temu antara sistem implementasi
strategi. Memaksimalkan value membutuhkan pemahaman dari berbagai sisi yang saling berhubungan. Bila manager sumber daya manusia tidak memahami aspek
bisnis, maka para manager tidak akan mengahargai bagian sumber daya manusia tersebut. Oleh karena itu Manajer sumber daya manusia harus bertanggungjawab
untuk menetapkan apa yang disebut HR Deliverables, yaitu : penentu kinerja HR Performance Driver dan pendukung kinerja HR Enabler pada Peta Strategi.
Dalam hal ini menetapkan HR Deliverable apa yang dapat mendukung kinerja perusahaan seperti yang ditentukan dalam Peta strategi dan berusaha fokus
pada tingkah laku strategik yang memperluas fungsi kompetensi, reward dan tugas organisasi. Misalnya : Perusahaan memutuskan bahwa stabilitas karyawan
atau rendahnya turn over enablers dapat meningkatkan perputaran waktu life cycle bagian R D high performance driver. Dengan adanya hubungan ini
dapat dirancang kebijaksanaan, seperti meningkatkan gaji dan bonus, yang dapat mempertahankan karyawan R D yang berpengalaman.
Langkah Kelima : Kemitraan antara HR Architecture dan HR Deliverables Align the HR Architecture with HR Deliverables
Langkah selanjutnya adalah merancang sistem sumber daya manusia misalnya : reward, kompetensi, tugas – tugas organisasi, dan sebagainya yang
dapat mendukung HR Deliverable. Menyelaraskan arsitektur sumber daya manusia dengan konstribusi
sumber daya. Adanya ketidaksejajaran antara sistem sumber daya manusia dengan implementasi strategi dapat menghancurkan value yang telah ditetapkan.
Profesional sumber daya manusia menyusun bangunan sumber daya manusia yang dapat menghasilkan konstribusi pada implementasi strategi.
Langkah Keenam : Merancang Sistem Pengukuran Strategik Sumber Daya Manusia Design the Strategic HR Measurement System
Dalam tahap ini dibutuhkan tidak hanya perspektif baru dalam pengukuran kinerja sumber daya manusia, tetapi juga resolusi dari beberapa hal teknis yang
belum banyak dikenal oleh banyak professional sumber daya manusia.
Untuk mengukur hubungan sumber daya manusia dengan kinerja perusahaan, diperlukan pengukuran HR Deliverable yang valid, terdiri dari 2
dimensi : a.
Pastikan bahwa telah memilih penentu kinerja HR Performance Driver dan pendukung kinerja HR Enabler yang tepat. Hal ini membutuhkan
pemehaman jelas tentang rantai penyebab efektifnya implementasi strategi perusahaan.
b. Memilih pengukuran yang tepat untuk mengukur HR Deliverable tersebut.
Contohnya : HR Deliverable adalah stabilitas karyawan senior, namun ada beberapa cara pengukuran konsep ini. Pengembangan pengukuran
membutuhkan definisi yang tepat siapa yang menjadi staff senior misalnya : pengalaman karyawan 5 sampai 15 tahun dan apa yang
dimaksud stsabilitas karyawan. Apakah stabilitas tersebut termasuk seluruh turn over karyawan atau hanya sebagian? Apakah juga termasuk
karyawan individu yang telah dipromosikan? c.
Mengukur variabel – variabel tersebut secara akurat. Profesional sumber daya manusia mengembangkan tolok ukur yang sahih untuk
konstribusi sumber daya manusia.
Langkah Ketujuh : Melaksanakan Manajemen Pengukuran Implement Management by Measurement.
Setelah HR Scorecard dikembangkan berdasarkan prinsip yang digambarkan dalam model, hasilnya adalah alat manajemen yang “powerful”.
sebenarnya, melaksanakan implementasi alat ini tidak lebih dari ‘menjaga skor’ pengaruh sumber daya manusia terhadap kinerja perusahaan. Bila HR Scorecard
disejajarkan dengan pentingnya strategi perusahaan, maka profesional sumber daya manusia akan menemukan insight baru tentang apa yang harus dilakukan
untuk mengelola sumber daya manusia sebagai asset strategik.
Profesional sumber daya manusia menerapkan Human Resources Scorecard bukan sekedar menuliskan nilai dampak sumber daya manusia pada
kinerja organisasi. Namun, hasil pengukuran ini menjadi dasar untuk mengelola sumber daya manusia sebagai aset strategik perusahaan.
BUILD A BUSINESS CASE FOR HR AS A STRATEGIC ASSET
CREATE STRATEGY MAP
IDENTIFY HR DELIVERABLES WITHIN THE STRATEGY MAP
ALIGN THE HR ARCHITECTURE WITH DELIVERABLES
DESIGN THE STRATEGIC MEASUREMENT SYSTEM
IMPLEMENT MANAGEMENT BY MEASUREMENT
Regurarly test measures againts
CLEARLY DEFINE THE BUSINESS STRATEGY
Gambar 2.2. Model 7 langkah untuk implementasi peran strategik sumber daya manusia Becker, Huselid and Ulrich, 2001“The Human Resources Scorecard,
Linking People, Strategy, and Performance” , 2001
2.3 Dimensi Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia Menggunakan HR
