PENGUKURAN KINERJA KARYAWAN DENGAN MENGGUNANAKAN METODE HUMAN RESOURCES SCORECARD (HRSC) DI PT INDOMARCO PRISMATAMA SIDOARJO.

PENGUKURAN KINERJA KARYAWAN

DENGAN MENGGUNANAKAN METODE

HUMAN RESOURCES SCORECARD (HRSC)

DI PT INDOMARCO PRISMATAMA SIDOARJO

SKRIPSI

Disusun Oleh :

AGUS WAHYU UTOMO

NPM : 0632010027

JURUSAN TEKNIK INDUSTRI

FAKULTAS TEKNOLOGI INDUSTRI

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “ VETERAN”

JAWA TIMUR

iii DAFTAR ISI

Kata Pengantar………..i

Daftar Isi………iii

Daftar Gambar………...viii

Daftar Tabel……….ix

Daftar Lampiran………..xi

Abstraksi………...xii

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang..……… 1

1.2 Perumusan Masalah..……… 3

1.3 Tujuan Penelitian..………. 3

1.4 Batasan Masalah..……… 4

1.5 Asumsi...……… 5

1.6 Manfaat ...…...……….. 5

1.7 Sistematika Penulisan…..………. 6

BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Pengukuran Kinerja Perusahaan..………... 9

2.1.1 Tujuan Pengukuran Kinerja……….……….... 10

2.1.2 Manfaat Pengukuran Kinerja………...…… 10

2.1.3 Pengukuran Kinerja Berdasarkan Konsep Tradisional... 12

iv

2.1.5 Pengukuran Kinerja Perusahaan Dengan Metode B SC...… 14

2.1.6 Kinerja dan Penilaian Kinerja Pegawai…………...… 15

2.2 Konsep Human Resouce Score Card ( HRSC )……….…… 20

2.2.1Human Resouce Architecture……….……….….……. 24

2.2.1.1 Fungsi Sumber Daya Manusia ( The Human Resource Function )...25

2.2.1.2 Sistem Sumber Daya Manusia (The Human Resource System) ………...………... 26

2.2.1.3 Perilaku Karyawan Yang Strategik ( Employee Bahaiour Strategically )... 27

2.3 Dimensi Pngukuran Kinerja Sumber Daya Manusia Menggunakan HR ScoreCard...35

2.3.1 Mengidentifikasi Human resource Competency ( Kompetensi manager SDM )...36

2.3.2 Pengukuran High Performance Work System ( HPWS )...37

2.3.3 mengukur Human resouce Alignment.... ...37

2.3.4 Human Resouce Efficiency...39

2.3.5 Human ResouceDeliverable...40

2.3.6 Human ResouceScore card sebagai Transformasi Sebab – Akibat....41

2.3.7 Perbedaan Human Resource Score Card dan Balanced Scorecard....42

2.3.8 Kaitan Human Resouce Score Card dengan Strategi...46

v

2.5 Visi, Misi dan Strategi...52

2.5.1 Pengertian Visi...52

2.5.2 Pengertian Misi...53

2.5.3 Pengertian Strategi...54

2.5.4 Skala Likert...55

2.6 Analitycal Hierarchy Process ( AHP )...56

2.6.1 Langkah-langkah Analitycal Hierarchy Process...5

2.6.2 Penyusunan Prioritas...58

2.6.3 Pengukuran Konsistensi Setiap Matriks Perbandingan...60

2.7Kuisioner ...63

2.7.1 Pengertian Kuisioner...63

2.7.2 Penyusunan Kuisioner...63

2.7.3 Pengujian Kuisioner...64

2.7.4 Brainstroming...67

BAB III METODE PENELITIAN 3.1 Tempat dan Waktu Penelitian…...……….. ...69

3.2 Identifikasi dan Definisi Operational Variabel…..……..……….. ... 69

3.2.1 Identifikasi Variabel………….………..…. ...69

3.2.2 Definisi Operasional Variabel……….……….... ...69

3.3 Metode Pengumpulan Data………...………... ...71

vi 3.4.1 Pengolahan Data Brainstroming Tingkat Kepentingan

Menggunakan AHP...73

3.5 Langkah-langkah Pemecahan Masalah...75

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1 Pengumpulan Data...81

4.1.1 Visi, Misi dan Strategi Perusahaan...81

4.1.2 Strategi Map...83

4.1.3 Identifikasi Strategi Objective Masing –Masing Perspektif...85

4.1.4 Penentuan Key Performance Indicator Msing – Masing Strategi Objective...88

4.1.4.1 Personal Perspektif...89

4.1.4.2 Compensation Perspektif...90

4.1.4.3 Aligment Perspektif...91

4.1.4.4 High Performance Perspektif...92

4.1.5 Pengumpulan Data...94

4.1.6 Uji Validitas dan Uji Reliabilitas...96

4.1.6.1 Uji Validitas...96

4.1.6.2 Uji Reliabilitas...97

4.1.7 Data Primer Untuk Tingkat Kepentingan 4 Perspektif...98

4.1.8 Uji Konsistensi...98

4.1.9 Penentuan Bobot KPI Tiap Perspektif...101

4.1.10 Pengumpulan Data Sekunder Untuk Pengukuran 4 Perspektif...106

vii

4.2.1 Scoring KPI Tiap Indikator...116

4.2.2 Pengukuran Kinerja Human Resources ScoreCard dengan Faktor Pembobotan...117

4.3 Analisa dan Pembahasan...122

4.3.1 Perspektif Personal...123

4.3.2 Perspektif Compensation...124

4.3.3 Perspektif Aligment...125

4.3.4 Perspektif High Performance...126

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 5.1 Kesimpulan...128

DAFTAR TABEL

Tabel 2.1 Tabel Standard Pengukuran Kinerja Perspektif Personal………..50

Tabel 2.2 Tabel Standard Pengukuran Kinerja Perspektif Compensation……….50

Tabel 2.3 Tabel Standard Pengukuran Kinerja Perspektif Aligment……….51

Tabel 2.4 Tabel Standard Pengukuran Kinerja Perspektif High Performance ……….51

Tabel 2.5 Conton Matix Perbandingan………..59

Tabel 2.6 Skala Penilaian Perbandingan Pasangan………60

Tabel 2.7 Nilai Indeks Random ( RI )………63

Tabel 3.1 Jumlah Karyawan………...72

Tabel 4.1 Identifikasi Strategi Objektif PT INDOMARCO PRISMATAMA………...88

Tabel 4.2 Strategi Objektif dan KPI dari masing –Masing Perspektif………...94

Tabel 4.3 Data Internal Perusahaan………...95

Tabel 4.4 Data Internal Perusahaan………...95

Tabel 4.5 Data Internal Perusahaan………...95

Tabel 4.6 Data Internal Perusahaan………...95

Tabel 4.7 Output Software SPSS……….96

Tabel 4.8 Rekapitulasi Uji Validitas dan Uji Reliabilitas Kuisioner Tingkt Kepuasan Karyawan………...97

Tabel 4.9 Hasil Pembobotan Kinerja Karyawan Secara Keseluruhan……….101

Tabel 4.10 Hasil Pembobotan KPI Perspektif Personal………102

Tabel 4.12 Hasil Pembobotan KPI Perspektif Aligment………...104

Tabel 4.13 Hasil Pembobotan KPI Perspektif High Performance……….106

Tabel 4.14 Perancangan Pengukuran Perspektif Personal………107

Tabel 4.15 Rekapitulasi Data Sekunder Pespektif Personal………..108

Tabel 4.16 Perancangan Pengukuran Perspektif Compensation………108

Tabel 4.17 Rekapitulasi Data Sekunder Perspektif Compensation………109

Tabel 4.18 Perancangan Pengukuran Perspektif Aligment………109

Tabel 4.19 Rekapitulasi Data Sekunder Perspektif Aligment………110

Tabel 4.20 Perancangan Pengukuran Perspektif High Performance……….110

Tabel 4.21 Rekapitulasi Data Sekunder Perspektif High Performance……….111

Tabel 4.22 Rekapitulasi Pengukuran Faktor Keberhasilan KPI Tiap Perspektif Human Resouces ScoreCard………115

Tabel 4.23 Rekapitulasi Skor KPI Tiap Perspektif………117

Tabel 4.24 Perhitungan Skor Pembobot Perspektif Personal………118

Tabel 4.25 Perhitungan Skor Pembobot Perspektif Compensation………..119

Tabel 4.26 Perhitungan Skor Pembobot Perspektif Aligment………..119

Tabel 4.27 Perhitungan Skor Pembobot Perspektif High Perform ance……….. 120

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Arsitektur Strategi Sumber Daya Manusia………...24

Gambar 2.2 Model Tujuh 7 Langkah Untuk Implementasi peran Strategi Sumber Daya Manusia………..35

Gambar 2.3 Peta Strategi………...48

Gambar 3.1 Langkah-langkah Pemecahan Masalah………..…75

Gambar 4.1 Strategi Map Perusahaan………85

Gambar 4.2 Grafik Pengukuran Kinerja Karyawan Tiap Perspektif………...122

Gambar 4.3 Grafik Pengukuran Kinerja Karyawan Pada Perspektif Personal………123

Gambar 4.4 Grafik Pengukuran Kinerja Karyawan pada Perspektif Compensation...124

Gambar 4.5 Grafik Pengukuran Kinerja Karyawan pada Perspektif Aligment……...125

Gambar 4.6 Grafik Pengukuran Kinerja Karyawan pada Perspektif High Performance………...……..126

ABSTRAKSI

Kinerja Suatu perusahaan merupakan salah satu faktor yang menentukan eksis tidaknya suatu perusahaan dalam ketatnya persaingan bisnis saat ini. Kinerja karyawan sebagai tolak ukur keberhasilan suatu perusahaan . Disamping itu, perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi yang sangat cepat menyebabkan alat – alat produksi, produk dan jasa yang dihasilkan mudah ketinggalan jaman dan harus diubah. Hubungan komunikasi dan informasi yang sudah semakin canggih telah menciptakan era reformasi yang juga tidak mengenal batas negara dan waktu.

PT. INDOMARCO PRISMATAMA merupakan salah satu perusahaan jasa pelayanan yang bergerak dibidang retail yang menyediakan kebutuhan pokok sehari-hari yang sedang berkembang. Selama ini PT INDOMARCO PRISMATAMA memperhatikan bagaimana menjalankan proses operasional saja dan telah melakukan pengukuran kinerja perusahaan dari segi financialnya saja. Pengukuran kinerja yang terbatas pada pengukuran kinerja financial atau keuangan saja akan menimbulkan kelemahan dalam mengukur kinerja faktor lain seperti pada perspektif personal,

perspektif compentation, perspektif alignment, dan perspektif high performance.

Human Resource Scorecard menerjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan

ke dalam seperangkat ukuran yang menyeluruh yang memberi kerangka kerja bagi pengukuran dan sistem manajemen strategis. Selain itu Human Resource Scorecard juga diartikan sebagai suatu sistem pengukuran yang mengkaitkan sumber daya manusia dengan strategi dan kinerja organisasi, yang akhirnya akan mampu menimbulkan kesadaran mengenai konsekuensi keputusan sumber daya manusia, sehingga keputusan tersebut dapat dilakukan secara tepat arah dan tepat jumlah.

Pencapaian kinerja karyawan perusahaan PT INDOMARCO PRISMATAMA pada bulan Januari – Desember 2009 berada pada kondisi sedang. Nilai ini dapat dilihat dari score yang dihasilkan pada pengukuran kinerja sumber daya manusia dengan menggunakan metode Human Resource Scorecard yang berada pada level 3,392.

Kata Kunci : Key Performance Indicator, Analytical Hierarchy Process ( AHP ), Kinerja Karyawan.

BAB I PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Kinerja Suatu perusahaan merupakan salah satu faktor yang menentukan eksis tidaknya suatu perusahaan dalam ketatnya persaingan bisnis saat ini. Kinerja karyawan sebagai tolak ukur keberhasilan suatu perusahaan . Disamping itu, perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi yang sangat cepat menyebabkan alat – alat produksi, produk dan jasa yang dihasilkan mudah ketinggalan jaman dan harus diubah. Hubungan komunikasi dan informasi yang sudah semakin canggih telah menciptakan era reformasi yang juga tidak mengenal batas negara dan waktu. Hal ini menjadi hal yang sangat penting bagi kelangsungan hidup sebuah perusahaan yang siap bersaing dalam usaha meningkatkan perusahaannya dan atau tetap bertahan dalam kondisi yang semakin maju. Persaingan antar perusahaan yang sangat ketat ini membutuhkan kemampuan perusahaan untuk meningkatkan kinerjanya secara menyeluruh. Tiap perusahaan dituntut untuk dapat melaksanakan strateginya dalam menghadapi kompetisi dan menggunakan sumber dayanya secara lebih efektif dan efisien, yang akhirnya visi, misi dan strategi perusahaan dapat tercapai. Dalam menghadapi semakin banyaknya tenaga ahli dari luar negeri yang masuk ke

Indonesia, diharapkan perusahaan dapat benar – benar mengetahui kualitas kinerja karyawannya sehingga perusahaan dapat bertahan dan maju.

Human Resouce ScoreCard menerjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan

kedalam seperangkat ukuran yang menyeluruh yang memberi kerangka kerja bagi pengukuran dan system manajemen strategi. Selain memberi penekanan pada pencapaian tujuan perusahaan, Human Resouce ScoreCard memuat factor pendorong kinerja untuk tercapainya tujuan perusahaan, Dengan penerapan metode Human

Resouce ScoreCard di suatu perusahaan akan diketahui karakteristik kunci

perusahaan untuk kemudian di evaluasi sehingga dapat dilakukan perbaikan-perbaikan yang nantinya dapat membawa perubahan yang positif bagi perusahaan. Sehingga pada masa yang akan datang perusahaan dapat menentukan langkah yang tepat untuk memperbaiki kinerja karyawan itu sendiri.

PT. INDOMARCO PRISMATAMA merupakan salah satu perusahaan jasa pelayanan yang bergerak dibidang retail yang menyediakan kebutuhan pokok sehari-hari yang sedang berkembang. PT. INDOMARCO PRISMATAMA dalam usahanya meningkatkan kemajuan perusahaan adalah dengan meningkatkan kualitas sumber daya manusia, karena sumber daya manusia inilah yang menjadi titik kekuatan bagi suatu perusahaan. Di perusahaan ini masih belum ada suatu sistem pengukuran kinerja sumber daya manusia yang baku dan bersifat komprehensif atau menyeluruh, selama ini ukuran kinerja sumber daya manusia perusahaan lebih dititikberatkan

hanya pada bagian gudang saja sementara untuk karyawan dibagian swalayan kurang mendapat perhatian dan pengawasan sehingga Untuk kinerja karyawan yang kurang baik maupun kinerja karyawan yang baik sulit diketahui oleh perusahaan Kesalahan mendasar yang sering terjadi adalah pada saat melakukan ceklist, sehingga barang keluar dengan pendapatan yang masuk tidak sama. Pimpinan perusahaan menganggap karyawan tersebut telah bekerja dengan baik apabila telah mengerjakan tugasnya tanpa adanya kesalahan dan sesuai dengan prosedur yang berlaku pada perusahaan. Hal ini dapat menyebabkan perusahaan tidak berusaha untuk memperbaiki kinerja karyawannya dan tetap pada kondisi yang sama secara terus – menerus.

1.2 Perumusan Masalah

Dari latar belakang diatas permasalahan dapat dirumuskan sebagai berikut :

“Berapa tingkat kinerja sumber daya manusia perusahaan di PT. INDOMARCO

PRISMATAMA”.

Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian tugas akhir ini adalah sebagai berikut :

1. Untuk mengetahui tingkat kinerja karyawan di PT INDOMARCO PRPISMATAMA jika diukur menggunakan metode Human Resources

Scorecard

2. Memberikan usulan perbaikan untuk meningkatkan Key Performance

Indicator (KPI) yang tidak memenuhi target yang diharapkan.

1.4 Batasan masalah

Dalam mencapai tujuan dan pembahasan penelitian yang lebih terarah, maka penulis membatasi pembahasan sebagai berikut :

1. Pengukuran dengan menggunakan metode Human Resouce ScoreCard untuk mengasilkan penilaian kerja karyawan dan tidak sampai pada implementasinya 2. Data diambil untuk penelitian ini adalah untuk periode tahun 2009.

3. Pengukuran hanya dilakukan di swalayan area Kecamatan Waru ( Indomaret Medaeng, Indomaret Brigjen Katamso, Indomaret Rewin, Indomaret Tambak Rejo, Indomaret Tropodo, Indomaret Griyo Mapan, Indomaret Ngingas, Indomaret Delta Sari I, Indomaret Delta Sari II )

1.5 Asumsi

asumsi yang digunakan dalam penelitian antara lain :

1. Kondisi manajemen yang menjalankan perusahaan berjalan dengan baik dan konstan untuk strategi pemasaran, promosi, maupun strategi lainnya selama dilakukannya penelitian.

2. Visi, misi dan strategi yang ditetapkan perusahaan dianggap sudah memadai dan baik.

3. Kebijakan pemerintah terutama dibidang perekonomian tidak mengalami perubahan dan keadaan ekonomi Negara berjalan stabil.

1.6 Manfaat

Adapun manfaat yang dapat diperoleh dari hasil penelitian tugas akhir ini baik bagi peneliti maupun bagi perusahaan antara lain meliputi :

1. Bagi Perusahaan

Sebagai salah satu cara pengukuran kinerja sistem sumber daya manusia yang strategis yang akan dapat menjadi suatu alat yang efektif bagi perusahaan. Instrumen tersebut akan menjadi dasar evaluasi kegiatan, pertimbangan dan pengendalian untuk perancangan peningkatan dan perbaikan kualitas sumber daya manusia. Instrumen ini juga akan memudahkan pihak manajemen perusahaan untuk melakukan kegiatan usahanya (sebagai pedoman kerja), sehingga pencapaian visi dan misi perusahaan akan dapat dilakukan.

2. Bagi Universitas

Memberikan informasi mengenai metode Human Resources Scorecard

(HRSC), dan menambah koleksi perpustakaan Universitas Pembangunan

Nasional “Veteran” Jawa Timur. 3. Bagi Peneliti

Dapat merancang sistem dan mengukur kinerja sistem sumber daya manusia perusahaan dengan metode Human Resources Scorecard.

1.7 Sistematika Penulisan

Untuk mempermudah pemahaman atas materi – materi yang dibahas dalam skripsi ini maka berikut ini akan diuraikan secara garis besar isi dari masing – masing bab sebagai berikut:

BAB I PENDAHULUAN

Bab ini berisi penjelasan mengenai latar belakang serta permasalahan yang akan diteliti dan dibahas. Juga diuraikan tentang tujuan, manfaat penelitian, serta batasan dan asumsi yang digunakan.

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

Bab ini berisi teori – teori dasar yang berkaitan Human Resources Scorecard

(HRSC) yang dijadikan acuan atau pedoman dalam melakukan langkah –

langkah penelitian sehingga permasalahan yang ada dapat terpecahkan. BAB III METODE PENELITIAN

Bab ini berisi urutan langkah – langkah pemecahan masalah secara sistematis mulai dari perumusan masalah dan tujuan yang ingin dicapai, studi pustaka, pengumpulan data dan metode analisis data.

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN

Bab ini berisi tentang pengumpulan data, pengolahan data, analisa dan pembahasan. Pengumpulan terdiri dari visi, misi dan sasaran perusahaan;

strategic map; strategic objective; Key performance Indicator; data primer;

Pengukuran Key Performance Indikator pengukuran kinerja Human

Resources Scorecard dengan faktor pembobotan. Untuk analisa dan

pembahasan terdiri dari analisa hasil pengukuran kinerja

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

Bab ini berisi kesimpulan yang didapatkan dari hasil analisis data sehingga dapat memberikan usulan kepada perusahaan terhadap evaluasi kinerja sistem sumber daya manusia perusahaan secara komprehensif.

DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Pengukuran Kinerja Perusahaan

Pengukuran kinerja perusahaan pada periode tertentu sangat diperlukan agar prestasi perusahaan dapat diketahui. Selama ini, pengukuran kinerja perusahaan hanya berfokus pada perspektif keuangan saja, yang hanya menggambarkan kinerja pada satu sisi yaitu perusahaan (internal), sedangkan sisi luar perusahaan (eksternal) kurang tersentuh.

Adapun definisi dari pengukuran kinerja itu sendiri menurut para ahli, antara lain sebagai berikut :

1. Patrick L. Romano (1989)

“ Pengukuran kinerja (performansi) merupakan salah satu proses dalam sistem pengendali manajemen dengan membandingkan dan mengevaluasi antara rencana yang dibuat dan hasil yang dicapai, menganalisa penyimpangan yang terjadi dan melakukan perbaikan. “ 2. Mulyadi (1993)

“ Penentuan secara periodik efektivitas operasional dari suatu organisasi sebagai bagian organisasi dan karyawannya, berdasarkan : sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. “ 3. Stoner et al (1996)

“ Suatu ukuran seberapa efisien dan efektif individu atau organisasi dalam tujuan yang memadai “

Dari definisi diatas dapat disimpulkan bahwa pengukuran kinerja adalah tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada perusahaan. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik dimana perusahaan memerlukan penyesuaian – penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian.

2.1.1 Tujuan Pengukuran Kinerja

Menurut Mulyadi (1993) adalah sebagai berikut :

1. Untuk menentukan kontribusi suatu bagian dalam perusahaan terhadap organisasi secara keseluruhan.

2. Untuk memberikan dasar bagi penilaian suatu prestasi dalam berorganisasi.

3. Untuk memberikan motivasi bagi manajer bagian dalam (internal) menjalankan bagiannya seirama dengan tujuan pokok perusahaan secara keseluruhan.

2.1.2 Manfaat Pengukuran Kinerja

Menurut Lynch dan Cross (1993), manfaat dari sistem pengukuran kinerja yang baik adalah :

a. Menelusuri manfaat kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa perusahaan menjadi lebih dekat pada pelanggannya dan

membuat seluruh orang dalam organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan.

b. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan kepada pelanggan sebagai bagian dari mata – rantai pelanggan dan pemasok internal. c. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya –

upaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut (reduction of waste).

d. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih kongkret sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi. e. Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan

memberi “reward” atas perilaku yang diharapkan tersebut.

Metode yang digunakan untuk melakukan pengukuran kinerja perusahaan dan kinerja karyawan ada banyak jenisnya. Metode – metode ini digunakan untuk mengukur sejauh mana perusahaan atau karyawan dalam perusahaan mengalami peningkatan. Pada intinya semua metode yang dilakukan untuk mengukur kinerja perusahaan atau karyawan berbasis pada keuntungan, hanya pendekatannya saja yang berbeda. Macam – macam metode pengukuran kinerja :

 Konsep tradisional

 Pengukuran kinerja berbasis kompetensi  Pengukuran kinerja perusahaan dengan BSC

 Pengukuran kinerja karyawan dengan pendekatan HRSC

Pengukuran kinerja ini sangatlah dibutuhkan oleh sebuah perusahaan, karena dengan adanya pengukuran kinerja ini maka pihak perusahaan akan dapat

menentukan apakah kondisi perusahaannya dalam kondisi baik atau bahkan dalam kondisi yang buruk. Pengukuran kinerja ini juga dapat digunakan untuk evaluasi bagi pihak perusahaan, sektor – sektor mana yang harus dilakukan pembenahan sehingga perusahaan dapat tetap exist untuk bersaing dengan perusahaan – perusahaan lain yang bergerak di bidang yang sama ataupun yang berbeda.

Pengukuran kinerja ini diprakarsai oleh pihak perusahaan sendiri dan dilakukan oleh seluruh karyawan perusahaan. Sehingga perusahaan dapat tetap menjaga kestabilan di dalam dan diluar perusahaan.

2.1.3. Pengukuran Kinerja Berdasarkan Konsep Tradisional

Pengukuran kinerja yang selama ini lazim digunakan adalah pengukuran kinerja yang hanya menekankan pada perspektif keuangan saja (finansial). Tolok ukur yang digunakan dalam melakukan pengukuran dan evaluasi kinerja pada perusahaan berdasarkan metode tradisional adalah dengan melakukan analisa laporan keuangan, sistem pengendalian manajemen dan operasional perusahaan yang hanya memandang berdasarkan pada ukuran dan target keuangan, sedikit berhubungan dengan kemajuan perusahaan dalam mencapai tujuan strategis jangka panjang, karena hal tersebut akan mengaburkan atau menyembunyikan kemampuan perusahaan dalam mencapai suatu nilai ekonomis dimasa yang akan datang (Sony Yuwono, dkk., 2002 : 23).

2.1.4. Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi

Kompetensi didefinisikan (Mitrani et.al,1992;Spencer and Spencer,1993) sebagai karakteristik yang mendasari seseorang dan berkaitan dengan efektivitas kinerja individu dalam pekerjaannya (an underlying characteristic’s of an individual which is causally related to criterion-referenced effective and or

superior performance in a job or situation).

Berdasarkan definisi tersebut bahwa kata “underlying characteristics” mengandung makna kompetensi adalah bagian kepribadian yang mendalam dan melekat kepada seseorang serta perilaku yang dapat diprediksi pada berbagai keadaan dan tugas pekerjaan. Sedangkan kata “causally related” berarti kompetensi adalah sesuatu yang menyebabkan atau memprediksi perilaku dan kinerja. Dan kata “criterion-referenced” mengandung makna bahwa kompetensi sebenarnya memprediksi siapa yang berkinerja baik dan kurang baik, diukur dari kriteria atau standar yang digunakan. Berikut adalah standard pengukuran kinerja yang ada dalam perusahaan :

Penentuan tingkat kompetensi dibutuhkan agar dapat mengetahui tingkat kinerja yang diharapkan untuk kategori baik atau rata – rata. Penentuan ambang kompetensi yang dibutuhkan tentunya akan dapat dijadikan dasar bagi proses seleksi, suksesi perencanaan, evaluasi kinerja dan pengembangan sumber daya manusia.Terdapat 5 aspek dalam kompetensi yaitu Motives, Traits, Self-Concept, Knowledge and Skills.

2.1.5. Pengukuran Kinerja Perusahaan Dengan Metode BSC

Menurut Kaplan dan Norton (1996), Balanced Scorecard menerjemahkan misi dan strategi kedalam berbagai tujuan dan ukuran, yang tersusun kedalam empat prespektif : financial, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan, scorecard memberi kerangka kerja, bahasa untuk mengkomunikasikan misi dan strategi, scorecard menggunakan pengukuran untuk memberi informasi kepada para pekerja tentang factor yang mendorong keberhasilan saat ini dan yang akan dating dengan mengartikulasikan hasil yang diinginkan perusahaan dan factor pendorong hasil-hasil tersebut, para eksekutif senior berharap dapat menyalurkan energy, kemampuan dan pengetahuan spesifik sumber daya manusia perusahaan menuju kearah tercapainya tujuan jangka panjang

Sementara, Antony, Banker, Kaplan, dan Young (1997) mendefinisikan

Balanced Scorecard sebagai Suatu sistem manajemen, pengukuran, dan

pengendalian yang secara cepat, tepat, dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang performance bisnis. Pengukuran kinerja tersebut memandang unit bisnis dari empat perspektif, yaitu perspektif keuangan (Financial), pelanggan (Customer), proses bisnis dalam perusahaan (Internal Bussiness Process), serta proses pembelajaran dan pertumbuhan (Learning and Growth). Melalui mekanisme sebab akibat (cause and effect), perspektif keuangan menjadi tolok ukur utama yang menjelaskan oleh tolok ukur operasional pada tiga perspektif lainnya sebagai driver (lead indicators). Perspektif yang digunakn ini dianggap telah cukup mewakili dalam pengukuran kinerja perusahaan.

2.1.6. Kinerja dan Penilaian Prestasi Kerja Pegawai

Istilah kinerja berasal dari kata Job Performance atau Actual Performance

(prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang). Pengertian kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

Faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja adalah faktor kemampuan (ability) dan faktor motivasi (motivation). Hal ini sesuai dengan pendapat Keith Davis,(1964:484) yang merumuskan bahwa :

 Human Performance = Ability + Motivation

 Motivation = Attitude + Situation

 Ability = Knowledge + Skill

Faktor kemampuan, secara psikologis kemampuan (ability) pegawai terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge + skill). Artinya, pegawai yang memiliki IQ diatas rata – rata (IQ 110 – 120) dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari – hari, maka ia akan lebih mudah mencapai kinerja yang diharapkan. Oleh karena itu, pegawai perlu ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya (the right man in the right place, the right man on the right job).

Faktor Motivasi, motivasi ini terbentuk dari sikap (attitude) seorang pegawai dalam menghadapi situasi (situation) kerja. Motivasi merupakan kondisi

yang menggerakkan diri pegawai yang terarah untuk mencapai tujuan organisasi (tujuan kerja).

Sikap mental merupakan kondisi mental yang mendorong diri pegawai untuk berusaha mencapai prestasi kerja secara maksimal. Sikap mental seorang pegawai harus sikap mental yang siap secara psikofisik (siap secara mental, fisik, tujuan dan situasi). Artinya, seorang pegawai harus siap mental, mampu secara fisik, memahami tujuan utama dan target kerja yang akan dicapai, mampu memanfaatkan dan menciptakan situasi kerja.

Leon C.Megginson (1981:310) mengemukakan bahwa “Performance appraisal is the process an employer uses to determine whether an employee is

performing the job as intended”. (Performance appraisal adalah suatu proses yang digunakan majikan untuk menentukan apakah seorang pegawai melakukan pekerjaannya sesuai dengan yang dimaksudkan).

Andrew E.Sikula (1981:205) menjelaskan bahwa “Employee appraising is the systematic evaluation of a worker’s job performance and potential for

development. Appraising is the process of estimating or judging the value,

excellence, qualities or status of some object, person or thing”. (Penilaian pegawai merupakan eveluasi yang sistematis dari pekerjaan pegawai dan potensi yang dapat dikembangkan. Penilaian adalah proses penaksiran atau penentuan nilai, kualitas atau status dari beberapa objek, orang ataupun sesuatu.)

Berdasarkan pendapat diatas, penilaian prestasi pegawai adalah suatu proses penilaian prestasi kerja pegawai yang dilakukan pemimpin perusahaan secara sistematik berdasarkan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya.

Pemimpin perusahaan yang menilai prestasi kerja pegawai, yaitu atasan pegawai langsung, dan atasan tak langsung. Disamping itu pula, kepala bagian personalia berhak pula memberikan penilaian prestasi terhadap semua pegawainya sesuai dengan data yang ada di bagian personalia.

Andrew E.Sikula (1981) mengemukakan bahwa ruang lingkup pengukuran kinerja berumuskan sebagai berikut :

5W + 1H, yaitu WHO, WHAT, WHY, WHEN, WHERE and HOW

1. Who (Siapa?)

Pertanyaan ini mencakup :

 Siapa yang harus dinilai? Yaitu seluruh tenaga kerja yang ada didalam organisasi dari jabatan yang tertinggi sampai dengan pegawai jabatan terendah.

 Siapa yang harus menilai? Penilaian kinerja dapat dilakukan oleh atasan langsung dan atasan tidak langsung. Atau penilai kinerja dapat ditunjuk orang tertentu yang menurut pemimpin perusahaan memiliki keahlian dalam bidangnya.

2. What (Apa?)

Apa yang harus dinilai, yaitu :

 Objek / materi yang dinilai antara lain hasil kerja, kemampuan sikap, kepemimpinan kerja dan motivasi kerja.

 Dimensi waktu, yaitu kinerja yang dicapai pada saat ini (current performance) dan potensi yang dapat dikembangkan pada waktu yang akan datang (future potential).

3. Why (Mengapa?)

Mengapa penilaian kinerja ini harus dilakukan ? hal ini untuk :  Memelihara potensi kerja,

 Menentukan kebutuhan pelatihan kerja,  Dasar pengembangan karier,

 Dasar promosi jabatan. 4. When (Kapan?)

Waktu pelaksanaan penilaian kinerja dapat dilakukan secara formal dan informal.

 Penilaian kinerja secara formal dilakukan secara periodik, seperti setiap bulan, kuartal, triwulan, semester atau setiap tahun.

 Penilaian kinerja secara informal dilakukan secara terus menerus dan setiap saat atau setiap hari.

5. Where (Dimana?)

Penilaian kinerja pegawai dapat dilakukan pada dua alternatif tempat.

 Di tempat kerja (on the job appraisal). Pelaksanaan penilaian kinerja di tempat kerja pegawai yang bersangkutan atau di tempat lain yang masih dalam lingkungan organisasinya sendiri.

 Di luar tempat kerja (off the job appraisal). Pelaksanaan penilaian kinerja dapat dilakukan di luar organisasi dengan cara meminta bantuan konsultan.

6. How (Bagaimana?)

Bagaimana penilaian kinerja dilakukan, yaitu dengan menggunakan metode tradisional atau metode modern. Metode tradisional, antara lain rating scale, employee comparison. Sedangkan metode modern antara lain management by objectives (MBO), assessment centre.

Aspek – aspek yang harus diperhatikan oleh penilai kinerja pegawai adalah :

1. Hallo Effect

Penilaian yang subyektif diberikan kepada pegawai, baik yang bersifat negatif maupun positif yang berlebihan dilihatnya dari penampilan pegawai.

2. Liniency

Penilaian kinerja yang cenderung memberikan nilai yang terlalu tinggi dari yang seharusnya.

3. Stricness

Penilaian kinerja yang memiliki kecenderungan memberikan nilai yang terlalu rendah dari yang seharusnya.

4. Central Tendency

Penilaian kinerja yang cenderung memberikan nilai rata – rata (sedang) kepada pegawai.

5. Personal Biases

Penilaian kinerja memberikan nilai yang baik kepada pegawai senior, lebih tua usia yang berasal dari suku bangsa yang sama.

2.2 Konsep Human Resources Scorecard (HRSC)

Di dalam salah satu buku yang ditulis oleh Kaplan dan Norton pada tahun 1992 telah diperkenalkan konsep tentang “Balanced Scorecard” untuk mengukur kinerja organisasi. Sejak itu Kaplan dan Norton telah mengembangkan konsep “Balanced Scorecard” di sekitar 200 perusahaan di Amerika. Pertanyaan yang selalu diajukan dalam mendesain konsep tersebut adalah “apa strategi perusahaan anda?” Melalui pertanyaan yang demikian telah memberikan suatu inspirasi bagi Kaplan dan Norton untuk memahami para pimpinan organisasi berpikir tentang organisasinya.

Umumnya para pimpinan organisasi mempunyai kesamaan terutama dalam memusatkan perhatiannya kepadastrategi financial dan memberikan prioritas kepada perbaikan proses operasional. Para pimpinan organisasi pada umumnya kurang memperhatikan pada strategi pelanggan (siapa yang menjadi target;bagaimana nilai – nilai yang berlaku dalam suatu organisasi?), Mereka nampaknya belum menyadari dan memahami strategi untuk pengembangan sumber daya manusia (Human Capital).

Di dalam perkembangan organisasi dan ekonomi baru pada era sekarang ini khususnya di dalam penciptaan nilai – nilai (value creation), suatu organisasi sangat didominasi oleh “human capital” dan modal “intangible” lainnya. Oleh

sebab itu perlu adanya pengukuran terhadap strategi sumber daya manusia. Salah satu konsep yang diperkenalkan adalah “Human Resources Scorecard” yang menawarkan langkah – langkah penting guna mengelola strategi sumber daya manusia.

Human Resources Scorecard adalah suatu alat untuk mengukur dan

mengelola kontribusi strategik dari peran human resources dalam menciptakan nilai untuk mencapai strategi perusahaan. Human Resources Scorecard adalah suatu sistem pengukuran sumber daya manusia yang mengkaitkan orang – strategi – kinerja untuk menghasilkan perusahaan yang unggul. Human Resources Scorecard menjabarkan visi, misi, strategi menjadi aksi human resources yang dapat diukur kontribusinya. Human Resources Scorecard menjabarkan sesuatu yang tak berwujud / intangible (leading/sebab) menjadi berwujud / tangible

(lagging/akibat). Human Resources Scorecard merupakan suatu sistem

pengukuran yang mengkaitkan sumber daya manusia dengan strategi dan kinerja organisasi, yang akhirnya akan mampu menimbulkan kesadaran mengenai konsekuensi keputusan investasi sumber daya manusia, sehingga investasi tersebut dapat dilakukan secara tepat arah dan tepat jumlah. Selain itu, Human Resources Scorecard dapat menjadi alat bantu bagi manajer sumber daya manusia untuk memastikan bahwa semua keputusan sumber daya manusia mendukung atau mempunyai kontribusi langsung pada implementasi strategi usaha. ( sumber : Dr. M . Nurman Helmi “nurman@bdg.centrin.net.id “ )

HR Scorecard, yaitu sistem pengukuran yang menghubungkan antara pekerja, strategi,perusahaan, dan kinerja melalui empat perspektif, yaitu:

perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.Pengukuran kinerja SDM dilakukan setelah sistem pengukurannya dirancang terlebih dahulu. Proses perancangan ini melalui beberapa tahapan, yaitu: wawancara, diskusi, identifikasi tolok ukur keberhasilan, dan pembobotan tolok ukur keberhasilan. ( sumber : Jurnal Perancangan Pengukuran Kinerja SDM dengan metode HR Scorecard di PT Putri Daya Usahatama,Bandung oleh Ika Setianingsih ). Human Resources Scorecard

merupakan bagian dari perusahaan. Human Resources Scorecard ibarat sebuah bangunan, yang menjadi bagian dari apa yang kita turunkan dari strategi perusahaan.

Human Resources Scorecard merupakan kombinasi antara indikator lagging (akibat) dan indikator leading (sebab). Di dalam Human Resources Scorecard itu harus ada hubungan sebabnya dulu baru akibatnya apa. Dasar pemikiran Human Resources Sorecard adalah “Gets Managed. Gets Done”, artinya apa yang diukur itulah yang dikelola barulah bisa diimplementasi dan dinilai.

Pengukuran peranan sumber daya manusia hanya difokus pada tingkat individual seperti seleksi, kompensasi per karyawan, pelatihan per karyawan. Praktik sumber daya manusia semacam ini didasarkan pada gagasan “apabila kinerja sumber daya manusianya baik, maka otomatis kinerja perusahaan juga akan membaik”. Kini saatnya profesional sumber daya manusia menciptakan alat ukur yang baru digunakan untuk membuktikan kontribusi sumber daya manusia

pada implementasi strategi perusahaan dan mengelola sumber daya manusia sebagi aset strategik.

Menurut Brian E. Becker dalam buku “The Human Resources Scorecard, Linking People, Strategy, and Performance” mengemukakan 4 perspektif untuk

The Human Resources Scorecard , yaitu :

1. The personel perspektif, yaitu perusahaan merekrut karyawan yang paling baik dan mengembangkannya.

2. The compensation perspektif, yaitu perusahaan menggunakan bonus, pembayaran insentif, dan perbedaan-perbedaan yang berarti dalam pembayaran untuk memberi ganjaran kepada karyawan yang berprestasi tinggi dan rendah. Ini adalah langkah pertama dalam mempercayai orang sebagai sumber keunggulan kompetitif (kompetitive advantages), namun perusahaan belum secara penuh mengeksploitasi manfaat dari sumber daya sebagai aset strategik. 3. The alignment perspektif, yaitu . mengukur tingkat pencapaian kinerja

dari sumber daya manusia itu sendiri.

4. The high performance perspektif, yaitu eksekutif sumber daya manusia dan yang lain memandang sumber daya sebagai suatu sistem yang melekat dalam sistem yang lebih besar dari implementasi strategi perusahaan. Perusahaan mengelola dan mengukur hubungan

antara kedua sistem tersebut dengan kinerja perusahaan (linking people, strategy, and performance).

2.2.1 Human Resources Architecture

Menurut Becker, Huselid and Ulrich (2001), sistem pengukuran sumber daya manusia yang efektif mempunyai dua tujuan penting yaitu :

1. Memberikan petunjuk bagi pembuatan keputusan dalam organisasi 2. Berfungsi sebagai dasar untuk mengevaluasi kinerja sumber daya

manusia.

Konsep yang dikembangkan dalam HR Scorecard tersebut lebih ditujukan kepada peran penting dari para profesi sumber daya manusia di masa datang.

Human Resources Architecture adalah rangkaian kesatuan dari profesional sumber daya dalam fungsi sumber daya sampai sistem yang berkaitan dengan kebijakan dan praktik, mencakup juga kompetensi, motivasi dan perilaku yang berkaitan dari karyawan perusahaan. Jadi dapat dikatakan Human Resources Architecture terdiri atas 3 dimensi rantai nilai (value chain) yaitu fungsi sumber daya manusia, sistem sumber daya manusia dan perilaku karyawan.

Gambar berikut ini menggambarkan proses arsitektur strategi sumber daya manusia :

Gambar 2.1 Arsitektur Strategi Sumber Daya Manusia

Fungsi SDM Profesional SDM dengan kompetensi strategis SISTEM SDM Kinerja-tinggi, kebijakan dengan praktik yang selaras secara strategis

Perilaku karyawan Kompetensi,motivasi dan perilaku terkait yang terfokus secara strategis

(Becker, Huselid and Ulrich, 2001“The Human Resources Scorecard, Linking People, Strategy, and Performance” , 2001) )

2.2.1.1. Fungsi Sumber Daya Manusia (The Human Resources Function) Dasar penciptaan nilai strategi sumber daya manusia adalah mengelola infrastruktur untuk memahami dan mengimplemantasikan strategi perusahaan. Biasanya profesi dalam fungsi sumber daya manusia diharapkan dapat mengarahkan usaha ini.

Huselid, Jackson & Randal mengungkapkan bahwa manajemen sumber daya manusia yang efektif terdiri dari dua dimensi penting, yaitu :

a. Fungsi Teknis (Technical Human Resources Management)

Yang dimaksud disini adalah memberi jasa dasar sumber daya seperti rekrutmen, pelatihan dan kompensasi.

b. Fungsi Strategic (Strategic Human Resources Management)

Fungsi ini menjalankan fungsi teknis sedemikian rupa sehingga secara langsung mendukung implementasi strategi perusahaan, mencakup penyampaian pelayanan sumber daya manusia teknis.

Huselid et.al (2001) menemukan bahwa kebanyakan manajer sumber daya manusia lebih memusatkan kegiatannya pada penyampaian yang tradisional atau kegiatan Manajeman sumber daya manusia teknis, dan kurang memperhatikan pada dimensi manajemen sumber daya manusia yang strategic. Kompetensi yang perlu dikembangkan bagi manajer sumber daya manusia masa depan dan memiliki pengaruh yang sangat besar terhadap kinerja organisasi adalah kompetensi manajemen sumber daya manusia strategic dan bisnis.

2.2.1.2. Sistem Sumber Daya Manusia (The Human Resources System)

Sistem sumber daya manusia adalah unsur utama yang berpengaruh dalam sumber daya manusia strategik. Sistem sumber daya manusia adalah kebijakan, prosedur dan praktik sumber daya manusia yang dibangun sejalan dengan strategi perusahaan. Model sistem ini di sebut “High Performance Work System”

(HPWS). High Performance Work System (HPWS) adalah unsur – unsur dalam sistem sumber daya manusia yang dirancang untuk memaksimalkan mutu keseluruhan modal manusia organisasi. Dalam HPWS setiap elemen pada sistem sumber daya manusia dirancang untuk memaksimalkan seluruh kualitas human

capaital melalui organisasi. Untuk membangun dan memelihara persediaan

human capital yang berkualitas, HPWS melakukan hal – hal sebagai berikut :  Menghubungkan keputusan seleksi dan promosi untuk memvalidasi model

kompetensi

 Mengembangkan strategi yang menyediakan waktu dan dukungan yang efektif untuk keterampilan yang dituntut oleh implementasi strategi organisasi

 Melaksanakan kebijakan kompensasi dan manajemen kinerja yang menarik, mempertahankan dan memotivasi kinerja karyawan yang tinggi. Hal diatas merupakan langkah penting dalam pembuatan keputusan peningkatan kualitas karyawan dalam organisasi, sehingga memungkinkan kinerja organisasi berkualitas. Agar sumber daya manusia mampu menciptakan value,

organisasi perlu membuat struktur untuk setiap elemen dari sistem sumber daya manusia dengan cara menekankan, mendukung dan me-reinforce HPWS.

Tetapi dengan mengadopsi kinerja tinggi yang memfokuskan pada masing – masing kebijaksanaan dengan praktek sumber daya manusia saja tentunya tidaklah cukup. Pada hakekatnya diperlukan adanya pemikiran sistem yang menekankan pada “inter-relationship” antara komponen sistem sumber daya manusia dan hubungan antara sumber daya manusia dengan sistem implementasi strategi yang lebih luas.

HPWS secara langsung menciptakan “customer value” atau nilai (value) lainnya yang berkaitan. Dalam hal ini, proses kemitraan (alignment) dimulai dari pemahaman yang jelas terhadap rantai nilai perusahaan, suatu pemahaman solid apa saja yang dijadikan nilai perusahaan dan bagaimana manfaat nilai tersebut diciptakan. Kuncinya, bahwa karakteristik HPWS tidak hanya mengadopsi kebijaksanaan dan praktek sumber daya manusia yang tepat tetapi juga bagaimana mengelola praktek sumber daya manusia tersebut. Dalam HPWS, kebijaksanaan dan praktek sumber daya manusia perusahaan menunjukkan alignment

(kemitraan) yang kuat dengan sasaran operasional dan strategi bersaing organisasi. Setiap HPWS akan berbeda diantara organisasi, sehingga HPWS dapat disesuaikan dengan keunikan, kekuatan dan kebutuhan masing – masing organisasi.

2.2.1.3 Perilaku Karyawan yang Strategik (Employee Behaviour Strategically) Peran sumber daya manusia atau “human capital” yang strategic akan memfokuskan pada produktivitas perilaku karyawan dalam organisasi. Perilaku

strategik adalah perilaku produktif yang secara langsung mengimplementasikan strategi organisasi. Strategi ini terdiri dari dua kategori umum, seperti :

 Perilaku inti (core behaviour) adalah alur yang langsung berasal dari kompetensi inti perilaku yang didefinisikan organisasi. Perilaku tersebut sangat fundamental untuk keberhasilan organisasi.

 Perilaku spesifik yang situasional (situation specific behavior) yang esensial sebagai key point dalam organisasi atau rantai nilai dari suatu bisnis. Misalnya berupa ketrampilan cross-selling yang dibutuhkan oleh Bank Cabang.

Mengintegrasikan perhatian pada perilaku ke dalam keseluruhan usaha untuk mempengaruhi dan mengukur kontribusi sumber daya manusia terhadap organisasi merupakan suatu tantangan. Petanyaannya mana yang penting?. Bagaimana mereka mengelolanya?. Pertama, pentingnya perilaku akan didefinisikan oleh kepentingan untuk mengimplementasi strategi organisasi. Kedua, cukup penting untuk mengingat bahwa kita tidak mempengaruhi perilaku strategic secara langsung, tentang perilaku tersebut merupakan hasil akhir dari arsitektur sumber daya manusia secara luas.

Untuk mengukur sumber daya manusia strategik terhadap pelaksanaan misi dan strategi perusahaan, kita harus menunjukkan hubungan antara kontribusi SDM dengan implementasi strategi perusahaan.

Terdapat model 7 langkah yang dikemukakan Brian E. Becker dan kawan-kawan untuk mengimplemantasikan peran strategik sumber daya manusia, yaitu :

Langkah Pertama : Mendefinisikan Strategi Bisnis Secara Jelas (Clearly

Define Business Strategy)

Memfokuskan pada implementasi strategi daripada hanya memfokuskan pada isi strateginya sendiri, sehingga pemimpin senior sumber daya manusia dapat menfasilitasi diskusi mengenai bagaimana mengkomunikasikan sasaran perusahaan melalui organisasi. Sasaran strategi tersebut sebaiknya tidak samar – samar, misalnya :

- meningkatkan efisiensi biaya operasional, - meningkatkan kehadiran di pasar internasioanal, - meningkatkan produktivitas.

Apabila tidak dirumuskan secara jelas dan tegas tentunya hal tersebut akan membingungkan bagi individu karyawan sehingga tidak dapat dengan mudah mengetahui tindakan apa saja yang perlu dilakukan untuk mencapai sasaran strategi tersebut.

Jadi strategi organisasi harus jelas dalam istilah yang rinci sehingga dapat dibuat pelaksanaannya. Kuncinya adalah membuat sasaran organisasi sedemikian rupa sehingga karyawan memahami peran mereka dan organisasi mengetahui bagaimana mengukur keberhasilan dalam mencapai sasaran tersebut.

Manajer dapat mengadakan suatu diskusi tentang bagaimana mengkomunikasikan sasaran perusahaan ke seluruh organisasi. Tugas manajemen sumber daya manusia adalah memfokuskan perhatiannya pada implementasi strategi bukan pada isi strateginya.

Langkah Kedua : Membangun Kasus Bisnis untuk Sumber Daya Manusia Sebagai Sebuah Modal Strategik (Build a business case for HR as A Strategic

Asset)

Menetapkan peran sumber daya manusia sebagai aset strategik. Menetapkan peran sumber daya manusia sebagai aset strategik. Setelah perusahaan mengklarifikasi strateginya, professional sumber daya manusia perlu membangun kasus bisnis untuk mengetahui mengapa (why) dan bagaimana (how) sumber daya manusia dapat mendukung strategi organisasi.

Di dalam membuat kasus bisnis perlu dilakukan penelitian untuk mendukung rekomendasi perumusan kasus tersebut. hasil penelitian menunjukkan bahwa sukses atau tidaknya perusahaan ditentukan oleh bagaimana mengimplementasikan strategi efektif, bukan isi dari strategi itu sendiri.

Langkah Ketiga : Menciptakan Peta strategi (Create Strategy Map)

Kejelasan strategi organisasi menetapkan langkah – langkah untuk pelaksanaan strategi. Di kebanyakan organisasi, nilai pelanggan (Customer value) tercakup di dalam produk dan jasa yang dihasilkan organisasi sebagai suatu hasil yang kompleks dan proses kumulatif yang disebut Michael Porter “Value Chain”. Semua organisasi mempunyai “value chain” walaupun itu belum diartikulasikan, dan sistem pengukuran kinerja organisasi harus memperhatikan setiap hubungan di dalam rantai itu.

Untuk mendefinisikan proses “value-creation” dalam organisasi. disarankan agar top dan manager menengah yang akan mengimplementasikan

strategi perusahaan membengun peta strategi yang mewakili rantai nilai organisasi.

Untuk memulai proses pemetaan dalam perusahaan, perlu menganalisis sasaran strategi perusahaan dan menanyakan hal sebagai berikut :

 Mana tujuan strategic / sasaran / outcome yang dianggap penting?  Apa PerformanceDriver untuk setiap tujuan?

 Bagaimana kita mengukur setiap kemajuan untuk menjamin tercapainya tujuan ?

 Apa hambatan untuk mencapai setiap tujuan?

 Apa yang perlu dilakukan karyawan untuk mencapai tujuan tersebut ?  Apakah fungsi sumber daya manusia menyediakan karyawan yang

kompeten dan tingkah laku yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut ?

 Bila tidak, apakah perlu perubahan?

Pertanyaan di atas dapat memberikan informasi sejauh mana fungsi sumber daya manusia telah memberikan konstribusi pada keberhasilan perusahaan. Disarankan agar pertanyaan tersebut juga dilengkapi dengan informasi lain, mislanya dengan menbuat kuisioner untuk menguji apakah karyawan memahami sasaran perusahaan dan melakukan survey apa saja yang menjadi Performance Drivers dan kapabilitas perusahaan. Setelah data – data itu terkumpul maka dapat di buat gambaran rantai nilai perusahaan ke dalam model konseptual yang menggunakan grafik. Lalu menguji kembali untuk pemahaman

dan penerimaan dalam kelompok kecil dari beberapa opini leader dan apa pemikiran leader terhadap perusahaan.

Peta Strategi juga berisikan hipotesis atau prediksi mengenai proses organisasional mendukung kinerja perusahaan. Dalam hal ini, bila suatu organisasi dapat membuat hubungan antara performancedriver ketika melakukan pemetaan rantai nilai perusahaan, dapat memberikan kepastian untuk mengimplementasikan rencana strategi.

Langkah Keempat : Mendefinisikan HR Deliverable dalam Peta Strategi (Identify HR Deliverables within the Strategy Map)

Seperti disebutkan pada uraian sebelumnya bahwa sumber daya manusia menciptakan nilai – nilainya (values) pada titik temu antara sistem implementasi strategi. Memaksimalkan value membutuhkan pemahaman dari berbagai sisi yang saling berhubungan. Bila manager sumber daya manusia tidak memahami aspek bisnis, maka para manager tidak akan mengahargai bagian sumber daya manusia tersebut. Oleh karena itu Manajer sumber daya manusia harus bertanggungjawab untuk menetapkan apa yang disebut HRDeliverables, yaitu : penentu kinerja (HR

Performance Driver) dan pendukung kinerja (HR Enabler) pada Peta Strategi. Dalam hal ini menetapkan HR Deliverable apa yang dapat mendukung kinerja perusahaan seperti yang ditentukan dalam Peta strategi dan berusaha fokus pada tingkah laku strategik yang memperluas fungsi kompetensi, reward dan tugas organisasi. Misalnya : Perusahaan memutuskan bahwa stabilitas karyawan atau rendahnya turn over (enablers) dapat meningkatkan perputaran waktu (life cycle) bagian R & D (high performance driver). Dengan adanya hubungan ini

dapat dirancang kebijaksanaan, seperti meningkatkan gaji dan bonus, yang dapat mempertahankan karyawan R & D yang berpengalaman.

Langkah Kelima : Kemitraan antara HR Architecture dan HR Deliverables (Align the HR Architecture with HR Deliverables)

Langkah selanjutnya adalah merancang sistem sumber daya manusia (misalnya : reward, kompetensi, tugas – tugas organisasi, dan sebagainya) yang dapat mendukung HRDeliverable.

Menyelaraskan arsitektur sumber daya manusia dengan konstribusi sumber daya. Adanya ketidaksejajaran antara sistem sumber daya manusia dengan implementasi strategi dapat menghancurkan value yang telah ditetapkan.

Profesional sumber daya manusia menyusun bangunan sumber daya manusia yang dapat menghasilkan konstribusi pada implementasi strategi.

Langkah Keenam : Merancang Sistem Pengukuran Strategik Sumber Daya Manusia (Design the Strategic HR Measurement System)

Dalam tahap ini dibutuhkan tidak hanya perspektif baru dalam pengukuran kinerja sumber daya manusia, tetapi juga resolusi dari beberapa hal teknis yang belum banyak dikenal oleh banyak professional sumber daya manusia.

Untuk mengukur hubungan sumber daya manusia dengan kinerja perusahaan, diperlukan pengukuran HR Deliverable yang valid, terdiri dari 2 dimensi :

a. Pastikan bahwa telah memilih penentu kinerja (HR Performance Driver) dan pendukung kinerja (HR Enabler) yang tepat. Hal ini membutuhkan

pemehaman jelas tentang rantai penyebab efektifnya implementasi strategi perusahaan.

b. Memilih pengukuran yang tepat untuk mengukur HRDeliverable tersebut. Contohnya : HRDeliverable adalah stabilitas karyawan senior, namun ada beberapa cara pengukuran konsep ini. Pengembangan pengukuran membutuhkan definisi yang tepat siapa yang menjadi staff senior (misalnya : pengalaman karyawan 5 sampai 15 tahun) dan apa yang dimaksud stsabilitas karyawan. Apakah stabilitas tersebut termasuk seluruh turn over karyawan atau hanya sebagian? Apakah juga termasuk karyawan individu yang telah dipromosikan?

c. Mengukur variabel – variabel tersebut secara akurat.

Profesional sumber daya manusia mengembangkan tolok ukur yang sahih untuk konstribusi sumber daya manusia.

Langkah Ketujuh : Melaksanakan Manajemen Pengukuran (Implement

Management by Measurement).

Setelah HR Scorecard dikembangkan berdasarkan prinsip yang digambarkan dalam model, hasilnya adalah alat manajemen yang “powerful”. sebenarnya, melaksanakan implementasi alat ini tidak lebih dari ‘menjaga skor’ pengaruh sumber daya manusia terhadap kinerja perusahaan. Bila HR Scorecard

disejajarkan dengan pentingnya strategi perusahaan, maka profesional sumber daya manusia akan menemukan insight baru tentang apa yang harus dilakukan untuk mengelola sumber daya manusia sebagai asset strategik.

Profesional sumber daya manusia menerapkan Human Resources Scorecard bukan sekedar menuliskan nilai dampak sumber daya manusia pada kinerja organisasi. Namun, hasil pengukuran ini menjadi dasar untuk mengelola sumber daya manusia sebagai aset strategik perusahaan.

BUILD A BUSINESS CASE FOR HR AS A STRATEGIC ASSET

CREATE STRATEGY MAP

IDENTIFY HR DELIVERABLES WITHIN THE STRATEGY MAP

ALIGN THE HR ARCHITECTURE WITH DELIVERABLES

DESIGN THE STRATEGIC MEASUREMENT SYSTEM

IMPLEMENT MANAGEMENT BY MEASUREMENT Regurarly test

measures againts

CLEARLY DEFINE THE BUSINESS STRATEGY

Gambar 2.2. Model 7 langkah untuk implementasi peran strategik sumber daya manusia (Becker, Huselid and Ulrich, 2001“The Human Resources Scorecard,

Linking People, Strategy, and Performance” , 2001) )

2.3 Dimensi Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia Menggunakan HR Scorecard

Adapaun tahap merancang sistem pengukuran sumber daya manusia melalui pendekatan HRScorecard adalah sebagai berikut :

2.3.1. Mengidentifikasi Human Resources Competency (Kompetensi Manager SDM)

Kompetensi yang dimaksud adalah berupa pengetahuan, keterampilan, kemampuan dan karakteristik kepribadian yang mempengaruhi secara langsung terhadap kinerjanya. Hasil studi tentang kompetensi sumber daya manusia pernah dilakukan oleh Perrin (1990) dalam Becker, Huselid & Ulrich) menunjukkan bahwa kompetensi sumber daya manusia diidentifikasikan sebagai berikut :

a. Memiliki kemampuan computer (Eksekutif lini)

b. Memiliki pengetahuan yang luas tentang visi untuk sumber daya manusia (Akademik)

c. Memiliki kemampuan untuk mengantisipasi pengaruh perubahan (Consultant)

d. Mampu memberikan edukasi tentang sumber daya manusia dan mempengaruhi manajer lini (Eksekutif SDM)

Dalam penelitian Universitas Michigan dalam periode 1988 sampai 1998 menunjukkan bahwa kompetensi yang perlu dimiliki oleh sumber daya manusia di masa depan adalah :

a. Memiliki pengetahuan tentang bisnis b. Ahli dalam melaksanakan praktek SDM c. Memiliki kemampuan mengelola perubahan d. Memiliki kemampuan mengelola budaya e. Memiliki kredibilitas personal

2.3.2 Pengukuran High Performance Work System (HPWS)

HPWS menempatkan dasar untuk membangun sumber daya manusia menjadi asset strategic. HPWS memaksimalkan kinerja karyawan. setiap pengukuran sistem sumber daya manusia harus memasukkan kumpulan indikasi yang merefleksikan pada ‘fokus pada kinerja’ dari setiap elemen sistem sumber daya manusia.

Pengukuran HPWS lebih pada bagaimana organisasi bekerja melalui setiap fungsi sumber daya manusia mulai dari tingkat makro dan menekankan pada orientasi kinerja pada setiap aktivitas. Contoh :

 Berapa banyak kandidat yang berkualitas sangat baik yang direkrut untuk setiap strategi penerimaan karyawan baru ?

 Berapa banyak waktu yang dihabiskan untuk training bagi karyawan baru tiap tahunnya ?

2.3.3. Mengukur Human Resources System Alignment

Berarti menilai sejauh mana sistem sumber daya manusia memenuhi kebutuhan implementasi strategi perusahaan atau disebut kesejajaran eksternal (external alignment). Sedangkan yang dimaksud dengan kesejajaran internal (internal alignment) adalah bagaimana setiap elemen dapat bekerja bersama dan tidak mengalami konflik. Dalam hal ini tidak perlu dilakukan pengukuran kesejajaran internal, karena bila sistem sumber daya manusia sudah focus pada implementasi strategi (kesejajaran eksternal) atau dapat mengelola kesejajaran external, maka ketidaksejajaran internal cenderung tidak terjadi. Fokus pada

kesejajaran internal lebih sesuai bila pengukuran untuk suatu perusahaan tidak mengadopsi perspektif strategi sumber daya manusia.

Pemilihan pengukuran kesejajaran (alignment) yang tepat akan membantu memahami HR Deliverable mana yang dibutuhkan untuk menciptakan value

dalam organisasi., yang juga sebaliknya menentukan elemen sistem sumber daya manusia (Leading indicator) yang harus saling di-reinforce untuk mengahsilkan

HR Deliverable. Pengukuran kesejajaran tertentu akan dihubungkan secara langsung dengan deliverable tertentu dalam Scorecard. Menghubungkan kedua hal tersebut menekankan pada hubungan sebab akibat yang diperlukan untuk mendukung konstribusi sumber daya manusia bagi kinerja perusahaan. Untuk menyeleksi pengukuran ksejajaran yang tepat harus memfokuskan pada elemen – elemen pada sistem sumber daya manusia yang memiliki konstribusi signifikan pada HR deliverable tertentu. Dalam hal ini akan berbeda bagi masing – masing perusahaan. Identifikasi pengukuran ini memenrlukan kombinasi pemahaman professional sumber daya manusia dengan pengetahuan tentang proses penciptaan

value dalam perusahaan. Proses pengukuran kesejajaran merupakan proses “top down” (berdasarkan peta strategi), yang akan dapat mengidentifikasi HR Deliverable dan sebaliknya akan menentukan elemen tertentu dari sistem sumber daya manusia yang membutuhkan kesejajaran (tidak ada standar pasti). seperti pengukuran HPWS, pengukuran eksternal HRSystem Alignment dirancang untuk penggunaan dalam Departemen Sumber Daya Manusia.

2.3.4 Human Resources Efficiency

HREfficiency merefleksikan pada bagaimana fungsi sumber daya manusia dapat memebantu perusahaan untuk mencapai kompetensi yang dibutuhkan dengan cara biaya yang efektif. Bukan berarti sumber daya manusia harus meminimalkan biaya tanpa memeperhatikan hasil atau otcome, tetapi lebih pada merefleksikan keseimbangan (balance). Pengukuran HREfficiency terdiri dari dua jenis kategori :

a. Pengukuran efisiensi inti (core efficiency) yang mempresentasikan pengeluaran sumber daya manusia yang signifikan yang tidak memiliki konstribusi langsung dengan implementasi strategi perusahaan, terdiri dari: - biaya manfaat (benefitcost) sebagai suatu persentase dari penggajian. - biaya kesejahteraan (workercompensation) per karyawan

- persentase pemasukan yang tepat pada sistem informasi sumber daya manusia.

b. Pengukuran efisiensi strategic (strategic efficiency) mengukur efisiensi kegiatan dan proses sumber daya manusia yang dirancang untuk menghasilkan HRDeliverable tersebut, terdiri dari :

- biaya per orang yang diperkerjakan - biaya per jam pelatihan

2.3.5 Human Resources Deliverable

Untuk mengintegrasikan sumber daya manusia ke dalam sistem pengukuran kinerja bisnis, manajer harus mengidentifikasi hal yang menghubungkan antara sumber daya manusia dan rencana – rencana implementasi strategi organisasi. Hal tersebut dinamakan “Strategic HR Deliverable” yang merupakan outcome dari Arsitektur sumber daya manusia yang akan melaksanakan strategi perusahaan. Hal ini bertentangan dengan HRDoables

yang memfokuskan pada efisiensi sumber daya manusia dan jumlah kegiatan.

Human Resources Deliverable terdiri dari 2 kategori yaitu : b. Penentu Kinerja (Performance Drivers)

Disini yang dimaksud adalah kapabilitas atau aset inti yang terkait dengan orang, seperti produktivitas dan kepuasan karyawan.

c. Pendukung Kinerja (Enablers)

Memperkuat Performance Driver, misalnya berupa perubahan struktur reward memungkinkan adanya pencegahan daripada reaktif. Atau bila suatu perusahaan mengidentifikasi produktivitas karyawan sebagai inti

Performance Driver, maka dengan melatih keterampilan ulang

(re-skilling) dapat menjadi EnablerPerformance Driver.

Jadi sebaiknya perusahaan memfokuskan pada dua hal diatas secara seimbang. Misalnya daripada hanya memikirkan sumber daya manusia yang memfokuskan pada hal – hal enabler bagi sumber daya manusia dalam organisasi, tetapi juga memikirkan bagaimana suatu Enabler sumber daya manusia tertentu

yang dapat memperkuat Performance Driver dalam hal operasional, pelanggan (customer) dan segmen financial di perusahaan (non-sumber daya manusia).

HR Deliverable adalah konstribusi penting dalam human capital untuk mengimplementasikan strategi perusahaan. Dalam hal ini secara strategic memfokuskan pada tingkah laku karyawan, seperti rendahnya turnover.

Pengukuran HR Deliverable membantu untuk mengidentifikasikan hubungan causal yang unik di mana sistem sumber daya manusia menciptakan value dalam perusahaan. Pemilihan pengukuran HR Deliverable yang tepat tergantung pada peran di mana sumber daya manusisa akan ditampilkan pada implementasi strategi. HR Deliverable dapat saja berupa kapabilitas organisasi. Kapabilitas tersebut akan mengkombinasikan kompetensi individual dengan sistem organisasi yang menambah value melalui rantai nilai perusahaan.

Idealnya HR Deliverable dalam HR Scorecard akan memasukkan beberapa pengukuran pengaruh strategic dari HR Deliverable yang sudah didefinisikan. Hal ini juga termasuk memperkirakan hubungan antara tiap HR Deliverable dengan Performance Driver Individual dalam Peta Strategi. Jadi dapat menghubungkan pengaruh deliverable melalui performance driver dan selanjutnya pada kinerja perusahaan.

2.3.6 Human Resources Scorecard Sebagai Transformasi Sebab – Akibat

Logging Indicators atau outcome measure mempunyai tolok ukur generik yang menggambarkan apa yang telah terjadi di masa lalu, seperti pangsa pasar, kepuasan pelanggan, keterampilan karyawan, dan lain – lain.

Leading Indicators atau Performance Driver merupakan indikator – indikator yang unik untuk unit usaha teretntu sebagai contoh segmen pasar dimana unit memilih untuk bersaing.

2.3.7 Perbedaan Human Resources Scorecard dan Balanced Scorecard

Human Resources Scorecard merupakan Balanced Scorecard dengan

pendekatan Human Resources Department dimana sistem pengukuran kinerja terintegrasi menggambarkan sistem sumber daya manusia dan Key Performance Indicators yang dihasilkan berdasarkan pada manajemen sumber daya manusia.

Bagaimana Human Resources Scorecard ini dihasilkan adalah sebagai berikut :

1. Menentukan proses bisnis dari masing – masing perspektif.

2. Menentukan Key Performance Indicators dari proses bisnis perspektif. 3. Melakukan pengukuran kinerja aktual versus target dari masing –

masing Key Performance Indicators.

4. Normalisasi ukuran yang bermacam – macam menjadi score range. 5. Menentukan pencapaian sistem sumber daya manusia keseluruhan. Sehingga dapat disimpulkan bahwa langkah pengukuran dalam Human Resources Scorecard sama dengan Balanced Scorecard.

Menurut Kaplan dan Norton (2000), Balanced Scorecard adalah salah satu model sistem pengukuran kinerja yang diturunkan dari visi, misi dan tujuan – tujuan strategis ke dalam perspektif – perspektif yang berupa scorecard – scorecard, yaitu perspektif financial, perspektif customer, perspektif internal

business process dan perspektif learning and growth. Cedar kemudian menjelaskan bahwa karena Human Resources Scorecard diturunkan dari

Balanced Scorecard, maka Human Resources Scorecrad juga memiliki scorecard

yang sama pula dengan Balanced Scorecard, yaitu memungkinkan organisasi sumber daya manusia untuk mengukur konstribusi strategisnya berdasarkan empat perspektif.

Dalam Balanced Scorecard, masing – masing perspektif dapat dijelaskan sebagai berikut :

 Perspektif Financial

Adalah tolok ukur financial untuk memberi ringkasan dari konsekuensi ekonomis akibat dari kebijakan – kebijakan yang telah diambil, dalam hal ini adalah berkenaan dengan perspektif customer, internal dan learning and growth. Berkaitan dengan profitabilitas, dan lain – lain.

 Perspektif Customer

Adalah tolok ukur karyawan sebagai aset, sebagai pengguna atau output dari implementasi strategi sumber daya manusia atau lebih tepatnya merupakan dampak terhadap customer dari perspektif internal dan perspektif learning and growth.

Ukuran dari perspektif ini misalnya EmployeeSatisfaction, yaitu ukuran – ukuran yang menunjukkan tingkat kepuasan karyawan dalam hal pemenuhan kriteria yang ditetapkan.

Memfokuskan pada proses internal yang akan memberikan dampak pada kepuasan customer dan mencapai tujuan financial dari organisasi. Perspektif ini meliputi inovasi, proses dan pelayanan.

 Perspektif Learning and Growth

Memfokuskan pada sistem dan strategi untuk pengembangan sumber daya manusia, misalnya melalui pelatihan.

Model / pedoman implementasi pengukuran berdasarkan konsep Balanced Scorecard, seperti yang dikemukakan oleh Sanger (1998), yaitu :

1. Menentukan target performansi

Target performansi yang dihasilkan nantinya dibandingkan dengan performansi aktual.

2. Normalisasi Skor

Karena Balanced Scorecard memiliki bermacam - macam pengukuran menggunakan satuan yang berbeda – beda, maka diperlukan cara yang mudah untuk mengintegrasikannya, dengan menggunakan skala sederhana (0-100, misalnya) untuk masing – masing faktor dan menggunakan proses konversi interpolasi untuk merubah ukuran aktual menjadi skor ternormalisasi. Sehingga masing – masing indikator memiliki skala ukuran yang sama, dimana hal ini memudahkan membandingkan pencapaian kinerja masing – masing indikator.

3. Menentukan tingkat kepentingan atau bobot dari masing – masing KPI

Meskipun banyak faktor yang berguna, beberapa mungkin lebih penting dibanding yang lain dalam menentukan kesejahteraan keseluruhan.

4. Menentukan formula yang digunakan untuk menghitung bermacam – macam KPI

5. Interpretasi hasil

Kelebihan implementasi Human Resources Scorecard adalah:

1. Menggambarkan peran dan konstribusi sumber daya manusia kepada pencapaian visi perusahaan secara jelas dan terukur.

2. Memampukan profesional sumber daya manusia dalam mengendalikan biaya yang dikeluarkan dan nilai yang dikonstribusikan.

3. Memberikan gambaran hubungan sebab dan akibat.

4. Memampukan profesional sumber daya manusia mengelola tanggung jawabnya yang strategis.

5. Fleksibel

Kelemahan Human Resoruce Scorecard

1. Para pemimpin organisasi pada umumnya kurang memperhatikan strategi pelanggan.

2. Kebanyakan manager SDM lebih memusatkan kegiatanya pada penyampaian yang tradisional / kegiatan managemen teknis dan kurang memperhatikan pada dimensi managemen yang strategis

Menurut Brian E. Becker dan kawan-kawan menyatakan bahwa Human Resources Scorecard memberikan manfaat – manfaat sebagai berikut : (Becker, Huselid and Ulrich, 2001“The Human Resources Scorecard, Linking People, Strategy, and Performance” , 2001) )

b. Mengukur leading indicator.

c. Menilai kontribusdi SDM dalam implementasi strategi dan pada akhirnya kepada Bottom Line

d. Memungkinkan professional SDM mengelola secara efektif tanggung jawab strategis mereka

e. Mendorong fleksibilitas dan perubahan

2.3.8 Kaitan Human Resources Scorecard dengan Strategi

Strategi pada dasarnya adalah suatu teori tentang bagaimana mencapai sasaran perusahaan. Secara konvensional, perusahaan menjalankan kinerjanya berdasarkan laporan financial di masa yang lalu. Namun para profesional kini telah menemukan pengukuran yang tepat untuk pengukuran jangka panjang dan benar adalah melalui strategi. Dengan menggunakan Balanced Scorecard, perusahaan menjalankan kinerjanya berangkat dari strategi, ukuran financial dan nonfinancialnya diturunkan dari strategi, visi dan misi perusahaan. Human Resources Scorecard seperti halnya Balanced Scorecard, scorecard-nya diturunkan dari strategi perusahaan yang berkenaan dengan sistem sumber daya manusia. Perusahaan menggunakan scorecard untuk manajemen kinerjanya dan menjadikan strategi sebagai kunci pusat manajemen proses dan sistem (Kaplan dan Norton,2000).

Untuk mendefinisikan scorecard – scorecard, dimulai dengan mendefinisikan strategi perusahaan tersebut, kemudian dikembangkan kerangka untuk mendeskripsikan dan mengimplementasikan strategi. Kerangka tersebut

dipetakan dan dinamakan strategi map, yaitu suatu arsitektur yang logic dan komprehensif untuk mendeskripsikan strategi dan menyediakan pondasi untuk mendesain Balanced Scorecard atau Human Resources Scorecard (Kaplan dan Norton,2000).

Strategi map membantu organisasi melihat strateginya secara kohesif, terintegrasi dan dalam cara yang sistematik, karena menghubungkan cause – effect relationship yang menunjukkan aset intangible ditransformasikan ke

tangible outcome (financial) [Kaplan dan Norton,2000]. Peta strategi adalah peta yang menggambarkan proses penciptaan nilai/proses implementasi strategi perusahaan

Dengan menterjemahkan strategi ke dalam arsitektur logik dari strategi map serta mendeskripsikannya dalam scorecard – scorecard dalam Human Resources Scorecard, strategi menjadi mudah dimengerti oleh seluruh lapisan karyawan, semua level dan semua unit [Kaplan dan Norton,2000] dan menjadi pedoman ukuran kinerja bagi sistem sumber daya manusia dalam mengembangkan sistem sumber daya manusianya termasuk di dalamnya sumber daya manusia secara keseluruhan atau individu – individu dalam perusahaan agar mencapai sasaran dan menjadikan dirinya sesuai dengan kompetensi yang dibutuhkan dan ditargetkan oleh strategi perusahaan. Dengan demikian, Human Resources Scorecard mengaitkan orang – strategi – kinerja.

Gambar 2.3 Peta Strategi ( Sumber : Becker “The Human Resources Scorecard, Linking People, Strategy, and Performance” , 2001)

2.4 Key Performance Indicator ( KPI )

KPI adalah sebuah system pengukuran yang membantu organisasi menjelaskan dan mengawal tahap kemajuan suatu proses penghidmatan yang disampaikan kepada perusahaan selaras dengan misi dan visi sebuah organisasi . prinsip-prinsip KPI adalah meletakan sasaran, boleh diukur dengan angka, diukur

dalam keadaan normal dan selaras dengan misi dan visi organisasi. Tujuan KPI untuk memberikan pengukuran keatas factor-faktor utama yang akan memberikan kemajuan jangka panjang kepada organisasi. KPI berfungsi dan memberikan faedah kepada organisasi, maka dari itu harus diukur secara berterusan dan mempunyai hubungan kait dengan bidang yang ingin dilakukan perbaikan , KPI boleh digunakan dalam beberapa kaedah seperti directional KPI yaitu memberikan ukuran yang baik atau lemah dalam bidang penghidmatan yang spesifik dan memantau.

Menurut BOURNE ( 2002 ) telah merumuskan secara keseluruhanya penggunaan KPI dalam pengukuran prestasi organisasi dapat di fokuskan kepada ketiga permasalahan yaitu

1. Menjelaskan tujuan organisasi

Melalui pembinaan KPI perusahaan dapat menyadari masalah- masalah penting dan yang patut diberikan perhatian dalam memajukan visi dan misi perusahaan. System pengukuran prestasi yang baik akan memberikan gambaran yang jelas mengenai pengukuran suatu keputusan berdasarkan kepada perancangan strategic perusahaan, setiap karyawan akan dapat mengenal dan menghubungkan sasaran kerja .

2. Mengaplikasikan system pengukuran kinerja menggunakan KPI

Penggunaan KPI dapat membantu perusahaan dalam menentukan tindakan yang perlu diambil, pengukuran secara berkala akan dapat membantu perusahaan secara pasti masalah – masalah yang menjadi penghalang dalam perusahaan.

3. Mempermudah penialaian kinerja

Melalui penggunaan KPI perusahaan dapat memperbaiki kualitas karyawan sehingga dapat mempermudah dalam melakukan pemantuan .

Berikut ini adalah KPI dan standard kinerja yang telah ditentukan oleh pihak perusahaan :

Tabel 3.1Tabel standard pengukuran kineja Perspektif personal

Perspective  Strategi Objective KPI Target  Penilaian  Skor 

Meningkatkan Kualitas Rekruitmen

Prosentase karyawan yang memenuhi kualifikasi perusahaan

Mencapai 60 %

X > 60 % 45 %  X < 60 % 30 %  X < 45 % 15 %  X < 30 % X < 15 %

5 4 3 2 1 Identifikasi skill

karyawan Kualitas training karyawan

Mencapai 20 %

X > 20 % 15 %  X < 20 % 10 %  X < 15 % 5 %  X < 10 % X < 5 %

5 4 3 2 1 Perspective Personal

Identifikasi skill karyawan berdasarkan job description

Mencapai 80 %

X > 80 % 60 %  X < 80 % 40 %  X < 60 % 20 %  X < 40 % X < 20 %

5 4 3 2 1

( Sumber : Data Internal PT INDOMARCO PRISMATAMA ) Tabel 3.2Tabel standard pengukuran kineja Prespektif Compensation

Perspective Strategi Objective KPI Target Penilaian Skor

Loyalitas Karyawan Tingkat Loyalitas karyawan

Mencapai 90 %

X > 90 % 75 %  X < 90 % 60 %  X < 75 % 45 %  X < 60 %

X < 45 % 5 4 3 2 1 Perspective Compensation

Kepuasan Karyawan Tingkat kepuasan karyawan

Mencapai 3000 Point

X > 3000 2500  X < 3000 2000  X < 2500 1500  X < 2000 X < 1500

5 4 3 2 1 Produktivitas

karyawan Produktivitas karyawan

Mencapai 6%

X > 6 % 4,5 %  X < 6% 3 %  X < 4,5% 1,5 %  X < 3% X < 1,5 %

5 4 3 2 1

Tabel 3.3Tabel standard pengukuran kineja Prespektif Aligment

Perspective Strategi Objective KPI Target Penilaian Skor

Mengurangi Turn Over Employee Turn Over Mencapai 5 %

X < 5 % 10 % > X > 5 % 15 % > X > 10 % 20 % > X > 15 % X > 20 %

5 4 3 2 1 Tingkat absensi Mencapai

2 %

X < 2 % 4 % > X > 2 % 6 % > X > 4 % 8 % > X > 6 % X > 8 %

5 4 3 2 1 Perspective Aligment Meningkatkan mutu SDM

Jumlah sangsi Mencapai 5 %

X < 5 % 7.5 % > X > 5 % 10 % > X > 7.5 % 12.5 % > X > 10 % X > 12.5 %

5 4 3 2 1

( Sumber : Data Internal PT INDOMARCO PRISMATAMA )

Tabel 3.4Tabel standard pengukuran kineja High performance

Perspective Strategi

Objective KPI Target Penilaian Skor

pelatihan karyawan Presentase penilaian dalam pelatihan Mencapai 60 %

X > 60 % 45 %  X < 60 % 30 %  X < 45% 15 %  X < 30 %

X < 15 % 5 4 3 2 1 Penilaian kinerja yang rutin dan

obyektif Prosentase karyawan yang mendapatkan reward Mencapai 12 %

X > 12 % 9 %  X < 12 % 6 %  X < 9 % 3 %  X < 6 % X < 3 %

5 4 3 2 1 Perspective High Performance Sistem penilaian kinerja yang sesuai dengan strategi Performance Apparaisal Mencapai 20%

X > 20 % 15 %  X <20 % 10 %  X < 15% 5 %  X < 10 % X < 5 %

5 4 3 2 1

2.5 Visi, Misi, dan Strategi 2.5.1. Pengertian Visi

Visi adalah gambaran masa depan organisasi yang hendak diwujudkan. Visi yang jelas sangat membantu dalam menjabarkan tujuan ( goal ) organisasi dan dalam pemilihan sasaran strategi yang sejalan dengan tujuan tersebut.

Visi harus sederhana dan dapat menumbuhkan rasa wajib dalam diri personal organisasi untuk mewujudkannya, memberikan tantangan, praktis dan realitistik. Visi brfungsi sebagai pengarah perjalanan organisasi menuju ke masa depan.

Visi tidaklah lepas dari masa depan, dimana mempunyai peranan penting bagi perusahaan pada saat fase awal maupun selama Life Cycle Time. Jadi visi merupakan impian yang ingin dicapai dan memotivasi perusahaan untuk mencapai kesuksesan, dan juga merupakan arah tujuan dari suatu perusahaan.

Visi perusahaan yang jelas akan mempengaruhi karyawan di dalam bekerja. Nanus (1992) beranggapan bahwa visi yang jelas dan tepat dengan kebutuhan perusahaan akan mampu menumbuhkan hal hal berikut :

 Menumbuhkan komitmen karyawan terhadap pekerjaan dan memupuk semangat kerja karyawan. Karyawan tidak akan bekerja dengan penuh antusias bila dia tidak tahu untuk apa ia bekerja.

 Menumbuhkan rasa kebermaknaan dalam kehidupan kerja karyawan. Merupakan pemahaman pada lingkungan pekerjaan.

 Menumbuhkan standar kerja yang prima. Merupakan pemahaman tujuan kerja yang dapat meletakkan standar prima untuk tiap pekerjaan.

 Menjembatani keadaan perusahaan masa sekarang dan masa depan. Visi yang jelas akan menghantar perusahaan secara pelan tapi pasti untuk mencapai idealisme masa depan.

2.5.2 Pengertian Misi

Menurut Goodstein, Nolan, dan Pfeiffer (1993), misi merupakan : suatu pernyataan yang luas dan jelas merupakan alasan dari keberadaan suatu organisasi, yang termasuk didalamnya terdapat tujuan – tujuan yang diinginkan untuk memenuhi pelanggan utamanya dan metode yang digunakan untuk mencapai tujuan tersebut.

Misi adalah jalan pilihan menuju ke depan. Di lingkungan bisnis kompetitif, banyak produsen berlomba dalam memenuhi kebutuhan customer. Bahkan para produsen bersaing untuk menggali kebutuhan potensial customer

untuk memenangkan pilihan customer. Kondisi demikian menuntut organisasi untuk senantiasa memantau trend perubahan lingkungan bisnis dan kemudian menggunakan informasi hasil pemantauan tersebut untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang terdapat di lingkungan bisnis serta kekuatan dan kelemahan intern perusahaan, mendefinisikan kembali misi perusahaan. ketidak sesuaian misi organisasi dengan kebutuhan customer akan mengakibatkan organisasi kehilangan bisnisnya, sehingga kelangsungan hidup organisasi akan terancam. ( Mulyadi. Salemba empat. 2005. hal 132 )

ditetapkan oleh perusahaan dapat tercapai .sedangkan untuk KPI kepuasan karyawan mempunyai nilai terendah yaitu 0,6 maka dapat disimpulkan PT INDOMARCO PRISMATAMA kurang memperhatikan kesejahteraan karyawan, sehingga perllu dilakukan perbaikan dalam hal kesejahteraan karyawan mulai dari keselamatan dalam bekerja sampai tunjangan-tunjangan yang lain.sehingga dapat memberi kenyamanan dalam bekerja dan akan dapat memenuhi target dari perusahaan.

4.3.3. Perspective Alignment

Gambar 4.5 Grafik Pengukuran Kinerja Karyawan Pada Perspective Aligment

Keterangan :

ETO : Employee Turn Over

PJKA : Prosentase jumlah karyawan yang absen

PJKMS : Prosentase jumlah karyawan yang mendapatkan sangsi

Dari grafik diatas diketahui bahwa KPI employee turn over sangat mempunyai bobot terbesar yaitu 2,404. Yang mana artinya perputaran keluar

masuk karyawan diperusahaan tidak terlalu besar sehingga tidak mempengaruhi kestabilan dalam perusahaan. Agar hal ini tetap terjaga sebaiknya perusahaan selalu menjaga dan memberikan perhatian agar karyawan yang bekerja didalam perusahaan merasa nyaman . Sedangkan unuk KPI jumlah karyawan yang absen mempunyai nilai terendah yaitu 0,85 maka dapat disimpulkan PT INDOMARCO PRISMATAMA kurang bias mengontrol karyawan untuk setiap harinya sehingga diperlukan aturan-aturan yang tegas dan sangsi kepada karyawan yang absen tanpa izin.

4.3.4. Perspective High Performance

Gambar 4.6 Grafik Pengukuran Kinerja Karyawan Pada Perspective High Performance

Keterangan :

PKMP : Prosentase karyawan mengikuti pelatihan PKMR : Prosentase karyawan yang mendapatkan reward PA : Performance Apparaisal

Dari grafik diatas dapat dilihat bahwa KPI Prosentase karyawan mengikuti pelatihan memiliki bobot yang paling besar yaitu 1,575, menunjukkan perusahaan berusaha memberikan pelatihan – pelatihan kepada karyawan yang dapat dengan mudah dipahami dan diterapkan oleh karyawan yang mengikuti, Pelatihan ini bertujuan untuk meningkatkan kinerja karyawan PT INDOMARCO PRISMATAMA. Sedangkan untuk KPI presentase karyawan yang mendapatkan reward mempunyai nilai terendah yaitu 0,42 maka dapat disimpulkan PT INDOMARCO PRISMATAMA kurang memperhatikan hasil kerja yang telah dicapai oleh para karyawan, yang dapat dilihat dari jumlah reward yang diberikan pada periode 2009 sangat minim sekali disini ditakutkan tingkat kepuasan karyawan terganggu sehingga dapat mempengaruhi pencapaian target yang telah ditetapkan oleah perusahaan. maka dari itu perusahaan selayaknya memberikan reward selayaknya kepada karyawan yang berprestasi dibidangnya masing-masing yang selama ini hanya di berikan kepada kepala toko, sehingga akan menjaga kepuasan karyawan dalam bekerja dan mengakibatkan pencapaian target yang telah ditetapkan oleh perusahaan.

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan

1. Pencapaian kinerja karyawan 9 toko swalayan di PT INDOMARCO

PRISMATAMA pada bulan Januari - Desember 2009 berada pada kondisi sedang. Nilai ini dapat dilihat dari score yang dihasilkan pada pengukuran kinerja sumber daya manusia dengan menggunakan metode Human Resource Scorecard yang berada pada level 3.392, pada kondisi sedang. 2. Terdapat KPI pada salah satu perspektif yang dimiliki nilai kurang yaitu

pada KPI kualitas training karyawan pada perspektif personal. Ini terlihat bahwa KPI kualitas trining karyawan memiliki prosentase sebesar 8,64 % dan mendapatkan score 2 dari pencapaian target yang telah ditetapkan oleh pihak perusahaan. Terlihat dari score yang didapat kurang dari target maka KPI ini harus mendapatkan perhatian khusus agar mencapai nilai 20 % yang sudah ditargetkan oleh perusahaan. sehingga diperlukan control dari supervisior area secara berkala untuk mengetahui secara langsung perkembangan karyawan baru dibagian toko.

5.2 Saran

1. Untuk KPI kualitas training karyawan mempunyai nilai terendah yaitu 0,212 Hal ini dikarenakan ada beberapa factor: faktor personal yaitu belum siapnya tenaga kerja baru dalam system kerja di toko ( 2 shift ), factor pimpinan ada beberapa pimpinan toko yang kurang memperhatikan terhadap perkembangan karyawan baru ditoko pada masa training sehingga diperlukan control dari supervisior area secara berkala untuk mengetahui secara langsung perkembangan karyawan baru dibagian toko.

2. Dengan penilaian kali ini dapat menjadi usulan kepeda pihak management PT INDOMARCO PRISMATAMA agar lebih memperhatikan pengukuran kinerja dari segi pandang yang tidak hanya tertuju pada segi financialnya saja tapi dapat dilihat dari segi perspektif personal, perspektif compentation, perspektif alignment, dan perspektif high performance.

DAFTAR PUSTAKA

Becker Brian E, Huselid Mark A, Ulrich Dave . 2001. “ The HR Scorecard : Lingking People, Strategy, and Performance “. Harvard School Press. Kaplan, Robert S, dan Norton, David P. 2000.” Balanced Scorecard :

Menerapkan Strategi Menjadi Aksi “, Jakarta : Penerbit Erlangga. Bambang Brodjonegoro, 1991 “ Analitical Hierarchy Process “

Ruky S Achmad. 2003. “Sumber Daya Manusia Berkualitas Mengubah Visi Menjadi Realitas”. Jakarta : Gramedia Pustaka Tama.

Saaty Thomas L, 1993. “Pengambilan Keputusan Bagi Para Pemimpin“, PT Pustaka Binaman Presindo

Safirin, MT.2002 .” Metodelogi Penelitian”. Surabaya : Penerbit Unesa Press. Sumarsono Sonny, HM. 2004. “Metode Riset Sumber Daya

Manusia”.Yogyakarta: Graha Ilmu

Yuwono Sonny. 2006. “Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard”. Jakarta : Gramedia Pustaka Tama.