Pengaruh Karakteristik Manajerial Rumah Sakit Terhadap Komitmen Dokter Spesialis Di BPK-RSU Dokter Zainoel Abidin Banda Aceh Tahun 2008

PENGARUH KARAKTERISTIK MANAJERIAL RUMAH

SAKIT TERHADAP KOMITMEN DOKTER SPESIALIS DI

BPK-RSU DOKTER ZAINOEL ABIDIN BANDA ACEH

TAHUN 2008

TESIS

Oleh

DONA FATHIA

067013009/AKK

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2008

PENGARUH KARAKTERISTIK MANAJERIAL RUMAH

SAKIT TERHADAP KOMITMEN DOKTER SPESIALIS DI

BPK-RSU DOKTER ZAINOEL ABIDIN BANDA ACEH

TAHUN 2008

TESIS

Untuk memperoleh Gelar Magister Kesehatan (M. Kes) Dalam Program Studi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan

Konsentrasi Administrasi Rumah Sakit

pada Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara

OLEH

DONA FATHIA

067013009/AKK

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2008

Judul Tesis : PENGARUH KARAKTERISTIK MANAJERIAL RUMAH SAKIT TERHADAP KOMITMEN DOKTER SPESIALIS DI BPK-RSUZA DOKTER ZAINOEL ABIDIN DI BANDA ACEH TAHUN 2008 Nama Mahasiswa : Dona Fathia

Nomor Pokok : 067013009

Program Studi : Administrasi dan Kebijakan Kesehatan Konsentrasi : Administrasi Rumah Sakit

Menyetujui Komisi Pembimbing

(Prof.dr.Aznan Lelo, Sp.FK, PhD) (dr. Yulianti, Sp.P, MARS)

Ketua Anggota

Ketua Program Studi, Direktur,

(

Dr. Drs. Surya Utama, MS

)

(Prof. Dr.Ir.T.Chairun Nisa B, MSc)

Telah Diuji

Pada tanggal : 13 Agustus 2008

PANITIA PENGUJI TESIS

Ketua : Prof.dr.Aznan Lelo, Sp.FK, PhD Anggota : 1. dr. Yulianti, Sp.P, MARS

2. dr. Jules H. Hutagalung, MPH

PERNYATAAN

PENGARUH KARAKTERISTIK MANAJERIAL RUMAH

SAKIT TERHADAP KOMITMEN DOKTER SPESIALIS DI

BPK-RSU DOKTER ZAINOEL ABIDIN BANDA ACEH

TAHUN 2008

TESIS

Dengan ini saya menyatakan bahwa dalam tesis ini tidak terdapat karya yang pernah diajukan untuk memperoleh gelar kesarjanaan di suatu perguruan tinggi, dan sepanjang pengetahuan saya tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang secara tertulis diacu dalam naskah ini dan disebutkan dalam daftar pustaka.

Medan, Agustus 2008

ABSTRAK

Komitmen dokter spesialis merupakan salah satu faktor yang penting untuk menghasilkan pelayanan yang bermutu di rumah sakit. Komitmen dokter spesialis tidak dapat dipisahkan dari karakteristik manajerial rumah sakit yang ditentukan oleh kepemimpinan, iklim bekerja dan kompensasi.

Tujuan penelitian ini untuk menganalisa pengaruh karakteristik manajerial rumah sakit terhadap komitmen dokter spesialis di Badan Pelayanan Kesehatan Rumah Sakit Umum Dokter Zainoel Abidin (BPK-RSUZA) Banda Aceh.

Metode penelitian adalah survey dengan tipe eksplanatory pada 37 dokter spesialis di BPK-RSUZA. Pengumpulan data dilakukan dengan menggunakan kuesioner terhadap dokter spesialis. Kuesioner penelitian mendata tentang karakteristik manajerial rumah sakit (kepemimpinan: contoh teladan, peraturan dan kebijakan di rumah sakit; iklim bekerja: rekan kerja, fasilitas rumah sakit; kompensasi: jasa pelayanan medis, promosi) dan komitmen dokter spesialis (bekerja keras, bangga, perasaan memiliki, tercukupi kebutuhan, jaminan kehidupan, absensi, pelayanan terhadap pasien). Analisis statistik dilakukan dengan uji chi-square dan uji regresi logistik berganda.

Hasil penelitian komitmen dokter spesialis dipengaruhi oleh variabel kepemimpinan (p=0,000), iklim bekerja (p=0,015) dan kompensasi (p=0,023). Hal ini menunjukkan terdapat hubungan yang signifikan antara variabel kepemimpinan, iklim bekerja dan kompensasi terhadap komitmen dokter spesialis. Dari uji regresi logistik berganda bahwa variabel yang paling berpengaruh terhadap komitmen dokter spesialis adalah variabel kepemimpinan (p=0,000).

Disarankan perlunya peningkatan komitmen dokter spesialis dengan mempertahankan kepemimpinan, meningkatkan iklim bekerja dan kompensasi di BPK-RSUZA Banda Aceh..

ABSTRACT

Commitment of specialist doctors is one of the important factors to produce qualified service in a hospital. The commitment of specialist doctors are not able to be separated from the characteristics of hospital management (leadership, work climate and compensation).

The purpose of this study is to analyze the influence of the hospital management characteristics to commitment of specialist doctors at Health Services Bureau of Dokter Zainoel Abidin General Hospital (BPK-RSUZA) Banda Aceh.

The research method used in this study is survey with explanatory type to 37 of specialist doctors serving at the BPK-RSUZA. The data for this study were obtained through distributing questionnaires to of specialist doctors. The research questionnaires is to finding from the characteristics of hospital management (leadership are the model, regulation and policy of the hospital; work climate: co-workers and hospital facilities; compensation: medical health service, promotion) and the commitment of the specialist doctors (hard working, pride, sense of belonging, necessity availability, absences and service given to the patients). The data obtained were statistically analyzed through chi-square and multiple logistic analysis tests.

The result of statistical test shows that the commitment of specialist doctors influenced by the variables of leadership (p=0,000), work climate (p=0,015) and compensation (p=0,023). This conditions shows that there are significant relationship between the variables of leadership, work climate and compensation and the commitment of specialist doctors. The result of multiple regression test reveals that the most influencing variable on the commitment of specialist doctors are leadership (p=0,000).

The suggestion is necessary to improving the commitment of the specialist doctors which defending the leadership, improving work climate and compensation at the BPK-RSUZA Banda Aceh.

KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Allah SWT atas segala rahmat dan karuniaNya sehingga penulis telah dapat menyusun dan menyelesaikan Tesis dengan judul "Pengaruh Karakteristik Manajerial Rumah Sakit terhadap Komitmen Dokter Spesialis BPK-RSUZA Banda Aceh Tahun 2008 ". Shalawat dan salam kepada junjungan kita Nabi Besar Muhammad SAW beserta keluarga dan para sahabatnya yang telah membawa kita dari alam kebodohan ke alam yang penuh dengan ilmu pengetahuan.

Dalam proses penelitian dan penyusunan tesis ini tidak terlepas dari bantuan, dukungan, bimbingan dan doa dari berbagai pihak. Dalam kesempatan ini penulis ingin menyampaikan ucapan terima kasih yang tulus kepada :

1. Ibu Prof.Dr.Ir. T. Chairun Nisa B, MSc, selaku Direktur Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

2. Bapak Dr.Drs. Surya Utama, MS, selaku Ketua Program Studi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara. 3. Bapak Prof.dr. Aznan Lelo,Sp.FK, PhD, selaku Ketua Komisi Pembimbing

yang telah banyak meluangkan waktu dalam membimbing dan mengarahkan penulis dalam menyelesaikan tesis ini.

4. Ibu dr. Yulianti, Sp.P, MARS, selaku Anggota Komisi Pembimbing yang dengan tulus dan iklas telah membimbing dan mengarahkan penulis dalam menyelesaikan tesis ini.

5. Bapak dr. Jules H. Hutagalung, MPH, selaku Anggota Komisi Pembanding. 6. Bapak dr. Fauzi, SKM, selaku Anggota Komisi Pembanding.

7. Seluruh Dosen dan Pegawai Program Studi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

8. Ibu dr. Dewi Lailawati Msc, selaku Kepala Rumah Sakit Umum Meuraxa Banda Aceh.

9. Bapak dr. Taufik Mahdi Sp OG, selaku Kepala BPK-RSUZA Banda Aceh beserta staf yang telah memberi bantuan kepada penulis untuk melakukan penelitian di wilayah kerjanya.

10.Suami tercinta T. Adri Syahputra ST serta ananda Cut Syakira Nafia Tasya, T. Gibran Althariq, T. Ghalib Alpasha dan Cut Athifa Kamila yang senantiasa mendo’akan, memberi perhatian dan semangat selama penulis mengikuti perkuliahan hingga selesainya pendidikan.

11.Ayahanda tercinta Alm. Drs. H.Djakfar Djuned dan Ibunda tercinta Almh. Hj. Farida Hayat yang membesarkan dan memberikan fasilitas pendidikan pada penulis.

12.Ayahanda Mertua tercinta Drs.H.T.Burhan Sabil dan Ibunda Mertua tercinta Hj. Cut Elida Ufni yang senantiasa mendo’akan dan memberi dorongan kepada penulis.

13.Para dokter Spesialis yang menjadi responden penelitian yang telah meluangkan waktu untuk wawancara.

14.Teman-teman mahasiswa-mahasiswi Pascasarjana Administrasi dan Kebijakan Kesehatan Kosentrasi Administrasi Rumah Sakit Angkatan 2006 yang telah memberi semangat kepada penulis.

Penulis menyadari sepenuhnya dalam penyusunan tesis ini masih banyak kekurangan, oleh sebab itu penulis mengharapkan kritikan dan saran yang bertujuan untuk menyempurnakan tesis ini. Mudah-mudahan tesis ini bermanfaat terutama bagi penulis sendiri dan mendapatkan berkah dan rahmat dari Allah SWT. Amin ya rabbal ’alamin.

Banda Aceh, Juni 2008 Penulis

RIWAYAT HIDUP

Penulis, lahir di Banda Aceh pada tanggal 3 juni tahun 1974, agama islam, status sudah menikah dan mempunyai 4 orang anak. Alamat rumah di jalan rombean komplek beranda indah no 21 Banda Aceh.

Riwayat pendidikan, memasuki SDN V Banda Aceh selama 6 tahun dan lulus tahun 1986, kemudian memasuki SMPN I Banda Aceh selama 3 tahun dan lulus tahun 1989, selanjutnya memasuki SMAN III Banda Aceh selama 3 tahun dan lulus 1992, kemudian melanjutkan pendidikan di fakultas kedokteran Universitas Sumatera Utara Medan selama 7 tahun dan lulus tahun 1999. Terakhir melanjutkan tugas belajar ke Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara Medan pada bulan September tahun 2006.

Riwayat pekerjaan, pertama kali ditempatkan di Puskesmas Batoh Kecamatan Baiturrahman Banda Aceh dari tahun 1999 sampai tahun 2002 sebagai Dokter PTT (Pegawai tidak Tetap) dan sebagai Dokter PNS (Pegawai Negeri Sipil) tahun 2002 sampai 2003, kemudian ditempatkan di Puskesmas Mibo Kecamatan Ingin Jaya Banda Aceh tahun 2003 sampai 2005 sebagai Plt. Kepala Puskesmas Mibo, selanjutnya ditempatkan di Rumah Sakit Umum Meuraxa Banda Aceh tahun 2005 sampai sekarang sebagai Staf Fungsional.

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK ... i

ABSTRACT ... ii

KATA PENGANTAR... iii

RIWAYAT HIDUP ... vi

DAFTAR ISI ... vii

DAFTAR TABEL ... ix

DAFTAR GAMBAR... xi

DAFTAR LAMPIRAN ... xii

BAB 1 : PENDAHULUAN ... 1

1.1. Latar Belakang ... 1

1.2. Permasalahan ... 7

1.3. Tujuan Penelitian ... 7

1.4. Hipotesis... 8

1.5. Manfaat Penelitian ... 8

BAB 2 : TINJAUAN PUSTAKA ... 10

2.1. Manajerial ... 10

2.2. Komite Medik ... 11

2.3. Pengertian Komitmen Organisasi ... 12

2.4. Komitmen Anggota Organisasi... 13

2.5. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Komitmen ... 15

2.6. Dimensi Komitmen... 19

2.7. Cara-Cara Peningkatan Komitmen Organisasi... 20

2.8. Landasan Teori... 23

2.9. Kerangka Konsep ... 27

BAB 3 : METODE PENELITIAN ... 28

3.1. Jenis Penelitian... 28

3.2. Lokasi Penelitian dan Waktu Penelitian ... 28

3.3. Populasi dan Sampel ... 28

3.4. Metode Pengumpulan Data ... 29

3.6. Metode Pengukuran ... 34

3.7. Metode Analisis Data... 36

BAB 4 : HASIL PENELITIAN... 37

4.1. Deskripsi Lokasi Penelitian... 37

4.2. Deskripsi Karakteristik Responden... 41

4.3. Distribusi Karakteristik Manajerial Rumah Sakit ... 43

4.4. Disribusi Komitmen Dokter Spesialis ... 43

4.5. Analisis Bivariat... 44

4.6 Analisis Multivariat... 54

BAB 5 : PEMBAHASAN... 57

5.1. Gambaran Karakteristik Manajerial Rumah Sakit ... 57

5.2. Gambaran Komitmen Dokter Spesialis... 58

5.3. Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Komitmen dokter spesialis ... 59

5.4. Pengaruh Iklim Bekerja Terhadap Komitmen dokter spesialis ... 60

5.5. Pengaruh Kompensasi Terhadap Komitmen dokter spesialis ... 61

5.6. Faktor Dominan yang Berpengaruh terhadap Komitmen Dokter Spesialis ... 64

5.7. Keterbatasan Penelitian ... 67

BAB 6 : KESIMPULAN DAN SARAN... 68

6.1. Kesimpulan... 68

6.2. Saran ... 68

DAFTAR TABEL

Nomor Judul Halaman

1.1 Rata-Rata Jumlah Kehadiran Dokter Spesialis BPK-RSUZA

Banda Aceh Periode Januari 2007-Desember 2007 ... 6

1.2 Angka Kunjungan Rawat Jalan pada BPK-RSUZA Tahun 2005 & 2006 ... 6

1.3 Angka ”Pelayanan kamar Bedah” BPK-RSUZA ... 7

2.1 Model Komitmen Dokter Spesialis Terhadap Rumah Sakit... 14

3.1 Karakteristik Manajerial Rumah Sakit ... 34

3.2 Komitmen Dokter Spesialis ... 35

4.1 Jumlah Tenaga Kerja di BPK-RSUZA ... 41

4.2 Distribusi Karakterisik Responden Menurut Kelompok Umur, Jenis Kelamin, Pangkat/Golongan, Masa Kerja, Status Pegawai dan Pendidikan Dokter Spesialis di BPK-RSUZA Banda Aceh . 42 4.3 Distribusi Karakteristik Manajerial Rumah Sakit di BPK-RSUZA Banda Aceh... 43

4.4 Distribusi Komitmen Dokter Spesialis di BPK-RSUZA Banda Aceh ... 44

4.5 Distribusi Proporsi Karakteristik Manajerial Rumah Sakit Terhadap Komitmen Afektif Berdasarkan Variabel Independen, Nilai P pada 95% CI di BPK-RSUZA Banda Aceh ... 45

4.6 Distribusi Proporsi Karakteristik Manajerial Rumah Sakit Terhadap Komitmen Kontinuans Berdasarkan Variabel Independen, Nilai P pada 95% CI di BPK-RSUZA Banda Aceh ... 47

4.7 Distribusi Proporsi Karakteristik Manajerial Rumah Sakit Terhadap Komitmen Normatif Berdasarkan Variabel Independen, Nilai P pada 95% CI di BPK-RSUZA Banda Aceh ... 50 4.8 Hasil Analisis Bivariat Variabel Dependen dengan Variabel

Independen, Nilai P pada 95% CI di BPK-RSUZA di Banda Aceh 52 4.9 Uji Regresi Logistik Ganda untuk Identifikasi Variabel Yang akan

Masuk Dalam Model dengan P≤0.05 ... 55 4.10 Hasil Uji Regresi Logistik Ganda untuk Identifikasi Variabel

Yang Akan Masuk dalam Model Komitmen Dokter Spesialis

DAFTAR GAMBAR

Nomor Judul Halaman

2.1 Skema Komitmen... 23 2.2 Kerangka konsep... 27

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor Judul Halaman

1. Surat Izin Penelitian ... 73

2. Surat Selesai Penelitian ... 74

3. Kuesioner Penelitian ... 75

BAB 1 PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Seindah-indahnya gedung rumah sakit, selengkap-lengkapnya peralatan medik, secanggih-canggihnya sistim manajemen, tanpa didukung oleh dokter spesialis yang handal dan bertanggung jawab, maka rumah sakit tidak dapat menghasilkan pelayanan yang bermutu. Sebaliknya sehandal-handalnya spesialis namun tidak didukung dengan sistim manajemen rumah sakit juga tidak akan meningkatkan mutu rumah sakit. Oleh karena itu hubungan yang serasi antara dokter spesialis dengan manajemen merupakan prasyarat untuk tercapainya kinerja rumah sakit yang optimal (Darmadjaja, 2001).

Peningkatan mutu pelayanan yang berkesinambungan di suatu rumah sakit akan tercapai apabila ada usaha bersama yang dilakukan oleh komponen yang terlibat dalam penyelenggaraan rumah sakit, baik jajaran direksi sebagai pihak manajerial maupun staf medik yang menjalankan tugasnya dengan penuh tanggung jawab sesuai dengan profesinya.

Rumah Sakit yang ada di Banda Aceh milik Pemerintah yaitu; Badan Pelayanan Kesehatan Rumah Sakit Umum Dokter Zainoel Abidin, Rumah Sakit Umum Daerah Meuraxa, Rumah Sakit Kesehatan Kodam. Rumah Sakit (RS) Swasta terdiri; RS Harapan Bunda, RS Malahayati, RS Fakinah, RS Permata Hati.Total RS yang ada dibanda Aceh 7 Rumah Sakit.

Peranan dokter spesialis sangat dominan hal ini karena merupakan penentu tingkat penggunaan dan tingkat biaya rumah sakit, dengan terbatasnya jumlah dokter spesialis membuat posisi tawarnya lebih tinggi, menyebabkan tidak jarang dokter spesialis diperebutkan oleh berbagai rumah sakit dengan kompensasi yang lebih tinggi. Maka tidak heran kalau kita melihat satu dokter spesialis bekerja pada lebih satu rumah sakit, baik kota besar dan kota kecil (Trisnantoro, 2005).

Komite medik dokter spesialis yang merupakan wahana bagi staf medik rumah sakit untuk mengatur dirinya sendiri, bagaimana kiat untuk membangun hubungan yang menghasilkan komitmen tinggi. Dengan adanya kegiatan terarah dari komite medik diharapkan peningkatan mutu pelayanan profesi akan terjadi melalui SMF (Staf Medis Fungsional) di Badan Pelayanan Kesehatan Rumah Sakit Umum Dokter Zainoel Abidin yang memiliki komitmen yang merujuk pada Visi dan Misi rumah sakit. Adanya komitmen bersama dari Manajemen Rumah Sakit dan Staf Medik Fungsional untuk mewujudkan Visi dan Misi (RENSTRA BPK-RSUZA 2006-2010).

Menurut Rencana Strategis (RENSTRA) Badan Pelayanan Kesehatan Rumah Sakit Umum Dokter Zainoel Abidin (selanjutnya disingkat BPK-RSUZA) 2006-2010, hampir sebahagian SDM RSUZA (Dokter Spesialis), sehingga RS Swasta memberikan insentif yang besar dengan tarif yang lebih rendah.

Adanya perangkapan kerja dokter spesialis di BPK-RSUZA, keadaan ini tentu mengkhawatirkan karena akan menyebabkan alokasi waktu dan perhatian yang diberikan dokter spesialisnya akan berkurang dan bahkan bukan tidak mungkin kalau perhatian dan alokasi waktu tersebut akan menjadi lebih besar pada rumah sakit swasta mengingat income yang diberikan rumah sakit swasta lebih besar.

Berdasarkan pendapat para ahli (Trisnantoro, 2005; dan Subanegara, 2005) dapat disimpulkan bahwa adanya kerjasama dokter spesialis dengan rumah sakit swasta menyebabkan dokter spesialis tidak full-timer (penuh waktu di rumah sakit pada jam kerja).

Badan Pelayanan Kesehatan Rumah Sakit Umum Dokter Zainoel Abidin merupakan Rumah Sakit Provinsi NAD. Kemudian dengan adanya Fakultas Kedokteran Universitas Syiah Kuala (UNSYIAH) maka menjadi rumah sakit kelas B pendidikan dan rumah sakit rujukan untuk Provinsi Daerah Istimewa Aceh, Sebagai rumah sakit pendidikan bagi siswa, mahasiswa kesehatan, sarjana kedokteran, Pembinaan Progaram Dokter Spesialis (Laporan Tahunan BPK-RSUZA 2006).

Saat ini BPK-RSUZA telah ”Terakreditasi 12 Pelayanan” yaitu: 1) Administrasi/Manajemen Umum; 2) Pelayanan Keperawatan; 3) Pelayanan Medis; 4) Pelayanan Keselamatan Kesehatan Kerja; 5) Pelayanan Bedah Sentral; 6) Pelayanan Gawat Darurat; 7) Pelayanan Laboratorium; 8) Pelayanan Farmasi; 9) Pelayanan Infeksi Nosokomial; 10) Pelayanan Resiko Tinggi (Ibu dan Anak);

11) Pelayanan Radiologi; 12) Pelayanan Rekam Medik dengan nilai B Pendidikan. Dengan dicapainya akreditasi rumah sakit, diharapkan pembinaan rumah sakit akan lebih terarah. BPK-RSUZA akan terpacu untuk memenuhi dan memberikan pelayanan sesuai dengan standar yang ditetapkan, sehingga mutu pelayanan dapat dipertanggung jawabkan (Sumber: Sub Bagian Pendidikan dan Pelatihan BPK-RSUZA, April 2008).

Fungsi BPK-RSUZA sebagai penyelenggara pelayanan medis, dengan jumlah Dokter Spesialis yang melayani pelayanan medis di BPK-RSUZA sebanyak 77 orang, termasuk Direktur, Ketua Komite Medik dan Kepala Staf Medis Fungsional (16 SMF) dengan rincian sebagai berikut : Spesialis Penyakit Dalam 9 orang, Spesialis Bedah umum 3 orang, Bedah Urologi 2 orang, Bedah Ortopedi 1 orang, Bedah Syaraf 2 orang, Bedah Plastik 2 orang, Bedah Digestive 1 orang, Spesialis Anak 10 orang, Spesialis Syaraf 5 orang, Spesialis Obstetri dan Ginekologi 9 orang, Spesialis Paru 3 orang, Spesialis Kardiologi 2 orang, Spesialis Anasthesi 4 orang, Spesialis Mata 4 orang, Spesialis Radiologi 3 orang, Spesialis Forensik 1 orang, Spesialis Kulit/Kelamin 2 orang, Spesialis Patologi Klinik 2 orang, Spesialis Patologi Anatomi 2 orang, Spesialis Telinga Hidung Tenggorokan 6 orang, Spesialis Jiwa 1 orang, Spesialis Rehabilitasi Medik 1 orang dan Spesialis Gigi & Mulut 2 orang. Dokter Spesialis yang bertugas sebagai Staf Medis Fungsional (SMF) sebanyak 59 orang. Jenis ketenaga kerjaan berasal dan didanai dari daerah 36 spesialis, DPK (Diperbantukan) 3 spesialis, DIKBUD (Dinas Pendidikan dan Kebudayaan) 36 spesialis, PTT (Pegawai Tidak

Tetap) 2 spesialis. (Sumber: Sub Bagian Kepegawaian BPK-RSUZA, Januari 2008).

Komitmen adalah kata kunci dalam keberhasilan sebuah organisasi. Rumah sakit adalah organisasi pelayanan kesehatan yang merupakan bentuk usaha jasa dimana mutu produk sangat ditentukan oleh Sumber Daya Manusia (SDM) sebagai pelaksana pelayanan. Pada sebuah rumah sakit, unsur SDM adalah unsur terpenting yang perlu dikelola dan dikembangkan untuk mencapai mutu pelayanan yang baik. Menurut Luthans (1996) yang mengutip pendapat Trisnantoro, komitmen organisasi merupakan keadaan keinginan yang kuat para anggota organisasi untuk mengikat diri dalam sebuah organisasi secara sukarela dan berusaha secara keras untuk kepentingan organisasi.

Berdasarkan pendapat para ahli (DITJEN PUOD DEPDAGRI, 2000; Trisnantoro, 2005; dan Subanegara, 2005) dapat disimpulkan bahwa komitmen dipengaruhi oleh berbagai hal yaitu: faktor personal meliputi usia, perasaan dan kecerdasan emosi, sifat serta faktor organisasi yang meliputi: kepemimpinan, iklim bekerja, kompensasi.

Hasil survey pendahuluan yang penulis lakukan di BPK-RSUZA diperoleh informasi bahwa adanya dokter spesialis yang datang terlambat dan pulang cepat sebelum waktunya, sehingga pekerjaan banyak yang tidak selesai dikerjakan tepat pada waktunya, hal ini dapat dilihat dari absensi pagi dan absensi pulang berdasarkan hasil pencatatan alat Hand Key.

Tabel: 1.1 Rata-Rata Jumlah Kehadiran Dokter Spesialis BPK-RSUZA Banda Aceh Periode Januari 2007-Desember 2007

Waktu

No Tingkat kehadiran Masuk

Pukul 8.00 Wib

Pulang Pukul 16.45 Wib

1 Hadir 21 Orang ( 35% ) 19 Orang ( 32% ) 2 Tidak Hadir 38 Orang ( 65% ) 40 Orang ( 68% )

Jumlah Dokter Spesialis 59 Orang 59 Orang Sumber: Sub Bagian Kepegawaian BPK-RSUZA, Januari 2008

Berdasarkan tabel diatas dapat disimpulkan bahwa disiplin dokter spesialis masih sangat rendah dengan kehadiran pada masuk tepat waktunya masuk hanya 35% sedangkan yang pulang tepat waktunya hanya 32%. Tentunya ada hal yang menjadi penyebab mengapa dokter spesialis pada BPK-RSUZA tersebut tidak full-timer.

Menurut laporan tahunan BPK-RSUZA 2006, Angka Kunjungan Rawat Jalan dan Angka ”Pelayanan Kamar Bedah” tahun 2006 mengalami penurunan dibandingkan dengan tahun 2005. Tentunya ada hal yang menyebabkan terjadinya penurunan Angka Kunjungan Rawat Jalan dan Angka ”Pelayanan Kamar Bedah” pada tahun 2006.

Tabel: 1.2 Angka Kunjungan Rawat Jalan pada BPK-RSUZA Tahun 2005 & 2006

Sumber: Laporan Tahunan BPK-RSUZA, Tahun 2006

Jumlah Kunjungan Tahun 2005 Tahun 2006

Tabel: 1.3 Angka ”Pelayanan kamar Bedah” BPK-RSUZA Tahun 2005 & 2006

Sumber: Laporan Tahunan BPK-RSUZA, Tahun 2006

Jumlah Pelayanan Tahun 2005 Tahun 2006

Total 1.492 1.338

Penelitian tentang Pengaruh Karakteristik Manajerial Rumah Sakit terhadap Komitmen Dokter Spesialis di BPK-RSUZA belum pernah dilakukan, sedangkan ditinjau dari perannya sebagai penyelenggara pelayanan medis merupakan salah satu faktor dominan yang menentukan mutu pelayanan kesehatan.

Berdasarkan hal tersebut maka penulis tertarik untuk melakukan penelitian tentang Karakteristik Manajerial Rumah Sakit Terhadap Komitmen Dokter Spesialis di BPK-RSUZA Banda Aceh.

1.2. Permasalahan

Apakah karakteristik Manajerial Rumah Sakit (kepemimpinan, iklim bekerja, kompensasi) berpengaruh terhadap komitmen dokter spesialis di BPK-RSUZA Banda Aceh ?

1.3. Tujuan Penelitian

1. Mengetahui karakteristik manajerial rumah sakit: kepemimpinan, iklim bekerja, kompensasi.

2. Mengetahui komitmen dokter spesialis.

3. Menganalisa pengaruh karakteristik manajerial rumah sakit terhadap komitmen dokter spesialis.

1.4. Hipotesis

Ada Pengaruh Karakteristik Manajerial Rumah Sakit (kepemimpinan, iklim bekerja, kompensasi) terhadap Komitmen Dokter Spesialis di BPK-RSUZA Banda Aceh.

1.5. Manfaat Penelitian

1. Sebagai bahan pertimbangan bagi institusi untuk dijadikan sebagai kajian dalam mengambil kebijakan dalam meningkatkan komitmen dokter spesialis.

2. Dengan mengetahui gambaran sejauhmana karakteristik manajerial rumah sakit mempengaruhi komitmen dokter spesialis, sehingga informasi ini dapat digunakan oleh rumah sakit dalam mengelola dokter spesialis untuk mencapai produktifitas yang optimal bagi rumah sakit.

3. Dapat memberi informasi baru mengenai hubungan dokter spesialis dan rumah sakit serta mengetahui karakteristik manajerial rumah sakit yang perlu diperhatikan dalam meningkatkan komitmen dokter spesialis pada rumah sakit.

4. Sebagai bahan masukan dan pertimbangan bagi Pemerintah Daerah (PEMDA) dalam pengaturan Gaji dan Insentif bagi dokter spesialis. 5. Sebagai bahan masukan bagi dokter spesialis untuk membangkitkan

kembali semangat pengabdian agar dapat mengembangkan rumah sakit. karena yang diinginkan dokter spesialis telah diketahui dan dipahami oleh pihak Manajer rumah sakit.

6. Hasil Penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi-informasi dalam mengembangkan teori-teori yang berkaitan dengan komitmen.

BAB 2

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Manajerial

Manajemen adalah ilmu atau seni tentang bagaimana menggunakan sumber daya secara efisien, efektif, dan rasional untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya. Manager/Manajerial adalah orang yang mengatur pekerjaan untuk mencapai sasaran. Sepuluh macam peranan manajerial yang diindentifikasioleh Mintzberg;

A. Peranan Antar Pribadi 1. Peranan sebagai tokoh; 2. Peranan sebagai pemimpin; 3. Peranan sebagai penghubung. B. Peranan informasional

1. Peranan sebagai pihak penerima (menerima informasi tentang pengoperasiaan sebuah perusahaan);

2. Peranan sebagai penyebar berita atau informasi (menyampaikan informasi kepada pihak bawahan);

3. Peranan sebagai juru bicara (meneruskan informasi kepada pihak yang berada diluar organisasi yang bersangkutan).

C. Peranan keputusan

1. Peranan sebagai wirausahawan;

3. Peranan sebagai pihak yang mengalokasi sumber-sumber daya;

4. Peranan sebagai perantara (menghadapi berbagai macam orang dan kelompok-kelompok orang).

Manajemen mengandung tiga prinsip pokok yang menjadi ciri utama penerapannya yaitu; efisien dalam pemanfaatan sumber daya, efektif dalam memilih alternatif kegiatan untuk mencapai tujuan organisasi, dan rasional dalam pengambilan keputusan manajerial. Agar kerja sama berlangsung dinamis dan produktif, diperlukan komitmen antara pimpinan dan staf (SDM) tentang visi, misi dan tujuan organisasi dan hal-hal lain yang terkait dengan proses mencapai tujuan tersebut (Winardi, 2004).

2.2. Komite Medik

Sesuai dengan keputusan Menteri Kesehatan No. 983/Menkes/SK/1992 tanggal 12 Nopember 1992 tentang Pedoman Organisasi Rumah Sakit Umum sebagai pengganti keputusan Menteri Kesehatan No. 134/Menkes/SK/IV/1978 tentang Susunan Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Umum yang menindak lanjuti dengan dibentuknya komite medik di Rumah Sakit (Mendagri, 2002).

Komite medik merupakan bagian dari struktur organisasi rumah sakit dan bertindak sebagai pembina dan pengembang pelaksanaan profesi kedokteran di rumah sakit.

Badan ini merupakan tempat dimana semua dokter bergabung dalam suatu organisasi resmi yang bertujuan meningkatkan dan menjaga mutu pelayanan

medis dirumah sakit. Komite medik menempatkan para dokter ini di dalam kelompok-kelompok spesialisasi dengan nama Staf Medis Fungsional (Rowland,1984).

Berikut ini ada merupakan hal-hal pokok dari komite medik yaitu:

1. Komite Medik adalah kelompok tenaga medis yang keanggotaannya dipilih dari anggota Staf Medis Fungsional (SMF). SMF adalah kelompok dokter yang bekerja di Instalasi dalam jabatan fungsional.

2. Komite Medik harus ada pada semua kelas rumah sakit umum pemerintah. Komite Medik berada dibawah dan bertanggung jawab kepada Direktur Rumah Sakit, secara stuktural kedudukan Komite Medik setingkat dengan Wakil Direktur (dirumah sakit kelas A dan B yang ada jabatan Wadirnya). Komite Medik membawahi seluruh SMF.

Tugas komite medik di rumah sakit salah satunya membantu direkur dalam hal menyusun, memantau serta mengembangkan program dan standar pelayanan rumah sakit dan pelaksanaannya, membina etika profesi, mengatur kewenangan profesi anggota SMF, mengembangkan program pendidikan dan pelatihan (Diklat), mengembangkan program penelitian.

2.3. Pengertian Komitmen Organisasi

Komitmen organisasi didefenisikan sebagai (1) keinginan kuat untuk tetap sebagai anggota organisasi tertentu; (2) keinginan untuk berusaha keras sesuai keinginan organisasi; dan (3) keyakinan tertentu, dan penerimaan nilai dan tujuan

organisasi. Dengan kata lain, dimana anggota organisasi mengekspresikan perhatiannya terhadap organisasi dan keberhasilan serta kemajuan yang berkelanjutan.

Sikap komitmen organisasi ditentukan menurut variabel orang (usia, kedudukan dalam organisasi, dan disposisi seperti efektivitas positif atau negatif, atau atribusi kontrol internal dan ekternal) dan organisasi (desain pekerjaan, nilai, dukungan, dan gaya kepemimpinan). Bahkan faktor non-organisasi, seperti adanya alternatif lain setelah memutuskan untuk bergabung dengan organisasi akan mempengaruhi komitmen.

Menurut Trisnantoro (2005) yang mengutip pendapat Kanter, komitmen menggambarkan kesediaan pelaku sosial memberikan tenaga dan kesetiaan kepada sistim sosial. Porter dkk, memberikan batasan mengenai komitmen organisasi yang merupakan besarnya kekuatan identifikasi seseorang terhadap sebuah organisasi dan keterlibatan didalamnya yang dipengaruhi oleh tiga faktor, (1) kepercayaan kuat terhadap tujuan organisasi dan nilai-nilainya; (2) kesediaan untuk memberikan tenaganya atas nama organisasi; (3) keinginan mantap untuk tetap menjadi anggota lembaga.

2.4. Komitmen Anggota Organisasi

Komitmen merupakan gambaran kesetiaan para anggota organisasi termasuk pimpinan organisasi terhadap organisasinya. Komitmen merupakan proses berkelanjutan dimana para anggota organisasi masing-masing menyumbangkan karyanya untuk kemajuan.

Komitmen merupakan hal utama yang paling tinggi dalam merekatkan sistem-sistem yang diperlakukan dalam organisasi untuk menjalankan aplikasi-aplikasi strategis yang sudah disepakati bersama, yang memperlihatkan rasa memiliki yang kuat dari semua unsur yang berada dalam organisasi.

Setiap dokter spesialis dapat memiliki komitmen yang berbeda-beda, dapat berupa komitmen rumah sakit pemerintah atau rumah sakit swasta. Berbagai model keterlekatan dokter spesialis dengan rumah sakit

Tabel: 2.1 Model Komitmen Dokter Spesialis Terhadap Rumah Sakit Keterlekatan kepada Rumah sakit swasta

Rendah Tinggi

Rendah A.

Tidak berkomitmen kemana mana

B.

Berkomitmen kepada RS.Swasta

Keterlekatan kepada Rumah

Sakit

Pemerintah _Tinggi

C.

Berkomitmen kepada RS.Pemerintah

D.

Berkomitmen kepada Keduanya

(Sumber: Aspek Strategis Manajemen Rumah Sakit Antara Misi Sosial dan Tekanan Pasar, Trisnantoro, 2005)

Berdasarkan tabel, apakah mungkin seorang spesialis mempunyai komitmen untuk rumah sakit pemerintah dan rumah sakit swasta secara sama ? Secara teoritis sebenarnya dapat, tetapi secara praktis kemungkinan akan mengalami kesulitan. Salah satu kesulitan praktis adalah pembagian waktu, mengingat bahwa ada kemungkinan seorang spesialis bekerja tidak hanya disatu rumah sakit swasta, maka akan terjadi kesulitan membagi waktu. Dengan adanya

para residen di rumah sakit pendidikan, maka kemungkinan terjadilah apa yang disebut dengan perwakilan ke residen untuk menangani kasus dirumah sakit swasta. Akibatnya dokter spesialis sulit dijumpai di Rumah Sakit Umum Pendidikan (RSUP), termasuk di poli spesialis yang seharusnya menjadi rujukan rumah sakit kelas C atau swasta dibawahnya (Trisnantoro, 2005).

2.5. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Komitmen

Menurut DITJEN PUOD DEPDAGRI (2000) dan Subanegara (2005), Komitmen dipengaruhi oleh berbagai hal yaitu:

1. Faktor personal (Personal factor) a. Usia

Umumnya orang dengan usia lebih muda memiliki kategori kebutuhan yang berbeda. Pada usia 35 tahunan orang akan mulai mencari kebutuhan akan keamanan, kemapanan sedangkan diatas 50 tahun mulai mencari kebutuhan aktualisasi diri. Cepat lambatnya akselerasi perpindahan kebutuhan ini sangat ditentukan oleh tingkat pendidikan dari karyawan yang bersangkutan. Perbedaan kebutuhan menyebabkan tingkat komitmen yang berbeda-beda antar satu karyawan dengan karyawan yang lain.

b. Perasaan dan kecerdasan emosi

Karyawan dengan kecerdasan emosi tinggi, dimana ia memiliki kemampuan untuk mengendalikan emosinya, biasanya memiliki komitmennya tinggi, tidak mudah putus asa dan frustasi menghadapi

tekanan yang cukup besar yang menimpa dirinya. Sebaliknya bagi karyawan atau staf dengan kecerdasan emosi yang rendah biasanya komitmennya rendah pula ia sangat sulit mengendalikan emosi, ia merasa dirinya yang paling benar, hanya mementingkan diri sendiri, mudah tersinggung sehingga akan sulit beradaptasi, selalu gelisah berada dalam lingkungan yang ia tempati sekarang akibatnya bisa dua macam, ia akan keluar dari organisasi atau ia tetap berada dalam organisasi tapi kemudian ia tidak produktif dan seringkali melakukan sabotase terhadap organisasi. c. Sifat

Sifat atau kepribadiaan sesungguhnya terbentuk dari sejak usia nol tahun sampai tujuh tahun, setelah itu akan menetap sampai dewasa. Akibatnya dalam organisasi akan terjadi bermacam-macam nilai yang akan saling berbenturan dan dapat menimbulkan konflik yang berkepanjangan yang sangat sulit dipecahkan karena menyangkut nilai dasar seorang manusia. Manusia ada yang bersifat serakah, mau menang sendiri, tidak sensitif terhadap kepentingan orang lain, tidak pernah puas dengan apa yang didapat saat ini, dan akan melakukan segala cara untuk memuaskan keinginannya.

2. Faktor Organisasi a. Kepemimpinan

Kepemimpinan dalam organisasi akan berpengaruh terhadap komitmen seseorang untuk tetap berada dalam organisasi tersebut. Jika pemimpin

memiliki kepemimpinan yang baik maka sebenarnya dia sedang membentuk suatu kekuatan besar, karena dukungan datangnya dari komitmen karyawan yang senang memiliki pemimpin yang mereka dambakan. Namun sebaliknya kepemimpinan yang buruk akan tidak mendapat simpati dari karyawannya dan akan berakibat suasana kerja yang tidak nyaman bagi mereka. Terlepas baik atau buruknya insentif tetap saja komitmen akan menjadi longgar.

b. Iklim bekerja

Keadaan tempat bekerja, hubungan antar karyawan, kepercayaan kepada sistim, keterbukaan dan berbagai hal lainnya merupakan bagian dari iklim bekerja yang dapat meningkatkan komitmen.

c. Kompensasi.

“There are two things people want more than sex and money…recognition and praise”. Kutipan tersebut seperti yang diucapkan

oleh Mary Kay Ash, Chairman Emeritus, Mary Kay Cosmetics. Kata-kata ini sebenarnya bertujuan menyatakan bahwa kompensasi yang diberikan oleh lembaga untuk karyawannya dapat berupa kompensasi uang atau non uang. Disini terjadi interaksi antara sifat karyawan dan jenis kompensasinya. Terdapat karyawan yang mengharapkan uang tetapi juga terdapat karyawan yang mengharapkan surga sebagai balasan atas kerja kerasnya di rumah sakit. Kombinasi antara kompensasi uang dan non uang ini dapat mempengaruhi komitmen. Masalah kompensasi ini menarik

karena terjadi keadaan bahwa RSUP Pendidikan tidak dapat memberikan kompensasi materi yang cukup. Yang menarik, walaupun dibayar rendah ternyata dokter spesialis RSUP Pendidikan masih banyak yang puas dengan kondisi kerjanya. Walaupun dibayar dengan imbalan rendah, spesialis tidak mau keluar dari pegawai negeri karena status ini memberikan kompensasi lain diluar materi.

Karena banyak faktor yang mempengaruhi komitmen seseorang pada organisasi, maka Meyer dan Allen menguraikan tiga Dimensi Komitmen dari komitmen organisasi yaitu: Komitmen Afektif, Komitmen Kontinuans, Komitmen Normatif.

Menurut Darmadjaja (2001), komitmen dokter spesialis sangat dipengaruhi oleh kepemimpinan yang dijalankan dirumah sakit tersebut, termasuk didalamnya bagaimana gaya kepemimpinan yang diterapkan dan bagaimana direktur memperlakukan dokter spesialis, baru kemudian suasana kerja yang nyaman terutama suasana non fisik yang didapat dari hubungan interpersonal yang harmonis, dan akhirnya sistim insentif yang transparan.

Hasil penelitian Alwini (2003), disebutkan kepuasan kerja dokter spesialis ditentukan oleh dimensi pekerjaan itu sendiri, promosi, supervisi, rekan kerja, organisasi dan manajemen. Sedangkan untuk dimensi gaji dan kondisi kerja lebih banyak yang tidak puas. Faktor yang dominan yang berhubungan dengan kepuasan kerja dokter spesialis adalah komponen komitmen normatif.

Hasil Penelitian Prambawati (2005), yang meneliti tentang upaya peningkatan pemanfaatan kamar operasi di instalasi bedah sentral RSU Haji Surabaya (analisis kepuasan, harapan dan komitmen dokter spesialis terhadap rumah sakit) menunjukkan bahwa ada hubungan signifikan antara upaya peningkatan pemanfaatan kamar operasi memiliki hubungan yang erat dengan kepuasan, harapan dan komitmen dokter spesialis. Jenis komitmen yang terbanyak diantara seluruh dokter spesialis adalah normative commitment.

2.6. Dimensi Komitmen

Menurut Subanegara (2005) yang mengutip pendapat Meyer dan Allen Komitmen terdiri dari tiga dimensi yaitu:

a. Komitmen afektif (Affective Commitment)

Melibatkan rasa memiliki dan terlibat didalam organisasi. Seseorang yang telah berada lama dalam organisasi seharusnya memiliki komitmen yang tinggi, jika diberikan penghargaan oleh organisasinya. Komitmen ini lebih bersifat mengikat karyawan. Seseorang tidak mau meninggalkan organisasi karena ia sangat menyakini bahwa rasa memiliki dan rasa tanggung-jawabnya terhadap pekerjaan menahannya untuk tidak melakukan itu.

b. Komitmen kontinuans (Continuance Commitment)

Dimensi komitmen atas dasar besar kecilnya pembiayaan yang akan ditanggung oleh karyawan jika meninggalkan organisasi. Tentu saja dalam hal ini erat kaitannya dengan kemampuan seseorang untuk memperhitungkan

resiko yang akan diambilnya. Jadi yang menentukan komitmen adalah faktor rasional. Bisa saja dalam satu organisasi ada karyawan yang hanya memiliki komitmen ini, ia tidak mau ambil pusing dengan yang lainnya yang penting kebutuhannya untuk pembiayaan hidupnya bisa terpenuhi.

c. Komitmen normatif (Normative Commitment)

Komitmen ini lebih menekankan kepada keterlibatan perasaan dan menggambarkan dedikasi seseorang untuk tetap tinggal dan bekerja pada organisasinya. Seseorang akan tetap setia karena perasaannya memang mengatakan demikian. Komitmen ini merupakan komitmen yang paling tinggi. Dalam komitmen ini perasaan sangat mendominasi dan akan menimbulkan motivasi yang besar terhadap pekerjaan.

Komitmen yang harus dibangun adalah komitmen afektif dan komitmen normatif, sebab kedua komitmen ini akan sangat kuat dan mengikat, hanya saja memerlukan kesabaran dan ketelitian untuk membangunnya dan membutuhkan waktu yang sangat lama, sebab kuncinya adalah membangun kepercayaan kepada organisasi.

2.7. Cara-Cara Peningkatan Komitmen Organisasi

Meningkatkan komitmen organisasi merupakan pekerjaan besar bagi pimpinan. Direktur RS harus mampu untuk memimpin perubahan disela-sela rutinitas pekerjaan yang padat. Keadaan ini akan bertambah sulit jika pemimpin tidak mampu dan mau untuk diajak bekerja sama. Hal yang utama dan pertama

dilakukan adalah menekankan pada diri pemimpin sendiri akan pentingnya komitmen organisasi serta mentransformasikannya ketingkat manajemen di bawahnya. Kemudian para pemimpin perlu untuk merancang komitmen organisasi secara bottom-up dengan mendapat banyak masukan dari para karyawan tingkat menengah dan bawah. Untuk Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) yang sebagian besar pegawainya adalah Pegawai Negeri Sipil (PNS) maka komitmen kontinuans dari karyawan, relatif tinggi dibanding swasta karena ada jaminan pensiun bagi PNS yang membuat mereka sulit meninggalkan RSUD secara fisik. Yang harus ditingkatkan adalah komitmen Afektif yang membuat karyawan merasa memiliki RSUD, dimana cara peningkatan komitmen afektif dan normatif dapat dilakukan dengan :

a. Mendelegasikan pekerjaan

Orang akan lebih memiliki komitmen jika diberikan wewenang untuk memutuskan dan mengendalikan pekerjaan secara fleksibel, dan diberikan insentif yang sesuai dengan kinerjanya. Struktur dan budaya kerja yang berlaku di RSUD sangat tidak mendukung hal ini dimana Struktur dan Budaya Biokratik masih kuat. Untuk memutuskan hal yang kecil membutuhkan persetujuan direktur dan dibahas dalam rapat. Hal ini dapat dirubah dengan perubahan filosofi secara bertahap dari biokratik dengan pola kepemimpinan transaksional menjadi kepemimpinan transformasional berdasarkan nilai-nilai seperti keterbukaan atau transparansi, kejujuran, pemberdayaan, kepastian akan penghargaan, dan lain-lain. Komite medik dan

para dokter dapat mulai dilibatkan pada penyusunan rencana strategik terutama dalam hal investasi alat kesehatan dan dalam perancangannya agar Rencana Strategik yang ada dapat terpadu dengan para dokter.

b. Menyamakan kebutuhan karyawan dengan Rumah Sakit

Karyawan bekerja dengan minat memenuhi kebutuhan baik fisiologis, keamanan, pengakuan diri, dan lain-lain. Rumah sakit membutuhkan pelayanan kesehatan yang prima, kinerja keuangan yang baik. Konsumen membutuhkan perawatan kesehatan yang terjangkau dan baik (ramah, tepat waktu, Best Pratice,dan lain-lain). Kesemuanya itu merupakan mata rantai yang harus disambung dengan pemenuhan kebutuhan masing-masing pihak. Dengan cara itulah terjadi komitmen organisasi dengan mendapatkan kebutuhannya (insentif) pada rumah sakitnya. Hal ini dapat dimulai dari mengkaji kembali berbagai peraturan kompensasi yang ada di RSUD.

c. Menyamakan persepsi pegawai yang baru masuk.

RSUD sebaiknya memulai untuk menyeleksi pegawai secara langsung (mengurangi drop dari Pemda) untuk bagian non struktural, Pemilihan pegawai yang sesuai dengan yang dianut oleh RSUD sehingga tidak terlalu sulit untuk menyamakan persepsi organisasi dengan individu. Jika hal ini sulit dilakukan maka terpaksa diadakan penyamaan orientasi karyawan dengan nilai-nilai di RSUD. Sebagai hasil dari peningkatan komitmen sebuah rumah sakit dapat dilihat dari kinerja individu, tingkat absensi, disiplin kerja, iklim kerja yang meningkat.

2.8. Landasan Teori

Luthans (1996) mengatakan bahwa komitmen organisasi merupakan keadaan keinginan yang kuat para anggota organisasi untuk mengikat diri dalam sebuah organisasi secara sukarela dan berusaha secara keras untuk kepentingan organisasi.

Hasil

PRIMA atau ERROR

Retensi Pegawai

Produktivitas Pegawai

KOMITMEN PEGAWAI

Rasa Memiliki Pegawai

Kepemimpinan

Iklim Bekerja Dan Kompensasi Faktor Personal

Staf

Ket : = Tidak diteliti

= Diteliti

(Sumber; Diamond Head Drill & Kepemimpinan dalam Manajemen Rumah Sakit Subanegara, 2005)

Komitmen yang tinggi akan sangat menentukan tingkat retensi karyawan dan produktivitas kerja yang baik serta rasa memiliki. Hal-hal ini akan memberikan hasil berupa kinerja yang prima atau buruk.

Retensi Pegawai adalah keterikatan karyawan dengan Rumah Sakit. Semakin tinggi komitmen maka akan semakin tinggi tingkat retensi karyawan. Sebagai contoh karyawan bagian kebersihan mungkin akan lebih memiliki komitmen dibanding karyawan lain karena karyawan tersebut akan kesulitan jika keluar dan mencari pekerjaan lain jika dibandingkan dengan level administrasi. Kebanyakan karyawan tentu akan berpikir jika keluar dari Rumah Sakit sulit mencari pekerjaan lain.

Produktivitas pegawai, semakin tinggi komitmen yang dimiliki karyawan, maka akan semakin tinggi tingkat produktivitas pegawai. Pada kantor-kantor pemeritahan memang ada fenomena karyawan yang bolos dalam arti pada pagi hari masuk jam 7 pagi kemudian pergi keluar tanpa jelas kepentingannya dan jam 2 siang kembali ke kantor untuk presensi pulang. Di RSUD, tingkat produktivitas yang rendah dapat terjadi di dokter spesialis karena lebih senang merawat pasien diluar RSUD.

Komitmen dipengaruhi oleh berbagai hal yaitu: 1. Faktor personal (Personal factor)

a. Usia

Seseorang yang usianya lebih tua biasanya memiliki kategori kebutuhan yang berbeda. Pada usia muda mungkin yang dibutuhkan adalah

kebutuhan fisiologis, sedangkan pada usia 35-an mulai mencari kebutuhan akan keamanan, kemapanan sedangkan diatas 50-an mulai mencari kebutuhan aktualisasi diri. Perpindahan kebutuhan juga ditentukan oleh pendidikan anggota organisasi. Kebutuhan yang berbeda-beda ini memicu perbedaan dalam komitmen organisasi.

b. Perasaan dan kecerdasan emosi

Karyawan dengan kecerdasan emosi tinggi, dimana ia memiliki kemampuan untuk mengendalikan emosinya, biasanya memiliki komitmennya tinggi (tidak mudah putus asa). Sebaliknya bagi karyawan dengan kecerdasan emosi yang rendah biasanya komitmennya rendah pula (sulit mengendalikan emosi, mementingkan diri sendiri).

c. Sifat

Ada manusia yang bersifat serakah, tidak pernah puas dengan apa yang didapat dan akan melakukan segala cara untuk memuaskan keinginannya. 2. Faktor Organisasi

a. Kepemimpinan

Model kepemimpinan dari pemimpin puncak dan supevisor yang berbasis prinsip tentu akan lebih membangkitkan komitmen dibandingkan kepemimpinan yang bersifat bossy.

b. Iklim bekerja

Keadaan tempat bekerja, hubungan antar karyawan, kepercayaan kepada sistem, keterbukaan dan sebagainya merupakan bagian dari iklim bekerja yang dapat meningkatkan komitmen.

c. Kompensasi

Kompensasi yang diberikan oleh lembaga untuk karyawannya dapat berupa kompensasi uang atau non uang.

Menurut Alwini, 2003 yang mengutip pendapat Allan & Meyer, mengajukan 3 bentuk komitmen organisasi yang terdiri atas:

a. Komitmen Afektif, yaitu keterikatan emosional, identifikasi dan keterlibatan dalam suatu organisasi. Individu menetap dalam suatu organisasi karena keinginan sendiri.

b. Komitmen Kontinuans, yaitu komitmen individu yang didasarkan pada pertimbangan tentang apa yang harus dikorbankan bila akan meninggalkan organisasi. Dalam hal ini individu memutuskan menetap pada suatu organisasi karena menganggapnya sebagai suatu pemenuhan kebutuhan. c. Komitmen Normatif, yaitu keyakinan individu tentang tanggung jawab

terhadap organisasi. Individu tetap tinggal pada suatu organisasi karena merasa wajib untuk loyal pada organisasi tersebut.

Peraturan Pemerintah berdasarkan Undang-Undang Republik Indonesia No 29 Tahun 2004, pasal 37 ayat 2 yang menyatakan bahwa Surat izin praktik dokter atau dokter gigi hanya diberikan untuk tiga tempat (UU RI No 29, 2004). Dengan adanya peraturan tersebut maka dokter spesialis boleh praktik di tiga tempat.

2.9. Kerangka Konsep

sait

Variabel Independen

Karakteristik Manajerial RS:

1. Kepemimpinan a. Contoh teladan

b. Peraturan & kebijakan RS 2. Iklim Bekerja

Variabel Dependen

Komitmen Dokter Spesialis:

1. Komitmen Afektif a. Bekerja keras b. Bangga

c. Perasaan memiliki 2. Komitmen Kontinuans

a. Tercukupi Kebutuhan

b. Jaminan Kehidupan 3. Komitmen Normative

a. Absensi

b. Pelayanan terhadap pasien

a. Rekan Kerja

b. Fasilitas rumah sakit 3. Kompensasi

a. Jasa medis b. Promosi

BAB 3

METODE PENELITIAN

3.1. Jenis Penelitian

Penelitian ini menggunakan metode Survey Explanatory yang menjelaskan hubungan kausal dan pengujian hipotesa (Singarimbun dan Effendi, 1989) dan bertujuan untuk menganalisis pengaruh manajerial rumah sakit (kepemimpinan, iklim bekerja, kompensasi) terhadap komitmen dokter spesialis.

3.2. Lokasi Penelitian dan Waktu Penelitian

Penelitian dilaksanakan di BPK-RSU Dokter Zainoel Abidin Banda Aceh dimulai bulan November 2007 sampai Mei 2008.

3.3. Populasi dan Sampel

Populasi penelitian adalah semua dokter spesialis Staf Medis Fungsional (SMF) yang bekerja di BPK-RSUZA selama penelitian berlangsung.

Teknik pengambilan sampel pada penelitian ini diambil secara acak sederhana (simple random sampling). Teknik pengambilan sampel secara simple random sampling merupakan bagian dari kelompok teknik probability sampling. Besarnya sampel dalam penelitian ini dihitung dengan menggunakan rumus: (Notoatmojo, 2005)

n =

) ( 1 N d2

N + Keterangan :

N = Besar populasi n = Besar Sampel

d = Tingkat kepercayaan/ketepatan yang diinginkan dengan presisi 10% N (besarnya populasi) yaitu jumlah dokter spesialis SMF di BPK RSUZA saat ini 59 orang.

n = 59 1+59(d²) n = 59 1+59(0,01) n = 59 1,59

n = 37

3.4. Metode Pengumpulan Data 3.4.1. Data Primer

Pengumpulan data dilakukan dengan menggunakan angket (kuesioner) yang diberikan kepada dokter spesialis yang telah dipilih dan ditetapkan menjadi sampel penelitian. Sebelum data dikumpulkan terlebih dahulu dilakukan uji coba instrumen yang bertujuan untuk mengukur validitas dan reliabilitas instrumen. Uji

coba pada 10 dokter spesialis RSU Meuraxa Banda Aceh. Alasan memilih tempat ini karena rumah sakit tersebut memiliki karakteristik yang sama dengan BPK-RSU Zainoel Abidin Banda Aceh, antara lain status kepegawaian dokter spesialis sebagai pegawai negeri sipil dan latar belakang pendidikan yang memiliki varians relatif sama.

1. Hasil uji validitas terhadap butir-butir pengamatan dari masing-masing item pertanyaan valid.

a. Nilai validitas pada variabel independen (karakteristik manajerial RS) r hasil (Corrected Item-Total Correlation) berada diatas nilai r tabel (r = 0,632).

b. Nilai validitas pada variabel dependen (komitmen dokter spesialis) r hasil (Corrected Item-Total Correlation) berada diatas nilai r tabel (r = 0,632). 2. Uji reliabilitas dilakukan setelah uji validitas dengan mengamati butir-butir

instumen dari masing-masing variabel reliabel.

a. Nilai reliabilitas pada variabel independen (karakteristik manajerial RS) r Alpha (0,977) lebih besar dibandingkan dengan nilai r tabel.

b. Nilai reliabilitas pada variabel dependen (komitmen dokter spesialis) r Alpha (0,977) lebih besar dibandingkan dengan nilai r tabel.

3.4.2. Data Sekunder

Data sekunder didapatkan dari data kepegawaian di BPK-RSUZA menyangkut data absensi dokter spesialis, data jumlah tenaga kerja yang ada di BPK-RSUZA.

3.5. Variabel dan Definisi Operasional

Variabel penelitian dapat dikategorikan kedalam dua kelompok sebagai berikut:

3.5.1. Variabel bebas (variable independent)

Karakteristik manajerial rumah sakit adalah suatu lingkungan bagi dokter spesialis (staf medis fungsional mempunyai tugas melaksanakan diagnosis, pengobatan, pencegahan akibat penyakit, peningkatan dan pemulihan kesehatan) di rumah sakit meliputi:

1. Kepemimpinan adalah persepsi dokter spesialis SMF mengenai perilaku

kepala SMF dan Komite Medik pada saat mempengaruhi perilaku bawahan sehingga akan menghasilkan perilaku yang sesuai dengan yang diinginkan kepala SMF dan Komite Medik untuk mencapai tujuan tertentu. Indikator penelitian meliputi;

a. Contoh teladan yaitu: Kemampuan untuk memimpin upaya perubahan, keahlian dalam membangun dan memimpin tim.

b. Peraturan dan kebijakan rumah sakit yaitu: Adanya aturan-aturan dan kebijakan yang ditetapkan berdasarkan SOP (standar operasional prosedur).

2. Iklim bekerja adalah segala sesuatu yang ada dilingkungannya yang dapat

mempengaruhi dokter spesialis dalam menjalankan tugas. Indikator penelitian meliputi:

a. Rekan kerja yaitu kerja sama atau keeratan hubungan antara teman sekerja dalam pelaksanaan tugasnya sebagai dokter.

b. Fasilitas rumah sakit yaitu ketersediaan alat, obat-obatan, fisik ruangan untuk mendukung dalam bekerja.

3. Kompensasi adalah sesuatu yang diterima oleh dokter spesialis atas

pekerjaannya. Indikator penelitian ini meliputi:

a. Jasa medis yaitu sejumlah uang yang diterima oleh dokter spesialis berdasarkan pelayanan yang diberikan pada pasien.

b. Promosi yaitu Peningkatan dokter spesialis pada pekerjaan yang lebih baik dalam bentuk tanggung jawab yang lebih besar.

3.5.2. Variabel terikat (variable dependent)

Komitmen dokter spesialis adalah: rasa keterikatan atau kesediaan dokter

spesialis terhadap rumah sakit, yang ditandai oleh kesediaan untuk bekerja di rumah sakit (tidak minta pindah), kesediaan untuk bekerja secara baik dirumah sakit, mau mengikuti peraturan yang ada di rumah sakit, tidak membawa pasien keluar rumah sakit, dan aktif dalam kegiatan-kegiatan rumah sakit serta memberikan alokasi yang cukup bagi rumah sakit, dinyatakan dalam tiga komponen yaitu komitmen afektif, komitmen kontinuans dan komitmen normatif.

1. Komitmen afektif adalah kesediaan dokter spesialis menetap dalam rumah

sakit karena keinginan sendiri dan bersifat emosional. Indikator penelitian ini meliputi:

a. Bekerja keras yaitu: Kesediaan dokter spesialis untuk berusaha secara maksimal bagi kemajuan rumah sakit.

b. Bangga yaitu: Perasaan dokter spesialis terhadap rumah sakit.

c. Perasaan memiliki yaitu: Perasaan memiliki yang kuat dokter spesialis terhadap rumah sakit.

2. Komitmen kontinuans adalah kesediaan dokter spesialis untuk

mempertahankan keanggotaannya terhadap rumah sakit karena perhitungan untung rugi. Dokter spesialis mau berkorban bagi rumah sakit dengan perhitungan sesuai kebutuhannya. Indikator penelitian ini meliputi:

a. Tercukupi kebutuhan yaitu: Pertimbangan dokter spesialis apakah kebutuhan tercukupi bila tetap dirumah sakit.

b. Jaminan kehidupan yaitu: Keyakinan dokter spesialis menetap dirumah sakit karena terpenuhi kebutuhan hidup.

3. Komitmen normatif adalah kesediaan dokter spesialis untuk tetap menjadi

bagian dari rumah sakit karena kesamaan nilai yang dianut. Dokter spesialis merasa bertanggung jawab dan wajib tetap loyal terhadap rumah sakit.

Indikator penelitian ini meliputi:

a. Absensi yaitu; kehadiran serta disiplin waktu kerja, dan keefektifan dalam menggunakan waktu kerja.

b. Pelayanan terhadap pasien yaitu; pengobatan yang diberikan dokter spesialis terhadap orang sakit.

3.6. Metode Pengukuran

3.6.1. Karakteristik Manajerial Rumah Sakit

Variabel karakteristik manajerial rumah sakit terdiri dari; kepemimpinan, iklim kerja dan kompensasi diukur dengan 24 pertanyaan dan jawaban disusun dengan pembobotan (skoring). Bobot penilaian untuk setiap pertanyaan nilai terendah dengan skor 1 dan nilai tertinggi dengan skor 5.

Selanjutnya nilai skoring dikategorikan sebagai berikut: a. Baik, apabila responden mendapat nilai diatas rata-rata.

b. Tidak baik, apabila responden mendapat nilai dibawah rata-rata. Karakteristik manajerial rumah sakit terdiri dari;

a. Kepemimpinan, diukur dengan 11 item, terdiri dari pertanyaan 1-11. b. Iklim Bekerja, diukur dengan 5 item, terdiri dari pertanyaan 12-16. c. Kompensasi, diukur dengan 8 item, terdiri dari pertanyaan 17-24.

Tabel 3.1 Karakteristik Manajerial Rumah Sakit

No Variabel Alat Ukur Hasil Ukur Skala

Ukur

1 Kepemimpinan Kuesioner dengan menggunakan skala likert

2:Baik (≥ mean) 1:Tidak baik (<mean)

Ordinal 2 Iklim bekerja Kuesioner

dengan menggunakan skala likert

2:Baik (≥ mean) 1:Tidak baik (<mean)

Ordinal

3 Kompensasi Kuesioner dengan menggunakan skala likert

2:Baik (≥ mean) 1:Tidak baik (<mean)

Ordinal

3.6.2. Komitmen Dokter Spesialis

Variabel komitmen dokter spesialis diukur dengan 22 item pertanyaan dan jawaban disusun dengan pembobotan (skoring). Bobot penilaian untuk setiap pertanyaan nilai terendah dengan skor 1 dan nilai tertinggi dengan skor 5.

Selanjutnya nilai skoring dikategorikan sebagai berikut: a. Baik, apabila responden mendapat nilai diatas rata-rata.

b. Tidak baik, apabila responden mendapat nilai dibawah rata-rata.

Komitmen dokter spesialis diukur dengan 22 item, terdiri dari pertanyaan 1-22, yaitu :

a. Komitmen Afektif, diukur dengan 7 item, terdiri dari pertanyaan 1-7 b. Komitmen Kontinuans, diukur dengan 8 item, terdiri dari pertanyaan 8-15 c. Komitmen Normatif, diukur dengan 7 item, terdiri dari pertanyaan 16-22

Tabel 3.2 Komitmen Dokter Spesialis

No Variabel Alat Ukur Hasil Ukur Skala

Ukur

1 Komitmen afektif

Kuesioner dengan menggunakan skala likert

2:komitmen baik (≥ mean) 1:komitmen tidak baik (<mean)

Ordinal 2 KKomitmen kontinuans Kuesioner dengan menggunakan skala likert

2:komitmen baik (≥ mean) 1:komitmen tidak baik(<mean)

Ordinal

3 Komitmen normatif

Kuesioner dengan menggunakan skala likert

2:komitmen baik (≥ mean) 1:komitmen tidak baik (<mean)

Ordinal

3.7. Metode Analisis Data

Metode analisa yang digunakan adalah uji Chi Square (analisa bivariat) yaitu untuk mengetahui hubungan antara dua variabel yaitu variabel independen dan variabel dependen dalam penelitian ini. Kemaknanan statistik menggunakan batas kemaknaan (α) 0,05, bila p value < = 0,05 maka Ho ditolak, yaitu ada hubungan antara kedua variabel yang diuji. Bila p value > 0,05 maka Ho gagal ditolak, yaitu tidak ada hubungan antara kedua variabel yang diuji.

Analisa ini menggunakan Uji Regresi Logistik Berganda (analisa multivariat) untuk melihat faktor mana yang paling dominan pada variabel independen dalam mempengaruhi variabel dependen.

BAB 4

HASIL PENELITIAN

4.1. Deskripsi Lokasi Penelitian

4.1.1. Gambaran Umum BPK-RSU Dokter Zainoel Abidin

Badan Pelayanan Kesehatan Rumah Sakit Umum Dokter Zainoel Abidin (BPK-RSUZA) Banda Aceh, beralamat di Jl. Tgk. H. M. Daud Beureuh No. 118 Banda Aceh, memiliki luas area 196.480 m² dengan luas bangunan 174.728 m². Pada tanggal 22 Februari 1979 ditetapkan sebagai Rumah Sakit kelas C. Berdasarkan Keputusan Menteri Kesehatan No. 551/Menkes/SK/2F/1979 maka pada tanggal 7 Mei 1979 sesuai dengan SK Gubernur diubah menjadi Rumah Sakit Umum Dokter Zainoel Abidin (RSUZA). Kemudian RSUZA menjadi rumah sakit pendidikan Fakultas Kedokteran Universitas Syiah Kuala (UNSYIAH) dan rumah sakit rujukan untuk Provinsi Daerah Istimewa Aceh. Sejak saat itu status RSUZA menjadi rumah sakit kelas B Pendidikan. Sebagai rumah sakit pendidikan bagi siswa keperawatan, mahasiswa kesehatan, sarjana kedokteran, PPDS (Pembinaan Progaram Dokter Spesialis). Dengan fungsi sebagai berikut: (1) menyelenggarakan pelayanan medis, (2) menyelenggarakan pelayanan penunjang medis dan non medis, (3) Melakukan pelayanan asuhan keperawatan, (4) menyelenggarakan pelayanan rujukan, (5) menyelenggarakan pendidikan dan latihan, (6) menyelenggarakan penelitian dan pengembangan, dan (7) menyelenggarakan administrasi umum dan keuangan.

Pada tanggal 27 Agustus 2001 melalui Peraturan Daerah no. 41 tahun 2001 menetapkan perubahan status RSUZA dari Unit Pelayanan Teknis Daerah (UPTD) menjadi Lembaga Teknis Daerah (LTD) berbentuk “Badan “yang tunduk langsung dibawah Gubernur dan melakukan koordinasi dengan Dinas Kesehatan Provinsi Nanggroe Aceh Darussalam (NAD). Kemudian RSUZA disebut sebagai Badan Pelayanan Kesehatan RSUZA selanjutnya disingkat BPK-RSUZA (Laporan Tahunan BPK-BPK-RSUZA 2005). Diberlakukannya Qanum No. 10 Tahun 2003 terjadi perubahan struktur organisasi rumah sakit dengan penambahan 2 wakil direktur, wakil direktur Pelayanan, Penunjang dan Pelatihan serta wakil direktur administrasi dan keuangan (Laporan Tahunan BPK-RSUZA, 2006).

Sesuai dengan Qanum Provinsi NAD No.10 Tahun 2003, BPK-RSUZA mempunyai tugas dan fungsi memberikan pelayanan kesehatan yang paripurna dan terjangkau oleh seluruh lapisan masyarakat Provinsi NAD; memberikan pelayanan kesehatan yang prima dan bermutu kepada masyarakat Provinsi NAD; memberikan pelayanan rujukan dari Puskesmas, Rumah Sakit Daerah; mendidik tenaga kesehatan yang profesional; memberikan penyuluhan kesehatan masyarakat; memberikan pelayanan pemulihan kesehatan secara terpadu dan menyeluruh, untuk itu agar pelayanan dapat memberikan kepuasan kepada masyarakat maka perlu dilakukan evaluasi kinerja rumah sakit secara berkala (RENSTRA BPK-RSUZA 2006-2010).

Tsunami Aceh 26 Desember 2004 merupakan bencana kemanusiaan terbesar yang pernah dialami manusia di zaman modern. Dahsyatnya tsunami telah menjadikan Aceh sebagai pusat perhatian nasional dan internasional. Jatuhnya korban jiwa yang mencapai ratusan ribu manusia, rusaknya perumahan, gedung, serta hancurnya sarana dan prasarana transportasi akibat tsunami tersebut, telah menarik simpati dunia. BPK-RSUZA yang terletak 6 km dari garis pantai, juga terkena dampak tsunami Aceh. Akibat tsunami tersebut BPK-RSUZA menjadi lumpuh total, dan baru dibuka 2 minggu setelah tsunami yaitu pada tanggal 6 januari 2005, dari laporan tertulis per tanggal 13 Februari 2005, diketahui jumlah tempat tidur yang sebelum tsunami mencapai 350 buah, pasca tsunami tinggal 200 buah tempat tidur. Kerusakan yang dialami digolongkan kedalam kerusakan berat dengan kondisi operasional hanya 75%.

Kondisi bangunan di BPK-RSUZA sendiri sekarang sudah mulai dalam perbaikan, misalnya poliklinik yang mendapat dukungan perbaikan GTZ Jerman, pembuatan Instalasi Gawat Darurat baru dari pemerintah Australia.

4.1.2. Visi dan Misi BPK-RSU Dokter Zainoel Abidin

Visi BPK-RSU Dokter Zainoel Abidin adalah “Terwujudnya Badan Pelayanan Kesehatan Rumah Sakit Umum Dokter Zainoel Abidin sebagai rumah sakit pusat rujukan dan rumah sakit Pendidikan bertaraf nasional pada tahun 2010”.

Visi tersebut akan ditinjau kembali setiap 5 tahun sekali, supaya Visi BPK-RSU Dokter Zainoel Abidin tetap mengacu pada kondisi internal dan

eksternal sehingga kemungkinan dapat tercapai sesuai dengan apa yang diharapkan.

Misi yang akan disampaikan merupakan upaya yang akan dilakukan dan berperan sebagai jalan dalam mencapai Visi yang telah ditetapkan, yaitu; “Memberikan pelayanan kesehatan paripurna, bermutu, dan terjangkau oleh semua lapisan masyarakat, tempat pendidikan dan pelatihan bagi tenaga kesehatan serta tempat penelitian dan pengembangan ilmu kedokteran klinis, keperawatan dan kesehatan lainnya dalam rangka meningkatkan derajat kesehatan masyarakat”.

4.1.3. Tujuan BPK-RSU Dokter Zainoel Abidin

Memberikan pelayanan kesehatan paripurna, terjangkau, sesuai standar, bermutu dan mampu mengadakan pelayanan rujukan se-Provinsi Nanggroe Aceh Darussalam.

4.1.4. Motto BPK-RSU Dokter Zainoel Abidin

Pelayanan PRIMA ( P: Profesional, R: Ramah, I: Islami, M: Menyenangkan, A: Akurat).

4.1.5. Ketenagaan

Pelayanan kesehatan di BPK-RSUZA didukung oleh berbagai jenis ketenagaan yang secara umum terdiri dari tenaga medis, tenaga paramedis non perawatan, tenaga paramedis perawatan dan tenaga non medis, baik yang berstatus Pegawai Negeri Sipil, Pegawai Tidak Tetap maupun Honorer yang berjumlah 1125 orang. Data ketenagaan per Desember 2007 disajikan pada tabel 4.1 dibawah ini;

Tabel 4.1 Jumlah Tenaga Kerja di BPK-RSUZA

No. Jenis Ketenagaan Jumlah

1. 2. 3. 4.

Tenaga Medis

Tenaga Paramedis Non Perawatan Tenaga Paramedis Perawatan Tenaga Non Medis

185 192 511 237

Jumlah 1125

Sumber: Sub. Bag. Kepegawaian BPK-RSUZA Banda Aceh

4.2. Deskripsi Karakteristik Responden

Sesuai dengan proposal, yang menjadi responden penelitian ini adalah para dokter spesialis yang bekerja sebagai Staf Medik Fungsional (SMF) dan tidak termasuk direktur, ketua komite medik dan kepala SMF.

Pada tabel 4.2. dapat dilihat karakteristik dokter spesialis pada saat penelitian sebagai berikut: distribusi terbesar dari dokter spesialis di BPK-RSUZA berumur antara 40 – 49 tahun sebanyak 62,16%, jenis kelamin 67,57% adalah berjenis kelamin laki-laki dan pangkat/golongan 48,65% berpangkat/golongan III.c – III.d, masa kerja 48,65% adalah antara 11 – 20 tahun, berstatus sebagai pegawai Universitas Syiah Kuala 48,65% dan pendidikan spesialis terbanyak adalah dokter spesialis Obstetri dan Ginekologi 21,6%.

Tabel 4.2 Distribusi Karakterisik Responden Menurut Kelompok Umur, Jenis Kelamin, Pangkat/Golongan, Masa Kerja, Status Pegawai dan Pendidikan Dokter Spesialis di BPK-RSUZA Banda Aceh

No. Uraian Frekwensi Persen

Umur Dokter Spesialis :

30 – 39 Tahun 40 – 49 Tahun 50 – 59 Tahun 60 – 69 Tahun

9 23 3 2 24,32 62,16 8,11 5,41 1.

Jumlah 37 100,00

2. Jenis Kelamin :

Laki-Laki Perempuan 25 12 67,57 32,43

Jumlah 37 100,00

3. Pangkat/Golongan :

III.a – III.b III.c – III.d > III.d 7 18 12 18,92 48,65 32,43

Jumlah 37 100,00

4. Masa Kerja :

1 – 10 Tahun 11 – 20 Tahun 21 – 30 Tahun 31 – 40 Tahun

14 18 3 2 37,84 48,65 8,11 5,41

Jumlah 37 100,00

5. Status Pegawai :

PNS Depkes PNS Pemda PNS Unsyiah/Dikbud PTT 15 3 18 1 40,54 8,11 48,65 2,70

Jumlah 37 100,00

6. Pendidikan Spesialis:

Anak Bedah Kardiologi Kulit & kelamin OBGIN Radiologi Peny. Dalam Mata Saraf THT 6 4 1 1 8 2 5 3 4 3 16,2 10,8 2,7 2,7 21,6 5,4 13,5 8,1 10,8 8,1

4.3. Distribusi Karakteristik Manajerial Rumah Sakit

Pada tabel 4.3 dapat dilihat karakteristik manajerial rumah sakit, distribusi kepemimpinan yang baik terbesar dari dokter spesialis di BPK-RSUZA sebanyak 64,9%, iklim bekerja yang baik sebanyak 54,1% dan sebanyak 59,5% kompensasi yang diberikan oleh pihak manajemen rumah sakit adalah baik.

Tabel 4.3 Distribusi Karakteristik Manajerial Rumah Sakit di BPK-RSUZA Banda Aceh

No. Karakteristik Manajerial RS Frekwensi Persen

Kepemimpinan : Baik Tidak Baik 24 13 64,9 35,1 1.

Jumlah 37 100,0

2. Iklim Bekerja :

Baik Tidak Baik 20 17 54,1 45,9

Jumlah 37 100,0

3. Kompensasi :

Baik Tidak Baik 22 15 59,5 40,5

Jumlah 37 100,0

4.4. Distribusi Komitmen Dokter Spesialis

Dari tabel 4.4 dapat dilihat bahwa dokter spesialis memiliki distribusi komitmen afektif baik yaitu 56,8% dan tidak baik 43,2%, komitmen kontinuans baik 54,1% dan tidak baik 45,9% dan komitmen normatif baik yaitu 56,8% dan tidak baik 43,2%. Dengan demikian komitmen dokter spesialis di BPK-RSUZA Banda Aceh secara umum meliputi (komitmen afektif, kontinuans dan normatif) komitmen baik (64,9%) lebih besar daripada tidak baik (35,1%).

Tabel 4.4 Distribusi Komitmen Dokter Spesialis di BPK-RSUZA Banda Aceh

No. Komitmen Dokter Spesialis Frekwensi Persen

Komitmen Afektif :

Baik Tidak Baik 21 16 56,8 43,2 1.

Jumlah 37 100,0

2. Komitmen Kontinuans :

Baik Tidak Baik 20 17 54,1 45,9

Jumlah 37 100,0

3. Komitmen Normatif :

Baik Tidak Baik 21 16 56,8 43,2

Jumlah 37 100,0

4. Komitmen Dokter Spesialis :

Baik Tidak Baik 24 13 64,9 35,1

Jumlah 37 100,0

4.5. Analisis Bivariat

Analisis bivariat dimaksudkan untuk mengetahui pengaruh masing-masing variabel independen yaitu karakteristik manajerial rumah sakit (kepemimpinan, iklim bekerja dan kompensasi) terhadap variabel dependen yaitu komitmen dokter spesialis (afektif, kontinuans, dan normatif) dilakukan uji Chi-Square dengan hasil sebagai berikut:

4.5.1. Karakteristik Manajerial terhadap Komitmen Afektif

Tabel 4.5 Distribusi Proporsi Karakteristik Manajerial Rumah Sakit Terhadap Komitmen Afektif Berdasarkan Variabel Independen, Nilai P pada 95% CI di BPK-RSUZA Banda Aceh

Ket * = Signifikan pada 95% CI

Komitmen Afektif

Baik Tidak

Baik

Total

No Variabel

Independen

n % n % n % p Value

OR ( CI - 95% )

Kepemimpinan - Baik

- Tidak Baik

18 3 75,0 23,1 6 10 25,0 76,9 24 13 100,0 100,0 1.

T o t a l 21 56,8 16 43,2 37 100,0

0,007* 10,0

( 2,046 – 48,886 ) Iklim Bekerja

- Baik - Tidak Baik

15 6 75,0 35,3 5 11 25,0 64,7 20 17 100,0 100,0 2.

T o t a l 21 56,8 16 43,2 37 100,0

0,036* 5,5

( 1,331 – 22,734 ) Kompensasi

- Baik - Tidak Baik

17 4 77,3 26,7 5 11 22,7 73,3 22 15 100,0 100,0 3.

T o t a l 21 56,8 16 43,2 37 100,0

0,007* 9,4

( 2,049 – 42,658 )

1. Pengaruh Kepemimpinan dengan Komitmen Afektif

Dari 37 dokter spesialis maka 24 orang menyatakan kepemimpinan yang baik namun 18 orang dari 24 orang memberikan komitmen afektif yang baik.

Dari 37 dokter spesialis maka 13 orang menyatakan kepemimpinan yang tidak baik namun 10 orang dari 13 orang memberikan komitmen afektif yang tidak baik.

Berdasarkan hasil analisis keeratan hubungan antara dua variabel yaitu; kepemimpinan dan komitmen afektif diperoleh nilai Odds Ratio (OR) sebesar 10 (95% CI: 2,046-48,886), yang secara stastistik hubungan ini sangat bermakna (p<0,05). Ini berarti berarti peluang untuk seorang spesialis dokter

spesialis memberikan komitmen afektif yang baik 10 kali lebih besar bila atasan langsung memiliki kepemimpinan yang baik pula.

2. Pengaruh Iklim Bekerja dengan Komitmen Afektif.

Dari 37 dokter spesialis maka 20 orang menyatakan iklim bekerja yang baik namun 15 orang dari 20 orang memberikan komitmen afektif yang baik.

Dari 37 dokter spesialis maka 17 orang menyatakan iklim bekerja yang tidak baik namun 11 orang dari 17 orang memberikan komitmen afektif yang tidak baik.

Berdasarkan hasil analisis keeratan hubungan antara dua variabel yaitu; iklim bekerja dan komitmen afektif diperoleh nilai Odds Ratio (OR) sebesar 5,5 (95% CI:1,331-22,374), yang secara stastistik hubungan ini sangat bermakna (p<0,05). Ini berarti berarti peluang untuk seorang spesialis dokter spesialis memberikan komitmen afektif yang baik 5,5 kali lebih besar bila memiliki iklim bekerja yang baik pula.

3. Pengaruh Kompensasi dengan Komitmen Afektif.

Dari 37 dokter spesialis maka 22 orang menyatakan kompensasi yang baik namun 17 orang dari 22 orang memberikan komitmen afektif yang baik.

Dari 37 dokter spesialis maka 15 orang menyatakan kompensasi yang tidak baik namun 11 orang dari 15 orang memberikan komitmen afektif yang tidak baik.

Berdasarkan hasil analisis keeratan hubungan antara dua variabel yaitu; kompensasi dan komitmen afektif diperoleh nilai Odds Ratio (OR) sebesar 9,4 (95% CI:2,049-42,658), yang secara stastistik hubungan ini sangat bermakna (p<0,05). Ini berarti berarti peluang untuk seorang spesialis dokter spesialis

memberikan komitmen afektif yang baik 9,4 kali lebih besar bila memiliki kompensasi yang baik pula.

4.5.2. Karakteristik Manajerial Rumah Sakit dengan Komitmen

Kontinuans

Tabel 4.6 Distribusi Proporsi Karakteristik Manajerial Rumah Sakit Terhadap Komitmen Kontinuans Berdasarkan Variabel Independen, Nilai P pada 95% CI di BPK-RSUZA Banda Aceh

Komitmen Kontinuans

Baik Tidak

Baik

Total

No Variabel

Independen

n % N % n % P Value

OR ( CI – 95% )

Kepemimpinan - Baik

- Tidak Baik

17 3 70,8 23,1 7 10 29,2 76,9 24 13 100,0 100,0 1.

T o t a l 20 54,1 17 45,9 37 100,0

0 00,015* * 8,1 (1,698– 38,595) Iklim Bekerja

- Baik - Tidak Baik

15 5 75,0 20,9 5 12 25,0 70,6 20 17 100,0 100,0 2.

T o t a l 20 56,8 17 45,9 37 100,0

00,015* 7,2

(1,683–30,804 ) Kompensasi

- Baik - Tidak Baik

16 4 72,7 26,7 6 11 27,3 73,3 22 15 100,0 100,0 3.

T o t a l 20 54,1 17 45,9 37 100,0

00,015* 7,3

(1,670–32,210) Ket * = Signifikan pada 95% CI

1. Pengaruh Kepemimpinan dengan Komitmen Kontinuans

Dari 37 dokter spesialis maka 24 orang menyatakan kepemimpinan yang baik namun 17 orang dari 24 orang memberikan komitmen kontinuans yang baik.

Dari 37 dokter spesialis maka 13 orang menyatakan kepemimpinan yang tidak baik namun 10 orang dari 13 orang memberikan komitmen kontinuans yang tidak baik.

Berdasarkan hasil analisis keeratan hubungan antara dua variabel yaitu; kepemimpinan dan komitmen kontinuans diperoleh nilai Odds Ratio (OR) sebesar 8,1 (95% CI:1,698-38,595), yang secara stastistik hubungan ini sangat bermakna (p<0,05). Ini berarti berarti peluang untuk seorang spesialis dokter spesialis memberikan komitmen kontinuans yang baik 8,1 kali lebih besar bila atasan langsung memiliki kepemimpinan yang baik pula.

2. Pengaruh Iklim Bekerja dengan Komitmen Kontinuans

Dari 37 dokter spesialis maka 20 orang menyatakan iklim bekerja yang baik namun 15 orang dari 20 orang memberikan komitmen kontinuans yang baik.

Dari 37 dokter spesialis maka 17 orang menyatakan iklim bekerja yang tidak baik namun 12 orang dari 17 orang memberikan komitmen kontinuans yang tidak baik.

Berdasarkan hasil analisis keeratan hubungan antara dua variabel yaitu; iklim bekerja dan komitmen kontinuans diperoleh nilai Odds Ratio (OR) sebesar 7,2 (95% CI:1,683-30,804), yang secara stastistik hubungan ini sangat bermakna (p<0,05). Ini berarti berarti peluang untuk seorang spesialis dokter spesialis memberikan komitmen kontinuans yang baik 7,2 kali lebih besar bila memiliki iklim bekerja yang baik pula.

3. Pengaruh Kompensasi dengan Komitmen Kontinuans

Dari 37 dokter spesialis maka 22 orang menyatakan kompensasi yang baik namun 16 orang dari 22 orang memberikan komitmen kontinuans yang baik.

Dari 37 dokter spesialis maka 15 orang menyatakan kompensasi yang tidak baik namun 11 orang dari 15 orang memberikan komitmen kontinuans yang tidak baik.

Berdasarkan hasil analisis keeratan hubungan antara dua variabel yaitu; kompensasi dan komitmen kontinuans diperoleh nilai Odds Ratio (OR) sebesar 7,3 (95% CI: 1,670-32,210), yang secara stastistik hubungan ini sangat bermakna (p<0,05). Ini berarti berarti peluang untuk seorang spesialis dokter spesialis memberikan komitmen kontinuans yang baik 7,3 kali lebih besar bila memiliki kompensasi yang baik pula.

4.5.3. Karakteristik Manajerial Rumah Sakit dengan Komitmen Normatif

Tabel 4.7 Distribusi Proporsi Karakteristik Manajerial Rumah Sakit Terhadap Komitmen Normatif Berdasarkan Variabel Independen, Nilai P pada 95% CI di BPK-RSUZA Banda Aceh

Komitmen Normatif

Baik Tidak

Baik

Total

No Variabel

Independen

n % n % n % p Value

OR ( CI - 95% )

Kepemimpinan - Baik

- Tidak Baik

19 2 79,2 15,2 5 11 20,8 86,4 24 13 100,0 100,0 1.

T o t a l 21 56,8 16 43,2 37 100,0

0,001* 20,9

(3,454–126,453) Iklim Bekerja

- Baik - Tidak Baik

15 6 75,0 35,3 5 11 25,0 64,7 20 17 100,0 100,0 2.

T o t a l 21 56,8 16 43,2 37 100,0

0,036* 5,5

(1,331–22,734) Kompensasi

- Baik - Tidak Baik

18 3 81,8 20,0 4 12 18,2 80,0 22 15 100,0 100,0 3.

T o t a l 21 56,8 16 43,2 37 100,0

0,001* 18,0

(3,403–95,204) Ket * = Signifikan pada 95% CI

1. Pengaruh Kepemimpinan dengan Komitmen Normatif

Dari 37 dokter spesialis maka 24 orang menyatakan kepemimpinan yang baik namun 19 orang dari 24 orang memberikan komitmen normatif yang baik.

Dari 37 dokter spesialis maka 13 orang menyatakan kepemimpinan yang tidak baik namun 11 orang dari 13 orang memberikan komitmen normatif yang tidak baik.

Berdasarkan hasil analisis keeratan hubungan antara dua variabel yaitu; kepemimpinan dan komitmen normatif diperoleh nilai Odds Ratio (OR)

sebesar 20,9 (95% CI: 3,454-126,453), yang secara stastistik hubungan ini sangat bermakna (p<0,05). Ini berarti berarti peluang untuk seorang spesialis dokter spesialis memberikan komitmen normatif yang baik 20,9 kali lebih besar bila atasan langsung memiliki kepemimpinan yang baik pula.

2. Pengaruh Iklim Bekerja dengan Komitmen Normatif

Dari 37 dokter spesialis maka 20 orang menyatakan iklim bekerja yang baik namun 15 orang dari 20 orang memberikan komitmen normatif yang baik.

Dari 37 dokter spesialis maka 17 orang menyatakan iklim bekerja yang tidak baik namun 11 orang dari 17 orang memberikan komitmen normatif yang tidak baik.

Berdasarkan hasil analisis keeratan hubungan antara dua variabel yaitu; iklim bekerja dan komitmen normatif diperoleh nilai Odds Ratio (OR) sebesar 5,5 (95% CI: 1,331-22,734), yang secara stastistik hubungan ini sangat bermakna (p<0,05). Ini berarti berarti peluang untuk seorang spesialis dokter spesialis memberikan komitmen normatif yang baik 5,5 kali lebih besar bila memiliki iklim bekerja yang baik pula.

3. Pengaruh Kompensasi dengan Komitmen Normatif

Dari 37 dokter spesialis maka 22 orang menyatakan kompensasi yang baik namun 18 orang dari 22 orang memberikan komitmen normatif yang baik.

Variables in the Equation

2.634 1.299 4.112 1 .043 13.933 1.092 177.760

1.344 .952 1.991 1 .158 3.833 .593 24.789

.148 1.292 .013 1 .909 1.159 .092 14.580

-1.622 .805 4.062 1 .044 .198

KEPEMIMPINAN IKLIM_KERJA KOMPENSASI Constant Step

1a

B S.E. Wald df Sig. Exp(B) Lower Upper

95.0% C.I.for EXP(B)

Variable(s) entered on step 1: KEPEMIMPINAN, IKLIM_KERJA, KOMPENSASI. a.

Logistic Regression KE 1

Case Processing Summary

37 100.0

0 .0

37 100.0

0 .0

37 100.0

Unweighted Casesa

Included in Analysis Missing Cases Total

Selected Cases

Unselected Cases Total

N Percent

If weight is in effect, see classification table for the total number of cases.

a.

Dependent Variable Encoding

0 1 Original Value

KOMITMEN TIDAK BAIK KOMITMEN BAIK

Internal Value

Block 0: Beginning Block

Classification Tablea,b

0 13 .0

0 24 100.0

64.9 Observed

KOMITMEN TIDAK BAIK KOMITMEN BAIK KOMITMEN

SPECIALIS Overall Percentage Step 0

KOMITMEN TIDAK BAIK

KOMITMEN BAIK KOMITMEN SPECIALIS

Percentage Correct Predicted

Constant is included in the model. a.

The cut value is .500 b.

Variables in the Equation

.613 .344 3.170 1 .075 1.846

Constant Step 0

B S.E. Wald df Sig. Exp(B)

Variables not in the Equation

15.356 1 .000

7.744 1 .005

6.844 1 .009

16.619 3 .001

KEPEMIMPINAN IKLIM_KERJA KOMPENSASI Variables

Overall Statistics Step

0

Score df Sig.

Dona Fathia: Pengaruh Karakteristik Manajerial Rumah Sakit Terhadap Komitmen Dokter Spesialis Di BPK-RSU Dokter Zainoel Abidin Banda Aceh Tahun 2008, 2008.

Block 1: Method = Enter

Omnibus Tests of Model Coefficients

17.819 3 .000

17.819 3 .000

17.819 3 .000

Step Block Model Step 1

Chi-square df Sig.

Model Summary

30.154a _{.382 .526}

Step 1

-2 Log likelihood

Cox & Snell R Square

Nagelkerke R Square

Estimation terminated at iteration number 5 because parameter estimates changed by less than .001. a.

Hosmer and Lemeshow Test

2.310 3 .511

Step 1

Chi-square df Sig.

Contingency Table for Hosmer and Lemeshow Test

8 7.515 1 1.485 9

2 2.485 2 1.515 4

1 1.671 6 5.329 7

0 .346 4 3.654 4

2 .983 11 12.017 13

1 2 3 4 5 Step 1

Observed Expected KOMITMEN SPECIALIS

= KOMITMEN TIDAK BAIK

Observed Expected KOMITMEN SPECIALIS

= KOMITMEN BAIK

Total

Classification Tablea

10 3 76.9

3 21 87.5

83.8 Observed

KOMITMEN TIDAK BAIK KOMITMEN BAIK KOMITMEN

SPECIALIS Overall Percentage Step 1

KOMITMEN TIDAK BAIK

KOMITMEN BAIK KOMITMEN SPECIALIS

Percentage Correct Predicted

The cut value is .500 a.

Variables in the Equation

2.634 1.299 4.112 1 .043 13.933 1.092 177.760

1.344 .952 1.991 1 .158 3.833 .593 24.789

.148 1.292 .013 1 .909 1.159 .092 14.580

-1.622 .805 4.062 1 .044 .198

KEPEMIMPINAN IKLIM_KERJA KOMPENSASI Constant Step

1a

B S.E. Wald df Sig. Exp(B) Lower Upper

95.0% C.I.for EXP(B)

Variable(s) entered on step 1: KEPEMIMPINAN, IKLIM_KERJA, KOMPENSASI. a.

Dona Fathia: Pengaruh Karakteristik Manajerial Rumah Sakit Terhadap Komitmen Dokter Spesialis Di BPK-RSU Dokter Zainoel Abidin Banda Aceh Tahun 2008, 2008.

Logistic Regression KE 2

Case Processing Summary

37 100.0

0 .0

37 100.0

0 .0

37 100.0

Unweighted Casesa

Included in Analysis Missing Cases Total

Selected Cases

Unselected Cases Total

N Percent

If weight is in effect, see classification table for the total number of cases.

a.

Dependent Variable Encoding

0 1 Original Value

KOMITMEN TIDAK BAIK KOMITMEN BAIK

Internal Value

Block 0: Beginning Block

Classification Tablea,b

0 13 .0

0 24 100.0

64.9 Observed

KOMITMEN TIDAK BAIK KOMITMEN BAIK KOMITMEN

SPECIALIS Overall Percentage Step 0

KOMITMEN TIDAK BAIK

KOMITMEN BAIK KOMITMEN SPECIALIS

Percentage Correct Predicted

Constant is included in the model. a.

The cut value is .500 b.

Variables in the Equation

.613 .344 3.170 1 .075 1.846

Constant Step 0

B S.E. Wald df Sig. Exp(B)

Variables not in the Equation

15.356 1 .000

15.356 1 .000

KEPEMIMPINAN Variables

Overall Statistics Step 0

Score df Sig.

Model Summary

32.130a .348 .479

Step 1

-2 Log likelihood

Cox & Snell R Square

Nagelkerke R Square

Estimation terminated at iteration number 5 because parameter estimates changed by less than .001. a.

Hosmer and Lemeshow Test

.000 0 .

Step 1

Chi-square df Sig.

Contingency Table for Hosmer and Lemeshow Test

10 10.000 3 3.000 13

3 3.000 21 21.000 24

1 2 Step 1

Observed Expected KOMITMEN SPECIALIS

= KOMITMEN TIDAK BAIK

Observed Expected KOMITMEN SPECIALIS

= KOMITMEN BAIK

Total

Classification Tablea

10 3 76.9

3 21 87.5

83.8 Observed

KOMITMEN TIDAK BAIK KOMITMEN BAIK KOMITMEN

SPECIALIS Overall Percentage Step 1

KOMITMEN TIDAK BAIK

KOMITMEN BAIK KOMITMEN SPECIALIS

Percentage Correct Predicted

The cut value is .500 a.

Variables in the Equation

3.150 .902 12.185 1 .000 23.333 3.980 136.799

-1.204 .658 3.345 1 .067 .300

KEPEMIMPINAN Constant

Step 1a

B S.E. Wald df Sig. Exp(B) Lower Upper

95.0% C.I.for EXP(B)

Variable(s) entered on step 1: KEPEMIMPINAN. a.

Dona Fathia: Pengaruh Karakteristik Manajerial Rumah Sakit Terhadap Komitmen Dokter Spesialis Di BPK-RSU Dokter Zainoel Abidin Banda Aceh Tahun 2008, 2008.