PENGARUH TINDAKAN SUPERVISI, MOTIVASI, KOMITMEN ORGANISASI DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP KINERJA MANAJERIAL PADA PT. RAJA JAYA NUSANTARA DI SURABAYA.

TINDAKAN SUPERVISI, MOTIVASI, KOMITMEN ORGANISASI DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP KINERJA

MANAJERIAL PADA PT. RAJA JAYA NUSANTARA

DI SURABAYA

USULAN PENELITIAN Diajukan Kepada Falkutas Ekonomi

Universitas Pembangunan Nasiaonl “Veteran” JawaTimur

Untuk Menyusun Skripsi S-1 Jurusan Akuntansi

Diajukan Oleh : ARSONY GEMILANG

0213010132/FE/AK

Kepada

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN” JAWA TIMUR

SKRIPSI

PENGARUH TINDAKAN SUPERVISI, MOTIVASI, KOMITMEN ORGANISASI DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP

KINERJA MANAJERIAL PADA PT. RAJA JAYA NUSANTARA

DI SURABAYA

Yang Diajukan ARSONY GEMILANG

0213010132/FE/AK

Telah disetujui untuk ujian lisan oleh :

Pembimbing Utama

Dra. Ec. Erna Sulistyowati, MM Tanggal : ………

Mengetahui

Pembantu Dekan I Fakultas Ekonomi

Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur

Drs. Ec. Saiful Anwar, MSi NIP. 030 194 437

DAFTAR ISI

BAB I PENDAHULUAN ... 1

1.1. Latar Belakang ... 1

1.2. Rumusan Masalah ... 5

1.3. Tujuan Penelitian ... 6

1.4. Manfaat Penelitian ... 6

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ... 8

2.1. Penelitian Terdahulu ... 8

2.2. Landasan Teori ... 11

2.2.1. Tindakan Supervisi ... 11

2.2.1.1. Pengertian Supervisi ... 11

2.2.1.2. Aspek Tindakan Supervisi ... 12

2.2.1.3. Unsur Supervisi ... 15

2.2.2. Motivasi ... 16

2.2.2.1. Pengertian Motivasi ... 16

2.2.2.2. Prinsip-Prinsip Motivasi Kerja ... 20

2.2.2.3. Aspek Pola dan Tujuan Motivasi ... 21

2.2.3. Komitmen Organisasi ... 22

2.2.4. Budaya Organisasi ... 24

2.2.4.1. Pengertian Budaya Organisasi ... 24

2.2.4.2. Fungsi Budaya Organisasi ... 25

2.2.5. Kinerja Manajerial ... 28

2.2.5.1. Pengertian Kinerja Manajerial ... 28

2.2.5.2. Penilaian Kinerja ... 29

2.2.5.3. Manfaat Penilaian Kinerja ... 29

2.2.6. Pengaruh Tindakan Supervisi Terhadap Kinerja Manajerial ... 30

2.2.7. Pengaruh Motivasi Terhadap Kinerja Manajerial ... 31

2.2.8. Pengaruh Komitmen Organisasi Terhadap Kinerja Manajerial ... 32

2.2.9. Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Manajerial ... 32

2.3. Kerangka Pikir ... 33

2.4. Hipotesis ... 35

BAB III METODE PENELITIAN ... 36

3.1. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel ... 36

3.2. Teknik Penentuan Sampel ... 38

3.2.1. Populasi ... 38

3.2.2. Sampel ... 39

3.3. Teknik Pengumpulan Data ... 39

3.3.1. Jenis Data ... 39

3.3.2. Sumber Data ... 40

3.4. Uji Kualitas Data ... 40

3.4.2. Uji Reliabilitas ... 41

3.4.3. Uji Normalitas ... 41

3.4.4. Uji Asumsi Klasik ... 42

3.4.4.1. Uji Multikolinieritas ... 42

3.4.4.2. Uji Heteroskedastisitas ... 42

3.4.4.3. Uji Autokorelasi ... 43

3.5. Uji Asumsi Klasik ... 44

3.5.1. Regresi Linier Berganda ... 44

3.5.2. Pengujian Pengaruh Variabel Tindakan Supervisi, Motivasi, Komitmen Organisasi, Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Manajerial ... 44

DAFTAR TABEL

Tabel 1.1. : Data Target dan Realisasi Pemasaran Kartu Kredit PT. Raja Jaya Nusantara Tahun 2001 – 2006 ... 4

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1. : Proses Motivasi ... 18 Gambar 2.2. : Hirarki Kebutuhan dari Maslow ... 19 Gambar 3.1. : Kurva Durbin Watson ... 43

Pengaruh Tindakan Supervisi, Motivasi, Komitmen Organisasi dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Manajerial Pada PT. Raja Jaya

Nusantara Di Surabaya. Abstrak

ARSONY GEMILANG

Perekonomian Indonesia yang tidak menentu akhir–akhir ini mengakibatkan banyak perusahaan yang bergejolak ditambah dengan banyaknya bencana baik bencana alam maupun yang dikarenakan oleh manusia ditambah meningkatnya persaingan bisnis dan membuat dunia usaha semaikin terpuruk. Oleh karena itu manajemen perusahaan harus lebih jeli dan dapat bekerja lebih efisien dan efektif. Organisasi atau perusahaan merupakan satu kesatuan individu yang saling bekerjasama untuk mencapai tujuan. Anggaran merupakan salah satu faktor terpenting yang menjadi pertimbangan untuk meningkatkan kinerja manajemen perusahaan. Oleh karena itu, untuk mencapai suatu tujuan serta ketika perusahaan dalam kondisi persaingan ketat, dibutuhkan figur pimpinan yang dapat mengorganisir sumber daya perusahaan secara optimal. Partisipasi dalam penyusunan anggaran merupakan suatu pendekatan yang efektif terhadap peningkatan motivasi manajer. Tujuan penelitan adalah untuk mengetahui seberapa besar pengaruh Tipe Personalitas dan Partisipasi Anggaran serta Sistem Penghargaan terhadap Kinerja Manajerial.

Penelitian ini menggunakan variabel Tipe Personalitas (X1), Partisipasi

penyusunan anggaran (X2) dan Sistem penghargaan (X3) serta variabel Kinerja

Manajerial (Y). Teknik pengukutan variabel yang digunakan adalah Semantic Differential yang tersusun dalam satu garis kontinum dengan jawaban sangat tidak mungkin disebelah kiri dan sangat mugkin disebelah kanan atau sebaliknya. Populasi pada penelitian ini adalah para manajer dengan jumlah keseluruhan 43 orang. Penarikan sampel dengan metode Simple Random Sampling. Data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder yang sumbernya diperoleh dari PT. SPINDO. Metode pengumpulan data melalui wawancara, kuisioner dan observasi langsung.

Hasil penelitian dan pengujian hipotesis yang dilakukan diperoleh hasil bahwa tipe personalitas, partisipasi penyusunan anggaran dan sistem penghargaan memiliki pengaruh yang positif terhadap kinerja manajerial. Sedangkan hipotesis yang menyatakan tipe personalitas dan partisipasi penganggaran serta sistem penghargaan mempunyai pengaruh terhadap kinerja manajerial telah terbukti kebenarannya.

Keyword : tipe personalitas, partisipasi penyusunan anggaran, sistem penghargaan, kinerja manajerial

BAB I PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Perkembangan yang terjadi di dunia bisnis yang cepat dan dinamis, mengharuskan manajemen perusahaan mempunyai alat untuk membantu mereka dalam merencanakan dan mengalokasikan sumber daya yang terbatas agar perusahaan dapat bertahan serta berkembang. Peranan manajemen dalam mengelola perusahaan sangat diperlukan untuk menjaga stabilitas operasi melalui tugas dan fungsinya yaitu membuat perencanaan dan pengendalian aktivitas dan biaya serta tujuan yang telah ditetapkan.

Pengendalian aktivitas dilakukan oleh atasan melalui tindakan supervisi. Supervisi merupakan tingkatan pertama dalam manajemen suatu organisasi terutama dalam memberi dorongan kepada anggota kelompok kerja untuk menyumbang sesuatu yang positif bagi pencapaian tujuan organisasi. Namun apabila tindakan supervisi yang menyimpang dari ketentuan organisasi dapat mengakibatkan dampak psikologis yang dialami oleh anggota organisasi yang bisa menimbulkan rasa tidak nyaman dalam bekerja dan secara potensial bisa menurunkan motivasi kerja dan kinerja manajerial.

Karena pentingnya peran seorang supervisor dalam sebuah perusahaan untuk mendorong tingkat produktifitas bawahannya. Sehingga dibutuhkan seseorang yang memiliki keahlian dan catatan kerja yang baik daripada karyawan yang lain dalam mengembangkan tugas supervisi.

Sedangkan pada penelitian Driscoll dan Beehr menunjukan perilaku supervisor merupakan determinan penting dari kepuasan kerja, hal ini di pengaruhi oleh kebingungan karyawan akan peran dan unsur ketidakpastian. Seorang supervisor yang berorentasi pada pekerjaan, ikut dalam penentuan tujuan yang akan dicapai, membantu memecahkan masalah, menyediakan dukungan sosial dan material serta memberikan feedback atas kinerja bawahan, akan membantu mengurangi kebingungan dan ketidakpastian yang dialami bawahan.

Dengan berkurangnya kebingungan dan ketidakpastian dapat menimbulkan motivasi para karyawan untuk melaksanakan suatu pekerjaan atau tugas dengan baik. Selain itu motivasi merupakan faktor penting yang dapat memberikan kontribusi positif terhadap keberhasilan kinerja manajerial, karena apabila pekerja menyukai pekerjaannya, menganggap pekerjaan mereka penuh tantangan, dan menyukai lingkungan kerja secara umum, maka biasanya mereka akan berusaha maksimal untuk melaksanakan pekerjaan dengan semangat dan penuh dedikasi.

Keadaan tersebut tidak akan tercapai apabila tidak dibarengi dengan komitmen karyawan terhadap perusahaan, dimana komitmen karyawan merupakan suatu keadaan dimana seorang karyawan memihak pada suatu organisasi dan tujuan-tujuannya, serta berniat memelihara keanggotaan dalam organisasi itu selain dengan adanya komitmen organisasional menunjukkan suatu daya tarik dari seseorang dalam mengidentifikasikan keterlibatannya dalam suatu bagian organisasi. Oleh karena itu komitmen

organisasional akan menimbulkan rasa ikut memiliki bagi pekerja terhadap organisasi. Dengan komitmen organisasional, yang berorientasi pada profesional yang mendasari timbulnya komitmen profesional akan berpengaruh terhadap kinerja manajerial (Hariyanti, 2002: 688).

Kinerja manajerial adalah kemampuan manajer dalam menggunakan pengetahuan, perilaku dan bakat dalam melaksanakan tugasnya yang meliputi: perencanaan, evaluasi, koordinasi, investigasi, pengawasan, negosiasi dan perwakilan. Keberhasilan dan kinerja seseorang dalam suatu bidang pekerjaan banyak ditentukan oleh tingkat kompetensi, profesionalisme, motivasi dan juga komitmennya terhadap bidang yang ditekuninya (Mulyadi, 2001:416).

PT. Raja Jaya Nusantara adalah salah satu perusahaan yang bergerak di bidang pemasaran kartu kredit. Dengan semakin banyak perusahaan sejenis yang berkembang pesat dewasa ini mengakibatkan persaingan bisnis di bidang ini yang semakin meningkat. Hal tersebut menuntut perusahaan untuk benar-benar melakukan berbagai bentuk kegiatan efisiensi pada perusahaan tanpa mengabaikan peraturan-peraturan yang telah ditetapkan oleh pemerintah.

Untuk dapat mengukur keberhasilan bisnis perusahaan dapat diketahui melalui kinerja manajerial, yang dalam hal ini dibutuhkan tindakan supervisi yang mencukupi dan dapat dipercaya sebagai acuan kerja selama periode tertentu yang dilakukan oleh manajemen PT. Raja Jaya Nusantara.

Berbagai upaya telah dilakukan oleh pihak manajerial PT. Raja Jaya Nusantara untuk mencapai target pemasaran yang telah ditetapkan oleh manajemen, namun masih saja target pemasaran tersebut tidak dapat dicapai. Hal ini dapat dilihat dari tabel dibawah ini:

Tabel 1.1

Data Target dan Realisasi Pemasaran Kartu Kredit PT. Raja Jaya Nusantara

Tahun 2001 sampai 2006

Target Realisasi

No Tahun _Approval (Nasabah)

Aplikasi (Nasabah)

Approval

(Nasabah)

Persentase Aplikasi yang di Approval

(%)

1 2001 11.040 7.235 6.258 86,50

2 2002 14.700 9.365 7.421 79,24

3 2003 23.400 10.521 9.324 88,62

4 2004 29.064 13.254 9.661 72,89

5 2005 36.960 19.548 12.312 62,98

6 2006 45.900 25.125 15.625 62,19

Sumber: PT. Raja Jaya Nusantara

Berdasarkan tabel diatas diketahui bahwa selama tahun 2001 hingga

tahun 2006 target nasabah yang telah ditetapkan oleh pihak pimpinan PT. Raja Jaya Nusantara tidak pernah dapat tercapai, dari 2001 target sebanyak 11.040 nasabah hanya tercapai 6.258 nasabah dari 7.235 aplikasi yang masuk, demikian juga halnya dengan tahun-tahun berikutnya, sedangkan pada tahun 2006 dengan target kartu kredit yang di-approval

sebanyak 45.900 nasabah, hanya terdapat 25.125 aplikasi yang masuk dengan jumlah yang diapproval hanya sebanyak 15.625 nasabah atau hanya sebesar 62,19% dari aplikasi yang masuk.

Tidak tercapainya target pemasaran menunjukkan bahwa kinerja perusahaan masih belum maksimal, perusahaan telah berusaha untuk

melakukan berbagai kebijakan untuk dapat meningkatkan motivasi dari para karyawan baik itu bagian marketing maupun bagian-bagian yang lain, serta dari jajaran manajerial sampai kepada bawahannya. Berbagai kebijakan tersebut antara lain adalah dengan pemberian uang transport, uang hadir, dan bonus apabila melebihi target. Namun meskipun demikian target perusahaan masih belum dapat tercapai juga. Oleh karena itu perusahaan harus dapat mengidentifikasikan berbagai bentuk kelemahan atau permasalahan yang ada didalam perusahaan seperti, kurangnya tindakan supervisi yang dilakukan oleh manajemen, motivasi yang masih rendah dari para karyawan, komitmen organisasi yang ada, budaya organisasi yang ada dilingkungan perusahaan sebagai faktor pendorong untuk peningkatan kinerja.

Berdasarkan latar belakang masalah diatas, maka judul dari penelitian ini adalah Pengaruh Tindakan Supervisi, Motivasi, Komitmen Organisasi dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Manajerial Pada PT. Raja Jaya Nusantara Di Surabaya.

1.2. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah dikemukakan, maka perumusan masalah yang diajukan adalah sebagai berikut :

1. Apakah tindakan supervisi, motivasi, komitmen organisasi dan budaya organisasi mempunyai pengaruh terhadap kinerja manajerial pada PT. Raja Jaya Nusantara di Surabaya ?

2. Manakah dari tindakan supervisi, motivasi, komitmen organisasi dan budaya organisasi mempunyai pengaruh paling dominan terhadap kinerja manajerial pada PT. Raja Jaya Nusantara di Surabaya ?

1.3. Tujuan Penelitian

Berdasarkan latar belakang dan rumusan masalah diatas maka tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Menguji secara empiris tindakan supervisi, motivasi, komitmen organisasi dan budaya organisasi mempunyai pengaruh terhadap kinerja manajerial pada PT. Raja Jaya Nusantara di Surabaya.

2. Mengetahui diantara variabel tindakan supervisi, motivasi, komitmen organisasi dan budaya organisasi yang memiliki pengaruh paling dominan terhadap kinerja manajerial pada PT. Raja Jaya Nusantara di Surabaya.

1.4. Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat sebagai berikut: 1. Bagi Peneliti.

Diharapkan dapat menambah ilmu pengetahuan dengan menerapkan ilmu yang didapat dibangku kuliah pada kenyataan yang terjadi di dalam perusahaan.

2. Bagi Manajer.

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan sumbangan pemikiran kepada manajer beserta karyawan dalam peningkatan kinerja manajerial. 3. Bagi Akademisi.

Dipergunakan sebagai referensi penelitian dengan materi yang berhubungan dengan permasalahan yang diteliti oleh peneliti.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Penelitian Terdahulu

Penelitian terdahulu yang pernah dilakukan oleh pihak lain yang dapat dipakai sebagai bahan pengkajian untuk penelitian ini adalah :

1. Kamal dan Na’im (2000 ) a. Judul :

Pengaruh Perselisihan Dalam Gaya Evaluasi Kinerja Anggaran Terhadap Kinerja : Tekanan Kerja dan Kepuasan Kerja Sebagai Variabel Mediasi”.

b. Permasalahan masalah:

1. Bagaimana pengaruh perselisihan dalam gaya evaluasi kinerja anggaran terhadap tekanan kerja dan kepuasan kerja.

2. Bagaimana hubungan perselisihan dalam gaya evaluasi kinerja berbasis anggaran dengan kinerja dimediasi oleh tekanan kerja dan kepuasan kerja.

c. Hipotesis yang dikemukakan :

1.Ketika perselisihan antara gaya evaluasi kinerja berbasis anggaran menurut persepsi atasan dan menurut preferensi bawahan meningkat, maka tekanan kerja akan meningkat.

2.Ketika perselisihan antara gaya evaluasi kinerja berbasis anggaran menurut persepsi atasan dan menurut preferensi bawahan meningkat, maka kepuasan kerja akan menurun.

3.Tekanan kerja memediasi hubungan antara perselisihan dalam gaya evaluasi kinerja berbasis anggaran dengan kinerja.

4.Kepuasan kerja memediasi hubungan antara perselisihan dalam gaya evaluasi kinerja berbasis anggaran dengan kinerja.

d. Kesimpulan yang diperoleh dari penelitian tersebut adalah :

1. Bahwa perselisihan dalam gaya evaluasi kinerja anggaran dengan tekanan kerja secara signifikan mempengaruhi kinerja manajerial pada hipotesa 1A.

2. Bahwa perselisihan dalam gaya evaluasi kinerja anggaran dengan kepuasan kerja secara signifikan mempengaruhi kinerja manajerial pada hipotesa 1B.

3. Bahwa hubungan tekanan kerja sebagai variabel mediasi dengan kinerja manajerial tidak signifikan pada hipotesa 2A.

4. Bahwa hubungan kepuasan kerja sebagai variabel mediasi dengan kinerja manajerial signifikan pada hipotesa 2B.

2. Tjahjaning Poerwanti (2002) a. Judul :

Pengaruh partisipasi penyusunan anggaran terhadap kinerja manajerial: budaya organisasi dan motivasi sebagai variabel moderating

b. Perumusan Masalahan:

1.Apakah partisipasi dalam penyusunan anggarn akan meningkatkan kinerja manajerial.

2.Apakah tingkat kesesuaian antara partisipasi penyusunan anggaran dan budaya organisasi akan lebih meningkatkan kinerja manajerial 3.Apakah tingkat kesesuaian antara partisipasi dalam penyusunan

anggaran dan motivasi akan lebih meningkatkan kinerja manajerial c. Hipotesis

1. Diduga partisipasi dalam penyusunan anggarn akan meningkatkan kinerja manajerial.

2. Diduga tingkat kesesuaian antara partisipasi penyusunan anggaran dan budaya organisasi akan lebih meningkatkan kinerja manajerial.

3. Diduga tingkat kesesuaian antara partisipasi dalam penyusunan anggaran dan motivasi akan lebih meningkatkan kinerja manajerial

d. Kesimpulan

1.Hasil pengujian hipotesis pertama menunjukan partisipasi penyusunan anggaran tidak mempunyai pengaruh secara langsung terhadap kinerja manajerial.

2.Hasil pengujian hipotesis kedua menunjukan bahwa budaya organisasi orientasi pada orang mempunyai kesesuaian yang tinggi sebagai variabel moderating (mempunyai pengaruh moderating)

terhadap hubungan partisipasi penyusunan anggaran dan kinerja manajerial

3.Pengujian hipotesis ketiga menunjukan penolakan terhadap hupotesis tersebut . motivasi mempunyai tingkat kesesuaian yang rendah sebagai variabel moderating (tidak mempunyai pengaruh moderating) terhadap hubungan partisipasi penyusunan anggaran dan kinerja manajerial.

Perbedaan penelitian terdahulu dengan peneliti sekarang antara lain:

No Nama Variabel Tahun Teknik Analisis

1 Kamal dan Naim

Perselisihan gaya evaluasi kinerja, tekanan kerja, kepuasan kerja, kinerj

2000 Path Analysis

2 Poerwanti Partisipasi anggaran,

kinerja manajerial, budaya organisasi, motivasi

2002 Regresi Linier Berganda

3 Gemilang Tindakan supervisi,

motivasi, komitmen organisasi, budaya organisasi, kinerja manajerial

2007 Regresi Linier Berganda

2.2. Landasan Teori 2.2.1. Tindakan Supervisi 2.2.1.1. Pengertian Supervisi

Menurut Davis dan Newstrom (1996:6), istilah supervisor sebenarnya berasal dari bahasa latin “supervisor” yang berarti memeriksa atau mengawasi. Dalam bahasa Indonesia disebut istilah penyelia yang berasal dari kata selia yang artinya teratur, rapi, menyelia yang artinya

melihat atau mengawasi. Dalam kamus besar bahasa Indonesia, penyelia diartikan sebagai pengawas, supervisori atau manajer yang bertanggung jawab atas pekerjaan secara tepat dan efisien sesuai dengan tugas yang ditentukan oleh atasannya. Dari keterangan diatas maka tindakan supervisi adalah tindakan yang dilakukan oleh pengawas, supervisori atau manajer yang bertanggung jawab atas pekerjaan secara tepat dan efisien sesuai dengan tugas yang ditentukan oleh atasannya

Supervisi merupakan tingkatan pertama dalam manajemen suatu organisasi terutama dalam memberi dorongan kepada anggota kelompok kerja untuk menyumbang sesuatu yang positif bagi pencapaian tujuan organisasi. Ini berarti seorang supervisor tidak hanya sebagai pengawas saja tetapi juga harus memperhatikan bagimana menciptakan hubungan yang baik antara tugas yang satu dengan tugas yang lain.

Kedudukan seorang supervisor dalam sebuah perusahaan adalah sangat besar peranannya untuk mendorong tingkat produktifitas bawahannya. Sehingga dibutuhkan seseorang yang memiliki keahlian dan catatan kerja yang baik daripada karyawan yang lain dalam mengembangkan tugas supervisi.

2.2.1.2. Aspek Tindakan Supervisi

Di Amerika Serikat, AECC (Accounting Education Change

Commission) yang dikutip dari Nurahma dan Indriantoro (2000,103)

adalah AECC Recommendations for Supervisors of Early Work Experience

yang berisi tentang sejumlah rekomendasi AECC kepada supervisor akuntan pemula untuk melaksanakan supervisi dengan tepat khususnya dalam tiga aspek utama tindakan supervisi sebagaimana yang disarankan AECC. Rincian saran-saran pelaksanaan supervisi tersebut adalah: (Nurahma dan Indriantoro, 2000: 104).

1. Supervisi hendaknya menunjukkan sikap kepemimpinan dan mentoring yang kuat. Rincian aktivitas yang disarankan oleh AECC adalah:

a. Supervisi sering memberikan feedback yang jujur, terbuka dan interaktif kepada akuntan pemula dibawah supervisinya.

b. Supervisi memperhatikan pesan-pesan tidak langsung dari akuntan pemula dan jika yang disampaikan adalah ketidakpuasan, secara langsung supervisi menanyakan keadaan dan penyebabnya.

c. Supervisor meningkatkan konseling dan mentoring, misalnya dengan memberikan pujian terhadap kinerja yang baik, memperlakukan akuntan pemula sebagai profesional, membantu akuntan pemula untuk mengenali peluang kerja masa datang dan memperdulikan minat serta rencana akuntan pemula.

d. Supervisor dituntut mampu menjadi panutan sebagai profesional di bidangnya, mampu menumbuhkan kebanggaan akan profesi dan mampu menunjukkan kepada klien dan masyarakat akan peran penting profesi yang digeluti tersebut.

2. Supervisor hendaknya menciptakan kondisi kerja yang mendorong tercapainya kesuksesan. Rincian aktivitas yang disarankan AECC adalah:

a. Menumbuhkan sikap mental pada akuntan pemula untuk bekerja dengan benar sejak awal dan menciptakan kondisi yang memungkinkan hal itu terjadi.

Hal tersebut bisa dilaksanakan dengan menjelaskan suatu penugasan kepada akuntan pemula secara gamblang, mengalokasikan waktu yang cukup dalam penugasan yang rumit sehingga bisa terselesaikan dengan baik, menampung semua keluhan akan hambatan yang dihadapi termasuk diantaranya hambatan budgeter dan menjelaskan bagaimana suatu bagian penugasan sesuai dengan penugasan keseluruhan serta senantiasa mengawasi akuntan pemula sampai penugasan selesai.

b. Mendistribusikan tugas dan beban secara adil dan sesuai dengan tingkat kemampuan akuntan pemula.

c. Meminimalkan stress yang berkaitan dengan pekerjaan.

3. Supervisor hendaknya memberikan penugasan yang menantang dan menstimulasi terselesainya tugas. Rincian aktivitas yang disarankan AECC adalah:

a. Supervisor mendelegasikan tanggung jawab sesuai kemampuan dan kesiapan akuntan pemula.

b. Memaksimalkan kesempatan akuntan pemula untuk meggunakan kemampuan verbal, baik lisan maupun tulisan, berpikir kritis dan menggunakan teknik analitis serta membantu akuntan pemula untuk meningkatkan kemampuan tersebut.

2.2.1.3. Unsur Supervisi

Supervisi mencakup pengerahan usaha asisten dalam mencapai tujuan audit dan penentuan apakah tujuan tersebut tercapai. Unsur supervisi adalah: (IAI, 2000: 311.5),

1. Memberikan instruksi kepada asisten. Para asisten harus diberitahu tanggung jawab mereka dan tujuan prosedur yang mereka laksanakan. 2. Me-review pekerjaan yang dilaksanakan. Pekerjaan yang dilaksanakan

oleh asisten harus di-review untuk menentukan apakah pekerjaan tersebut telah dilaksanakan secara memadai dan auditor harus menilainya apakah hasilnya sejalan dengan kesimpulan yang disajikan dalam laporan auditor.

Menyelesaikan perbedaan pendapat di antara staf audit kantor akuntan. Auditor yang bertanggung jawab akhir mengenai auditnya dan asistennya harus menyadari prosedur yang harus diikuti jika terdapat perbedaan pendapat mengenai masalah akuntansi dan auditing diantara personel kantor akuntan publik yang terlibat dalam audit.

2.2.2. Motivasi

2.2.2.1. Pengertian Motivasi

Pengertian motivasi menurut Fuad (2000:97), adalah proses pemberian motif (penggerak) kepada karyawan untuk dapat bekerja sedemikian rupa sehingga tujuan organisasi dapat tercapai secara efisien dan efektif.

Memberikan motivasi tidak berarti dapat mengganti kedudukan perencanaan, pengorganisasian, dan pengendalian, tetapi justru saling mengisi. Jadi, dalam memberikan motivasi, manajer harus mempengaruhi sikap bawahan agar mereka bersedia menjalankan tugas-tugasnya selaras dengan tujuan organisasi.

Menurut Fillippo (1987:117), mengatakan bahwa motivasi adalah suatu ketrampilan dalam memadukan kepentingan karyawan dan kepentingan organisasi sehingga keinginan karyawan dipuaskan bersamaan dengan tercapainya sasaran organisasi.

Menurut Dessler (1986:328), menyatakan bahwa motivasi merupakan hal yang sederhana karena orang-orang pada dasarnya terdorong untuk berperilaku dalam cara-cara tertentu yang dirasakan mengarah kepada perolehan ganjaran.

Faktor-faktor penting yang mempengaruhi motivasi menurut Fuad (2000 : 97) adalah:

a. Kebutuhan pribadi

c. Cara untuk mewujudkan kebutuhan, tujuan dan persepsi tersebut. Apabila pekerja menyukai pekerjaannya, menganggap pekerjaan mereka penuh tantangan, dan menyukai lingkungan kerja secara umum, maka biasanya mereka akan berusaha maksimal untuk melaksanakan pekerjaan dengan semangat dan penuh dedikasi. Untuk maksud tersebut, ada dua jenis motivasi yang dapat ditanamkan menurut Fuad (2000:97), yaitu:

a. Motivasi positif

Yaitu proses mempengaruhi orang lain dengan memberikan tambahan tingkat kepuasan tertentu, misalnya memberikan promosi, tambahan penghasilan, menciptakan kondisi kerja yang nyaman, dan sebagainya. b. Motivasi negatif

Yaitu proses mempengaruhi orang lain dengan memberikan ancaman atau mendorong seseorang untuk melakukan dengan terpaksa, misalnya memberikan ancaman dengan menurunkan pangkat, pemotongan gaji, atau dipecat dari jabatannya.

Pimpinan dapat mengkombinasikan penggunaan motivasi positif maupun negatif dalam memberikan dorongan pada bawahan. Dalam hal ini, proporsi tertentunya disesuaikan dengan kebutuhan dan kondisi yang dihadapi.

Menurut Riyadi (2000:114), motivasi kerja didefinisikan sebagai derajat sampai dimana seorang individu ingin dan berusaha untuk melaksanakan suatu pekerjaan atau tugas dengan baik. Motivasi menurut

Swasta (1995:153) merupakan motif intern yang menyebabkan orang berperilaku seperti yang mereka lakukan. Karyawan dapat dimotivasi untuk bergabung dalam sebuah kelompok kerja jika mereka merasa bahwa kebutuhan pribadinya dapat lebih terpenuhi, kebutuhan akan menimbulkan motif yang selanjutnya mengarah pada perilaku untuk memenuhi kebutuhan tersebut seperti ditunjukkan dalam gambar berikut:

Gambar 2.1. Proses Motivasi

Kebutuhan

Motif Perilaku untuk memenuhi

kebutuhan

Kepuasan dari kebutuhan Sumber: Swasta dan Sukotjo, 1995, Pengantar Bisnis Modern (Pengantar

Ekonomi Perusahaan Modern), Edisi ke-3, Penerbit Liberty,

Yogyakarta, Halaman 153.

Kebutuhan karyawan beserta jenjangnya dapat ditentukan atas dasar Abraham H. Maslow (seorang ahli prikolog) tentang kebutuhan manusia. Teori motivasi dari Maslow menekankan dua ide dasar yaitu: a. Orang mempunyai banyak kebutuhan, tetapi hanya

kebutuhan-kebutuhan yang belum terpenuhi saja yang dapat mempengaruhi perilaku manusia.

b. Kebutuhan manusia dikelompokkan dalam sebuah hirarki

kepentingan, jika satu kebutuhan terpenuhi, kebutuhan lain yang tingkatannya lebih tinggi akan muncul dan memerlukan pemuasan.

Hirarki kebutuhan yang dikemukakan oleh Maslow dapat dilihat pada gambar dibawah ini:

Gambar 2.2.

Hirarki Kebutuhan dari Maslow

Sumber: Swasta dan Sukotjo, 1995, Pengantar Bisnis Modern (Pengantar

Ekonomi Perusahaan Modern), Edisi ke-3, Penerbit Liberty,

Yogyakarta, Halaman 154.

Kebutuhan Fisiologi Kebutuhan Perlindungan

Kebutuhan Sosial Kebutuhan Harga Diri

Perwujudan Diri

Dalam Mangkunegara (2002:94) Maslow mengemukakan bahwa hierarki kebutuhan manusia adalah sebagai berikut:

a. Kebutuhan fisiologis, yaitu kebutuhan untuk makan, minum, perlidungan fisik, bernafas, seksual. Kebutuhan ini merupakan kebutuhan tingkat terendah atau disebut pula sebagai kebutuhan yang paling dasar.

b. Kebutuhan rasa aman, yaitu kebutuhan akan perlindungan dari ancaman, bahaya, pertentangan dan lingkungan hidup.

c. Kebutuhan untuk merasa memiliki, yaitu kebutuhan untuk diterima oleh kelompok, berafiliasi, berinteraksi dan kebutuhan untuk mencintai dan dicintai.

d. Kebutuhan akan harga diri, yaitu kebutuhan untuk dihormati dan dihargai orang lain.

Kebutuhan untuk mengaktulisasi diri, yaitu kebutuhan untuk menggunakan kemampuan, skill dan potensi. Kebutuhan untuk berpendapat dengan mengemukakan ide-ide memberi penilaian dan kritik terhadap sesuatu.

2.2.2.2. Prinsip-Prinsip Motivasi Kerja

Prinsip-prinsip dalam motivasi kerja pegawai digolongkan menjadi lima golongan partisipasi (Mangkunegara, 2002 :100), yaitu :

1. Prinsip Partisipan

Dalam upaya memotivasi kerja, pegawai memberikan kesempatan ikut berpartisipasi dalam menentukan tujuan yang akan dicapai pemimpin. 2. Prinsip Komunikasi

Pemimpin mengkomunikasikan segala sesuatu yang berhubungan dengan usaha pencapaian tugas, dengan informasi yang jelas, pegawai lebih mudah dimotivasi kerjanya.

3. Prinsip Mengakui Andil Bawahan

Prinsip mengakui bahwa bawahan atau pegawai mempunyai andil dalam usaha pencapaian kerja.

4. Prinsip Pendelegasian Wewenang

Pemimpin yang memberikan wewenang kepada pegawai bawahan untuk sewaktu-waktu dapat mengambil keputusan terhadap pekerjaan yang dilakukannya, akan membuat pegawai yang bersangkutan

menjadi termotivasi untuik mencapai tujuan yang diharapkan pemimpin.

5. Prinsip Memberikan Perhatian

Pemimpin memberi perhatian terhadap apa yang diajukan pegawai bawahan, akan memotivasi pegawai bekerja sesuai dengan apa yang diharapkan pemimpin.

2.2.2.3. Aspek, Pola dan Tujuan Motivasi

Hasibuan (1999:96) mengemukakan bahwa aspek motivasi dikenal sebagai “aspek aktif atau dinamis dan aspek pasif atau statis. Dimana aspek aktif atau dinamis menyatakan bahwa motivasi tampak sebagai suatu usaha positif dalam menggerakkan dan mengarahkan sumber daya manusia agar secara produktif berhasil mencapai tujuan yang diinginkan. Sedangkan aspek pasif atau statis menyatakan bahwa motivasi tampak sebagai kebutuhan dan juga sekaligus sebagai perangsang untuk dapat mengarahkan dan menggerakkan potensi sumber daya manusia itu kearah tujuan yang diinginkan.

Dr. David Mc. Clelland dalam Hasibuan (1999:97) mengemukakan pola motivasi sebagai berikut :

1. Achievement Motivation, adalah suatu keinginan untuk mengatasi

atau mengalahkan suatu tantangan, untuk kemajuan dan pertumbuhan.

2. Affiliation Motivation, adalah dorongan untuk melakukan hubungan-hubungan dengan orang lain.

3. Competence Motivation, adalah dorongan untuk berprestasi baik

dengan melakukan pekerjaan yang bermutu tinggi.

4. Power Motivation, adalah dorongan untuk dapat mengendalikan suatu keadaan dan adanya kecenderungan mengambil resiko

Sedangkan tujuan pemberian motivasi diantaranya adalah : 1. Mendorong gairah dan semangat kerja karyawan

2. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan 3. Meningkatkan produktivitas kerja karyawan

4. Mempertahankan loyalitas dan kestabilan karyawan perusahaan

5. Meningkatkan kedisiplinan dan menurunkan tingkat absensi karyawan.

6. Mengefektifkan pengadaan karyawan

7. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik 8. Meningkatkan kreatifitas dan partisipasi karyawan 9. Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan

10.Mempertingi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugas-tugasnya 11.Meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku.

2.2.3. Komitmen Organisasi

Komitmen organisasi cenderung didefinisikan sebagai suatu perpaduan antara sikap dan perilaku. Komitmen organisasional

menyangkut tiga sikap yaitu rasa mengidentifikasi dengan tujuan organisasi, rasa keterlibatan dengan tugas organisasi, dan rasa kesetiaan kepada organisasi (Ferris dan Aranya, 1983) dalam Trisnaningsih (2003:200). Kalbers dan Fogarty (1995) dalam Trisnaningsih (2003:200) menggunakan dua pandangan tentang komitmen organisasional yaitu

affective dan continuence. Hasil penelitiannya mengungkapkan bahwa

komitmen organisasi affective berhubungan dengan satu pandangan profesionalisme yaitu pengabdian pada profesi, sedangkan komitmen organisasi continuence berhubungan secara positif dengan pengalaman dan secara negatif dengan pandangan profesionalisme kewajiban sosial.

Menurut Kreitner dan Kinicki (2003:274), komitmen organisasi mencerminkan bagaimana seorang individu mengidentifikasikan dirinya dengan organisasi dan terikat dengan tujuan-tujuannya.

Sedangkan menurut Robbins (2001:140), komitmen pada organisasi merupakan suatu keadaan dimana seorang karyawan memihak pada suatu organisasi dan tujuan-tujuannya, serta berniat memelihara keanggotaan dalam organisasi itu.

Dari beberapa definisi mengenai komitmen organisasi diatas maka dapat disimpulkan bahwa komitmen organisasi cenderung didefinisikan sebagai suatu perpaduan antara sikap rasa mengidentifikasi dengan tujuan organisasi, rasa keterlibatan dengan tugas organisasi, dan rasa kesetiaan kepada organisasi sehingga karyawan tersebut berniat memelihara keanggotaan dalam organisasi itu.

2.2.4. Budaya Organisasi

2.2.4.1. Pengertian Budaya Organisasi

Beberapa definisi tentang budaya organisasi diberikan oleh beberapa ahli diantaranya adalah Williams (2001:76) menyatakan bahwa budaya organisasi adalah nilai-nilai keyakinan dan sikap yang berlaku diantara para anggota organisasi. Budaya organisasi seringkali diciptakan oleh pendiri perusahaan, kemudian dipertahankan dengan cara memberitahukan riwayat organisasi dan merayakan kepahlawanan organisasi.

Sedangkan menurut Robbins (1994:479) budaya organisasi sendiri tidak pernah kekurangan definisi. Budaya organisasi dijelaskan, misalnya sebagai nilai-nilai dominan yang didukung oleh organisasi, falsafah yang menuntun kebijaksanaan organisasi terhadap pegawai dan pelanggan, cara pekerjaan dilakukan ditempat itu dan asumsi dan kepercayaan dasar yang terdapat diantara anggota organisasi. Dan budaya organisasi menurut Ndraha (1997:102) adalah potret atau rekaman hasil proses budaya yang berlangsung di dalam suatu organisasi atau perusahaan.

Jadi dapat disimpulkan bahwa budaya organisasi merupakan nilai-nilai yang ada, yang diciptakan dalam suatu kelompok yang akan membantu untuk menjelaskan aspek-aspek kehidupan yang tersembunyi dan rumit, yang merupakan nilai yang diterima bersama. Makin banyak anggota yang menerima nilai-nilai tersebut maka makin besar pula

komitmen mereka terhadap nilai-nilai tersebut yang berarti makin kuatnya budaya yang tercipta. Hal ini menunjukkan bahwa anggota-anggota organisasi tersebut memiliki budaya yang kuat sehingga dapat bekerja untuk organisasi.

2.2.4.2. Fungsi Budaya Organisasi

Menurut Ndraha (1997:45) fungsi budaya pada umumnya sukar dibedakan dengan fungsi budaya kelompok atau budaya organisasi, karena budaya merupakan gejala sosial. Beberapa fungsi budaya diantaranya:

1. Sebagai identitas dan citra suatu masyarakat. Identitas ini terbentuk oleh berbagai faktor seperti sejarah, kondisi dan sisi geografis, sistem-sistem sosial, politik dan ekonomi, dan perubahan nilai-nilai didalam masyarakat.

2. Sebagai pengikat suatu masyarakat. Kebersamaan (sharing) adalah faktor pengikat yang kuat seluruh anggota masyarakat.

3. Sebagai sumber. Budaya merupakan sumber inspirasi, kebanggaan, dan sumber daya. Budaya dapat menjadi komoditi ekonomi, misalnya wisata budaya.

4. Sebagai kekuatan penggerak. Karena jika budaya terbentuk melalui proses belajar-mengajar (learning process) maka budaya itu dinamis,

resilient, tidak statis dan tidak kaku.

6. Sebagai pola perilaku. Budaya beisi norma tingkah laku dan menggariskan batas-batas toleransi sosial.

7. Sebagai warisan. Budaya disosialisasikan dan diajarkan kepada generasi berikutnya.

8. Sebagai substitusi (pengganti) formalisasi.

9. Sebagai mekanisme adaptasi terhadap perusahaan.

10. Sebagai proses yang menjadikan bangsa kongruen dengan negara sehingga terbentuk nation-state.

2.2.4.3. Karakteristik Utama Budaya Organisasi

Menurut Robbins (1994:480) terdapat sepuluh karakteristik utama dari budaya organisasi serta indikatornya, yaitu:

1. Inisiatif individu diantaranya adalah Tingkat tanggung jawab, Kebebasan serta Independensi

2. Toleransi Risiko yaitu sejauh mana para pegawai dianjurkan untuk bertindak agresif, inovatif dan mengambil resiko dalam hal pengembangan pekerjaan.

3. Arahan yaitu sejauh mana organisasi tersebut menciptakan dengan jelas sasaran dan harapan mengenai prestasi.

4. Integrasi yaitu tingkat sejauh mana unit-unit dalam organisasi didorong untuk bekerja dengan cara yang terkoordinasi.

5. Dukungan manajemen yaitu tingkat sejauh mana para manajer memberi komunikasi yang jelas, bantuan, serta dukungan terhadap bawahan mereka.

6. Pengendalian yaitu jumlah pengaturan dan pengawasan langsung yang digunakan untuk mengawasi dan mengendalikan perilaku pegawai

7. Identitas yaitu tingkat sejauh mana para anggota mengidentifikasi dirinya secara keseluruhan dengan organisasinya ketimbang dengan kelompok kerja tertentu atau dengan bidang keahlian profesional. 8. Sistem imbalan yaitu tingkat sejauh mana alokasi imbalan (misal:

kenaikan gaji, promosi) didasarkan atas kriteria prestasi pegawai sebagai kebalikan dari senioritas, sikap pilih kasih, dan sebagainya. 9. Toleransi konflik yaitu tingkat sejauh mana para pegawai didorong

untuk mengemukakan konflik dan kritik secara terbuka.

10.Pola komunikasi yaitu tingkat sejauh mana komunikasi organisasi dibatasi oleh hierarki kewenangan yang formal.

Kesepuluh karakteristik tersebut mencakup dimensi struktural maupun prilaku. Kebanyakan dimensi tersebut berkaitan erat dengan desain organisasi.

2.2.5. Kinerja Manajerial

2.2.5.1. Pengertian Kinerja Manajerial

Istilah kinerja berasal dari kata job performance atau actual performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai seseorang). Pengertian kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Mangkunegara 2002:67)

Menurut Riyadi (2000:141), kinerja manajerial adalah kinerja manajer dalam kegiatan-kegiatan manajerial yang meliputi : perencanaan, investigasi, pengkoordinasiaan, evaluasi, pengawasan staff, dan perwakilan (representasi).

Menurut Mahoney (1998) dalam Kristy, (2001:23), kinerja manajerial adalah kinerja para individu anggota organisasi dalam kegiatan-kegiatan manajerial yang dapat meningkatkan keefektifan organisasional.

Berdasarkan pendapat para ahli diatas, dapat disimpulkan bahwa kinerja manajerial adalah penilaian perilaku manajer dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya dalam rangka pencapaian tujuan organisasi.

2.2.5.2. Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja menurut Mulyadi (2001:419), adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi dan personelnya, berdasarkan sasaran,standar, dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Oleh karena organisasi pada dasarnya dioperasikan oleh sumber daya manusia, maka penilaian kinerja sesungguhnya merupakan penilaian atas perilaku manusia dalam melaksanakan peran yang mereka mainkan didalam organisasi.

Tujuan utama penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personel dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi. Standar perilaku dapat berupa kebijakan manajemen atau rencana formal yang dituangkan dalam organisasi.

2.2.5.3. Manfaat Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja dimanfaatkan oleh organisasi untuk :

1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian personel-personel secara maksimum.

2. Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan

3. Mengidentifikasi kebutuhan latihan dan pengembangan personel untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan personel.

4. Menyediakan suatu dasar untuk mendistribusikan penghargaan

2.2.6. Pengaruh Tindakan Supervisi Terhadap Kinerja Manajerial

Teori yang melandasi pengaruh tindakan supervisi terhadap kinerja manajerial adalah teori kemungkinan (contingency theory) yang terdapat dalam buku Anthony, et al (2003:49) bahwa ada tiga pendekatan yang digunakan manajemen untuk mengendalikan organisasi salah satunya adalah pendekatan tradisional, yang menekankan pada pengorganisasian, perencanaan dan pengendalian.

Menurut Nurahma dan Indriantoro (2000:102) yang menganalisis tindakan supervisi dan kepuasan kerja akuntan pemula menunjukkan hasil bahwa semakin baik pelaksanaan tindakan supervisi seperti yang disarankan AECC, maka tingkat kepuasan kerja akan semakin tinggi. Dengan demikian tindakan supervisi mempunyai hubungan yang erat dengan kepuasan kerja. Semakin baik pelaksanaan tindakan supervisi maka akan semakin tinggi kepuasan kerja dan juga sebaliknya apabila tindakan supervisi tidak tetap maka akuntan pemula tidak mendapati kepuasan kerja.

Berdasarkan keterangan diatas dapat diambil kesimpulan bahwa pendekatan yang digunakan oleh manajemen untuk mengendalikan

organisasi dengan pendekatan tradisional yang menekankan pada pengorganisasian, perencanaan dan pengendalian, sehingga semakin baik pelaksanaan tindakan supervisi maka akan semakin tinggi kinerja manajerial dan juga sebaliknya

2.2.7. Pengaruh Motivasi Terhadap Kinerja Manajerial

Teori yang melandasi pengaruh motivasi terhadap kinerja manajerial adalah teori motivasi/teori hygiene oleh Frederick Herzberg dalam Hasibuan (1999:77) yang menyatakan bahwa satu kelompok dari faktor, motivator, memberikan motivasi tingkat tinggi kelompok lain dari faktor hygiene atau faktor perawatan/maintenance dapat menyebabkan ketidakpuasan terhadap pekerjaan. Hanya motivator yang menyebabkan tenaga kerja mengerahkan segala tenaga dan kemudian mendapat produktivitas yang lebih tinggi dan teori ini menyarankan kepada para manager memanfaatkan motivator ini sebagai alat untuk meningkatkan kinerja .

Teori diatas didukung oleh penelitian yang dilakukan oleh Riyadi (2000) yang menunjukkan motivasi sebagai variabel moderating mempengaruhi secara signifikan hubungan partisipasi penyusunan anggaran terhadap kinerja manajerial.

Berdasarkan teori dan penelitian terdahulu dapat disumpulkan bahwa motivator yang menyebabkan tenaga kerja mengerahkan segala tenaga dan kemudian mendapat produktivitas yang lebih tinggi dan teori

ini menyarankan kepada para manager memanfaatkan motivator ini sebagai alat untuk meningkatkan kinerja.

2.2.8. Pengaruh Komitmen Organisasi Terhadap Kinerja Manajerial

Teori Y yang dipelopori oleh Douglas McGregor (1957) ini diantaranya menyatakan bahwa orang-orang akan mengarahkan dan mengendalikan diri sendiri untuk pencapaian tujuan apabila mereka merasa terikat dengan tujuan itu. Dalam kondisi yang sesuai mereka belajar menerima dan mencari tanggung jawab (Davis dan Newstrom, 1996:163).

Teori tersebut didukung oleh penelitian yang dilakukan oleh Nouri dan Parker (1998) dalam Hariyati dan Nazir menggunakan konsep organisasi afektif dihubungkan dengan kinerja manajerial menunjukan hubungan yang positif. Komitmen organisasi yang kuat sebagai penerimaan terhadap tujuan organisasi dan kemajuan mengerahkan usaha atas nama organisasi akan meningkatkan kinerja manajerial.

Berdasarkan keterangan diatas dapat disimpulkan bahwa karyawan akan mengarahkan dan mengendalikan diri sendiri untuk pencapaian tujuan apabila mereka merasa terikat dengan tujuan organisasi.

2.2.9. Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Manajerial

Teori yang melandasi penagaruh budaya organisasi terhadap kinerja manajerial adalah teori leader-participation yang dikembangkan

oleh Victor Vroom dan Phillip Yetton pada tahun 1973 dalam (Hasibuan

(1999:81) bahwa perilaku dan peran serta kepemimpinan dalam

pembuatan keputusan. Menyadari bahwa struktur tugas memiliki unit-unit yang bervariasi terhadap aktivitas rutin dan non rutin.

Teori diatas didukung oleh penelitin yang dilakukan Meschi dan roger (1995) dalam Poerwanti bahwa budaya organisasi merupakan serangkaian asumsi, keyakinan, nilai dan persepsi dari para anggota dimana perilaku para anggota harus disesuaikan untuk memahami struktur tugas. Model tersebut bersifat normatif yang memberikan sederetan aturan yang harus diikuti dalam menetapkan bentuk dan jumlah peran serta pada pembuatan keputusan, sebagaimana yang ditetapkan oleh jenis situasi yang berbeda.

Kesimpulan dari keterangan diatas adalah perilaku dan peran serta kepemimpinan dalam pembuatan keputusan harus disesuaikan dengan serangkaian asumsi, keyakinan, nilai dan persepsi dari para anggota dimana perilaku para anggota harus disesuaikan untuk memahami struktur tugas.

2.3. Kerangka Pikir

Berdasarkan latar belakang dan landasan teori diatas maka dapat dibuat premis-premis sebagai berikut :

Premis 1 : Teori kemungkinan bahwa ada tiga pendekatan yang digunakan manajemen untuk mengendalikan organisasi salah

satunya adalah pendekatan tradisional, yang menekankan pada pengorganisasian, perencanaan dan pengendalian. (Anthony et, al, 2003:49 )

Premis 2 : Teori hygiene yang menyatakan bahwa satu kelompok dari faktor, motivator, memberikan motivasi tingkat tinggi kelompok lain dari faktor hygiene atau faktor perawatan/maintenance dapat menyebabkan ketidakpuasan terhadap pekerjaan .

Premis 3 : Teori Y bahwa orang-orang akan mengarahkan dan mengendalikan diri sendiri untuk pencapaian tujuan apabila mereka merasa terikat dengan tujuan itu. Dalam kondisi yang sesuai mereka belajar menerima dan mencari tanggung jawab (Davis dan Newstrom, 1996:163)

Premis 4 : Teori leader-participation bahwa perilaku dan peran serta kepemimpinan dalam pembuatan keputusan. Menyadari bahwa struktur tugas memiliki unit-unit yang bervariasi terhadap aktivitas rutin dan non rutin. (Victor Vroom dan Phillip Yetton, 1973)

Berdasarkan penelitian terdahulu, landasan teori dan premis-premis yang ada maka kerangka pikir yang diajukan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

Tindakan Supervisi (X1)

Motivasi (X2)

Komitmen Organisasi (X3)

Kinerja Manajerial (Y)

Uji Regresi Linear Berganda Budaya Organisasi (X4)

2.4. Hipotesis

Berdasarkan landasan teori dan kerangka pikir tersebut maka hipotesis yang diajukan oleh peneliti adalah :

1. Bahwa tindakan supervisi, motivasi, komitmen organisasi dan budaya organisasi mempunyai pengaruh signifikan terhadap kinerja manajerial pada PT. Raja Jaya Nusantara di Surabaya.

(Premis 1,2,3 dan 4)

2. Bahwa motivasi mempunyai pengaruh paling dominan terhadap kinerja manajerial pada PT. Raja Jaya Nusantara di Surabaya (Premis 2)

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel 1. Variabel bebas terdiri dari :

a. Tindakan Supervisi (X1)

Adalah tindakan yang dilakukan oleh pengawas, supervisori atau manajer yang bertanggung jawab atas pekerjaan secara tepat dan efisien sesuai dengan tugas yang ditentukan oleh atasannya. Untuk mengukur tindakan supervisi digunakan instrumen yang terdiri dari empat item pertanyaan (Putra:2002). Skala yang digunakan dalam penelitian ini adalah semantic differential scale, yang terukur dalam skala tujuh point dengan pola sebagai berikut (Riduwan,2003:18) :

Sangat tidak setuju

Sangat setuju

1 2 3 4 5 6 7

b. Motivasi (X2 )

Adalah proses pemberian motif (penggerak) kepada karyawan untuk dapat bekerja sedemikian rupa sehingga tujuan organisasi dapat tercapai secara efisien dan efektif. Untuk mengukur variabel ini menggunakan metode yang dikembangkan oleh Mitchell (1982), dalam jurnal Riyadi (2000). Pengukuran nilai motivasi kerja dapat dilakukan dengan mengikuti langkah yang disarankan Lawler et. Al. (1997). Skala pengukuran yang digunakan dalam penyusunan penelitian ini adalah

skala interval yaitu Semantic differential scale. Skala ini tersusun dalam satu garis kontinum dengan jawaban sangat positifnya terletak di sebelah kanan dan jawaban sangat negatifnya di sebelah kiri atau sebaliknya (Riduwan,2003:18).

Sangat tidak setuju

Sangat setuju

1 2 3 4 5 6 7

c. Komitmen Organisasi (X3)

merupakan suatu keadaan dimana seorang karyawan memihak pada suatu organisasi dan tujuan-tujuannya, serta berniat memelihara keanggotaan dalam organisasi itu. Untuk mengukur komitmen organisasional digunakan instrumen yang dikembangkan oleh Meyer dan Allen (1984) dalam Trisnaningsih (2003:473) dengan menggunakan skala interval. Instrumen ini terdiri dari komitmen organisasi afektif (enam item). Skala yang digunakan dalam penelitian ini adalah semantic differential scale, yang terukur dalam skala tujuh point dengan pola sebagai berikut (Ridwan, 2003:18):

Sangat tidak setuju

Sangat setuju

1 2 3 4 5 6 7

d. Budaya Organisasi (X4)

adalah nilai-nilai keyakinan dan sikap yang berlaku diantara para anggota organisasi. Pengukuran variabel dilakukan dengan menggunakan instrumen yang dikembangkan oleh Nur Indriantoro

(1999:116). Skala yang digunakan dalam penelitian ini adalah semantic differential scale, yang terukur dalam skala tujuh point dengan satu garis kontinum dengan jawaban sangat positifnya terletak di sebelah kanan dan jawaban sangat negatifnya di sebelah kiri atau sebaliknya.pola sebagai berikut (Riduwan,2003:18) :

Sangat tidak setuju

Sangat setuju

1 2 3 4 5 6 7

2. Variabel terikat yaitu kinerja manajerial

adalah kinerja manajer dalam kegiatan-kegiatan manajerial yang meliputi : perencanaan, investigasi, pengkoordinasiaan, evaluasi, pengawasan staff, dan perwakilan (representasi). Untuk mengukur variabel ini menggunakan metode yang dikembangkan oleh Mahoney (1965), dalam jurnal Riyadi (2000). Dalam pengukuran kinerja manajer digunakan skala tujuh poin, dengan perincian skala rendah (poin 1) menunjukkan kinerja manajer yang rendah, sedangkan skore tinggi (poin 7) menunjukkan kinerja manajerial yang tinggi (Riduwan,2003:18).

Sangat tidak setuju

Sangat setuju

1 2 3 4 5 6 7

3.2. Teknik Penentuan Sampel 3.2.1. Populasi

yang dipilih dalam penelitian ini adalah para manajer di tingkat middle dan

low PT. Raja Jaya Nusantara yang berjumlah 21 orang 3.2.2. Sampel

Sampel merupakan bagian dari sebuah populasi, yang mempunyai ciri dan karakteristik yang sama dengan populasi tersebut, karena itu sebuah sampel harus merupakan representatif dari sebuah populasi, (Sumarsono, 2002:44).

Teknik penentuan sampel digunakan dalam penelitian ini adalah penelitian sensus, dimana jumlah sampel sama dengan jumlah subyek yang diambil secara keseluruhan sehingga jumlah sampel sebesar 21 orang dengan perincian manajer middle sebanyak 6 dan manajer low 15 orang supervisor.

3.3. Teknik Pengumpulan Data

3.3.1. Jenis Data

Dalam penelitian ini data yang diperlukan adalah data primer yaitu data yang diperoleh langsung dari obyek penelitian, dalam hal ini adalah data yang berupa jawaban dari kuesioner yang diisi para responden. Hasil pengukuran data yang bersifat langsung dari sumber data ini selanjutnya akan menjadi dasar analisis data yang digunakan untuk melakukan pengujian hipotesis penelitian.

3.3.2. Sumber Data

Sumber data yang diambil peneliti dalam penelitian ini berasal dari obyek yang diteliti yaitu PT. Raja Jaya Nusantara. Adapun teknik pengumpulan datanya dengan menggunakan cara:

1. Wawancara

Pengumpulan data dengan mengadakan wawancara secara langsung dengan petugas, staf ahli yang dapat memberikan penjelasan serta keterangan mengenai masalah yang diteliti.

2. Kuesioner

Teknik pengumpulan data yang dilakukan oleh penelitian dengan cara menyebarkan daftar pertanyaan yang kemudian diisi oleh responden dengan batas waktu yang ditetapkan oleh peneliti.

3. Observasi

Teknik pengumpulan data dengan jalan mengadakan pengamatan secara langsung terhadap obyek yang akan diteliti, hal ini sangat membantu dalam suatu kegiatan pengumpulan, pengolahan, penyajian dan analisis data yang dilakukan dengan metode ilmiah yang hasilnya dapat memberikan suatu kesimpulan yang sangat berguna bagi semua pihak.

3.4. Uji Kualitas Data 3.4.1. Uji Validitas

Uji validitas dilakukan untuk mengetahui sejauh mana alat pengukur itu (kuesioner) mengukur apa yang diinginkan. Valid atau tidaknya alat

ukur tersebut itu dapat diuji dengan mengkorelasikan antara skor yang diperoleh pada masing-masing butir-butir pertanyaan dengan skor total yang diperoleh dari penjumlahan semua skor pertanyaan.

Apabila korelasi antara skor total dengan skor masing-masing pertanyaan signifikan (ditunjukkan dengan taraf signifikan < 0,05), maka dapat dikatakan bahwa alat pengukur tersebut mempunyai validitas (Sumarsono, 2002:31).

3.4.2. Uji Reliabilitas

Uji reliabilitas adalah pengujian yang dimaksudkan untuk menunjukkan sifat suatu alat ukur dalam pengertian apakah alat ukur yang digunakan cukup akurat, stabil atau konsisten dalam mengukur apa yang ingin diukur. Pengukuran reliabilitas menggunakan nilai cronbach Alpha,

suatu kuesioner dikatakan reliabel bila memiliki nilai cronbach Alpha

lebih besar dari 0,60 (Ghozali, 2002:133).

3.4.3. Uji Normalitas

Uji normalitas digunakan untuk mengetahui apakah suatu data mengikuti sebaran normal atau tidak. Untuk mengetahui apakah data tersebut mengikuti sebaran normal dapat dilakukan dengan berbagai metode diantaranya adalah metode Kolmogorov Smirnov dan metode Shapiro Wilk, dengan mempergunakan program SPSS 10.0 (Sumarsono, 2002 : 40).

Pedoman dalam mengambil keputusan apakah sebuah distribusi data mengikuti distribusi normal adalah :

 Jika nilai signifikansi (nilai probabilitasnya) lebih kecil dari 5%, maka distribusi adalah tidak normal.

 Jika nilai signifikansi (nilai probabilitasnya) lebih besar dari 5%, maka distribusi adalah normal.

3.4.4. Uji Asumsi Klasik 3.4.4.1. Uji Multikolinieritas

Uji asumsi multikolinieritas digunakan untuk menunjukkan adanya hubungan linier antara variabel-variabel bebas dalam suatu model regresi. Salah satu cara yang digunakan untuk mengetahui ada tidaknya multikolinieritas yaitu dengan melihat besarnya nilai Variance Inflation Factor (VIF). VIF ini dapat dihitung dengan rumus :

Tolerance 1 VIF

Tolerance mengukur variabilitas variabel bebas yang terpilih yang tidak dapat dijelaskan oleh variabel bebas lainnya. Nilai tolerance yang umum dipakai adalah 0,10 atau sama dengan nilai VIF dibawah 10, maka tidak terjadi multikolinieritas (Ghozali, 2002:57).

3.4.4.2. Uji Heteroskedastisitas

Spearman antara residual dengan seluruh variabel bebas dimana nilai probabilitas yang diperoleh harus lebih besar dari 0,05. Rumus Rank spearman adalah :

rs = 1-6

) 1 ( 2 2 



N N di

……… (Gujarati, 1999:188) Keterangan :

di = Perbedaan dalam rank antara residual dengan variabel bebas ke-1.

N = Banyaknya data

3.4.4.3. Uji Autokolerasi

Autokorelasi dapat didefinisikan sebagai “korelasi antara data observasi yang diurutkan berdasarkan urut waktu (data time series) atau data yang diambil pada waktu tertentu (data cross sectional)” (Gujarati, 1999:201). Identifikasi ada atau tidaknya gejala auto korelasi data dites dengan menghitung nilai Dulbin Watson.

Identifikasi gejala autokorelasi dapat dilakukan dengan kurva di bawah ini.

Gambar 3.1 Kurva Durbin Watson

Sumber : Gujarati, 1999:201

Tidak ada autokorelasi positif dan tidak ada

autokorelasi negatif

dL dU 4 - dU 4 - dL 4

0 ada auto kor elas i pos itif _daerah keragu raguan ada auto korelasi negatif daerah keragu raguan

3.5. Uji Hipotesis

3.5.1. Regresi Linear Berganda

Teknik analisis yang digunakan adalah digunakan teknik analisis regresi linier berganda, dengan persamaan regresi sebagai berikut:

Y = b0 + b1x1 + b2x2 + b3 x3+ b4 x4 +e …………. (Sudjana, 2001: 69)

Keterangan :

b0 = konstanta

b1,b 2,b3,b4 = koefisien regresi

X1 = Tindakan Supervisi

X2 = Motivasi

X3 = Komitmen Organisasi

X4 = Budaya Organisasi

Y = Kinerja Manajerial

e = variabel pengganggu

3.5.2. Uji kecocokan model

Pengujian kesesuaian model untuk model regresi yang digunakan dengan variabel X1,X2,X3 dan X4 terhadap Y digunakan uji F dengan

prosedur sebagai berikut:

1) Dalam penelitian ini digunakan tingkat signifikan 0,05 dengan derajat bebas [n-k], dimana n : jumlah pengamatan, dan k : jumlah variabel. 2) Dengan F hitung sebesar :

R2 /(k – 1) F hit =

Keterangan :

F hi t= F hasil perhitungan

R2 = koefisien regresi k = jumlah variabel n = jumlah sampel

3.5.3. Pengujian Pengaruh Variabel Tindakan Supervisi, Motivasi,

Komitmen Organisasi, Budaya Organsasi Terhadap Kinerja Manajerial

Penelitian yang digunakan adalah sensus, karena itu seluruh anggota populasi dijadikan sampel. Pada penelitian sensus, hipotesis tidak diterjemahkan ke dalam hipotesis statistik. (Sugiyono, 2003:61)

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh dari variabel bebas terhadap variabel terikat dapat dilakukan dengan cara melihat nilai R2 atau R Square (koefisien determinasi) yang diperoleh (Santoso, 2001:167).

BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

4.1. Deskripsi Obyek Penelitian

4.1.1. Sejarah Singkat Berdirinya Perusahaan

JADI Group, adalah sebuah nama di bidang Agency Pemasaran dan

Marketing Communication yang sudah berdiri sejak tahun 1996. Dengan

pengalaman yang sudah begitu lama, membuat nama JADI Group adalah sebuah jaminan untuk meraih keberhasilan bersama Anda.

JADI Group pada awalnya bergerak di bidang Desain Graphic, meningkat dalam bidang Advertising dan setelah berjalan beberapa tahun memperluas bidang usahanya yaitu jasa Pemasaran Kartu Kredit dan telah dipercaya sebagai Agen Pemasaran Langsung dari TOB dari Dinner’s Club International serta Standard Chartered Bank, MBf MasterCard, GE Ekstra MasterCard, ANZ Panin Card Center, terakhir bekerjasama dengan Bank Danamon pada tahun 2001 yang lalu.

JADI Group adalah himpunan dari beberapa perusahaan yaitu PT. Inaben bergerak dalam bidang pemasaran Kartu Kredit ANZ Panin Bank, PT. Sumanira Rekagraha Ciptatama bergerak dalam bidang pemasaran Kartu Kredit Mandiri, PT. Raja Jaya Nusantara bergerak dalam bidang pemasaran Kartu Kredit ABN AMRO Bank, PT. Trimitra Tunggal Abadi bergerak dalam bidang pemasaran Kartu Kredit Niaga serta PT. Jadi Adpro yang bergerak di bidang Desain Graphic, Advertising dan

Jaringan pemasaran perusahaan awalnya beroperasi di Jakarta, Bogor, Tangerang dan Bekasi (Jabotabek), dan sejak tahun 1998 kami telah melebarkan sayap ke daerah Jawa Barat dengan berpusat di kota Bandung, Jawa Tengah di kota Semarang dan Yogyakarta, Jawa Timur berpusat di Surabaya, Bali di kota Denpasar dan Kupang, Pulau Sumatera di kota Medan, Pekanbaru dan Palembang, Pulau Kalimantan di kota Samarinda, Banjarmasin dan Palangkaraya, terakhir di Pulau Sulawesi di kota Makassar, Manado, Palu dan Kendari.

4.1.2. Misi Perusahaan

Keberadaan JADI Group dalam usaha Agency Pemasaran dan

Marketing Communication adalah untuk membantu klien dalam mengatasi

konstelasi teknis seperti : a. Strategi Demografis

b. Strategi Supervisi dan penetapan target c. Strategi Pemasaran

d. Strategi Promosi & Advertising

e. Desain Sistem Pelaporan / Reporting f. Kontrol atas sistem pelaporan / Controlling

g. HRD Management dengan jumlah personil yang besar

h. Penyediaan tenaga kerja / Recruitment

4.1.3. Visi Perusahaan

Sebagai suatu unit bisnis, JADI Group mempunyai visi sebagai berikut :

a. Menjalin kerja sama dengan klien perusahaan

b. Sebagai partner aktif dalam usaha memajukan dan pencapaian target perusahaan klien.

c. Memberi solusi tuntas atas permasalahan sales & marketing perusahaan klien.

d. Menerapkan suatu kerjasama yang saling menguntungkan dengan klien untuk mencapai hasil yang optimal

4.1.4. Jaringan Usaha JADI Group

A. PT. Inaben

Klien Utama : ANZ Panin Bank – Credit Card

Bentuk Kerjasama : Pemasaran Langsung (Direct Sales / DS) Wilayah Operasional :

1. Jakarta (Kantor Pusat), Gedung Ratu Plaza Lt. 27, Jl. Jendral Sudirman Kav 9 Senayan.

2. Surabaya, Plaza BRI Tower Lantai 8 Suite 801B Jl. Basuki Rahmad No. 122

3. Bandung, Jl. Sasak Gantung No. 28

Asset Marketing :  200 orang tenaga Direct Sales. B. PT. Sumanira Rekagraha Ciptatama

Bentuk Kerja sama : Pemasaran Task Force Sales (Paying Agent)

Wilayah Operasional : Denpasar, Balikpapan, Makassar, Bandung Medan, Palembang.

C. PT. Trimitra Tunggal Abadi

Klien Utama : Bank Niaga – Kartu Kredit

Bentuk Kerja sama : Pemasaran Langsung (Direct Sales / DS) Wilayah Operasional : Surabaya

D. PT. Raja Jaya Nusantara

Klien Utama : ABN AMRO Bank – Credit Card

Bentuk Kerja sama : Pemasaran Langsung (Direct Sales / DS) Wilayah Operasional : Surabaya, Solo, Jogja, Makasar, Bandung E. PT. Jadi Adpro

Klien Utama : Semen Gresik, Citraland, Dll.

Bentuk Kerja sama : Bidang Desain Graphic, Advertising dan

Promotion

Wilayah Operasional : Menurut kebutuhan Klien (seluruh wilayah Indonesia)

Kantor Pusat : Jl. Ngagel Jaya Selatan No. 69, Surabaya

4.1.5. Struktur Organisasi

Struktur organisasi adalah kerangka yang menunjukkan tugas dan tanggung jawab dari masing-masing bagian dalam usahanya mencapai tujuan perusahaan, sedangkan bentuk dari struktur organisasi PT. Raja

Jaya Nusantara adalah berbentuk garis atau lini dimana kekuasaan dan tanggung jawab terletak pada pimpinan tertinggi mengalir melalui garis lurus kepada bawahan atau bagian yang paling rendah.

4.1.6. Deskripsi Tugas

a. Direktur :

Sebagai pimpinan perusahaan dalam mengelola secara keseluruhan tugas dan fungsi perusahaan dalam hubungannya dengan ABN Amro sebagai Card Centre. Bertanggung jawab pada Komisaris Group.

b. General Manager Area :

Mengorganisasi dan menjalankan tugas operasional perusahaan dalam area yang menjadi tanggung jawabnya.

c. Agency Manager :

Sebagai wakil dari perusahaan untuk berhubungan dengan Card Centre

wilayah setempat. Menginformasikan semua kebijaksanaan perusahaan pada Card Centre dan karyawan perusahaan di wilayahnya demikian juga sebaliknya.

d. HRD Manager :

Menjalankan tugas yang berhubungan dengan Sumber Daya Manusia dan tugas di luar bidang pemasaran yang berhubungan dengan perusahaan

e. Finance Manager :

Menjalankan tugas di bidang keuangan perusahaan seperti pembayaran, penagihan dan laporan keuangan perusahaan

f. Asisten Sales Manager (ASM)

Membantu tugas Sales Manager dari Card Centre untuk pekerjaan pemasaran dan berkoordinasi dengan Agency Manager untuk kepentingan perusahaan

4.2. Deskripsi Hasil Penelitian

4.2.1. Deskripsi Variabel Tindakan Supervisi (X1)

Tindakan supervisi adalah tindakan yang dilakukan oleh pengawas, supervisori atau manajer yang bertanggung jawab atas pekerjaan secara tepat dan efisien sesuai dengan tugas yang ditentukan oleh atasannya.

Dari hasil penyebaran kuesioner kepada 21 orang manajer di tingkat middle dan low PT. Raja Jaya Nusantara, didapatkan rekapitulasi

jawaban responden mengenai variabel tindakan supervisi yang terangkum dalam tabel berikut ini :

Tabel 4.1.

Rekapitulasi Jawaban Responden Variabel Tindakan Supervisi(X1) Skor Jawaban

1 2 3 4 5 6 7

Total No

Pertanyaan

F % F % F % F % F % F % F % F %

1 Saya merasa puas dengan kepemimpinan supervisor

0 0 0 0 0 0 5 23,8 6 28,6 5 23,8 5 23,8 21 100

2 Kondisi kerja yang diciptakan supervisor untuk mendorong tercapainya kesuksesan pekerjaan

0 0 0 0 1 4,8 4 19,0 6 28,6 7 33,3 3 14,3 21 100

3 Saya merasa puas dengan syarat yang ditentukan oleh perusahaan tempat saya bekerja untuk kenaikan jabatan

0 0 0 0 0 0 3 14,3 9 42,9 6 28,6 3 14,3 21 100

4 Untuk jabatan yang di level bawah akan terjadi ketidakpastian dan kebosanan karena pekerjaan mereka kurang menantang dan tanggung jawab terlalu kecil

0 0 0 0 1 4,8 2 9,5 7 33,3 7 33,3 4 19,0 21 100

Total 0 0 2 14 28 25 15

Sumber : Lampiran 2.1

Berdasarkan tabel di atas, dapat diketahui bahwa sebagian besar responden dalam penelitian ini cenderung setuju dengan pernyataan yang diajukan mengenai tindakan supervisi. Hal tersebut ditunjukkan dengan banyaknya responden yang memilih jawaban dengan skor 5 dengan total jawaban sebanyak 28.

Dari hasil penelitian ini dapat diketahui bahwa para manajer di tingkat middle dan low PT. Raja Jaya Nusantara yang menjadi responden dalam penelitian ini menyatakan bahwa mereka merasa puas dengan kepemimpinan supervisor mereka, selain itu para responden tersebut juga menyatakan bahwa kondisi kerja yang diciptakan oleh supervisor mereka cukup dapat mendorong tercapainya kesuksesan mereka dalam bekerja serta mereka cukuppuas dengan syarat yang ditentukan oleh perusahaan

di level bawah akan terjadi ketidakpastian dan kebosanan karena pekerjaan mereka kurang menantang dan tanggung jawab terlalu kecil.

4.2.2. Deskripsi Variabel Motivasi (X2)

Motivasi adalah proses pemberian motif (penggerak) kepada karyawan untuk dapat bekerja sedemikian rupa sehingga tujuan organisasi dapat tercapai secara efisien dan efektif.

Dari hasil penyebaran kuesioner kepada 21 orang manajer di tingkat middle dan low PT. Raja Jaya Nusantara, didapatkan rekapitulasi jawaban responden mengenai variabel motivasi yang terangkum dalam tabel berikut ini :

Tabel 4.2.

Rekapitulasi Jawaban Responden Variabel Motivasi(X2) Skor Jawaban

1 2 3 4 5 6 7

Total No

Pertanyaan

F % F % F % F % F % F % F % F % 1 Apakah dengan semua fasilitas

yang ada di perusahaan Bapak / Ibu (misalnya pelayanan mekanan dan minuman, pelayanan kesehatan, serta pengadaan kamar kecil) dapat meningkatkan motivasi kerja

0 0 0 0 0 0 6 28,6 4 19,0 5 23,8 6 28,6 21 100

2 Apakah pemberian bonus, tunjangan tahunan dan kenaikan gaji perusahaan Bapak / Ibu mempengaruhi motivasi kerja

0 0 0 0 2 9,5 4 19,0 6 28,6 7 33,3 2 9,5 21 100

3 Apakah pemberian penghargaan atas ide dapat mempengaruhi motivasi kerja

0 0 0 0 2 9,5 4 19,0 14 66,7 1 4,8 0 0 21 100

4 Apakah Bapak / Ibu akan bekerja dengan sebaik-baiknya karena Bapak / Ibu merasa ikut bertanggung jawab memajukan perusahaan

0 0 0 0 1 4,8 3 14,3 8 38,1 7 33,3 2 9,5 21 100

Total 0 0 5 17 32 20 10

Sumber : Lampiran 2.1

Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui bahwa sebagian besar responden dalam penelitian ini cenderung setuju dengan pernyataan yang diajukan mengenai motivasi. Hal tersebut ditunjukkan dengan banyaknya

responden yang memilih jawaban dengan skor 5 dengan total jawaban sebanyak 32.

Dari hasil penyebaran kuesioner kepada para responden diketahui bahwa sebagian besar responden dalam penelitian ini menilai bahwa fasilitas kemudian pemberian bonus, tunjangan tahunan dan kenaikan gaji serta pemberian penghargaan atas ide-ide yang diberikan oleh perusahaan selama ini telah mampu meningkatkan motivasi para karyawan dalam bekerja sehingga para karyawan tersebut akan bekerja dengan sebaik-baiknya karena Bapak / Ibu merasa ikut bertanggung jawab memajukan perusahaan.

4.2.3. Deskripsi Variabel Komitmen Organisasi (X3)

Komitmen organisasi merupakan suatu keadaan dimana seorang karyawan memihak pada suatu organisasi dan tujuan-tujuannya, serta berniat memelihara keanggotaan dalam organisasi itu

Dari hasil penyebaran kuesioner kepada 21 orang manajer di tingkat middle dan low PT. Raja Jaya Nusantara, didapatkan rekapitulasi jawaban responden mengenai variabel komitmen organisasi yang terangkum dalam tabel berikut ini :

Tabel 4.3.

Rekapitulasi Jawaban Responden Variabel Komitmen Organisasi (X3) Skor Jawaban

1 2 3 4 5 6 7

Total No

Pertanyaan

F % F % F % F % F % F % F % F %

1 Saya merasa ikut memiliki organisasi tempat saya bekerja

0 0 0 0 0 0 0 0 10 47,6 6 28,6 5 23,8 21 100

2 Saya merasa terikat secara emosional dengan organisasi saya.

0 0 0 0 0 0 2 9,5 9 42,9 8 38,1 2 9,5 21 100

3 Organisasi tempat saya bekerja sangat berarti bagi saya.

0 0 0 0 1 4,8 2 9,5 7 33,3 8 38,1 3 14,3 21 100

4 Saya merasa masalah organisasi juga seperti masalah saya

0 0 0 0 0 0 1 4,8 9 42,9 6 28,6 5 23,8 21 100

5 Saya Saya mudah menjadi terikat dengan organisasi lain seperti organisasi tempat saya bekerja

0 0 0 0 0 0 3 14,3 10 47,6 3 14,3 5 23,8 21 100

6 Saya mau berusaha diatas batas normal untuk mensukseskan perusahaan

0 0 0 0 0 0 4 19,0 9 42,9 3 14,3 5 23,5 21 100

Total 0 0 1 12 47 34 25

Sumber : Lampiran 2.2

Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui bahwa sebagian besar responden dalam penelitian ini cenderung setuju dengan pernyataan yang diajukan mengenai komitmen organisasi. Hal tersebut ditunjukkan dengan banyaknya responden yang memilih jawaban dengan skor 5 dengan total jawaban sebanyak 47.

Dari hasil penelitian ini dapat diketahui bahwa para karyawan PT. Raja Jaya Nusantara memiliki komitmen yang baik terhadap organisasi tempat mereka bekerja selama ini. Hal tersebut ditunjukkan adanya rasa ikut memiliki organisasi tempat mereka bekerja dimana mereka memiliki keterikatan secara emosional. Para karyawan tersebut juga merasa bahwa organisasi tempat mereka bekerja sangat berarti bagi mereka sehingga masalah yang dihadapi oleh organisasi juga seperti masalah mereka.

4.2.4. Deskripsi Variabel Budaya Organisasi (X4)

Budaya organisasi adalah nilai-nilai keyakinan dan sikap yang berlaku diantara para anggota organisasi. Dari hasil penyebaran kuesioner kepada 21 orang manajer di tingkat middle dan low PT. Raja Jaya Nusantara, didapatkan rekapitulasi jawaban responden mengenai variabel budaya organisasi yang terangkum dalam tabel berikut ini :

Tabel 4.4.

Rekapitulasi Jawaban Responden Variabel Budaya Organisasi (X4)

Skor Jawaban

1 2 3 4 5 6 7

Total No

Pertanyaan

F % F % F % F % F % F % F % F %

1 Ditempat saya bekerja keputusan penting sering dibuat oleh individu daripada secara berkelompok

0 0 0 0 0 0 3 14,3 9 42,9 8 38,1 1 4,8 21 100

2 Ditempat saya bekerja keputusan lebih sering dibuat oleh manajer puncak

0 0 0 0 1 4,8 2 9,5 9 42,9 8 38,1 1 4,8 21 100

3 Ditempat saya bekerja para

manajer cenderung mempertahankan pegawai yang

berprestasi di departemennya

0 0 0 0 0 4,8 4 19,0 9 42,9 8 38,1 0 0 21 100

4 Perusahaan tempat saya bekerja memberikan petunjuk kerja yang jelas kepada pegawai baru.

0 0 0 0 0 0 2 9,5 8 38,1 9 42,9 2 9,5 21 100

5 Ditempat saya bekerja mempunyai ikatan tertentu dengan masyarakat sekitar.

0 0 0 0 0 0 2 9,5 12 57,1 5 23,8 2 9,5 21 100

Total 0 0 1 13 47 38 6 21 100

Sumber : Lampiran 2.2

Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui bahwa sebagian besar responden dalam penelitian ini cenderung setuju dengan pernyataan yang diajukan mengenai budaya organisasi. Hal tersebut ditunjukkan dengan banyaknya responden yang memilih jawaban dengan skor 5 dengan total jawaban sebanyak 47.

Dari hasil penelitian ini dapat diketahui bahwa budaya organisasi yang telah tercipta dalam perusahaan selama ini dapat mendukung

pelaksanaan kegiatan operasional perusahaan. Para responden menilai bahwa di perusahaan mereka bekerja selama ini keputusan penting sering dibuat oleh individu yaitu manajer puncak daripada secara berkelompok. Selain itu para manajer cenderung mempertahankan pegawai yang berprestasi di departemennya dan memberikan petunjuk kerja yang jelas kepada pegawai baru dan perusahaan mempunyai ikatan tertentu dengan masyarakat sekitar.

4.2.5. Deskripsi Data Kinerja Manajerial (Y)

Kinerja majerial adalah kinerja manajer dalam kegiatan-kegiatan manajerial yang meliputi : perencanaan, investigasi, pengkoordinasiaan, evaluasi, pengawasan staff, dan perwakilan (representasi).

Dari hasil penyebaran kuesioner kepada 21 orang manajer di tingkat middle dan low PT. Raja Jaya Nusantara, didapatkan rekapitulasi jawaban responden mengenai variabel kinerja manajerial yang terangkum dalam tabel berikut ini :

Tabel 4.5.

Rekapitulasi Jawaban Responden Variabel Kinerja Manajerial (Y)

Skor Jawaban

1 2 3 4 5 6 7

Total No

Pertanyaan

F % F % F % F % F % F % F % F % 1 Apakah dalam suatu perencanaan

anda ikut berperan serta dalam menentukan tujuan kebijakan dantindakan atau pelaksanaan, penjadwalan kerja, penganggaran,

merencanakan prosedur, pemrograman ?

0 0 0 0 1 4,8 0 0 8 38,1 6 28,6 6 28,6 21 100

2 Bagaimana pendapat anda jika dalam menjalankan fungsi invetigasi, anda menyiapkan dan mengumpulkan informasi untuk catatan, laporan, mengukur dan menganalisa hasil pekerjaan ?

0 0 0 0 1 4,8 5 23,8 7 33,3 4 19,0 4 19,0 21 100

3 Dalam menjalankan fungsi pengkoordinasian, apakah anda saling menukar informasi dengan orang bagian organisasi lain untuk mengkaitkan dan menyelesaikan

program, memberitahu departemen lain dan saling berhubungan dengan manajer lain ?

4 Apakah dalam pengevaluasian terhadap hasil kerja, anda ikut menilai dan mengukur proposal kerja yang diamati atau yang dilaporkan mencakup penilaian pegawai, penilaian catatan hasil, penilaian laporan keuangan dan pemeriksaan product record.

0 0 0 0 1 4,8 4 19,0 9 42,9 4 19,0 3 14,3 21 100

5 Dalam menjalankan fungsi pengawasan apakah anda mengarahkan, memimpin dan mengembangkan bawahan anda, membimbing, melatih dan menjelaskan peraturan kerja pada bawahan, memberikan tugas pekerjaan dan menangani keluhan ?

0 0 0 0 0 0 1 4,8 10 47,6 5 23,8 5 23,8 21 100

6 Apakah dalam pemilihan staff anda mempertahankan angkatan kerja begian anda, merekrut, mewawancarai dan memilih pegawai

baru, menempatkan, mempromosikan, dan memutasi

pegawai.

0 0 0 0 1 4,8 4 19,0 4 19,0 5 23,8 7 33,3 21 100

7 Dalam menjelaskan fungsi organisasi, anda ikut melakukan pembelian, penjualan atau melakukan kontrak untuk barang dan jasa ?

0 0 0 0 3 14,3 4 19,0 5 23,8 2 9,5 7 33,3 21 100

8 Apakah menjalankan fungsi perwakilan, anda mengikuti atau mengahdiri pertemuan dengan perusahaan lain, pertemuan perkumpulan bisnis, pendekatan

kemasyarakatan untuk mempromosikan tujuan umum

organisasi anda ?

0 0 0 0 4 19,0 9 42,9 8 38,1 0 0 0 0 21 100

9 Bagaimana pendapat anda jika setiap minggu atau bulan atau tahun anda selalu melakukan penilaian kinerja anda dan organisasi anda secara menyeluruh ?

0 0 0 0 3 14,3 2 9,5 6 28,6 5 23,8 5 23,8 21 100

Total 0 0 15 31 64 37 42 21 100

Sumber : Lampiran 2.3

Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui bahwa sebagian besar responden dalam penelitian ini cenderung setuju dengan pernyataan yang diajukan mengenai kinerja manajerial. Hal tersebut ditunjukkan dengan banyaknya responden yang memilih jawaban dengan skor 5 dengan total jawaban sebanyak 62.

Dari hasil penelitian ini dapat diketahui bahwa kinerja manajer dalam kegiatan-kegiatan manajerial yang meliputi : perencanaan, investigasi, pengkoordinasiaan, evaluasi, pengawasan staff, dan perwakilan (representasi) selama ini dinilai oleh para responden telah

4.3. Deskripsi Hasil Pengujian Hipotesis 4.3.1. Hasil Pengujian Validitas

Uji validitas dilakukan untuk mengetahui sejauh mana alat pengukur itu (kuesioner) mengukur apa yang diinginkan. Valid atau tidaknya alat ukur tersebut itu dapat diuji dengan mengkorelasikan antara skor yang diperoleh pada masing-masing butir-butir pertanyaan dengan skor total yang diperoleh dari penjumlahan semua skor pertanyaan. Apabila korelasi antara skor total dengan skor masing-masing pertanyaan signifikan (ditunjukkan dengan taraf signifikan < 0,05), maka dapat dikatakan bahwa alat pengukur tersebut mempunyai validitas (Sumarsono, 2002:31). Hasil pengujian validitas untuk keseluruhan variabel adalah sebagai berikut :

Tabel 4.6.

Data Hasil Pengujian Validitas Variabel Tindakan Supervisi (X1) Item Pertanyaan Nilai validitas Tingkat signifikansi Keterangan

A1 A2 A3 A4

0,844 0,805 0,864 0,748

0,000 0,000 0,000 0,000

VALID VALID VALID VALID

Sumber: Lampiran 3.1

Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui bahwa korelasi antara masing-masing skor butir pertanyaan terhadap total skor butir-butir pertanyaan menunjukkan hasil yang signifikan yang ditunjukkan dengan nilai probabilitas kurang dari 0,05. Dengan demikian dapat disimpulkan

bahwa keseluruhan butir pertanyaan untuk variabel tindakan supervisi dalam penelitian ini adalah valid.

Tabel 4.7.

Data Hasil Pengujian Validitas Variabel Motivasi (X2) Item Pertanyaan Nilai validitas Tingkat signifikansi Keterangan

B1 B2 B3 B4 0,845 0,885 0,622 0,837 0,000 0,000 0,003 0,000 VALID VALID VALID VALID

Sumber: Lampiran 3.1

Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui bahwa korelasi antara masing-masing skor butir pertanyaan terhadap total skor butir-butir pertanyaan menunjukkan hasil yang signifikan yang ditunjukkan dengan nilai probabilitas kurang dari 0,05. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa keseluruhan butir pertanyaan untuk variabel motivasi dalam penelitian ini adalah valid.

Tabel 4.8.

Data Hasil Pengujian Validitas Variabel Komitmen Organisasi (X3) Item Pertanyaan Nilai validitas Tingkat signifikansi Keterangan

C1 C2 C3 C4 C5 C6 0,691 0,839 0,791 0,828 0,803 0,470 0,001 0,000 0,000 0,000 0,000 0,031 VALID VALID VALID VALID VALID VALID

Sumber: Lampiran 3.2

Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui bahwa korelasi antara masing-masing skor butir pertanyaan terhadap total skor butir-butir pertanyaan menunjukkan hasil yang signifikan yang ditunjukkan dengan nilai probabilitas kurang dari 0,05. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa keseluruhan butir pertanyaan untuk variabel komitmen organisasi dalam penelitian ini adalah valid.

2. Sampel yang digunakan hanya berjumlah 21 orang responden. Dimana jumlah tersebut adalah cukup kecil, sehingga tidak dapat mengukur kinerja manajerial secara lebih tepat.

3. Dari hasil penelitian masih terdapat pengaruh dari variabel-variabel yang tidak diteliti dalam penelitian ini, diharapkan pada penelitian yang akan datang memperhatikan variabel-variabel lain yang dapat berpengaruh terhadap kinerja manajerial suatu perusahaan.

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1. Kesimpulan

Berdasarkan hasil pengujian yang telah dilakukan sebelumnya maka dapat diambil beberapa kesimpulan dari hasil penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Hipotesis pertama yang diajukan dalam penelitian ini yang menyatakan bahwa tindakan supervisi, motivasi, komitmen organisasi dan budaya organisasi mempunyai pengaruh terhadap kinerja manajerial pada PT. Raja Jaya Nusantara di Surabaya dapat terbukti kebenarannya.

2. Hipotesis kedua yang diajukan dalam penelitian ini yang menyatakan bahwa motivasi mempunyai pengaruh paling dominan terhadap kinerja manajerial pada PT. Raja Jaya Nusantara di Surabaya tidak dapat terbukti kebenarannya.

5.2. Saran

Beberapa saran yang dapat penulis berikan berkaitan dengan hasil penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Bagi Peneliti.

Hendaknya hasil penelitian ini dapat dijadikan tambahan pengalaman dan disiplin ilmu yang telah didapat dibangku kuliah selama ini serta dapat menerapkan pada kenyataan yang terjadi di dalam perusahaan.

2. Bagi Pihak Manajemen PT. Raja Jaya Nusantara

Dalam peningkatan kinerja manajerial maka beberapa langkah yang dapat dilakukan adalah dengan jalan peningkatan :

a. Tindakan supervisi yaitu melalui peningkatan kondisi kerja serta syarat-syarat kenaikan kerja dalam perusahaan untuk kenaikan jabatan.

b. Motivasi yaitu melalui peningkatan fasilitas dalam perusahaan, pemberian bonus, tunjangan tahunan ataupun kenaikan gaji. Motivasi dapat pula ditingkatkan melalui pemberian penghargaan atas ide-ide karyawan.

c. Komitmen dalam organisasi dapat pula ditingkatkan dengan jalan peningkatan loyalitas karyawan terhadap pekerjaannya.

d. Budaya organisasi yaitu melalui pendelegasian wewenang serta pemberian petunjuk kerja yang jelas pada setiap pekerjaan, sehingga karyawan akan merasa selalu dilibatkan dalam setiap aktivitas pekerjaan dalam perusahaan.

3. Bagi Akademisi.

Disarankan agar hasil penelitian ini dapat dipergunakan sebagai referensi penelitian dengan materi yang berhubungan dengan permasalahan yang diteliti oleh peneliti.

DAFTAR PUSTAKA

Buku Teks

Anonim, 2000, Directory Ikatan Akuntan Indonesia : Kompartemen Akuntan Publik 1999-2000.

Anthony, Robert N, Joh Dearden dan Norton M. Bedford, 2003, Sistem Pengendalian Manajemen, Cetakan Pertama. Terjemahan Agus Maulana, Penerbit Binarupa Aksara, Jakarta.

Dessler, Gary, 1986, Manajemen Personalia : Teknik dan Konsep Modern. Edisi III. Penerbit Erlangga Jakarta.

Davis dan Newstrom, 1996,

Filippo, Edwin B, 1987, Manajemen Personalia, Edisi IV, Jilid 2, Penerbit Erlangga Jakarta.

Fuad, Christin H, Nurlela, 2000, Pengantar Bisnis, Edisi Pertama, Penerbit PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

Ghozali, Imam, 2002, Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS, Penerbit Universitas Diponegoro, Semarang.

Gujarati, Damodar, 1999, Ekonometrika Dasar, Terjemahan, Penerbit Erlangga, Jakarta.

Hasibuan, 1999, Organisasi dan Motivasi, Dasar Peningkatan Produktivitas, Cetakan Kedua, Penerbit Bumi Aksara, Jakarta.

IAI, 2000, Standar Akuntansi Keuangan, Penerbit Salemba Empat. Jakarta

Kreitner and Kinicki, 2003, Perilaku Organisasi, Edisi Bahasa Indonesia, jilid 1, Penerbit Salemba Empat.

Mangkunegara, A.A. Anwar Prabu, 2002, Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Penerbit PT Remaja Rosdakarya, Bandung.

Mulyadi, 2001, Akuntansi Manajemen, Konsep, Manfaat & Rekayasa, Cetakan Ketiga, Edisi Ketiga, Penerbit Salemba Empat, Jakarta.

Nazir, Muhamad, 1999, Metode Penelitian, Cetakan Keempat, Penerbit Erlangga Jakarta.

Ndraha, Taliziduhu, 1997, Budaya Organisasi, Cetakan Pertama, Penerbit Rineka Cipta, Jakarta.

Newstrom, John W dan Davis, Keith, 1996, Perilaku Dalam Organisasi, Penerbit Erlangga, Jakarta.

Robbins, P. Stephen, 1994, Teori Organisasi : Struktur, Desain dan Aplikasi, Cetakan ke-1, Edisi Bahasa Indonesia, Terjemahan Jusuf, Udayana, Penerbit Arcan, Jakarta.

, 2001, Organizational Behavior: Concepts, Controversies, Application, Seventh Edition, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey.

Riduwan, 2003, Skala Pengukuran Variabel-Varibel Penelitian, Penerbit Alfabeta, Bandung.

Sudjana, 2001, Teknik Analisis Regresi dan Korelasi, Edisi Ketiga, Penerbit Tarsito, Bandung.

Sugiyono, 2003, Metode Penelitian Administrasi, Penerbit CV. Alfabeta (IKAPI), Bandung.

Sumarsono, 2002, Metode Penelitian Akuntansi, Penerbit UPN “Veteran” Jawa Timur.

Santoso,2001, SPSS Statistik Parametrik, Cetakan Kedua, Penerbit Elek Media Komputindo, Jakarta

Swastha, Basu, dan Ibnu Sukotjo, 1995, Pengantar Bisnis Modern (Pengantar Ekonomi Perusahaan Modern). Edisi Ketiga, Cetakan Keempat, Penerbit Liberty, Yogyakarta.

Williams, Chuck, 2001, Manajemen, Jilid I, Edisi Pertama, Penerbit Salemba Empat.

Jurnal dan Penelitian:

Kamal dan Na’im, 2000, Pengaruh Perselisihan Dalam Gaya Evaluasi Kinerja Anggaran Terhadap Kinerja : Tekanan Kerja dan Kepuasan Kerja Sebagai Variabel Mediasi, Jurnal Riset Akuntansi Indonesia, Vol 3, No 1, Januari. Linda Kristy, 2001, Pengaruh Partisipasi Penyusunan Anggaran, Motivasi dan

Pendelegasian Wewenang Terhadap Kinerja Manajerial ( Suatu kasus pada PT. Surya Sakti Utama Surabaya ).

Myrna Nurahma dan Nur Indriantoro, 2000, Tindakan Supervisi dan Kepuasan kerja Akuntan Pemula di Kantor Akuntan Publik, Jurnal Riset Akuntansi Indonesia, Agustus, Vol 6. No.4

Riyadi, Slamet, 2000, Motivasi dan Pelimpahan Wewenang Sebagai Variabel Moderating Dalam Hubungan Antara Partisipasi Penyusunan Anggaran Dan Kinerja Manajerial, JRAI vol 3, No. 2, 134-150, Juli

Tjahjaning Poerwanti, 2002, Pengaruh Partisipasi Penyusunan Anggaran Terhadap Kinerja Manajerial: Budaya Organisasi Dan Motivasi Sebagai Variabel Moderating, SNA 5, 737-750, September.

Trisnaningsih, Sri, 2003, Pengaruh Komitmen Terhadap Kepuasan Kerja Auditor : Motivasi Sebagai Variabel Intervening (Studi Empiris pada Kantor Akuntan Publik di Jawa Timur), JRAI, Vol 6. No.2..