Metode Pengumpulan Data Sejarah dan Perkembangan PT Godongijo Asri

39 agrowisata Ecotainment PT Godongijo Asri, serta staf bidang pariwisata Dinas Pemuda, Olahraga, pariwisata, Seni, dan Budaya Kota Depok.

4.4. Metode Pengumpulan Data

Penelitian mengenai strategi pemasaran program Ecotainment PT Godongijo Asri menggunakan beberapa jenis data pendukung. Seluruh data tersebut diperoleh melalui dua cara pengumpulan data yang dilakukan dalam penelitian, yaitu: 1 Pengumpulan Data Primer a Wawancara yang dilakukan dengan mengajukan pertanyaan kepada narasumber terkait b Observasi yang dilakukan dengan pengamatan secara langsung pada program agrowisata Ecotainment. c Kuesioner yang ditujukan kepada direktur dan manajer pemasaran agrowisata Ecotainment PT Godongijo Asri dan staff bidang pariwisawa Dinas Pemuda, Olahraga, pariwisata, Seni, dan Budaya Kota Depok 2 Data Sekunder yang bersumber dari laporan internal perusahaan, surat kabar, buku teks, situs-situ internet, Badan Pusat Statistik, maupun data-data lainnya yang berasal dari instansi terkait seperti Departemen Pertanian; Kementerian Lingkungan Hidup; dan Departemen Kebudayaan dan Pariwisata; serta Dinas Pemuda Olahraga, Pariwisata, Seni dan Budaya Kota Depok.

4.5. Metode Pengolahan dan Analisis Data

Metode pengolahan yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan konsep manajemen strategis. Analisis data dilakukan melalui analisis deskriptif, analisis kualitatif dan analisis kuantitatif. Analisis kuantitatif yang dihasilkan pada penelitian ini adalah nilai bobot, rating, dan skor daya tarik. Sedangkan analisis kualitatif berupa analisis mengenai lingkungan eksternal dan internal kunci, penafsiran skor pada matriks EFE, IFE, dan IE, serta penafsiran skor daya tarik pada QSPM. 40

4.5.1. Analisis Deskriptif

Analisis deskriptif digunakan dalam mendefinisikan visi, misi, dan tujuan perusahaan, karakteristik agrowisata, tingkat pencapaian target, kegiatan pemasaran, serta pelaksanaan kegiatan agrowisata Ecotainment.

4.5.2. Formulasi Strategi

Menurut David 2009 formulasi strategi dilakukan pada tiga tahap, yaitu tahap input input stage, tahap pencocokkan matching stage, dan tahap keputusan decision stage.

4.5.2.1. Tahap Input Input Stage

Tahap input merupakan tahap mengumpulkan informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Tahap input terdiri atas identifikasi faktor-faktor eksternal dan internal perusahaan, pemberian bobot dan penentuan rating pada matriks EFE dan IFE. 1 Identifikasi Faktor-Faktor Eksternal dan Internal Lingkungan Pemasaran Identifikasi faktor eksternal lingkungan pemasaran dilakukan dengan mendaftarkan semua faktor kunci sukses pada lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman Tabel 3. Adapun peluang merupakan berbagai situasi lingkungan yang menguntungkan bagi suatu bisnis daya atraktif faktor tersebut lebih tinggi daripada daya rusak. Sedangkan ancaman merupakan faktor-faktor lingkungan yang tidak menguntungkan bagi suatu bisnis daya rusak faktor tersebut lebih tinggi daripada daya atraktif. Masing-masing faktor diberikan penilaian mulai dari rendah = R , Sedang = S dan T = Tinggi. Selanjutnya dilakukan analisis probabilitas sukses-probabilitas terjadi ancaman serta daya atraktif -daya rusak terhadap perusahaan. 41 Tabel 3. Analisis Eksternal Lingkungan Pemasaran Keterangan: T = Tinggi, S = Sedang, R = Rendah Sumber: Bryson 2004 Identifikasi faktor internal lingkungan pemasaran perusahaan dilakukan dengan mendaftar semua faktor kunci sukses pada internal pemasaran yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan Tabel 4. Kekuatan merupakan sumberdaya, keterampilan, atau keunggulan-keunggulan lain yang menjadi kompetensi perusahaan relatif terhadap pesaing keunggulan faktor tersebut pada perusahaan lebih tinggi daripada pesaing. Sedangkan kelemahan merupakan keterbatasan dalam sumberdaya, keterampilan, dan kemampuan perusahaan dibandingkan dengan pesaingnya sehingga menghambat kinerja efektif perusahaan keunggulan faktor tersebut pada pesaing lebih tinggi daripada perusahaan. Faktor-faktor kunci sukses pemasaran agrowisata Ecotainment ditetapkan berdasarkan analisis pada hasil penelitian yang relevan dan analisis lingkungan internal pemasaran. Selanjutnya ditentukan kekuatan dan kelemahannya dengan membandingkan faktor kunci sukses tersebut relatif terhadap pesaing. Adapun pesaing yang akan diidentifikasi adalah Agrowisata Kampung 99 Pepohonan. Masing-masing faktor diberi bobot mulai dari rendah = R Sedang = S dan T = Tinggi. Kemudian dilakukan analisis perkembangan satu tahun dan dibandingkan dengan pesaingnya. Faktor Kunci Sukses Peluang Ancaman Probabilitas Sukses Daya Atraktif Probabilitas Terjadi Daya Rusak T S R T S T S R T S A B Dst…. 42 Tabel 4. Analisis Internal Lingkungan Pemasaran Keterangan: T = Tinggi, S = Sedang, R = Rendah Sumber: Bryson 2004 2 Penentuan Bobot Bobot merupakan ukuran tingkat kepentingan faktor kunci sukses dalam industri tempat perusahaan berada David, 2009. Bobot yang diberikan pada setiap faktor kunci sukses menunjukkan signifikansi relatif faktor tersebut bagi keberhasilan industri perusahaan. Teknik pembobotan dilakukan dengan metode paired comparison Kinnear dan Taylor 1991 seperti pada Tabel 5 dan 6. Nilai total penilaian bobot pada setiap faktor kunci mulai dari 0,0 tidak penting sampai dengan 1,0 paling penting. Untuk menentukan bobot, pada setiap variabel menggunakan skala 1,2 dan 3, yang memiliki arti: 1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Cara membaca perbandingan dimulai dari variabel baris indikator horizontal dibandingkan dengan variabel kolom indikator vertikal. Bobot pada setiap variabel diperoleh dari perhitungan total nilai setiap variabel dibagi dengan total nilai keseluruhan variabel Kinnear dan Taylor 1991, seperti tergambar pada rumus: αi = Xi n ∑ Xi i=1 Faktor Kunci Sukses Perusahaan Pesaing T S R T S R A B Dst… Keterangan: αi = bobot variabel ke-i n = jumlah variabel X i = nilai variabel ke-I i = 1,2,3,…,n 43 Tabel 5. Penilaian Bobot Faktor Kunci Eksternal Perusahaan Sumber: Kinnear dan Taylor 1991 Tabel 6. Penilaian Bobot Faktor Kunci Internal Perusahaan Faktor Kunci Internal A B n Total Bobot A X i B N Total n ∑ Xi i=1 1,000 Sumber: Kinnear dan Taylor 1991 3 Penentuan Rating Menurut David 2009, pada matriks EFE, rating menunjukkan tingkat dalam bentuk kisaran nilai, yang menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespons faktor kunci eksternal yang diukur dengan skala 1 sampai 4, dengan arti: 4 = Respons strategi perusahaan sangat bagus 3 = Respons strategi perusahaan di atas rata-rata 2 = Respons strategi perusahaan rata-rata 1 = Respons strategi perusahaan di bawah rata-rata Adapun contoh matriks EFE dapat dilihat pada Tabel 7. Faktor Kunci Eksternal A B n Total Bobot A X i B N Total n ∑ Xi i=1 1,000 44 Tabel 7. Matriks EFE Exernal Factor Evaluation No. Faktor Kunci Sukses Ekstenal Bobot Rating Skor Bobot Bobot x Rating Peluang 1 ………………… ………. ………. ……………. Dst. ………………… ………. ………. ……………. Ancaman 1 ………………… ………. ………. ……………. Dst. ………………… ………. ………. ……………. Total 1,00 Sumber: David 2009 Selanjutnya, menurut David 2009 pada matriks IFE rating menunjukkan tingkat dalam bentuk kisaran nilai yang mengindikasikan kekuatan dan kelemahan dari faktor-faktor kunci internal yang diukur dengan skala 1 sampai 4, dengan arti: 4 = Faktor tersebut sangat kuat 3 = Faktor tersebut kuat Adapun contoh matriks IFE dapat dilihat pada Tabel 8. Tabel 8. Matriks IFE Internal Factor Evaluation No. Faktor Kunci Sukses Internal Bobot Rating Skor Bobot Bobot x Rating Kekuatan 1 ………………… ………. ………. ……………. Dst. ………………… ………. ………. ……………. Kelemahan 1 ………………… ………. ………. ……………. Dst. ………………… ………. ………. ……………. Total 1,0 Sumber: David 2009 4.5.2.2. Tahap Pencocokan Matching Stage Tahap pencocokkan dilakukan berdasarkan pada informasi yang diperoleh pada tahap input David, 2009. Tahap ini berfokus pada penciptaan strategi alternatif dengan mencocokkan antara peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Pada penelitian ini, alat yang digunakan adalah matriks IE dan matriks SWOT. 2 = Faktor tersebut lemah 1 = Faktor tersebut sangat 45 1 Matriks IE Internal-External Pembuatan matriks IE Gambar 5 didasarkan pada dua dimensi kunci, yaitu skor bobot total IFE pada sumbu x horizontal dan skor bobot EFE pada sumbu y vertikal. Pada sumbu x dari matriks IE, skor bobot total IFE dari 1,0 hingga 1,99 menunjukkan posisi internal lemah; skor dari 2,0 hingga 2,99 dinilai rata-rata; skor dari 3,0 hingga 4,0 menunjukkan posisi internal kuat. Pada sumbu y dari matriks IE, total skor bobot EFE dari 1,0 hingga 1,99 menunjukkan respon strategi perusahaan dinilai rendah; skor dari 2,0 hingga 2,99 dinilai rata-rata; dan nilai 3,0 hingga 4,0 adalah dinilai tinggi David, 2009. Gambar 5. Matriks IE Internal-External Sumber: David 2009 Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian yang memiliki implikasi strategi yang berbeda-beda, yaitu: a Grow and build tumbuh dan membangun Meliputi divisi-divisi pada sel I, II, dan IV. Strategi yang sesuai adalah strategi intensif penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk atau strategi integratif integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal. I II III IV V VI VII VIII IX 4,0 1,0 2,0 3,0 Kuat 3,0 – 4,0 Rata-rata 2,0 – 2,99 Lemah 1,0 – 1,99 3,0 2,0 1,0 Tinggi 3,0 – 4,0 Rata-rata 2,0 – 2,99 Rendah 1,0 – 1,99 Skor Bobot Total IFE Skor Bobot Total EFE 46 b Hold and maintain menjaga dan mempertahankan Meliputi divisi-divisi pada sel III, V, VII. Strategi yang sesuai adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. c Panen dan divestasi Meliputi divisi-divisi pada sel VI, VIII, dan IX. Strategi yang sesuai adalah divestasi, diversifikasi konglomerasi, dan likuidasi . 2 Matriks SWOT Matriks SWOT Gambar 6 dapat digunakan untuk membuat alternatif strategi yang mampu mencocokkan peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan David, 2009. Pada matriks SWOT, akan diperoleh empat jenis strategi, yaitu: a Strategi SO kekuatan-peluang merupakan strategi yang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. b Strategi WO kelemahan-peluang merupakan strategi untuk meminimalkan kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang eksternal. c Startegi ST kekuatan-ancaman merupakan strategi yang menggunakan kekuatan internal untuk mengatasi ancaman eksternal. d Strategi WT kelemahan-ancaman merupakan strategi untuk meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman. Pembuatan matriks SWOT dapat dilakukan dengan melakukan langkah-langkah, yaitu: 1 Membuat daftar peluang-peluang dan ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan 2 Membuat daftar kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan utama perusahaan. 3 Mencocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal, kemudian mencatat hasilnya pada sel strategi SO. 4 Mencocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal, kemudian mencatat hasilnya pada sel strategi WO. 47 5 Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, kemudian mencatat hasilnya pada sel strategi ST. 6 Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, kemudian mencatat hasilnya pada sel strategi WT. Gambar 6. Matriks SWOT Sumber: David 2009 4.5.2.3. Tahap Keputusan Decision Stage Tahap keputusan dilakukan dengan menggunakan QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix . QSPM merupakan alat yang memungkinkan untuk mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor-faktor kunci sukses eksternal dan internal yang diidentifikasi sebelumnya. Pada konsepnya, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan faktor-faktor kunci sukses eksternal dan internal David, 2009. Bentuk QSPM dapat dilihat pada Tabel 9. Adapun langkah-langkah yang digunakan untuk mengembangkan QSPM adalah: 1 Mendaftar peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal utama di kolom kiri QSPM. 2 Memberikan bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama 3 Mengidentifikasi strategi alternatif yang dapat diterapkan organisasi 4 Menentukan skor daya tarik AS. Skor daya tarik Attractiveness Score - AS diberikan pada setiap strategi untuk menunjukan daya tarik relatif satu strategi atas strategi yang lain Kekuatan S 1. …………… 2. Dst……….. Kelemahan W 1. …………….. 2. Dst………… Peluang O 1. ……………. 2. Dst………... Strategi SO Strategi WO Ancaman T 1. ……………. 2. Dst………... Strategi ST Strategi WT 48 dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Kisaran skor daya tarik berkisar dari 1 sampai “jumlah strategi yang dievaluasi”, misalnya: 1 = tidak menarik 3 = cukup menarik 2 = kurang menarik 4 = menarik 5 Menghitung skor daya tarik total. Skor daya tarik total Total Attractiveness Score - TAS didefinisikan sebagai hasil kali antara bobot dengan skor daya tarik AS di setiap baris. Semakin tinggi TAS, semakin menarik pula strategi alternatif tersebut. 6 Menghitung jumlah keseluruhan daya tarik total TAS. Jumlah keseluruhan daya tarik total Sum Total Attractiveness Score - STAS menunjukan strategi yang paling menarik. Tabel 9. QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix Alternatif Strategi 1 Strategi…… 2 Strategi…… 3 Strategi…… Faktor-faktor Utama Bobot AS TAS AS TAS AS TAS Peluang Ancaman Kekuatan Kelemahan Total Sumber: David 2009 V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

5.1. Sejarah dan Perkembangan PT Godongijo Asri

PT Godongijo Asri didirikan pada tahun 2002, berawal dari hobi Bapak Chandra Gunawan Hendarto mengoleksi tanaman hias Adenium di sekitar rumahnya. Sebelum mendirikan PT Godongijo Asri, Bapak Chandra Gunawan Hendarto menggunakan lahan tempat usahanya sebagai lokasi karantina hewan- hewan impor untuk mendirikan kebun binatang di Pulau Bintan. Namun sekitar tahun 1998 terjadi krisis moneter yang menyebabkan gagalnya rencana pendirian kebun binatang tersebut. Ketika itu Bapak Chandra Gunawan Hendarto berlibur ke Amerika dan tertarik pada tanaman Adenium yang belum pernah ada di Indonesia. Selanjutnya Bapak Chandra berniat untuk mengimpor Adenium dari Amerika dan mengoleksi Adenium di halaman rumahnya. Ternyata kerabat dan teman-teman Bapak Chandra sangat tertarik pada tanaman hias tersebut dan bersedia membeli dengan harga yang tinggi. Oleh sebab itu, Bapak Chandra menganggap bisnis Adenium memiliki prospek bisnis yang sangat menguntungkan. Selanjutnya beliau mengimpor Adenium dari Amerika dan Thailand untuk dijual kembali di Indonesia dan mulai melakukan perbanyakan bibit Adenium pada lahan tempat usahanya. Bisnis Adenium Bapak Chandra mulai mengalami perkembangan yang sangat signifikan dan pada tahun 2002 didirikanlah PT Godongijo Asri yang merupakan pionir tanaman Adenium di Indonesia. Namun, tidak hanya memproduksi dan menjual Adenium, PT Godongijo Asri pun memproduksi dan menjual aneka tanaman hias. Perusahaan ini terletak di Desa Serua, Kecamatan Cinangka, Sawangan, Depok dengan luas lahan sekitar 3 hektar. Sejalan dengan perkembangannya, PT Godongijo Asri pun mengusahakan unit bisnis baru. Unit bisnis baru tersebut yaitu agrowisata Ecotainment, pemancingan, café, company gathering, dan family gathering Gambar 7. 50 Gambar 7. Unit Bisnis PT Godongijo Asri Agrowisata Ecotainment merupakan salah satu unit bisnis PT Godongijo Asri yang saat ini menjadi unggulan perusahaan. Unit usaha ini baru beroperasi awal tahun 2010. Bapak Chandra Gunawan Hendarto memutuskan untuk membuat unit bisnis baru berupa agrowisata Ecotainment tersebut terdorong dari beberapa alasan. Alasan pertama yaitu perusahaan merasa perlu untuk mengedukasi para generasi muda agar lebih mencintai lingkungan dan melalui agrowisata Ecotainment peserta yang merupakan anak-anak tersebut dapat belajar agar lebih peduli terhadap lingkungan. Alasan kedua adalah Bapak Chandra Gunawan Hendarto menginginkan agar pengunjung dapat datang pada hari-hari kerja ke lokasi PT Godongijo Asri sehingga setiap harinya perusahaan mendapatkan pemasukan. Hal tersebut disebabkan ketika perusahaan hanya mengusahaakan unit bisnis berupa tanaman hias, pengunjung hanya datang pada saat hari libur sedangkan setiap harinya perusahaan harus menggaji karyawan. Alasan ketiga adalah pimpinan melihat adanya peluang usaha dari lokasi usaha PT Godongijo Asri yang indah dan menyejukkan seperti tempat wisata. Kemudian alasan terakhir yaitu perusahaan menghadapi dampak lesunya pasar tanaman hias yang disebabkan turunnya trend tanaman hias. Lesunya pasar tanaman hias menyebabkan permintaan tanaman hias menjadi turun sedangkan PT. Godongijo Asri - Produksi, distribusi, maupun pemasaran tanaman hias - Green house beserta perlengkapan tanaman hias - Show room tanaman - Salon tanaman - Sarana produksi pertanian - Toko buku pertanian Agrowisata Cafe Pemancingan - Company Gathering - Family Gathering Ecotainment Young Greeners Fast Learning Camp Sahabat Alam 51 beban perusahaan tetap seperti harus mambayar gaji karyawan dan beban biaya perawatan tanaman hias.

5.2. Visi, Misi, dan Tujuan PT Godongijo Asri