40
4.5.1. Analisis Deskriptif
Analisis deskriptif digunakan dalam mendefinisikan visi, misi, dan tujuan
perusahaan, karakteristik agrowisata, tingkat pencapaian target, kegiatan pemasaran, serta pelaksanaan kegiatan agrowisata Ecotainment.
4.5.2. Formulasi Strategi
Menurut David 2009 formulasi strategi dilakukan pada tiga tahap, yaitu tahap input input stage, tahap pencocokkan matching stage, dan tahap
keputusan decision stage.
4.5.2.1. Tahap Input Input Stage
Tahap input merupakan tahap mengumpulkan informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Tahap input terdiri atas identifikasi
faktor-faktor eksternal dan internal perusahaan, pemberian bobot dan penentuan
rating pada matriks EFE dan IFE.
1 Identifikasi Faktor-Faktor Eksternal dan Internal
Lingkungan Pemasaran Identifikasi faktor eksternal lingkungan pemasaran dilakukan dengan
mendaftarkan semua faktor kunci sukses pada lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman Tabel 3. Adapun peluang merupakan berbagai situasi
lingkungan yang menguntungkan bagi suatu bisnis daya atraktif faktor tersebut lebih tinggi daripada daya rusak.
Sedangkan ancaman merupakan faktor-faktor lingkungan yang tidak menguntungkan bagi suatu bisnis daya rusak faktor
tersebut lebih tinggi daripada daya atraktif. Masing-masing faktor diberikan
penilaian mulai dari rendah = R , Sedang = S dan T = Tinggi. Selanjutnya dilakukan analisis probabilitas sukses-probabilitas terjadi ancaman serta daya
atraktif -daya rusak terhadap perusahaan.
41
Tabel 3. Analisis Eksternal Lingkungan Pemasaran
Keterangan: T = Tinggi, S = Sedang, R = Rendah Sumber: Bryson 2004
Identifikasi faktor internal lingkungan pemasaran perusahaan dilakukan dengan mendaftar semua faktor kunci sukses pada internal pemasaran yang
menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan Tabel 4. Kekuatan merupakan sumberdaya, keterampilan, atau keunggulan-keunggulan lain yang menjadi
kompetensi perusahaan relatif terhadap pesaing keunggulan faktor tersebut pada perusahaan lebih tinggi daripada pesaing. Sedangkan kelemahan merupakan
keterbatasan dalam sumberdaya, keterampilan, dan kemampuan perusahaan dibandingkan dengan pesaingnya sehingga menghambat kinerja efektif
perusahaan keunggulan faktor tersebut pada pesaing lebih tinggi daripada perusahaan. Faktor-faktor kunci sukses pemasaran agrowisata Ecotainment
ditetapkan berdasarkan analisis pada hasil penelitian yang relevan dan analisis lingkungan internal pemasaran. Selanjutnya ditentukan kekuatan dan
kelemahannya dengan membandingkan faktor kunci sukses tersebut relatif terhadap pesaing. Adapun pesaing yang akan diidentifikasi adalah Agrowisata
Kampung 99 Pepohonan. Masing-masing faktor diberi bobot mulai dari rendah = R Sedang = S dan T = Tinggi. Kemudian dilakukan analisis perkembangan satu
tahun dan dibandingkan dengan pesaingnya.
Faktor Kunci Sukses Peluang
Ancaman Probabilitas
Sukses Daya
Atraktif Probabilitas
Terjadi Daya
Rusak T S R T S T S R T S
A B
Dst….
42
Tabel 4. Analisis Internal Lingkungan Pemasaran
Keterangan: T = Tinggi, S = Sedang, R = Rendah Sumber: Bryson 2004
2 Penentuan Bobot
Bobot merupakan ukuran tingkat kepentingan faktor kunci sukses dalam industri tempat perusahaan berada David, 2009.
Bobot yang diberikan pada setiap faktor kunci sukses menunjukkan signifikansi relatif faktor tersebut bagi
keberhasilan industri perusahaan. Teknik pembobotan dilakukan dengan metode paired comparison
Kinnear dan Taylor 1991 seperti pada Tabel 5 dan 6. Nilai total penilaian bobot pada setiap faktor kunci mulai dari 0,0 tidak penting
sampai dengan 1,0 paling penting. Untuk menentukan bobot, pada setiap variabel menggunakan skala 1,2 dan 3, yang memiliki arti:
1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal
3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Cara membaca perbandingan dimulai dari variabel baris indikator
horizontal dibandingkan dengan variabel kolom indikator vertikal. Bobot pada setiap variabel diperoleh dari perhitungan total nilai setiap variabel dibagi dengan
total nilai keseluruhan variabel Kinnear dan Taylor 1991, seperti tergambar pada rumus:
αi = Xi
n
∑ Xi
i=1 Faktor Kunci Sukses
Perusahaan Pesaing
T S R T S R A
B Dst…
Keterangan: αi = bobot variabel ke-i
n = jumlah variabel X
i = nilai variabel ke-I i = 1,2,3,…,n
43
Tabel 5. Penilaian Bobot Faktor Kunci Eksternal Perusahaan
Sumber: Kinnear dan Taylor 1991
Tabel 6. Penilaian Bobot Faktor Kunci Internal Perusahaan
Faktor Kunci Internal A
B n
Total Bobot
A X
i B
N Total
n ∑ Xi
i=1
1,000 Sumber: Kinnear dan Taylor 1991
3 Penentuan Rating
Menurut David 2009, pada matriks EFE, rating menunjukkan tingkat dalam bentuk kisaran nilai, yang menunjukkan seberapa efektif strategi
perusahaan saat ini dalam merespons faktor kunci eksternal yang diukur dengan skala 1 sampai 4, dengan arti:
4 = Respons strategi perusahaan sangat bagus
3 = Respons strategi perusahaan di atas rata-rata 2
= Respons strategi perusahaan rata-rata 1
= Respons strategi perusahaan di bawah rata-rata Adapun contoh matriks EFE dapat dilihat pada Tabel 7.
Faktor Kunci Eksternal A
B n
Total Bobot
A X
i B
N Total
n ∑ Xi
i=1
1,000
44
Tabel 7. Matriks EFE Exernal Factor Evaluation
No. Faktor Kunci Sukses Ekstenal
Bobot Rating
Skor Bobot Bobot x Rating
Peluang 1 …………………
………. ………. …………….
Dst. ………………… ……….
………. …………….
Ancaman 1 …………………
………. ………. …………….
Dst. ………………… ……….
………. …………….
Total 1,00 Sumber: David 2009
Selanjutnya, menurut David 2009 pada matriks IFE rating menunjukkan tingkat dalam bentuk kisaran nilai yang mengindikasikan kekuatan dan kelemahan
dari faktor-faktor kunci internal yang diukur dengan skala 1 sampai 4, dengan arti: 4
= Faktor tersebut sangat kuat 3
= Faktor tersebut kuat Adapun contoh matriks IFE dapat dilihat pada Tabel 8.
Tabel 8. Matriks IFE Internal Factor Evaluation
No. Faktor Kunci Sukses Internal
Bobot Rating
Skor Bobot Bobot x Rating
Kekuatan 1 …………………
………. ………. …………….
Dst. ………………… ……….
………. …………….
Kelemahan 1 …………………
………. ………. …………….
Dst. ………………… ……….
………. …………….
Total 1,0 Sumber: David 2009
4.5.2.2. Tahap Pencocokan Matching Stage
Tahap pencocokkan dilakukan berdasarkan pada informasi yang diperoleh pada tahap input David, 2009. Tahap ini berfokus pada penciptaan strategi
alternatif dengan mencocokkan antara peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Pada penelitian ini, alat yang digunakan adalah
matriks IE dan matriks SWOT. 2
= Faktor tersebut lemah 1
= Faktor tersebut sangat
45
1 Matriks IE Internal-External
Pembuatan matriks IE Gambar 5 didasarkan pada dua dimensi kunci, yaitu skor bobot total IFE pada sumbu x horizontal dan skor bobot EFE pada
sumbu y vertikal. Pada sumbu x dari matriks IE, skor bobot total IFE dari 1,0 hingga 1,99 menunjukkan posisi internal lemah; skor dari 2,0 hingga 2,99 dinilai
rata-rata; skor dari 3,0 hingga 4,0 menunjukkan posisi internal kuat. Pada sumbu y dari matriks IE, total skor bobot EFE dari 1,0 hingga 1,99 menunjukkan respon
strategi perusahaan dinilai rendah; skor dari 2,0 hingga 2,99 dinilai rata-rata; dan nilai 3,0 hingga 4,0 adalah dinilai tinggi David, 2009.
Gambar 5. Matriks IE Internal-External
Sumber: David 2009
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian yang memiliki implikasi strategi yang berbeda-beda, yaitu:
a Grow and build
tumbuh dan membangun Meliputi divisi-divisi pada sel I, II, dan IV. Strategi yang sesuai adalah
strategi intensif penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk atau strategi integratif integrasi ke belakang, integrasi ke depan,
dan integrasi horizontal. I II
III
IV V VI
VII VIII IX
4,0 1,0
2,0 3,0
Kuat 3,0 – 4,0
Rata-rata 2,0 – 2,99
Lemah 1,0 – 1,99
3,0
2,0 1,0
Tinggi 3,0 – 4,0
Rata-rata 2,0 – 2,99
Rendah 1,0 – 1,99
Skor Bobot Total IFE
Skor Bobot
Total EFE
46
b Hold and maintain
menjaga dan mempertahankan Meliputi divisi-divisi pada sel III, V, VII. Strategi yang sesuai adalah
penetrasi pasar dan pengembangan produk. c
Panen dan divestasi Meliputi divisi-divisi pada sel VI, VIII, dan IX. Strategi yang sesuai
adalah divestasi, diversifikasi konglomerasi, dan likuidasi . 2
Matriks SWOT Matriks SWOT Gambar 6 dapat digunakan untuk membuat alternatif
strategi yang mampu mencocokkan peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan David,
2009. Pada matriks SWOT, akan diperoleh empat jenis strategi, yaitu: a
Strategi SO kekuatan-peluang merupakan strategi yang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal.
b Strategi WO kelemahan-peluang merupakan strategi untuk
meminimalkan kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang eksternal.
c Startegi ST kekuatan-ancaman merupakan strategi yang menggunakan
kekuatan internal untuk mengatasi ancaman eksternal. d
Strategi WT kelemahan-ancaman merupakan strategi untuk meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman.
Pembuatan matriks SWOT dapat dilakukan dengan melakukan langkah-langkah, yaitu:
1 Membuat daftar peluang-peluang dan ancaman-ancaman eksternal utama
perusahaan 2
Membuat daftar kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan utama perusahaan.
3 Mencocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal, kemudian
mencatat hasilnya pada sel strategi SO. 4
Mencocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal, kemudian mencatat hasilnya pada sel strategi WO.
47
5 Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, kemudian
mencatat hasilnya pada sel strategi ST. 6
Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, kemudian mencatat hasilnya pada sel strategi WT.
Gambar 6. Matriks SWOT
Sumber: David 2009
4.5.2.3. Tahap Keputusan Decision Stage
Tahap keputusan dilakukan dengan menggunakan QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix
. QSPM merupakan alat yang memungkinkan untuk mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor-faktor
kunci sukses eksternal dan internal yang diidentifikasi sebelumnya. Pada konsepnya, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi
berdasarkan faktor-faktor kunci sukses eksternal dan internal David, 2009. Bentuk QSPM dapat dilihat pada Tabel 9. Adapun langkah-langkah yang
digunakan untuk mengembangkan QSPM adalah: 1
Mendaftar peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal utama di kolom kiri QSPM.
2 Memberikan bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama
3 Mengidentifikasi strategi alternatif yang dapat diterapkan organisasi
4 Menentukan skor daya tarik AS.
Skor daya tarik Attractiveness Score - AS diberikan pada setiap strategi untuk menunjukan daya tarik relatif satu strategi atas strategi yang lain
Kekuatan S
1. ……………
2. Dst………..
Kelemahan W 1.
…………….. 2.
Dst………… Peluang O
1. …………….
2. Dst………...
Strategi SO Strategi WO
Ancaman T 1.
……………. 2.
Dst………... Strategi ST
Strategi WT
48
dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Kisaran skor daya tarik berkisar dari 1 sampai “jumlah strategi yang dievaluasi”, misalnya:
1 = tidak menarik 3 = cukup menarik
2 = kurang menarik
4 = menarik 5
Menghitung skor daya tarik total. Skor daya tarik total Total Attractiveness Score - TAS didefinisikan
sebagai hasil kali antara bobot dengan skor daya tarik AS di setiap baris. Semakin tinggi TAS, semakin menarik pula strategi alternatif tersebut.
6 Menghitung jumlah keseluruhan daya tarik total TAS.
Jumlah keseluruhan daya tarik total Sum Total Attractiveness Score - STAS menunjukan strategi yang paling menarik.
Tabel 9. QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix
Alternatif Strategi 1
Strategi…… 2
Strategi…… 3
Strategi…… Faktor-faktor
Utama Bobot AS TAS AS TAS AS TAS Peluang
Ancaman Kekuatan
Kelemahan Total
Sumber: David 2009
V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
5.1. Sejarah dan Perkembangan PT Godongijo Asri