Analisis Strategi Pengembangan Usaha Jamur Tiram Putih (Pleurotus ostreatus) Pada CV.Wahyu Makmur Sejahtera Bogor Jawa Barat

1 I. PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Indonesia adalah negara yang sangat luas dan juga sebagian besar penduduknya bermata pencaharian sebagai petani. Komoditas pertanian merupakan bagian dari sektor pertanian yang masih perlu untuk dikembangkan karena mampu memberikan kontribusi yang cukup besar terhadap perekonomian negara. Selain itu, komoditas pertanian dapat dikembangkan untuk memberikan kesejahteraan bagi masyarakat. Sektor pertanian yang perlu untuk diperhatikan serta dikembangkan adalah pada sub sektor hortikultur yang terdiri dari sayur – sayuran, buah – buahan, tanaman bunga, tanaman hias dan tanaman obat (Direktorat Jenderal Hortikultura, 2008). Tanaman hortikultura dapat dibagi menjadi empat kelompok yaitu sayuran, buah, tanaman hias dan obat-obatan. Kontribusi untuk tanaman hortikultura bagi pertumbuhan perekonomian Indonesia dapat dilihat pada Tabel 1 berdasarkan Produk Domestik Bruto (PDB).

Tabel 1. Nilai PDB Komoditas Hortikultura Berdasarkan Harga Berlaku Periode 2007-2009 (Milyar Rp)

No Komoditas Tahun

2007 2008 2009

1 Sayuran 25.587 28.205 30.506

2 Buah-buahan 42.362 47.060 48.437

3 Tanaman Hias 4.741 5.085 5.494

4 Obat-obatan 4.105 3.853 3.897

Total 76.795 84.202 88.334

Sumber : Direktorat Jenderal Hortikultura (2012)

Pada Tabel 1 dapat dilihat perkembangan PDB komoditas hortikultura Indonesia yang menunjukkan perkembangan positif pada beberapa komoditi terutama pada komoditas sayuran. Komoditas sayuran pada tahun 2007 sebesar 25.587 milyar rupiah mengalami peningkatan sebesar 10,23 persen. Kemudian, pada tahun 2008 sebesar 28.205 milyar rupiah terjadi peningkatan sebesar 8,15 persen menjadi 30.506 milyar rupiah. Hal tersebut mengindikasikan bahwa kegiatan usaha pada komoditas sayuran merupakan salah satu usaha subsektor

2 hortikultura yang dapat memajukan pembangunan ekonomi Indonesia serta menunjukkan ketertarikan yang tinggi terhadap usaha komoditi sayuran.

Pada Subsektor hortikultura, salah satu komoditi sayuran yang mengalami perkembangan yang meningkat adalah jamur. Hal tersebut dapat dilihat dari perkembangan konsumsi dan produksi terhadap jamur di Indonesia yang sebagian besar mengalami peningkatan. Hal tersebut dapat dilihat dari data konsumsi dan produksi jamur di Indonesia. Berdasarkan data pada Tabel 2 pada tahun 2008 sampai dengan tahun 2010 mengalami peningkatan.

Tabel 2. Konsumsi dan Produksi Jamur di Indonesia Tahun 2008 – 2010 No Tahun Konsumsi

(ton)

Laju Pertumbuhan

(%)

Produksi (ton)

Laju Pertumbuhan

(%)

1 2008 45.151 - 61.349 -

2 2009 47.528 5,2 38.465 -37

3 2010 62.281 10 61.370 59

Sumber : Direktorat Jenderal Hortikultura (2012)

Berdasarkan Tabel 2, menunjukkan bahwa tingkat konsumsi jamur pada tahun 2008 sebesar 45.151 ton mengalami peningkatan hingga tahun 2009 sebesar 47.528 ton. Laju pertumbuhan pertahunnya sebesar 5,2 persen. Kemudian, pada tahun 2009 mengalami peningkatan hingga tahun 2010 sebesar 62.281 ton dengan laju pertumbuhan pertahunnya sebesar 10 persen. Pertumbuhan penduduk menjadi salah satu hal yang mempengaruhi prospek usaha jamur di Indonesia. Keadaan seperti ini dapat dijadikan sebagai peluang untuk mengembangkan usaha budidaya jamur.

Perkembangan produksi jamur sendiri pada tahun 2008 sebesar 61.349 ton sempat mengalami penurunan hingga tahun 2009 menjadi 38.465 ton dengan laju pertumbuhan pertahunnya sebesar 37 persen. Namun, pada tahun 2009 mengalami peningkatan kembali sebesar 59 persen menjadi 61.370 ton.. Namun jika dilihat dari perkembangan antara konsumsi dan produksi jamur, jamur dapat dijadikan sebagai sebagai peluang dan potensi yang sangat baik untuk meningkatkan produksi jamur untuk memenuhi konsumsi terhadap jamur di Indonesia yang masih terbuka lebar.

3 Jamur memiliki kontribusi yang cukup besar dalam meningkatkan pembangunan untuk sektor pertanian, hal tersebut tidak terlepas dari kondisi volume impor jamur. Dimana volume impor pun dapat memberikan kontribusi bagi pembangunan ekonomi Indonesia. Berdasarkan data yang diperoleh dari Direktorat Jenderal Hortikultura jamur merupakan komoditas yang mampu memberikan kontribusi yang cukup besar. Hal tersebut dapat dilihat pada Tabel 3.

Tabel 3. Volume Impor Jamur di Indonesia Tahun 2006 – 2010

No Tahun Volume Impor (ton) Laju Pertumbuhan (%)

1 2006 3.594 -

2 2007 3.370 -6,23

3 2008 3.431 1,8

4 2009 4.081 18,9

5 2010 4.120 10

Sumber : Direktorat Jenderal Hortikultura (2012)

Berdasarkan Tabel 3 Perkembangan volume impor jamur pada tahun 2006 sebesar 3.594 ton mengalami mengalami penurunan sebesar 6,23 persen. Namun, perkembangan volume impor jamur pada tahun 2007 sebesar 3.370 ton meningkat sebesar 1,8 persen menjadi 3.341 ton pada tahun 2008. Kemudian, pada tahun 2008 mengalami peningkatan sebesar 18,9 persen menjadi 4.081 ton pada tahun 2009. Kemudian, pada tahun 2009 kembali mengalami peningkatan sebesar 10 persen menjadi 4.120 ton. Peningkatan volume impor jamur menunjukkan bahwa permintaan jamur di Indonesia cukup besar. Meskipun peningkatan volume impor terhadap jamur tidak terlalu besar namun hal tersebut dapat diartikan bahwa peluang pasar untuk industri jamur masih terbuka lebar.

Jamur sebagai salah satu komoditi sayuran yang mulai dikenal oleh masyarakat merupakan bahan makanan nabati yang memiliki nilai gizi tinggi dan khasiat obat. Hal ini sudah dikenal di daratan Cina sejak 300 tahun yang lalu dan meluas ke beberapa negara lain di benua Asia, Eropa dan bahkan Amerika. Menurut penelitian ada sekitar 600 jenis jamur yang dapat di konsumsi. Berdasarkan 600 jenis tersebut, lebih dari 200 jenis telah di konsumsi manusia dan 100 jenis diantaranya telah dicoba dibudidayakan.

4 Berdasarkan jenis tumbuhnya, jamur digolongkan menjadi jamur dengan media jerami, media serbuk kayu dan media campuran (Direktorat Jenderal Hortikultura, 2011).

Jamur tiram putih merupakan salah satu jenis jamur yang banyak dikonsumsi oleh masyarakat. Jamur tiram dalam bahasa latin yang disebut

Pleurotus ostreatus ini merupakan jamur yang dibudidayakan menggunakan substrat yang berbentuk serbuk kayu dan diinkubasi ke dalam kumbung. Jamur tiram tersebut dibudidayakan pada media serbuk dan dikemas di dalam kantong plastik. Jamur tiram sendiri memiliki beberapa keunggulan salah satunya yaitu dapat dibudidayakan dengan mudah dan juga dapat dilakukan sepanjang tahun. Pengembangan jamur tiram sendiri tidak memerlukan lahan yang luas. Masa produksi jamur tiram relatif lebih cepat sehingga periode dan waktu panen lebih singkat dan dapat berlanjut sepanjang tahun. Selain itu, limbah dari hasil budidaya jamur tiram tersebut dapat dimanfaatkan kembali untuk dijadikan pupuk kompos. Namun, jamur tiram sendiri memiliki kekurangan yaitu tidak dapat tahan lama setelah masa panen maka dari itu jamur tiram harus segera di distribusikan.

Kandungan protein pada jamur tiram yang cukup tinggi mampu mensubstitusi protein hewani yang selama ini dinilai berpotensi menyebabkan penyakit degeneratif seperti kanker, jantung, kolesterol dan sebagainya (Dirjen Hortikultura, 2006). Kandungan gizi yang yang terdapat dalam jamur tiram salah satunya adalah protein 27 persen, lemak 1,6 persen dan karbohidrat 58 persen. Kadar lemak jamur tiram yang lebih rendah dari daging yaitu sebesar 5,5 persen sehingga bagi orang-orang yang sedang melakukan diet, jamur tiram merupakan salah satu pilihan utama (Cahyana et al.,2002)

Seiring perkembangan waktu, kesadaran masyarakat terhadap kesehatan semakin meningkat, sehingga memiliki dampak yang positif terhadap perubahan pola konsumsi makanan dan minuman. Hal tersebut berdampak pada konsumsi jamur tiram sebagai makanan yang yang bebas kandungan kimia serta tidak membahayakan bagi kesehatan. Banyak menu makanan yang menggunakan jamur tiram putih sebagai bahan dasar utamanya. Rasanya yang mirip daging ayam ini, menjadi alternatif konsumsi kebanyakan

5 vegan (sebutan bagi vegetarian). Cita rasa khas jamur tiram putih inilah, membuatnya banyak dicari dan tentu berdampak pada peluang ekonomi. Jamur tiram putih, rasanya enak dan teksturnya lembut seperti daging ayam. Jamur tiram putih sangat baik bagi tubuh karena rendah kolesterol dan bisa membantu terapi penyembuhan penyakit, seperti asma atau kanker. Kebanyakan masyarakat mulai mengkonsumsi jamur tiram putih untuk digunakan pada menu sayuran. Namun, tak jarang jamur tiram putih banyak diolah kembali menjadi crispy, nugget, burger, kripik, krupuk, permen jeli hingga puding jamur (Nurjayadi, 2010).

Semakin tingginya konsumsi jamur tiram putih dikalangan masyarakat dapat mempengaruhi permintaan. Dimana kebutuhan terhadap jamur tiram putih yang tinggi membuat permintaan masyarakat terhadap produksi jamur tiram putih semakin banyak. Pelaku usaha di Indonesia banyak memanfaatkan hal tersebut sebagai peluang usaha. Indonesia, Jepang, China, dan Taiwan merupakan negara penghasil jamur tiram putih dengan tingkat produksi terbanyak di dunia. Di Indonesia sendiri sentra penghasil jamur tiram putih dapat ditemui di beberapa daerah. Daerah penghasil jamur tiram putih di Indonesia masih didominasi oleh wilayah Jawa Barat seperti pada Tabel 4. Tabel 4. Luas Panen Jamur Tiram Putih Menurut Provinsi Tahun 2008-2009

No Provinsi Luas Panen (Ha)

2008 2009

1 Sumatera Barat 0,01 0,06

2 Jambi - 0,05

3 Sumatera Selatan 0,00 0,02

4 Lampung 0,71 0,79

5 Jawa Barat 234,49 291,79

6 Jawa Tengah 8,99 15,23

7 D.I.Yogyakarta 6,05 5,86

8 Bali 0,04 0,23

9 Kalimantan Tengah 0,03 0,04

10 Kalimantan Selatan 0,35 0,08

11 Kalimantan Timur 0,00 0,01

Total 636,61 699,25

Sumber : Direktorat Jendral Hortikultura (2012)

Pada Tabel 4 dapat dilihat bahwa luas panen jamur tiram putih dari tahun 2008 sampai tahun 2009 sebagian besar mengalami peningkatan. Jawa

6 Barat memiliki luas panen paling besar di Indonesia. Hal ini dikarenakan Jawa Barat memiliki letak geografis dan kondisi agroklimat yang sesuai untuk membudidayakan jamur tiram putih (Direktorat Jenderal Hortikultura, 2009). Laju pertumbuhan di Jawa Barat sendiri meningkat sebesar 24,43 persen hal tersebut hal ini tidak terlepas dari sudah banyaknya masyarakat yang mengusahakan jamur di Pulau Jawa sehingga persaingan yang terjadi lebih ketat dalam menguasai pasar jika dibandingkan dengan wilayah lain yang memiliki petani jamur relatif tidak sebanyak di Jawa barat (Direktorat Jenderal Hortikultura, 2006).

Jawa Barat sendiri memiliki beberapa sentra penghasil jamur tiram putih salah satunya yaitu di Kabupaten Bogor. Di Kabupaten Bogor terdapat sentra budidaya jamur tiram putih yaitu di daerah Gadog. Gadog sebagai lokasi budidaya jamur tiram memiliki ketinggian lebih dari 700 M di atas laut dan memiliki temprature ideal untuk pertumbuhan jamur tiram putih yaitu 13 – 140 celcius. Selain itu, lokasi wilayah tersebut diapit oleh beberapa bukit sehingga suhu udaranya menjadi lembab dan sejuk. Angin yang bertiup tidak terlalu kencang menjadikan hawa udaranya selalu bersih karena terletak di daerah kaki pegunungan serta air yang cukup berlimpah menjadikan Gadog tempat yang sangat strategis.

CV Wahyu Makmur Sejahtera merupakan salah satu perusahaan yang bergerak di bidang budidaya jamur tiram putih yang terletak di Gadog. Perusahaan ini memiliki masalah dalam hal produksi jamur tiram putih. Dalam menjalankan usahanya masih terdapat keterbatasan untuk memanfaatkan peluang usaha yang ada. Keterbatasan tersebut berkaitan dengan kapasitas produksi yang belum dilakukan secara optimal sehingga perusahaan belum mampu memenuhi permintaan pelanggan serta manajemen perusahaan yang kurang baik. Hal tersebut menuntut perusahaan untuk mampu memanfaatkan peluang yang ada dan membutuhkan suatu alternatif strategi pengembangan usaha jamur tiram putih agar mampu memenuhi permintaan yang ada sehingga perusahaan dapat bertahan dan memperoleh keuntungan yang maksimal sesuai dengan tujuan perusahaan.

7 1.2 Perumusan Masalah

CV Wahyu Makmur Sejahtera merupakan salah satu perusahaan yang bergerak pada usaha budidaya jamur tiram putih yang berdiri pada Bulan Mei 2005. Tujuan didirikannya perusahaan ini adalah untuk mengembangkan usaha budidaya jamur tiram putih yang berorientasi keuntungan dan menyerap tenaga kerja yang berada disekitar lokasi perusahaan. Dalam memulai usahanya di bidang budidaya jamur tiram putih perusahaan ini menggunakan modal sendiri sebesar Rp 150.000.000 dan memiliki tenaga kerja sebanyak 19 orang pada lahan seluas 3000 m2. Perusahaan ini memiliki 3 kumbung pertumbuhan yang masing-masing kubung berukuran 147 m², 154 m², dan 176 m² dengan masing – masing kapasitas 30.000 baglog.

Sampai saat ini CV Wahyu Makmur Sejahtera mampu memproduksi bahan baku sendiri yang di mulai pada tahun 2009 setelah sebelumnya menjalin kemitraan dengan pemasok bahan baku hingga akhirnya memutuskan untuk memproduksi bahan baku sendiri. Dalam menjalankan usahanya perusahaan masih menghadapi permasalahan yaitu kapasitas produksi perusahaan yang masih kurang sehingga membuat perusahaan belum mampu memenuhi permintaan yang ada.

Tabel 5. Jumlah Produksi dan Permintaan Jamur Tiram Putih Bulan September 2011 – September 2012

No. Bulan Produksi (kg) Permintaan (kg)

1 September 7.150 7.322

2 Oktober 6.321 6.800

3 November 6.823 7.038

4 Desember 6.725 7.424

5 Januari 7.014 7.225

6 Februari 6.078 7.042

7 Maret 6.156 6.846

8 April 6.700 6.724

9 Mei 6.750 6.800

10 Juni 6.896 7.903

11 Juli 6.721 8.537

12 Agustus 6.624 7.347

13 September 6.106 8.560

Total 86.064 95.568

8 Berdasarkan Tabel 5 dapat dilihat bahwa hasil produksi jamur tiram putih dalam kurun waktu bulan September 2011 sampai September 2012 adalah sebesar 86.064 kg pertahun sementara permintaannya sebesar 95.568 kg pertahun. Dari data tersebut dapat dikatakan bahwa perusahaan belum mampu memenuhi permintaan yang ada. Perusahaan mengalami kelebihan permintaan (gap) antara jumlah produksi dan permintaan jamur tiram putih. Hal tersebut tentunya berdampak terhadap keuntungan perusahaan. Perusahaan tidak mampu memenuhi permintaan sedangkan pemesanan terus meningkat. Selain itu, gairah terhadap industri jamur tiram putih terus mengalami perkembangan, perrmintaan terhadap jamur tiram pun terus mengalami peningkatan.

Dalam memulai usahanya CV Wahyu Makmur Sejahtera ini menggunakan modal yang berasal dari keuangan milik pribadi tanpa menggunakan pinjaman dari pihak luar. Pemilik perusahaan menggunakan seluruh modal awalnya untuk mendirikan usaha ini. Sehingga perusahaan mengalami keterbatasan modal dalam menjalankan usahanya. Hal tersebut menjadi salah satu kendala bagi perusahaan untuk meningkatkan kapasitas produksi, pembelian mesin untuk proses produksi sehingga tidak dapat memenuhi permintaan yang ada.

Manajemen perusahaan yang kurang tersusun dengan baik menjadi salah satu faktor yang mengakibatkan kondisi perusahaan menjadi tidak stabil. Dimana dalam perusahaan ini banyak terjadi rangkap jabatan. Keseluruhan kondisi perusahaan dipegang oleh pemilik. Selain itu, pengelola perusahaan sendiri merangkap untuk mengelola kondisi keuangan, pemasaran, produksi dan administrasi. Kondisi tersebut menyebabkan perusahaan kurang mampu untuk mengkoordinasi perkembangan perusahaan.

Kapasitas produksi yang masih kurang, sistem manajemen perusahaan yang masih lemah dan keterbatasan modal merupakan beberapa kendala yang dihadapi CV Wahyu Makmur Sejahtera. Permasalahan tersebut diharapkan dapat menemukan solusi yang tepat untuk mengatasinya agar perusahaan mampu untuk bertahan untuk menghadapi persaingan yang semakin kompetitif.

9 Berdasarkan hal tersebut, maka CV Wahyu Makmur Sejahtera harus melakukan langkah-langkah strategis guna mengatasi permasalahan yang ada dengan cara mengidentifikasi beberapa faktor internal dan eksternal perusahaan. Selain itu, merumuskan indikator kekuatan yang dapat dimanfaatkan unyuk megatasi kelemahan dan juga merumuskan peluang untuk mengurangi ancaman yang ada di lingkungan perusahaan.

Berdasarkan uraian di atas, maka dapat dirumuskan beberapa permasalahan yang akan dibahas dalam penelitian ini, yaitu:

1. Bagaimana faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi CV Wahyu Makmur Sejahtera dalam mengembangkan usahanya ?

2. Alternatif strategi apa yang sesuai dan dapat dilakukan oleh perusahaan dalam pengembangan usahanya?

1.3 Tujuan Penelitian

Berdasarkan latar belakang dan perumusan masalah di atas maka tujuan dari penelitian ini adalah :

1. Mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan yang mempengaruhi perusahaan CV Wahyu Makmur Sejahtera

2. Merumuskan alternatif dan menetapkan prioritas strategiyang sesuai untuk pengembangan usaha dari hasil analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan.

1.4 Manfaat Penelitian

Beberapa manfaat yang dapat diambil dari penelitian ini diantaranya sebagai berikut :

1. Sebagai saran atau masukan bagi CV Wahyu Makmur Sejahtera agar dapat mengembangkan usahanya untuk bertahan

2. Bagi mahasiswa dan perguruan tinggi, penelitian ini diharapkan akan menambah pengetahuan dan sebagai bahan rujukan serta informasi untuk melakukan penelitian selanjutnya.

10 II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Gambaran Umum Jamur

Jamur merupakan tumbuhan yang mudah dijumpai dan banyak terdapat di alam bebas, misalnyadi hutan atau di kebun, jamur dapat tumbuh sepanjang tahun, terutama pada musim hujan (Cahyana et al., 1997). Jamur sering juga disebut dengan nama supa (Sunda) atau mushroom (Inggris). Definisi lain menurut Cahyana (1997), jamur merupakan organisme yang tidak berklorofil sehingga jamur tidak dapat menyediakan makanan sendiri dengan cara fotosintesis seperti pada tanaman berklorofil. Jamur mengambil zat-zat makanan yang sudah jadi, yang dibuat atau dihasilkan oleh organisme lain untuk kebutuhan hidupnya. Karena ketergantungannya terhadap organisme lain, maka jamur digolongkan sebagai tanaman heterotrofik. Sementara bagi tanaman yang dapat menyediakan makanan sendiri, seperti karbohidrat (gula, pati, dan lain-lain), disebut autotrofik.

Menurut Redaksi Agromedia (2009) jamur selain memiliki banyak manfaat, ternyata ada jenis jamur tertentu yang mengandung racun. Racun jamur ini dapat merusak fungsi organ, bahkan memyebabkan kematian. Untuk mencegah terjadinya keracunan jamur, kita perlu mengetahui ciri-cirinya. Berikut kriteria fisik jamur beracun yang harus dihindari.

1. Warna tubuh buah bervariasi, dari merah darah, kuning terang dan oranye, hingga putih atau pucat.

2. Biasanya memiliki cincin atau cawan pada pangkal batangnya. 3. Mengeluarkan bau amoniak, seperti telor busuk.

4. Jika dipotong dengan pisau stainless akan meninggalkan bekas hitam atau biru pada pisau.

5. Jika dimasak, fisik jamur akan berubah menjadi gelap.

2.2 Jamur Tiram Putih

Jamur tiram putih (Pleurotus Sp.) merupakan jenis jamur kayu yang paling mudah dibudidayakan karena dapat tumbuh di berbagai macam jenis substrat dan mempunyai kemampuan adaptasi terhadap lingkungan yang

11 tinggi. Kemampuan produksi jamur tiram pun relatif tinggi, dari 1.000 gram substrat kering, 50-70 persen jamur segar dapat dihasilkan, bahkan saat ini produktivitas panen sudah dapat ditingkatkan hingga 120-150 persen (Dirjen Hortikultura, 2006).

Menurut Dirjen Hortikultura (2006), jamur tiram mempunyai rasa yang lezat serta kandungan gizi yang cukup tinggi. Disebut juga jamur tiram atau

oyster mushroom karena bentuk tudungnya agak membulat, lonjong dan melengkung seperti cangkang tiram. Jenis jamur tiram yang banyak dibudidayakan antara lain sebagai berikut:

a. Jamur tiram putih (Pleurotus Ostreatus)

b. Jamur tiram merah muda (Pleurotus Flatellatus) c. Jamur tiram cokelat (Pleurotus Cycstidiosus)

d. Jamur tiram kuning terang (Pleurotus Citrinopelatus) e. Jamur tiram abu-abu (Pleurotus sajor caju)

f. Jamur tiram hitam (Pleurotus Sapidus)

Jamur tiram memiliki kandungan nutrisi seperti protein, lemak, karbohidrat, serat, abu, kalori serta kandungan vitamin dan mineral yang dapat dilihat pada Tabel 6 dan 7.

Tabel 6. Kandungan Gizi Jamur Tiram

Nutrisi Komposisi

Protein 27%

Lemak 1.6%

Karbohidrat 58%

Serat 11.5%

Abu 9.3%

Kalori 269 kkal

Sumber : Cahyana et al., 1997

Jamur tiram memiliki protein yang tinggi dan juga karbohidrat yang tinggi. Selain itu, kadar lemak yang cukup rendah sangat baik bagi orang-orang yang sedang melakukan diet. Jamur tiram merupakan salah satu pilihan utama yang sangat baik.

12 Tabel 7.Kandungan Vitamin dan Mineral Jamur Tiram

Jenis Persentase kandungan (mg/100 g)

Thiamin 4.8

Riboflavin 4.7

Niasin 108.7

Kalsium 33

Fosfor 134.8

Besi 15.2

Natrium 83.7

Sumber : Suriawira (1986)

2.3 Budidaya Jamur Tiram

Ada beberapa syarat penting dalam budidaya jamur tiram. Adapun syarat-syarat tersebut menurut Dirjen Hortikultura (2006) sebagai berikut: 1) Media Tumbuh

Media untuk pertumbuhan jamur tiram dibuat menyerupai kondisi tempat tumbuh jamur tiram di alam. Bahan baku yang digunakan sebagai media dalam budidaya jamur tiram adalah serbuk gergaji. bekatul sebagai sumber karbohidrat, lemak dan protein, kapur (CaCO3) sebagai sumber mineral dan pengatur pH media serta gips sebagai bahan penambah mineral dan untuk mengokohkan media

Ada beberapa komposisi campuran media antara serbuk gergaji dan penambahan nutrisi yang berbeda-beda. Salah satu komposisi campuran media tumbuh jamur tiram adalah serbuk gergaji (80 persen), bekatul (16 persen), kapur atau CaCO3 (2 persen) dan gips (2 persen).

Kadar air media diatur antara 60-65 persen dengan cara menambahkan air bersih. Apabila air yang ditambahkan kurang maka penyerapan makanan oleh jamur menjadi kurang optimal sehingga jamur menjadi kurus. Apabila air yang ditambahkan terlalu banyak maka mengakibatkan busuk akar. Tingkat keasaman media sangat berpengaruh terhadap pertumbuhan jamur tiram. Keasaman atau pH media perlu diatur antara pH enam sampai tujuh dengan penambahan kapur ke dalam media.

2) Syarat Tumbuh

Pertumbuhan jamur tiram putih yang baik yaitu saat suhu inkubasi atau saat jamur tiram putih membentuk miselium adalah berkisar antara 22-28°C dengan kelembaban udara antara 60-70 persen. Sedangkan suhu pada

13 pembentukan tubuh buah berkisar antara 16-22°C dengan kelembaban udara antara 80-90 persen(Suriawira, 1986). Pertumbuhan jamur tiram putih sangat peka terhadap cahaya secara langsung. Intensitas cahaya yang dibutuhkan untuk pertumbuhan jamur sekitar 200 lux (10 persen), sedangkan pada pertumbuhan miselium tidak diperlukan cahaya. (Suriawira 1986). Kandungan air dalam substrat berkisar antara 60-65 persen. Apabila kondisi kering maka pertumbuhan jamur akan terganggu atau terhenti, begitu pula sebaliknya apabila kadar air terlalu tinggi maka miselium akan membusuk dan mati. Penyemprotan air ke dalam ruangan dapat dilakukan untuk mengatur suhu dan kelembaban.

3) Proses Budidaya

Hal yang paling pertama dilakukan dalam budidaya jamur tiram putih yaitu pencampuran bahan baku. Menurut Suriawira (1986) serbuk kayu, dedak atau bekatul, jagung halus serta kapur yang telah ditimbang, kemudian dicampurkan. Pencampuran dapat dilakukan secara manual dengan tenaga manusia apabila kapasitas produksinya masih kecil. Kemudian, proses pengomposan dilakukan dengan cara membumbun campuran serbuk kayu atau gergaji, kemudian menutupnya secara rapat dengan menggunakan plastik selama satu sampai dua hari. Proses pengomposan yang baik ditandai dengan kenaikan suhu menjadi sekitar 50ºC, sedangkan kadar air campuran atau kompos harus diatur pada kondisi 50-60 persen dengan tingkat keasaman (pH) enam sampai tujuh (Cahyana et al., 1997)

Tahapan selanjutnya yaitu pembungkusan dilakukan dengan menggunakan plastik poliprolene (PP). Pembungkusan dilakukan dengan cara memasukkan adonan ke dalam plastik kemudian ujung plastik disatukan dan dipasang cincin yang terbuat dari potongan pralon atau bambu kecil pada bagian leher plastik (Cahyana et al., 1997).

Sterilisasi adalah suatu proses yang dilakukan untuk menginaktifkan mikrobe, baik bakteri, kapang, maupun khamir yang dapat mengganggu pertumbuhan jamur yang ditanam. Sterilisasi dilakukan pada suhu 80 - 90ºC selama enam hingga delapan jam. Alat yang digunakan pada proses ini, dapat

14 berbentuk drum minyak yang sedikit dimodifikasi dengan menambahkan sarangan sebagai pembatas antara air dengan tempat media (Suriawira, 1986).

Setelah proses sterilisasi kemudian tahap selanjutnya adalah inokulasi. Inokulasi adalah proses pengisian bibit ke dalam media tanam pada tempat yang steril (Suriawira, 1986). Setelah di inokulasi kemudian dilakukan tahapan inkubasi dengan cara menyimpan media yang telah diisi dengan bibit pada kondisi tertentu agar miselia jamur tiram putih tumbuh. Suhu yang dibutuhkan untuk penumbuhan miselia antara 22 - 28ºC. Inkubasi dilakukan hingga seluruh media berwarna putih merata. Biasanya media akan tampak putih secara merata antara 40 – 60 hari sejak dilakukan inokulasi. Keberhasilan pertumbuhan miselia jamur dapat diketahui sejak dua minggu setelah inkubasi Suriawira, 1986).

Media tumbuh jamur tiram putih yang sudah putih oleh miselia jamur tiram putih sudah siap untuk dilakukan penumbuhan. Penumbuhan dilakukan dengan cara membuka plastik atau media tumbuh yang sudah penuh oleh miselia. Pembukaan media dilakukan dengan tujuan memberikan oksigen yang cukup untuk pertumbuhan tubuh buah jamur. Tubuh buah tumbuh setelah satu sampai dua minggu dengan suhu 16 - 22ºC dan kelembapan 80 – 90 persen. Tubuh buah yang sudah tumbuh tersebut selanjutnya dibiarkan selama dua sampai tiga hari atau sampai mencapai pertumbuhan yang optimal (Cahyana et al., 1997)

Panen dilakukan dengan cara mencabut seluruh rumpun jamur tiram putih yang ada. Pemanenan tidak dapat dilakukan dengan cara memotong cabang yang berukuran besar saja, sebab dalam satu rumpun jamur tiram putih mempunyai stadia pertumbuhan yang sama (Suriawira, 1986). Jamur tiram putih yang sudah dipanen tidak perlu dipotong menjadi bagian per bagian tudung, tetapi hanya dibersihkan kotoran yang menempel pada bagian akarnya saja. Dengan cara tersebut, daya tahan simpan jamur tiram putih akan lebih lama. Jamur tiram putih yang sudah dibersihkan dari kotoran yang menempel, dimasukkan ke dalam plastik dengan ukuran tertentu untuk dipasarkan dalam bentuk segar.

15 2.4 Tinjauan Penelitian Terdahulu

Penyusunan dan pelaksanaan penelitian ini tentunya didukung dengan berbagai penelitian terdahulu sebagai bahan referensi terhadap penelitian tentang strategi pengembangan usaha serta yang berhubungan dengan jamur tiram putih. Terdapat beberapa penelitian terdahulu baik yang terkait secara lansung mengenai penelitian jamur tiram putih atau penelitian mengenai strategi pengembangan usaha yang dapat dikaji pada penelitian ini.

Menurut Wisandhini (2008) perlunya pengembangan usaha jamur tiram putih perusahaan Tegal Waru Bogor dikarenakan kapasitas produksi jamur belum optimal, kenaikan bahan bakar BBM dan persaingan harga jamur tiram putih antar perusahaan yang ada di wilayah tersebut. Faktor eksternal diantaranya ialah kebijakan skim kredit UKM, peningkatan PDRB Bogor, trend kenaikan harga komoditas jamur, meningkatnya pengetahuan masyarakat akan manfaat jamur, industri jamur diarahkan pada ketahanan pangan, peningkatan permintaan jamur, alat sterilisasi Autoclaf, peningkatan impor jamur, peningkatan harga BBM, peningkatan persaingan dalam industri jamur dan ancaman pendatang baru yang besar. Faktor internal diantaranya mampu memproduksi dan menjual bibit jamur sendiri, lokasi strategis, kualitas produk jamur baik, tenaga kerja yang kompeten di bidang jamur, lahan untuk pengembangan usaha masih luas, fasilitas produksi budidaya jamur yang baik, kapasitas produksi belum optimal, masih kurangnya promosi jamur, penjualan masih tergantung dua bandar, keterbatasan modal untuk pengembangan usaha jamur, sistem administrasi keuangan masih sederhana dan peningkatan biaya produksi. Strategi yang tepat untuk keadaan ini adalah berupa strategi intensif diantaranya penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk atau strategi integratif yaitu integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal.

Mariana (2006) dalam penelitiannya mengenai analisis strategi pengembangan usaha bibit dan media tanam jamur tiram putih di PT.Z Kabupaten Bandung, Jawa Barat., Mariana menetapkan strategi utama untuk mengembangkan usaha pada perusahaan yang bergerak di industri hulu jamur tiram putih. Penelitian ini menggunakan alat analisis berupa IFE dan EFE

16 untuk menganalisis lingkungan usaha perusahaan, kemudian dalam hal pencocokan atau matching stage menggunakan matriks IE dan matriks SWOT sehingga dihasilkan alternatif-alternatif strategi bagi perusahaan, untuk penentuan prioritas strategi atau strategi utama digunakan AHP. Berdasarkan hasil pengolahan AHP, strategi yang menjadi prioritas utama yaitu strategi S-O, meningkatkan penetrasi pasar melalui strategi pengadaptasian harga seperti diskon tunai, diskon kuantitas, diskon musiman, potongan promosi dan peningkatan layanan seperti memberikan kemudahan dalam pemesanan, kecepatan, ketepatan dan perhatian selama proses pencapaian barang ke tangan konsumen, serta memberikan jasa konsultasi.

Sembiring (2009) dalam penelitiannya mengenai pengembangan usaha ayam broiler UD. Janu Putro Sleman, DI Yogyakarta dilatar belakangi oleh keadaan ekonomi yang tidak menyebabkan usaha di bidang peternakan mengalami banyak ancaman. Permasalahan yang terjadi adalah kenaikan harga pada berbagai sarana produksi input yaitu Day Old Chik (DOC) dan pakan peternakan yang tidak diimbangi dengan harga jual daging ayam yang tinggi. Hasil penelitian ini menunjukan bahwa alternatif strategi yaitu menggunakan kualitas, ketersediaan modal yang dimiliki perusahaan serta menggunakan teknologi modern kandang Close house untuk memanfaatkan peningkatan pendapatan masyarakat serta peningkatan jumlah penduduk yang ada, mempertahankan kualitas produk dengan menggunakan teknologi untuk mempertahankan loyalitas pelanggan sehingga dapat bersaing dengan industri yang ada, membuat manajemen kandang yang baik melalui penggunaan teknologi yang ada untuk mendapatkan kualitas yang baik serta meningkatkan produksi ayam broiler.

Wijayanti (2009), dengan penelitian mengenai pengembangan usaha sayuran organik Kelompok Tani Putera Alam Desa Sukagalih, Kecamatan Megamendung Kabupaten Bogor dilatar belakangi oleh adanya beberapa kendala, diantaranya kurangnya modal usaha, terbatasnya sarana dan prasarana, baik untuk kegiatan produksi maupun kegiatan pendistribusian produk sayuran yang mereka hasilkan. SDM anggota tani masihrendah, yang berdampak pada kurangnya sentuhan teknologi pada sistem produksi sayuran

17 organik dan lemahnya sistem manajemen organisasi pada kelompok tani ini serta pemasaran produk yang belum luas. Hasil penelitian menunjukan bahwa prioritas strategi altenatif yang direkomendasikan adalahmemperkuat dan mempertahankan daerah pemasaran yang sudah ada dengan cara menjaga kualitas produk dan mempertahankan perencanaan tanam yang sudah baik.

Perbedaan dan persamaan penelitian ini dengan penelitian terdahulu terletak pada konsep atau metode, komoditas dan lokasi penelitian. Persamaan dengan penelitian terdahulu terletak pada metode analisis yang digunakan yaitu menggunakan tiga tahapan perumusan strategi dan alat analisis yang digunakan yaitu analisis IFE, EFE, matriks IE, SWOT dan matriks QSP seperti penelitian yang dilakukan oleh Wisandhini (2008), Mariana (2006), Sembiring (2009). Dan Wijayanti (2009). Namun ada beberapa perbedaan dengan penelitian yang dilakukan oleh Mariana (2006) dimana objek penelitian merupakan bibit jamur tiram putih. Perbedaan lain yang terletak pada objek penelitian dan lokasi penelitian serta permasalahan yang dihadapi seperti pada penelitian Sembiring (2009) yang mmenkaji mengenai usaha ayam broiler dan Wijayanti (2009) mengenai sayur organik. Sedangkan Wisandhini (2008) perbedaan terletak dari segi lokasi penelitian dan permasalahan yang dihadapi. Dari beberapa perbedaan dan persamaan yang terdapat pada penelitian terdahulu, peneliti dapat mendapatkan informasi serta gambaran mengenai pengembangan usaha yang dilakukan pada usaha jamur tiram putih. Sehingga diharapkan pada penelitian ini dapat memberikan masukan terhadap perusahaan untuk mengambil langkah-langkah strategi dalam melakukan pengembangan usaha.

18 III. KERANGKA PEMIKIRAN

3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1 Strategi

Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Menurut David (2008) strategi merepresentasikan tindakan yang akan diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Terdapat elemen strategi yang harus dipenuhi untuk menjamin keberhasilan kegiatan (David, 2008). Pertama, tujuan yang diformulasikan secara sederhana, konsisten dan berjangka panjang. Kedua, pengertian mendalam terhadap lingkungan persaingan. Ketiga, penilaian objektif terhadap sumberdaya dan imlementasi yang efektif.

Menurut David (2008) terdapat beberapa alternatif strategi utama yang dapat diterapkan oleh suatu perusahaan, yaitu :

1) Strategi Integrasi. Strategi ini menghendaki agar perusahaan melakukan pengawasan yang lebih terhadap distributor, pemasok atau pesaingnya, misalnya melalui merger, akuisisi atau membuat perusahaan sendiri. Tipe strategi integrasi terdiri dari :

a) Strategi Integrasi ke Depan (Forward Integration Strategy) yaitu memiliki atau meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer. b) Strategi Integrasi ke Belakang (Backward Integration Strategy) yaitu

memiliki atau meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok.

c) Strategi Integrasi Horizontal (Horizontal Integration Strategy) yaitu mencoba memiliki atau meningkatkan kendali atas para pesaing.

2) Strategi Intensif (Intensive Strategy). Strategi ini memerlukan usaha-usaha yang intensif untuk meningkatkan posisi persaingan perusahaan melalui produk yang ada. Tipe strategi intensif terdiri dari :

a) Strategi Penetrasi Pasar (Market Development Strategy) yaitu mencari pangsa pasar yang lebih besar dari produk atau jasa yang sudah ada sekarang melalui usaha pemasaran yang lebih gencar.

b) Strategi Pengembangan Pasar (Market Development Strategy) yaitu memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada di wilayah geografi baru.

19 c) Strategi Pengembangan Produk (Product Development Strategy) yaitu mencoba meningkatkan penjualan dengan memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada mengembangkan yang baru.

3) Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy). Strategi ini dimaksudkan untuk menambah produk-produk baru. Strategi ini dilakukan dengan cara mendiversifikasikan aktivitas bisnis. Tipe strategi diversifikasi terdiri dari : a) Strategi Diversifikasi Konsentrik (Concentric Deversification Strategy)

yaitu menambah produk atau jasa baru, tetapi masih terkait.

b) Strategi Diversifikasi Konglomerat (Conglomerate Deversification Strategy) yaitu menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait untuk para pelangga baru.

c) Strategi Diversifikasi Horisontal (Horizontal Deversification Strategy) yaitu menambah produk atau jasa baru, tidak terkait untuk pelanggan yang sudah ada.

4) Strategi Bertahan (Defensive Strategy). Strategi ini bermaksud agar perusahaan melakukan tindakan-tindakan penyelamatan agar terlepas dari kerugian yang lebih besar yang dapat mengakibatkan kebangkrutan.

a) Strategi Penciutan Biaya (Retrachment Strategy) yaitu merestrukturisasi dengan cara mengurangi biaya dan asset agar bisa meningkatkan penjualan dan keuntungan.

b) Strategi Penciutan Usaha (Divestiture Strategy) yaitu menjual suatu divisi atau bagian dari suatu organisasi.

c) Strategi Likuidasi (Liquidation Strategy) yaitu menjual asset sebuah perusahaan secara bertahap sesuai dengan nilainya yang terlihat.

3.1.2 Konsep Manajemen Strategi

Menurut David (2008) manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasikan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Manajemen strategi sendiri dapat membantu suatu perusahaan dalam melihat peluang dan ancaman pada masa yang akan datang sehingga perusahaan dapat mengetahui solusi yang tepat untuk mengantisipasi

20 keadaan tersebut. Selain itu, manajemen strategi pun dirancang untuk menentukan sasaran yang tepat bagi perusahaan sehingga perusahaan dapat mengembangkan sistem manajemen strategi. Proses manajemen strategi terbagi dalam tiga tahap yaitu tahap perumusan strategi atau formulasi strategi, tahap implementasi strategi dan tahap evaluasi strategi.

Menurut David (2008), cara belajar dan mengaplikasikan proses manajemen strategi adalah dengan menggunakan suatu model. Model tersebut dapat dilihat pada Gambar 1.

Gambar 1. Model Manajemen Strategi Komprehensif Sumber : David (2008)

3.1.3 Formulasi Strategi

Pada tahap formulasi strategi. Menurut David (2008) formulasi strategi bisnis perusahaan dipengaruhi oleh visi, misi dan tujuan kemudian mengidentifikasi faktor lingkungan internal yang mencakup kekuatan dan kelemahan, serta faktor lingkungan eksternal yang mencakup peluang dan ancaman sehingga dapat dijadikan sebagai dasar dalam membuat, mengevaluasi dan memilih strategi. David (2008) mengungkapkan teknik formulasi strategi dapat diintegrasikan ke dalam tiga tahap kerangka pengambilan keputusan yaitu tahap pengumpulan input (input stage) yaitu meringkas informasi dasar untuk merumuskan strategi, tahap pencocokan (matching stage) yaitu berfokus pada menciptakan alternatif strategi yang layak dengan mencocokkan faktor eksternal dan internal kunci dan tahap keputusan (decision stage) yaitu mengevaluasi secara objektif alternatif-Membuat

Pernyataan

Menetapkan Tujuan

Evaluasi strategi

Implementasi Strategi

Isu-Isu

Mengimple mentasikan

strategi

Mengukur Mengevalua si Kinerja Melakukan Audit Eksternal

21 alternatif strategi yang layak dengan demikian memberikan dasar tujuan untuk memilih strategi yang spesifik.

Pada tahap input dapat digunakan matriks evaluasi faktor lingkungan eksternal dan matriks evaluasi lingkungan internal. Pada tahap pencocokan dapat digunakan matriks Internal External (IE) dan matriks SWOT ( Strength-Weakness-Opprtunities-Threats) sedangkan pada tahap penetapan strategi dapat digunakan analisis QSPM (Quantitative Srategic Planning Matriks) untuk mengindikasikan alternatif strategi terbaik yang dapat digunakan.

3.1.4 Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan

Visi yang ada didalam suatu perusahaan merupakan suatu cita-cita atau keinginan perusahaan di masa yang akan datang yang ingin diwujudkan oleh perusahaan. Cita-cita masa depan yang ada dalam benak pendiri yang kira-kira mewakili seluruh anggota perusahaan disebut visi. Sedangkan misi merupakan penjabaran secara tertulis mengenai visi agar visi menjadi mudah dimengerti atau jelas bagi seluruh staf perusahaan (Umar 2008).

Menurut David (2008) pernyataan misi yang jelas penting untuk perumusan tujuan dan formulasi strategi yang efektif. Pernyataan misi menjawab pertanyaan mengenai bisnis apa yang akan dijalani. Sedangkan pernyataan visi menjawab pertanyaan mengenai apa yang ingin dicapai oleh suatu perusahaan.

Tujuan merupakan titik sentral seluruh kegiatan perusahaan yang dapat digunakan sebagai alat untuk penilaian prestasi. Tujuan perusahaan akan memiliki banyak manfaat pasa proses perumusan dan implementasi strategi jika manajemen dapat merumuskan, melembagakan, mengkombinasikan dan menguatkan tujuan perusahaan.

3.1.5 Analisis Lingkungan Eksternal

Analisis eksternal yaitu analisis lingkungan luar perusahaan mencakup peluang yang dapat member manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Identifikasi peluang dan ancaman memungkinkan perusahaan untuk mengembangkan misi bisnis, mendesain strategi untuk jangka panjang dan

22 mengembangkan kebijakan untuk mencapai tujuan jangka pendek. Menurut David (2008) analisis lingkungan eksternal yaitu :

1) Kekuatan Ekonomi

Aspek ekonomi terdiri dari faktor-faktor yang mempengaruhi daya beli dan pola membeli konsumen. Faktor-faktor yang dimaksud adalah tahapan siklus bisnis yang terjadi, gejala deflasi dan inflasi yang terjadi. Kebijakan keuangan, suku bunga, dan devaluasi atau revaluasi dalam hubungannya dengan uang asing, kebijakan fiskal serta neraca perdagangan, surplus atau defisit dalam hubungannya dengan perdagangan luar negeri.

2) Kebijakan Pemerintah dan Hukum

Faktor Kebijakan Pemerintah dan Hukum mempengaruhi kondisi keadaan dunia usaha. CV.Wahyu Makmur Sejahtera merupakan salah satu bentuk perusahaan. Untuk memformulasikan strategi yang dibutuhkan, hal yang terkait mengenai kebijakan pemerintah dan hukum pada tingkat daerah, provinsi maupun nasional.

3) Kekuatan Sosial Budaya

Aspek sosial budaya terdiri dari lembaga dan kekuatan-kekuatan lain yang mempengaruhi nilai-nilai, presepsi, pilihan, dan tingkah laku yang dianut masyarakat. Penerapan strategi yang berbeda dibutuhkan saat perusahaan menghadapi tren yang dihadapi dalam masyarakat. Tren masyarakat yang berbeda akan menciptakan tipe konsumen yang berbeda untuk setiap barang dan jasa yang dihasilkan.

4) Kekuatan Teknologi

Teknologi meliputi pengembangan teknologi yang ada dan penciptaan teknologi baru. Kemajuan dalam teknologi berdampak pada produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelanggan, proses produksi, praktek pemasaran dan posisi kompetitif perusahaan.

5) Kekuatan kompetitif

Analisis kekuatan kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri untuk mengarahkan pada aspek persaingan. Persaingan dalam suatu industri tertentu dipandang sebagai perpaduan lima kekuatan berdasarkan konsep Porter’s Five Forces

23

Model yaitu persaingan perusahaan sejenis, ancaman masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produk substitusim kekuatan tawar menawar penjual/pemasok, dan kekuatan tawar menawar konsumen/pembeli.

a) Persaingan antar perusahaan sejenis

Persaingan antar perusahaan sejenis adalah kekuatan terbesar dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh perusahaan dapat dikatakan berhasil jika telah memberikan keunggulan kompetitif di bandingkan strategi yang dijalankan pesaingnya.

b) Ancaman masuknya pesaing baru

Masuknya pesaing baru dapat meningkatkan intensitas persaingan perusahaan sejenis. Perusahaan dapat masuk dengan mudah namun juga sulit untuk masuk ke dalam industri. Maka dari itu, perlu adanya strategi yang betujuan untuk mengidentifikasi perusahaan yang berpotensi masuk ke pasar, untuk memahami strategi pesaing baru untuk memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada.

c) Potensi pengembangan produk substitusi

Keberadaan produk substitusi menciptakan batas harga tertinggi yang dibebankan kepada konsumen sebelum konsumen beralih kepada produk substitusi. Tekanan kompetensi yang berasal dari produk substitusi meningkat sejalan dengan menurunnya harga relatif dari produk substitusi. Salah satu cara untuk mengukur kekuatan kompetitif produk substitusi adalah memantau pangsa pasar yang didapat oleh produk tersebut dan renacana perusahaan untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar. d) Kekuatan tawar-menawar penjual atau pemasok

Kekuatan tawar-menawar pemasok dapat mempengaruhi intensitas persaingan jika terdapat sejumlah pemasok yang besar, sedikitnya produk substitusi yang memiliki kualitas baik, serta biaya mengganti bahan baku yang mahal.

e) Kekuatan tawar-menawar pembeli

Konsumen yang membeli dalam jumlah besar, kekuatan tawar-menawar menjadi kekuatan utama pembeli untuk meningkatkan intensitas persaingan industri. Perusahaan pesaing dapat menawarkan garansi yang lebih panjang

24 atau jasa khusus untuk meningkatkan loyalitas konsumen disaat kekuatan tawar-menawar konsumen besar.

Model Lima kekuatan Porter dapat dilihat pada Gambar 2.

Gambar 2. Model Lima Kekuatan Porter Sumber : David (2008) 3.1.6 Analisis Lingkungan Internal

Analisis internal merupakan proses para perencana strategi mengkaji faktor internal perusahaan untuk menentukan dimana perusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan yang berarti sehingga perusahaan dapat memanfaatkan peluang dengan cara yang paling efektif dan dapat menghadapi ancaman di dalam lingkungan. Menurut David (2008) faktor-faktor internal yang dianalisis mencakup:

1) Faktor Pemasaran

Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mengidentifikasi, mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa. Analisis pemasaran yaitu menganalisis kekuatan dan kelemahan dari kegiatan pemasaran. Kegiatan tersebut terdiri dari analisis pelanggan, penjualan produk atau jasa, perencanaan produk atas jasa, penetapan harga, distribusi, riset, pemasaran dan analisis peluang.

2) Faktor Produksi atau Operasi

Analisis faktor produksi dan operasi yaitu menganalisis kekuatan dan kelemahan dari kegiatan produksi atau operasi. Fungsi produksi atau operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang mengubah input menjadi

Ancaman datangnya pesaing baru

Persaingan Antar Perusahaan Sejenis Kekuatan tawar

menawar penjual/pemasok

Kekuatan tawar menawar pembeli/konsumen

25 barang dan jasa. Sedangkan manajemen produksi atau operasi berhubungan dengan input transpormasi dan output yang bervariasi antar industry dan pasar. 3) Faktor Manajemen dan Sumberdaya Manusia

Analisis faktor manajemen yaitu menganalisis kemampuan manajemen suatu perusahaan. Fungsi manajemen terdiri atas lima aktivitas dasar perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf dan pengendalian. Perencanaan adalah aktivitas yang merupakan persiapan masa depan. Pengorganisasian adalah seluruh aktivitas yang menghasilkan struktur pekerja dan hubungan otoritas. Pemberian motivasi terkait dengan pembentukan perilaku sumberdaya manusia, sedangkan aktivitas pengendalian diarahkan agar seluruh aktivitas berjalan sesuai dengan rencana dan mendapatkan hasil yang diharapkan. Faktor sumberdaya manusia merupakan sumberdaya manusia yang penting dalam perusahaan. Kualitas sumberdaya manusia dalam organisasi akan menentukan keberhasilan dalam orgaisasi tersebut.

4) Faktor Keuangan

Analisis faktor keuangan yaitu menganalisis kekuatan dan kelemahan dari sistem keuangan yang telah dijalankan oleh perusahaan. Adapun fungsi keuangan menurut James Van Horne dalam David (2008) terdiri atas tiga keputusan yaitu keputusan investasi, keputusan pendanaan (pembiayaan), dan keputusan deviden, sedangkan faktor-faktor keunggulan strategis keuangan dalam organisasi yaitu (1) total sumber dana dan kekuatannnya (2) biaya modal yang rendah (3) struktur modal yang efektif (4) hubungan baik pemilik dan pemegang saham (5) kondisi pajak yang menguntukan, (6) perencanaan keuangan dan modal kerja yang efektif, (7) kebijakan penilaian persediaan.

3.1.7 Merumuskan dan Menentukan Strategi

Tahap untuk merumuskan strategi yang dapat digunakan untuk menjawab visi dan misi perusahaan dapat digunakan beberapa macam alternatif pilihan strategi. Strategi tersebut didasarkan pada analisis faktor internal dan faktor eksternal pada lingkungan perusahaan sehingga dapat memberikan hasil dan mengevaluasi strategi yang terbaik untuk perusahaan.

26 Menurut David (2008) beberapa alat analisis yang digunakan dalam menentukan strategi antara lain yaitu:

1) Internal Factor Evaluation Matrikx (Matriks IFE), Eksternal Factor Evaluation Matrikx (Matriks EFE) dan Internal Eksternal Matrikx (Matriks IE)

Analisis lingkungan internal atau evaluasi faktor internal mencakup pada kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan yang kemudian dapat dianalisis melalui identifikasi faktor-faktor internal apa saja yang terkait dengan perusahaan. Data dan informasi aspek internal dapat diperoleh dari beberapa aspek yang ada pada perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, produksi dan pemasaran.

Analisis lingkungan eksternal atau evaluasi faktor eksternal, digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan yang mencakup faktor peluang dan ancaman dari perusahaan. Data eksternal dikumpulkan melalui hal-hal yang berhubungan dengan ekonomi, sosial, budaya, lingkungan demografi, teknologi, kebijakan pemerintah, hukum dan kompetitif perusahaan. Dari masing-masing faktor internal dan eksternal, kemudian diberikan bobot nilai berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut. Bobot IFE pada sumbu horizontal dan bobot EFE pada sumbu vertikal.

Analisis Internal dan Eksternal (Matriks IE) merupakan tahap masukan dari formulasi strategi yang mencakup pemetaan dari analisis faktor internal dan eksternal yang telah didapat, yaitu total skor bobot IFE pada sumbu horizontal dan total skor bobot EFE pada sumbu vertikal. Pada matriks IE digunakan untuk mempertajam analisis yang telah dilakukan pada matriks IFE dan EFE yang selanjutnya dipetakan pada matriks IE untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat perusahaan yang lebih jelas.

2) Analisis Matriks SWOT

Analisa SWOT adalah sebuah bentuk analisis situasi dan kondisi yang bersifat deskriptif (memberi gambaran). Analisa ini menempatkan situasi dan kondisi sebagai sebagai faktor masukan, yang kemudian dikelompokkan menurut kontribusinya masing-masing. Analisis ini sangat dikenal sebagai alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan

27 empat jenis strategi (David, 2008). Analisa SWOT sendiri merupakan singkatan dari kepanjangan Strenght (Kekuatan), Weakness (Kelemahan),

Opportunity (Peluang) dan Threat (Ancaman).

3) Analisis Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

Langkah selanjutnya setelah diperoleh alternatif strategi melalui tahapan pencocokan dengan menggunakan matriks IFE, EFE, IE dan SWOT, kemudian dipilih strategi terbaik dengan menggunakan alat analisis QSPM. QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberasilan kunci internal dan eksternal diperbaiki (David 2008).

Strategi memberikan dasar untuk menghasilkan dan mengevaluasi alternatif strategi yang layak. Alternatif strategi yang telah dirumuskan dalam

Eksternal Factor Evaluation (EFE) dan Internal Factor Evaluation (IFE) dipilih menggunakan matriks Internal Eksternal (IE) dan Analisis Strenght-Weakness- Opportunity-Threat (SWOT), kemudian diurutkan dengan

Quantitative Strategic Planning Matriks (QSPM) menurut angka prioritas yang paling besar.

3.2 Kerangka Pemikiran Operasional

Jamur merupakan salah satu komoditi pertanian yang memiliki potensi yang baik untuk dikembangkan. Selain itu, jamur pun dapat memberikan andil yang cukup besar sebagai salah satu devisa negara. Permintaan akan jamur pun cukup tinggi di kalangan masyarakat. Potensi usaha untuk pengembangan jamur sangat terbuka dan memiliki peluang yang besar sehingga para produsen harus mampu untuk menangkap peluang tersebut. Jamur dapat dikatakan sebagai produk komersial dan dapat dikembangkan dengan teknik yang sederhana. Bahan baku yang dibutuhkan tergolong bahan yang murah dan mudah diperoleh seperti serbuk gergaji, dedak dan kapur, sementara proses budidaya sendiri tidak membutuhkan berbagai pestisida atau bahan kimia lainnya.

Permasalahan yang dihadapi oleh perusahaan adalah kapasitas produksi jamur tiram yang kurang optimal sehingga menyebabkan belum terpenuhinya

28 permintaan yang ada, keterbatasan modal serta manajemen perusahaan yang kurang baik. Dengan adanya masalah tersebut, dan untuk menghadapi persaingan maka perlu dirumuskan strategi pengembangan usaha yang tepat untuk CV Wahyu Makmur Sejahtera.

Pada tahap awal yang perlu diidentifikasi adalah tujuan dari perusahaan itu sendiri mengenai visi dan misi yang akan dicapai perusahaan. Hal ini diperlukan untuk mencocokan dengan serangkaian kegiatan perusahaan yang dijalankan dalam proses pencapaian tujuan tersebut. Langkah berikutnya menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal. Lingkungan internal meliputi identifikasi aspek manajemen, keuangan, produksi, pemasaran, penelitian dan pengembangan. Sedangkan lingkungan eksternal mengidentifikasi aspek ekonomi, sosial dan budaya, teknologi, politik, kompetitif.

Alternatif- alternatif strategi CV Wahyu Makmur Sejahtera dapat diperoleh melalui matriks External Factor Evaluation (EFE) dan Internal Factor Evaluation (IFE). Selanjutnya menggunakan matriks Internal Eksternal (IE) dan matriks Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT) untuk merumuskan alternatif strategi. Hasil dari matriks IE, kemudian diintegrasikan dengan matriks SWOT. Untuk menentukan prioritas strategi pengembangan usaha, dapat dilakukan melalui analisis Quantitative Strategic Planning Matrix

(QSPM). Berdasarkan uraian tersebut dapat digambarkan alur pemikiran operasional dalam

29

Gambar 3. Kerangka Pemikiran Operasional Analisis Strategi Pengembangan Usaha Jamur Tiram Putih (Pleurotus ostreatus) pada CV Wahyu Makmur Sejahtera

Analisis Lingkungan Usaha

CV Wahyu Makmur Sejahtera

Faktor Internal : pemasaran

produksi dan operasi manajemen dan

sumberdaya manusia  keuangan

Faktor Eksternal :  Ekonomi

 Kebijakan Pemerintah  Sosial Budaya

 Teknologi  Kompetitif

Matriks IFE

Matriks IE Matriks SWOT

Matriks EFE

Alternatif penentuan strategi pengembangan usaha jamur tiram putih

QuantitativeStrategicPlanningMatrix(QSPM)

Rekomendasi prioritas strategi Permasalahan yang dihadapi :

Kapasitas produksi jamur tiram belum optimal, keterbatasan modal serta manajemen perusahaan yang

30 IV. METODE PENELITIAN

4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan di perusahaan CV Wahyu Makmur Sejahtera yang berlokasi di Jalan Raya Gadog, Desa Pandan Asri, Kecamatan Ciawi, Kabupaten Bogor, Jawa Barat. CV Wahyu Makmur Sejahtera adalah perusahaan yang bergerak di bidang agribisnis dengan komoditi yang dihasilkan adalah jamur tiram putih. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive) dengan mempertimbangkan bahwa kondisi iklim Kecamatan Ciawi baik untuk pertumbuhan jamur tiram putih, selain itu Kecamatan Ciawi merupakan salah satu daerah penghasil jamur tiram putih di Bogor. Hal lain yang menjadi pertimbangan dalam pemilihan lokasi penelitian yang akan dilakukan adalah ketersediaan data dan kesediaan pihak manajemen perusahaan untuk dijadikan lokasi penelitian. Pengambilan data dilakukan pada bulan Agustus 2012 sampai bulan November 2012.

4.2 Metode Pengumpulan Data 4.2.1 Jenis Data

Data yang dibutuhkan di dalam penelitian ini adalah data yang mengacu pada usaha jamur tiram putih. Data tersebut berkaitan dengan faktor internal seperti pemasaran, produksi, manajemen, dan keuangan. Selain itu, dibutuhkan juga data faktor eksternal yang langsung mempengaruhi usaha jamur tiram putih seperti kebijakan pemerintah dan hukum, ekonomi, sosial budaya dan teknologi dan kompetitif. Data yang digunakan dalam penelitian ada dua jenis data yaitu data primer dan data sekunder.

4.2.2 Sumber Data

Data yang digunakan dalam penelitian ini mencakup data primer dan data sekunder. Data primer didapatkan dari hasil wawancara, pengamatan langsung sekitar perusahaan dan penyebaran kuesioner. Wawancara dilakukan dengan menggunakan beberapa pertanyaan untuk mengetahui kondisi dan situasi di lapangan. Penentuan responden dilakukan secara sengaja (purposive). Responden yang dipilih dari pihak internal dan eksternal

31 perusahaan, melalui pertimbangan bahwa responden tersebut berkompeten dalam memberikan informasi yang dibutuhkan dalam penelitian ini.

Responden pihak internal perusahaan yaitu pemilik perusahaan, pengelola serta bagian produksi. Pemilik perusahan memiliki peran besar dalam perusahaan yaitu sebagai pemberi modal, mengendalikan dan bertanggung jawab terhadap seluruh kegiatan perusahaan. Peran pengelola yaitu manajer yang melakukan kegiatan perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengawasan. Sedangkan peran bagian produksi yaitu menjalankan seluruh kegiatan proses produksi. Sedangkan untuk responden eksternal perusahaan yaitu Dinas Pertanian Kabupaten Bogor dan salah satu pelanggan perusahaan. Peran Dinas Pertanian Kabupaten Bogor yaitu mengetahui kondisi usaha budidaya jamur tiram putih. Sedangkan pelanggan yang dipilih merupakan pelanggan terlama yang telah menjadi pelanggan perusahaan.

Data sekunder didapat dari studi literatur dari jurnal, buletin, buku, internet yang terkait dengan penelitian ini. Selain itu, data-data dikumpulkan juga dari Badan Pusat Statistik (BPS), Departemen Pertanian (Deptan), Dirjen Hortikultura, Dinas Pertanian Kabupaten Bogor serta data-data perusahaan CV Wahyu Makmur Sejahtera.

4.3 Metode Pengolahan dan Analisis Data

Data yang telah didapatkan, kemudian diolah dan dianalisis. Hasil dari pengolahan dan analisis data digunakan untuk merumuskan strategi. Analisis data dilakukan melalui analisis kualitatif dan kuantitatif. Analisis kualitatif berupa analisis mengenai lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Analisis kuantitatif disajikan dibantu dengan menggunakan Software Microsoft Excel.

4.3.1 Analisis Lingkungan Perusahaan

Analisis lingkungan perusahaan dilakukan dengan tujuan untuk mendapatkan gambaran umum, visi dan misi perusahaan. Analisis ini dapat pula digunakan untuk mendapatkan kondisi aktual perusahaan.

32 4.3.2 Analisis Faktor Lingkungan Internal dan Analisis Faktor

Lingkungan Internal Eksternal

Pada penelitian ini ada beberapa data yang dikumpulkan. Jenis data yang dikumpulkan dalam analisis lingkungan internal yaitu (1) Opreasi/produksi yang terdiri dari proses produksi, sarana dan prasarana produksi, pengawasan produksi, tenaga kerja dan bahan baku (2) Manajemen yang terdiri dari struktur organisasi perusahaan, sistem produksi perusahaan, pembaguan tenaga kerja, tingkat keterampilan karyawan, jumlah karyawan dan insentif yang digunakan untuk memotivasi karyawan (3) Keuangan yang terdiri dari kondisi keuangan perusahaan, sumber dana perusahaan, biaya operasional. dan sistem manajemen keuangan perusahaan (4) Pemasaran yang terdiri dari jenis produk yang dihasilkan, strategi penetapan harga, saluran distribusi, daerah pemasaran dan promosi penjualan.

Untuk faktor eksternal perusahaan yang dibutuhkan dan akan diajukan pertanyaan mengenai beberapa aspek yaitu (1) Ekonomi yang terdiri dari keadaan perekonomian secara umum, perkembangan tingkat harga produk dan harga bahan baku dan tingkat pendapatan masyarakat (2) Kebijakan Pemerintah dan Hukum yang terdiri dari kebijakan pemerintah (3) Sosial budaya, demografi dan lingkungan yang terdiri dari program sosial atau tanggung jawab sosial perusahaan (4) Teknologi yang terdiri dari perkembangan teknologi produksi dan perkembangan teknologi informasi (5) Kompetitif yang terdiri dari ancaman masuknya pendatang baru, persaingan antar perusahaan sejenis, ancaman produk pengganti, kekuatan tawar-menawar pembeli dan kekuatan tawar-menawar pemasok.

4.3.3 Tahapan Masukan (Input Stage)

Faktor kunci sukses dari hasil analisis eksternal dimasukkan ke dalam matriks external factor evaluation (EFE). Matriks EFE digunakan utnuk menganalisis faktor-faktor eksternal perusahaan (David, 2008). Faktor-faktor eksternal yang telah diperoleh tersebut kemudian diklasifikasikan menjadi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan.

33 Matriks IFE digunakan menganalisis faktor-faktor internal perusahaan yang berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Menurut (David, 2008) alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu usaha. Matriks ini juga menjadi landasan untuk mengidentifikasikan dan mengevaluasi hubungan diantara bidang-bidang. Identifikasi faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan dalam matriks IFE dan EFE dapat dikembangkan dengan menggunakan langkah-langkah sebagai berikut:

1) Identifikasi Faktor Eksternal dan Internal Perusahaan

Langkah awal yang dilakukan dalam hal ini adalah identifikasi faktor eksternal dan internal perusahaan. Untuk menentukan faktor strtegis internal dan eksternal perusahaan tersebut ditentukan berdasarkan kesimpulan dari hasil wawancara yang telah dilakukan. Faktor strategis internal dan eksternal pun diperoleh dari referensi pada penelitian terdahulu. Setelah diperoleh faktor strategis internal dan eksternal kemudian diidentifikasi untuk faktor strategis nternal dengan cara mendaftarkan semua kekuatan dan kelemahan perusahaan. Kekuatan didaftarkan lebih dahulu, setelah itu kelemahan perusahaan. Sedangkan untuk mengidentifikasikan faktor eksternal perusahaan yaitu dengan cara mendaftarkan semua peluang dan ancaman yang dimiliki perusahaan. Peluang didaftarkan terlebih dahulu, setelah itu ancaman perusahaan.

2) Teknik Pembobotan

Faktor internal dan eksternal perusahaan dibuat terlebih dahulu sebelum membuat matriks IFE dan EFE. Penentuan bobot dilakukan dengan cara mengajukan pertanyaan kepada pihak responden yang telah dipilih kemudian identifikasi faktor strategis internal dan eksternal kepada pihak manajemen dengan menggunakan metode Paired Comparison (David, 2008). Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal dan eksternal perusahaan. Untuk penilaian bobot faktor strategis internal perusahaan dapat dilihat pada Tabel 8 dan penlian bobot faktor strategis eksternal perusahaan pada Tabel 9. Skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah:

34 Nilai 1: jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal Nilai 2: jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal Nilai 3: jika indikator lebih penting daripada indikator vertikal

Tabel 8. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan Faktor Strategi

Internal

A B C ... Total Bobot

A B C ... Total

Sumber : Kinnear dan Taylor, (1991)

Tabel 9. Penilaian Bobor Faktor Strategis Eksternal Perusahaan Faktor Strategi

Internal

A B C ... Total Bobot

A B C ... Total

Sumber : Kinnear dan Taylor, (1991)

Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus:

Keterangan:

ai : bobot variabel ke-i

xi : Nilai variabel ke-i untuk seluruh faktor horizontal i : 1, 2, 3...., n

n : Jumlah variabel

4.3.3.1 Analisis Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE)

Menurut David (2008), matriks EFE membuat perencanaan strategi yang meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, pemerintah, hukum, teknologi dan persaingan. Matriks EFE dapat dibuat dengan lima tahapan, yaitu:

35 1) Menentukan faktor-faktor yang menjadi peluang dan ancaman perusahaan atau disebut lingkungan eksternal perusahaan. Daftar peluang terlebih dahulu kemudian ancaman.

2) Memberikan bobot dengan kisaran 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (terpenting) pada setiap faktor. Bobot yang diberikan pada suatu faktor menunjukkan seberapa penting faktor tersebut menunjang keberhasilan perusahaan. Peluang sering mendapat bobot lebih besar dari ancaman. Tetapi ancaman dapat juga menerima bobot tertinggi jika sangat mengancam. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor diatas harus sama dengan 1,0.

3) Menghitung rating untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 1 sampai 4 berdasarkan pengaruh faktor-faktor eksternal terhadap kondisi perusahaan. Nilai 1 sampai 4 pada setiap faktor sukses kritis untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini menjawab faktor ini. Skala peringkat yang digunakan yaitu:

1 = Jika faktor tersebut kurang berpengaruh terhadap perusahaan 2 = Jika faktor tersebut cukup berpengaruh terhadap perusahaan 3 = Jika faktor tersebut berpengaruh terhadap perusahaan 4 = Jika faktor tersebut berpengaruh besar terhadap perusahaan

4) Mengalikan bobot dengan rating, untuk memproleh faktor pembobotan. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor.

5) Menjumlahkan skor pembobotan untuk memperoleh total skor pembobotan bagi industri yang bersangkutan.

Nilai total ini menunjukkan bagaimana industri tersebut terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya. Total skor matriks EFE berkisar antara 1,0 (terendah) sampai 4,0 (tertinggi). Total skor 1 menunjukkan bahwa perusahaan tidak mampu menghadapi ancaman yang ada dengan memanfaatkan peluang yang dimiliki, sedangkan total skor 4 berarti bahwa perusahaan dapat bertahan dan tetap eksis dalam usahanya dengan semua peluang dan ancaman yang terjadi dalam industri. Strategi perusahaan secara efektif memanfaatkan peluang yang ada dan meminimalkan pengaruh negatif potensial dari ancaman eksternal. Jumlah nilai sama dengan 1,0 menunjukkan bahwa strategi

36 perusahaan memanfaatkan peluang atan menghindari ancaman eksternal. Matriks EFE dapat dilihat pada Tabel 10.

Tabel 10. Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE)

Faktor Eksternal Bobot Rating Bobot x Rating (Skor) PELUANG

1 2 - -

ANCAMAN 1

2 - -

TOTAL 1,0

Sumber : David (2008)

4.3.3.2 Analisis Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dalam David (2008) dapat dikembangkan dengan lima tahap, yaitu:

1) Menuliskan faktor internal utama seperti diidentifikasi dalam proses audit internal. Menggunakan total sepuluh hingga dua puluh faktor internal, mencakup kekuatan dan kelemahan.

2) Memberikan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masingmasing faktor mengindikasikan tingkat kepentingan relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Tanpa menghiraukan apakah faktor kunci adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor-faktor yang dianggap mempunyai pengaruh besar terhadap kinerja organisasi diberi bobot tertinggi. Jumlah dari semua bobot harus 1,0.

3) Menghitung rating untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 1 sampai 4 berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap kondisi industri yang bersangkutan. Skala 3 dan 4 hanya untuk kekuatan

37 sedangkan 1 dan 2 hanya untuk kelemahan. Skala peringkat yang digunakan yaitu:

1 = Sangat Lemah (Kelemahan Utama) 2 = Lemah (Kelemahan Kecil)

3 = Kuat (Kekuatan Kecil)

4 = Sangat Kuat (Kekuatan Utama)

4) Mengalikan bobot faktor dengan rating, untuk memperoleh nilai pembobotan. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor. 5) Menjumlahkan nilai pembobotan untuk setiap variabel untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Total skor untuk matriks IFE berkisar antara 1,0 (terendah) hingga 4,0 (tertinggi) dan skor rata-rata adalah 2,5. Total skor lebih tinggi dri 2,5 menunjukkan bahwa perusahaan dalam kondisi yang cukup baik, sedangkan total skor yang lebih rendah dari 2,5 berarti perusahaan dalam keadaan lemah. Matriks IFE dapat dilihat pada Tabel 11.

Tabel 11. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

Faktor Internal Bobot Rating Bobot x Rating (Skor) KEKUATAN

1 2

KELEMAHAN 1

2

TOTAL 1,0

Sumber : David (2008)

4.3.3.3 Analisis Matriks Internal External Matrix (IE)

Gabungan matriks IFE dan EFE menghasilkan matriks IE yang berisi sembilan macam sel yang memperlihatkan kombinasi total nilai bobot dari matriks-matriks IFE dan EFE. Tujuan penggunaan matriks ini untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat unit bisnis yang lebih detail. Matriks IE dapat mengidentifikasikan sembilan sel strategi, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel ini dapat dikelompokkan menjadi tiga bagian utama yang memiliki dampak strategi yang berbeda, yaitu ;

38 1) Divisi yang termasuk ke dalam sel I, II, IV dapat menggunakan strategi tumbuh dan bina (growth and build). Strategi yang tepat untuk keadaan ini adalah berupa strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal).

2) Divisi yang masuk ke dalam sel III, V, VII, dapat menggunakan strategi pertahankan dan pelihara (hold and maintain). Strategi yang dapat dilakukan adalah dapat berupa penetrasi pasar dan pengembangan produk. 3) Divisi yang masuk ke dalam sel VI, VIII, atau IX, strategi yang dapat

diterapkan adalah panen atau divestasi (harvest or divestiture). Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci, total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu-x dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu-y. Pada sumbu-x matriks IE, total nilai, total nilai IFE yang diberi bobot dari 1,0-1,99menunjukkan posisi internal yang lemah, nilai dari 2,0-2,99 dianggap sedang dan 3,0-4,0 kuat. Demikian pula pada sumbu-y, total nilai EFE yang diberi bobot 1,0- 1,99 dianggap rendah, nilai 2,0-2,99 sedang dan 3,0-4,0 tinggi (David, 2008). Matriks IE dapat dilihat pada Gambar 4.

TOTAL SCORE IFE

Kuat Rata-rata Lemah (4,00 – 3,00) (3,00 – 2,99) (2,99 – 1,00) 4,0 3,0 2,0 1,0 Tinggi

(4,00 – 3,00) 3,0 Sedang

(3,00 – 2,99) 2,0 Rendah

(2,99 – 1,00) 1,0

Gambar 4. Matriks Internal Eksternal IE Sumber : David (2008) 4.3.3.4 Analisis Matriks SWOT

Formulasi alternatif strategi dilakukan dengan menganalisis peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan yang diperoleh melalui identifikasi lingkungan eksternal dan internal. Identifikasi kekuatan dalam analisis

I Growth and Build II Growth and Build III Hold and Maintain IV Growth and Build V Hold and Maintan VI Harvest or Divest VII Growth and Build VIII Harvest or Divest IX Harvest or Divest

39 keunggulan kompetetif ditunjukkan dengan keadaan suatu atribut yang mendukung, sedangkan kelemahan ditunjukkan dengan keadaan atribut yang kurang mendukung.

Alat analisis yang digunakan untuk menyususun formulasi strategi tersebut adalah matriks SWOT. Matriks ini menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan. Matrik SWOT merupakan alat pencocokan yang penting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi: Strategi SO, Strategi WO, Strategi ST, Strategi WT. Mencocokkan faktor eksternal dan internal kunci merupakan bagian sulit terbesar untuk mengembangkan Matriks SWOT dan memerlukan penilaian yang baik, dan tidak ada satu pun kecocokan terbaik (David, 2008).

Strategi SO atau strategi kekuatan-peluang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Organisasi pada umumnya akan menjalankan strategi WO, ST, WT agar memperoleh situasi mereka dapat menerapkan strategi SO. Strategi WO atau strategi kelemahan-peluang bertujuan untuk memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal. Strategi WO alternatif adalah menerima dan melatih orang untuk memiliki kemampuan teknis yang diperlukan.

Strategi ST atau strategi kekuatan-ancaman menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini tidak berarti bahwa organisasi yang pasti selalu menghadapi ancaman frontal dalam lingkungan eksternal. Strategi WT atau strategi kelemahan-ancaman merupakan taktik defenisif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman lingkungan.

Matriks SWOT menampilkan sembilan sel, yaitu empat sel faktor utama yang menetukan, empat sel strategi, dan satu sel yang selalu dibiarkan kosong (sel kiri atas). Empat sel strategi dengan lebel SO, WO, ST, dan WT, dikembangkan setelah menyelesaikan empat sel faktor kunci berlebel S, W, O, dan T. Penyusunan matriks SWOT dapat dilihat pada Tabel 12.

40 Tabel 12. Matriks SWOT

Faktor-faktor Internal

Faktor-faktor Eksternal

Kekuatan (S) Kelemahan (W)

Peluang (O) Strategi S-O Membuat strategi dengan menggunakan

kekuatan untuk memanfaatkan peluang

Strategi W-O Membuat strategi dengan menggunakan

peluang untuk mengatasi kelemahan Ancaman (T) Strategi S-T

Membuat strategi dengan menggunakan

kekuatan untuk menghindari ancaman

Strategi W-T Membuat strategi

dengan meminimumkan kelemahan untuk menghindari ancaman Sumber : David (2008)

Dari Tabel 12 diperoleh delapan langkah dalam menyusun matriks SWOT, yaitu:

1) Menentukan faktor-faktor peluang eksternal organisasi atau perusahaan 2) Menentukan faktor-faktor ancaman organisasi atau perusahaan

3) Menentukan faktor-faktor kekuatan organisasi atau perusahaan 4) Menentukan faktor-faktor kelemahan organisasi atau perusahaan

5) Menyesuaikan kekuatan internal dengan peluang eksternal untuk mendapatkan strategi O. Alternatif strategi yang terdapat dalam strategi S-O bersifat agresif yaitu memaksimalkan kekuatan yang dimiliki untuk memanfaatkan peluang yang ada. Strategi ini direkomendasikan agar perusahaan dapat bersaing dalam suatu industri yang sedang tumbuh dan diharapkan terus tumbuh cukup tinggi.

6) Menyesuaikan kelemahan internal dengan peluang eksternal untuk mendapatkan strategi W-O. Alternatif strategi yang terdapat pada strategi WO bersifat intensif yaitu strategi yang memanfaatkan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang dimiliki.

41 7) Menyesuaikan kekuatan internal dengan ancaman eksternal untuk mendapatkan strategi S-T. Alternatif strategi yang terdapat pada strategi S-T bersifat diverifikasi yaitu strategi yang memanfaatkan kekuatan yang dimiliki untuk menghadapi ancaman.

8) Menyesuaikan kelemahan internal dengan ancaman eksternal untuk mendapatkan strategi W-T. Alternatif strategi yang terdapat pada strategi W-T bersifat defesif yaitu strategi yang dilakukan untuk mengatasi ancaman yang ada dan kelemahan yang dimiliki.

4.3.3.5 Penentuan Strategi Prioritas

Pembuatan peringkat strategi untuk menghasilkan daftar berprioritas, ada satu analisis dalam literatur yang didesain untuk menentukan daya tarik relatif dari alternatif yang layak. Teknik tersebut adalah matriks perencanaan strategis kuantitatif (QSPM). Langkah-langkah dalam pembuatan QSPM menurut David (2008) adalah sebagai berikut:

1) Membuat daftar peluang dan ancaman eksternal dan kekuatan serta internal kunci perusahaan dalam kolom kiri dari QSPM. Informasi ini diambil langsung dari matriks IFE dan EFE.

2) Memberi bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal. Bobot disajikan dalam kolom disamping kanan faktor internal dan eksternal. 3) Mengevaluasi matrik tahap dua (pencocokan), dan identifikasi alternatif

strategi yang harus dipertimbangkan perusahaan untuk diimplikasikan. Kemudian catat strategi-strategi ini pada baris atas dari QSPM.

4) Menentukan Nilai Daya Tarik (Attractiveness Score). Tentukan nilai numerik yang menunjukkan daya tarik relatif dari setiap strategi dalam alternatif tertentu. Secara spesifikasi nilai daya tarik harus diberikan pada setiap strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif dari satu trategi atas strategi yang lain dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Nilai daya tarik itu adalah

Nilai 1 = Tidak Menarik Nilai 3 = Cukup Menarik Nilai 2 = Agak Menarik Nilai 4 = Sangat Menarik

Jika faktor tersebut tidak mempunyai pengaruh pada pilihan spesifik yang akan dibuat maka tidak perlu memberikan nilai daya tarik pada strategi.

119

1 0.129 3 2 2.5 0.323 2 3 3 0.323 3 3 3 0.387 2 2 2 0.258

2 0.119 4 3 3.5 0.417 4 4 4 0.476 4 4 4 0.476 3 3 3 0.357

3 0.122 4 4 4 0.488 4 4 4 0.488 4 4 4 0.488 4 4 4 0.488

4 0.132 4 4 4 0.528 4 4 4 0.528 4 4 4 0.528 4 4 4 0.528

Total 7.091 7.521 7.541 7.021

10

120 Lanjutan lampiran 8. Matriks QSP

No Faktor kunci Strategi 5 Strategi 6 Strategi 7

AS AS Rata AS TAS AS AS Rata AS TAS AS AS Rata AS TAS Kekuatan

1 4 4 4 0.432 4 4 4 0.432 4 4 4 0.432

2 4 4 4 0.344 3 3 3 0.258 4 4 4 0.344

3 4 4 4 0.356 3 3 3 0.267 4 4 4 0.356

4 4 3 3,5 0.266 4 4 4 0.304 4 4 4 0.304

5 4 4 4 0.316 3 3 3 0.237 3 2 2.5 0.197

6 4 4 4 0.344 3 2 2.5 0.215 3 3 3 0.258

Kelemahan

1 4 4 4 0.344 3 3 3 0.258 3 3 3 0.258

2 4 4 4 0.332 3 3 3 0.249 3 3 3 0.249

3 3 3 3 0.261 3 4 3.5 0.305 3 4 3.5 0.304

4 4 4 4 0.324 3 3 3 0.243 4 4 4 0.324

5 4 3 3.5 0.235 4 4 4 0.268 3 3 3 0.201

6 3 3 3 0.195 4 4 4 0.260 3 4 3.5 0.227

Peluang

1 4 4 4 0.504 3 3 3 0.378 3 3 3 0.378

2 4 4 4 0.520 3 3 3 0.390 3 3 3 0.39

3 4 4 4 0.516 4 3 3.5 0.452 4 4 4 0.516

4 3 4 3.5 0.392 3 3 3 0.336 4 3 3.5 0.392

Ancaman

10

121

1 4 3 3.5 0.452 3 2 2.5 0.323 4 4 4 0.516

2 4 3 3.5 0.417 3 3 3 0.357 3 3 3 0.357

3 4 4 4 0.488 4 3 3.5 0.427 3 3 3 0.366

4 4 4 4 0.528 3 3 3 0.396 3 3 3 0.396

Total 7.565 6.354 6.766

ii

RINGKASAN

ADILLA ANGGIADINTA, Analisis Strategi Pengembangan Usaha Jamur Tiram Putih (Pleurotus ostreatus) Pada CV Wahyu Makmur Sejahtera Kabupaten Bogor Jawa Barat. Skripsi. Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor (Dibawah bimbingan RATNA WINANDI)

Komoditas pertanian merupakan bagian dari sektor pertanian yang masih perlu untuk dikembangkan karena mampu memberikan kontribusi yang cukup besar. Sektor pertanian yang perlu untuk diperhatikan serta dikembangkan adalah pada sub sektor hortikultur yang terdiri dari sayur – sayuran, buah – buahan, tanaman bunga, tanaman hias dan tanaman obat. Seiring dengan perkembangannya komoditas sayuran terus mengalami peningkatan setiap tahunnya terutama dalam hal produksi. Salah satu satu sayuran unggulan yang mengalami kondisi tersebut adalah jamur. Perkembangan produksi jamur dari tahun 2009 mencapai 38.465 ton dan konsumsi sebesar 47.528 ton, kemudian pada tahun 2010 mengalami peningkatan mencapai 61.370 ton dengan konsumsi mencapai 62.281 ton. Dilihat dari perkembangan antara konsumsi dan produksi jamur, jamur dapat dijadikan sebagai peluang dan potensi yang sangat baik untuk meningkatkan produksi jamur untuk memenuhi konsumsi terhadap jamur di Indonesia yang masih terbuka lebar.

Jamur tiram merupakan salah satu jenis jamur yang mulai dikenal oleh masyarakat. Jamur tiram dalam bahasa latin yang disebut Pleurotus ostreatus ini merupakan jamur yang dibudidayakan menggunakan substrat yang berbentuk serbuk kayu dan diinkubasi ke dalam kumbung. Jamur tiram sendiri memiliki beberapa keunggulan salah satunya yaitu dapat dibudidayakan dengan mudah dan juga dapat dilakukan sepanjang tahun. Pengembangan jamur tiram sendiri tidak memerlukan lahan yang luas. Masa produksi jamur tiram relatif lebih cepat sehingga periode dan waktu panen lebih singkat dan dapat berlanjut sepanjang tahun.

CV Wahyu Makmur Sejahtera merupakan salah satu perusahaan yang bergerak pada usaha budidaya jamur tiram putih yang berdiri pada Bulan Mei 2005. Perusahaan ini memiliki beberapa kendala diantaranya kapasitas produksi belum optimal sehingga perusahaan belum mampu memenuhi permintaan yang ada, keterbatasan modal, lemahnya manajemen perusahaan yang dikarenakan rangkap jabatan dalam perusahaan. Oleh sebab itu, perusahaan harus melakukan strategi pengembangan usaha jamur tiram putih yang dijalankannya. Berdasarkan permasalahan tersebut, maka tujuan dari penelitian ini adalah menganalisis lingkungan internal seperti kekuatan dan kelemahan, serta lingkungan eksternal seperti peluang dan ancaman yang mempengaruhi CV Wahyu Makmur Sejahtera. Kemudian, mengidentifikasi alternatif strategi pengembangan usaha yang dapat dijalankan oleh CV Wahyu Makmur Sejahtera serta merekomendasikan strategi terbaik bagi perusahaan tersebut.

Penelitian ini dilaksanakan pada Perusahaan CV Wahyu Makmur Sejahtera . Responden yang dipilih adalah pemilik perusahaa, pengelola, bagian produksi, pelanggan serta Dinas Pertanian Kabupaten Bogor. Alat analisis yang

iii digunakan dalam penelitian ini adalah matriks IFE dan EFE, matriks IE, matriks SWOT dan matriks QSP.

Hasil matriks IFE menunjukkan bahwa kekuatan CV Wahyu Makmur Sejahtera adalah jamur tiram putih yang dihasilkan memiliki kualitas baik, lokasi tempat usaha yang strategis, memproduksi dan menjual baglog serta bibit jamur tiram putih sendiri, komunikasi yang terjalin baik antara pemilik dan karyawan, perusahaan telah berbadan hukum dan memiliki dan menjalin hubungan yang baik dengan pemasok. Kelemahan perusahaan adalah kapasitas produksi belum optimal, teknologi yang digunakan masih sederhana, kegiatan promosi yang dilakukan masih sederhana, keterbatasan modal, sistem administrasi dan pencatatan keuangan yang dilakukan masih sederhana dan adanya rangkap jabatan. Analisis matriks EFE yang menjadi peluang perusahaan adalah pertumbuhan ekonomi yang positif, konsep back to nature dan tingkat kesadaran masyarakat semakin tinggi terhadap kesehatan, adanya peran pemerintah serta lembaga yang dapat mendukung usaha jamur tiram putih dan sistem teknologi dan informasi semakin berkembang, sedangkan yang menjadi ancaman perusahaan adalah serangan hama dan penyakit, kebijakan mengenai perdagangan bebas, persaingan usaha sejenis dan ancaman pendatang baru.

Berdasarkan hasil analisis EFE diperoleh total skor 3,192 dan analisis IFE diperoleh total skor 2,570. Total skor dari masing-masing matriks IFE dan EFE yang dimiliki oleh CV Wahyu Makmur Sejahtera yang dipetakan dalam matriks IE dan diperoleh posisi perusahaan pada usaha jamur tiram saat ini berada di

kuadran II yang merupakan posisi “tumbuh dan kembangkan” (growthand build).

Pada kondisi tersebut, strategi yang tepat digunakan adalah strategi intensif dan strategi integratif. Strategi integrasi mencakup integrasi ke belakang, integrasi kedepan dan integrasi horizontal. Dari strategi tersebut maka diperoleh strategi pada matriks SWOT, yaitu terdapat tujuh strategi diantaranya menjaga kualitas produk yang dihasilkan, meningkatkan volume penjualan jamur tiram putih, meningkatkan kapasitas produksi, meningkatkan promosi jamur tiram putih, memanfaatkan program pemenrintah dan lembaga komoditi jamur untuk perolehan dana, menjaga dan meningkatkan hubungan baik dengan pemasok, pelanggan dan seluruh karyawan dan memperbaiki sistem manajemen perusahaan.

Hasil analisis QSPM pada CV Wahyu Makmur Sejahtera menunjukan strategi utama terbaik yang dipilih adalah memanfaatkan program pemerintah dan lembaga komoditi jamur untuk perolehan dana dengan total nilai daya tarik (TAS) sebesar 7,565 , kemudian yeng kedua meningkatkan kapasitas produksi dengan total nilai daya tarik sebesar 7,541 kemudian yang ketiga volume penjualan jamur tiram putih dengan nilai total daya tarik (TAS) sebesar 7,521 serta yang keempat menjaga kualitas produk yang dihasilkan dengan total nilai daya tarik sebesar 7,091.