25
25
2.9 Daya Serap Perusahaan
Cohen dan Levinthal 1990 yang diacu Soo et al. 2002a mendefinisikan daya serap perusahaan sebagai kemampuan perusahaan untuk menghargai nilai
kebaruan dari
informasi eksternal
dan mengasimilasikannya
serta mengaplikasikan untuk tujuan-tujuan komersialnya. Dikemukakan pula bahwa
perusahaan dengan investasi riset dan pengembangan yang besar mempunyai kemampuan untuk menyerap pengetahuan dan ketrampilan baru yang lebih tinggi.
Beberapa penelitian menunjukkan adanya hubungan konsep daya serap perusahaan ini dengan peran akuisisi pengetahuan dan pembelajaran. Mowery et
al. 1996 diacu Soo et al. 2002a menghubungkan tingkat daya serap perusahaan dengan kemampuan mencari dan memanfaatkan pengetahuan baru. Penelitian lain
yang dilakukan Pennings dan Harianto 1992 yang diacu Soo et al. 2002a, menghubungkan daya serap perusahaan dengan kemampuan perusahaan untuk
belajar dan memanfaatkan pengetahuan baru. Dikemukakan bahwa perusahaan yang mengakumulasikan pengalaman sebelumnya pada bidang teknologi tertentu
akan meningkatkan kemampuan untuk mengadopsi teknologi baru di bidang tersebut. Selengkapnya model penciptaan pengetahuan yang dikemukakan Soo et
al. 2002a disajikan pada Gambar 2.
2.10 Strategi dan Penciptaan Pengetahuan
Meskipun telah menjadi aksioma dalam dunia bisnis bahwa pengetahuan merupakan sumber keunggulan kompetitif, tetapi tidak semua pengetahuan
bernilai strategis. Oleh karena itu, menjadi sangat penting bagi penentu kebijakan untuk menggunakan kerangka pikir yang realistis untuk menilai peran
pengetahuan dalam kaitannya dengan strategi perusahaan Krogh et al. 2000. Secara umum, tujuan akhir mengkaitkan pengetahuan dengan semua aktivitas
perusahaan adalah untuk memastikan bahwa profitabilitas perusahaan di atas rata- rata profitabilitas industri baik dalam jangka pendek maupun dalam jangka
panjang. Namun demikian, manajemen puncak jarang fokus pada peran strategis pengetahuan. Untuk itu diperlukan kerangka pikir peran strategis pengetahuan
dikaitkan dengan proses pengetahuan Tabel 2.
26 Tabel 2 Kerangka Pikir Strategi Keunggulan Bersaing Berbasis Pengetahuan
Strategi Keunggulan
bersaing Sumber
Keunggulan Bersaing
Peran Pengetahuan
Proses Pengetahuan
Hasil
Bertahan Profitabilitas
saat ini Kompetitor
tidak dapat mengimple-
mentasikan Tidak bisa
ditiru Skala
ekonomi Lingkup
ekonomi Diferensiasi
produkjasa Bernilai, sulit
ditiru, sulit disubstitusi
Kemampuan transfer lebih
penting dari isi
Transfer pengeta-
huan Perbaikan
terus- menerus
Profita- bilitas
lebih tinggi
dari rataan
industri
Pengem- bangan
Profitabilitas mendatang
Kompetitor tidak dapat
mengimplem entasikan
Tidak bisa ditiru
Potensi skala
ekonomi Potensi
lingkup ekonomi
Potensi diferensiasi
produkjasa Pengetahuan
baru untuk inovasi
produk proses
Pengetahuan baru yang
dapat ditransferkan
Penciptaa n pengete-
huan Inovasi
radikal Profita-
bilitas mendata
ng lebih tinggi
dari rataan
industri
Sumber: Krogh et al. 2000
Terdapat dua tipe strategi yang ditawarkan, yaitu strategi bertahan dan strategi ekspansi Krogh et al. 2000. Strategi bertahan dimaksudkan untuk
mengamankan profitabilitas perusahaan saat ini. Strategi tipe ini memanfaatkan kekuatan dan meminimalkan kelemahan dalam sumberdaya dan pengetahuan
yang dimiliki perusahaan. Tujuannya adalah memperoleh keunggulan peluang bisnis yang ada dan menetralkan ancaman lingkungan. Apabila memilih strategi
bertahan, pihak manajemen perlu memperhitungkan dengan cermat lingkungan bisnis yang dimaksud. Strategi bertahan juga membuat tidak menarik pendatang
baru potensial untuk masuk melalui efek pengalaman dan lingkup ekonomi serta persiapan perusahaan akan kemungkinan adanya produk substitusi Porter 1990.
2.11 Konsep Balanced Scorecard
Konsep Balanced Scorecard BSC pertama kali dikenalkan oleh Kaplan dan Norton 1992 dalam sebuah artikel di majalah Harvard Business Review
yang berjudul ”The Balanced scorecard-Measures That Drive Performance”. Konsep BSC ini telah berkembang pesat, sehingga Kaplan dan Norton pada tahun
1996 merevisi BSC yang telah mereka bangun dengan menerbitkan buku yang berjudul
”Balanced Scorecard; Translating strategy into Action”. Pada buku ini
27
27 penulis mulai menggunakan istilah Strategy Map Peta Strategi. Peta Strategi ini
kemudian dijelaskan secara lebih terperinci dalam buku ketiganya yang berjudul ” Strategy Map; Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes
” yang terbit pada Tahun 2004.
Balanced Scorecard didefinisikan sebagai suatu alat manajemen kinerja yang dapat membantu organisasi untuk menerjemahkan visi dan strategi ke dalam
aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indikator finansial dan non-finansial yang kesemuanya terjalin dalam suatu hubungan sebab akibat Kaplan Norton 1996.
Dari definisi tersebut, dapat dikatakan bahwa BSC sangat berperan sebagai penerjemah atau pengubah visi dan strategi organisasi menjadi aksi. Karena itu,
BSC tidak berhenti pada saat strategi selesai dibangun, tetapi terus memonitor proses eksekusinya.
Lebih lanjut dijelaskan bahwa pengukuran kinerja organisasi yang hanya bertumpu pada aspek keuangan tidak akan cukup memberikan informasi yang
mendalam bagi pengambil keputusan organisasi. Hal ini disebabkan kinerja keuangan cenderung mengukur tangible factors sehingga bersifat jangka pendek.
Faktor berwujud ini pada dasarnya adalah atau lagging indicator faktor akibat dan bukan leading indicator faktor penyebab. Padahal ukuran terhadap
intangible factors, seperti pengetahuan organisasi, kepuasan karyawan, kepuasan pelanggan, brand name dan lain-lain justru yang menjadi faktor penyebab
leading indicator kinerja organisasi pada jangka panjang. Keunggulan BSC dibanding konsep perencanaan strategi lainnya adalah,
bahwa BSC dapat menjaga keseimbangan di antara indikator-indikator tersebut di atas. Lebih lanjut dikemukakan bahwa perspektif BSC berisi serangkaian tujuan
dan ukuran yang saling berkaitan, konsisten dan saling mendukung yang diturunkan dari visi dan strategi- strategi yang relevan di tiap-tiap bagian dalam
empat perspektif. Keempat perspektif tersebut adalah: Financial Perspective Perspektif Keuangan, Customer Perspective Perspektif Pelanggan, Internal
Business Process Perspective Perspektif Proses Bisnis Internal dan Learning and Growth Perspective Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan.