Daya Serap Perusahaan Strategi dan Penciptaan Pengetahuan

31 31 c Proses Pelayanan Purna Jual. Proses ini merupakan jasa pelayanan pada pelanggan setelah penjualan produkjasa tersebut dilakukan. Aktivitas yang terjadi dalam tahapan ini, misalnya, penanganan garansi dan perbaikan penanganan atas barang rusak dan yang dikembalikan serta pemrosesan pembayaran pelanggan. Perusahaan dapat mengukur apakah upayanya dalam pelayanan purna jual ini telah memenuhi harapan pelanggan, dengan menggunakan tolok ukur yang bersifat kualitas, biaya, dan waktu seperti yang dilakukan dalam proses operasi. 4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Proses pembelajaran dan pertumbuhan ini bersumber dari faktor sumber daya manusia, sistem, dan prosedur organisasi, termasuk dalam perspektif ini adalah pelatihan karyawan dan budaya perusahaan yang berhubungan dengan perbaikan individu dan organisasi. Dalam organisasi knowledge-worker, manusia adalah sumber daya utama. Dalam berbagai kasus, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan fondasi keberhasilan bagi knowledge-worker organization dengan tetap memperhatikan faktor sistem dan organisasi. Hasil dari pengukuran ketiga perspektif sebelumnya biasanya akan menunjukkan kesenjangan yang besar antara kemampuan orang, sistem, dan prosedur yang ada saat ini dengan yang dibutuhkan untuk mencapai kinerja yang diinginkan. Itulah mengapa, perusahaan harus melakukan investasi di ketiga faktor tersebut untuk mendorong perusahaan menjadi sebuah organisasi pembelajar learning organization. Menurut Kaplan dan Norton 2004 “learning” lebih dari sekedar “training” karena pembelajaran meliputi pula proses “mentoring dan tutoring”, seperti kemudahan dalam komunikasi di segenap karyawan yang memungkinkan mereka untuk siap membantu jika dibutuhkan. Dalam perspektif ini, organisasi melihat tolok ukur yang dikelompokkan menjadi tiga, yaitu: 32 1 Employee capabilities. Tidak ada yang lebih baik bagi transformasi revolusioner dari pemikiran era industrial ke era informasi selain filosofi manajemen baru, yaitu bagaimana para karyawan menyumbangkan segenap kemampuannya untuk organisasi. Untuk itu, perencanaan dan upaya implementasi reskilling karyawan yang menjamin kecerdasan dan kreativitasnya dapat dimobilisasi untuk mencapai tujuan organisasi. 2 Information system capabilities. Bagaimanapun juga, meski motivasi dan keahlian karyawan telah mendukung pencapaian tujuan-tujuan perusahaan, masih diperlukan informasi-informasi yang terbaik. Dengan kemampuan sistem informasi yang memadai, kebutuhan seluruh tingkatan manajemen dan karyawan atas informasi yang akurat dan tepat waktu dapat dipenuhi dengan sebaik-baiknya. 3 Motivation, empowerment, and alignment. Paradigma manajemen terbaru menjelaskan bahwa proses pembelajaran sangat penting bagi karyawan untuk melakukan trial and error sehingga turbulensi lingkungan sama- sama dicoba-dikenali tidak saja oleh jenjang manajemen strategis tetapi juga oleh segenap karyawan di dalam organisasi sesuai kompetensinya. 2.9.2 Knowledge Management Balanced Scorecard Knowledge Management Balanced Scorecard merupakan konsep pengukuran kinerja organisasi berbasis pengetahuan dengan menggunakan pendekatan balanced scorecard Tiwana 2000, selanjutnya disebut Knowledge Management Scorecard KM-Scorecard. Konsep KM-Scorecard ini dapat digunakan untuk mengevaluasi dampak penerapan suatu sistem manajemen pengetahuan dengan empat kriteria proses yang komplementer, yaitu: 1 Terjemahkan visi manajemen pengetahuan. Pada tahap ini, manajer perlu mencari konsensus untuk menjawab pertanyaan mengapa pengetahuan perlu dikelola dan apa visi organisasi terkait investasi manajemen pengetahuan. Visi tersebut dibutuhkan untuk diterjemahkan ke dalam tujuan dan sasaran yang konkrit sebelum sejumlah aktivitas dapat diukur. 2 Komunikasikan dan kaitkan. Pada tahap ini dapat diukur seberapa baik karyawan telah dilatih untuk menggunakan sistem manajemen pengetahuan