Inovasi dan Proses Penciptaan Pengetahuan
29
29
c Harvest adalah tahapan ketiga di mana perusahaan benar-benar
memanenmenuai hasil investasi di tahap-tahap sebelumnnya. Tidak ada lagi investasi besar, baik ekspansi maupun pembangunan kemampuan baru,
kecuali pengeluaran untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Sasaran keuangan utama dalam tahap ini, sehingga diambil sebagai tolok ukur, adalah
memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja.
2 Perspektif Pelanggan
Filosofi manajemen terkini telah menunjukkan peningkatan pengakuan atas pentingnya customer focus dan customer satisfaction. Perspektif ini merupakan
leading indicator. Jadi, jika pelanggan tidak puas mereka akan mencari produsen lain yang sesuai dengan kebutuhan mereka. Kinerja yang buruk dari perspektif
akan menurunkan jumlah pelanggan di masa depan meskipun saat ini kinerja keuangan terlihat baik. Perspektif pelanggan memiliki dua kelompok pengukuran,
yaitu: customer core measurement dan customer value propositions. a Customer Core Measurement
Customer core measurement memiliki beberapa komponen pengukuran, yaitu: market share, customer retention customer acquisition, customer
satisfaction, dan customer profitability b Customer value proposition
Customer value proposition merupakan pemicu kinerja yang terdapat pada core value proposition yang didasarkan pada atribut sebagai berikut:
productservice attributes, customer relationship, dan image and relationship.
3 Perspektif Proses Bisnis Internal
Analisis proses bisnis internal perusahaan dilakukan dengan menggunakan analisis value-chain. Di sini, manajemen mengidentifikasi proses internal bisnis
yang kritis yang harus diunggulkan perusahaan. Scorecard dalam perspektif ini memungkinkan manajer untuk mengetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan
dan apakah produk dan atau jasa mereka sesuai dengan spesifikasi pelanggan. Perspektif ini harus didesain dengan hati-hati oleh mereka yang paling
mengetahui misi perusahaan yang mungkin tidak dapat dilakukan oleh konsultan luar.
30 Perbedaan perspektif bisnis internal antara pendekatan tradisional dan
pendekatan BSC, adalah: 1 Pendekatan tradisional berusaha untuk mengawasi dan memperbaiki proses
bisnis yang sudah ada sekarang. Sebaliknya, BSC melakukan pendekatan atau berusaha untuk mengenali semua proses yang diperlukan untuk menunjang
keberhasilan strategi perusahaan, meskipun proses-proses tersebut belum dilaksanakan.
2 Dalam pendekatan tradisional, sistem pengukuran kinerja hanya dipusatkan pada bagaimana cara menyampaikan barang atau jasa, sedangkan dalam
pendekatan BSC, proses inovasi dimasukkan dalam perspektif proses bisnis internal.
Aktivitas penciptaan nilai perusahaan, terangkai dalam suatu rantai nilai yang dimulai dari proses perolehan bahan baku sampai penyampaian produk jadi
ke konsumen Shank Govindarajan 1995. Aktivitas penciptaan nilai di atas diistilahkan sebagai proses bisnis internal. Kaplan dan Norton 1996 membagi
proses bisnis internal ke dalam: inovasi, operasi, dan layanan purna jual. Selanjutnya, pengukuran kinerja dalam perspektif ini berpedoman pada proses-
proses di atas, yaitu:
a Proses Inovasi. Dalam proses ini, unit bisnis menggali pemahaman
tentang kebutuhan laten dari pelanggan dan menciptakan produk dan jasa yang mereka butuhkan. Proses inovasi dalam perusahaan biasanya
dilakukan oleh bagian R D sehingga setiap keputusan pengeluaran suatu produk ke pasar telah memenuhi syarat-syarat pemasaran dan dapat
dikomersialkan didasarkan pada kebutuhan pasar. Aktivitas R D ini merupakan aktivitas penting dalam menunjang kesuksesan perusahaan,
terutama, untuk jangka panjang.
b Proses Operasi. Proses Operasi adalah proses untuk membuat dan
menyampaikan produkjasa. Aktivitas di dalam proses operasi terbagi ke dalam dua bagian: 1 proses pembuatan produk dan 2 proses
penyampaian produk kepada pelanggan. Pengukuran kinerja yang terkait dalam proses operasi dikelompokkan pada: waktu, kualitas, dan biaya.
31
31
c Proses Pelayanan Purna Jual. Proses ini merupakan jasa pelayanan pada
pelanggan setelah penjualan produkjasa tersebut dilakukan. Aktivitas yang terjadi dalam tahapan ini, misalnya, penanganan garansi dan
perbaikan penanganan atas barang rusak dan yang dikembalikan serta pemrosesan pembayaran pelanggan. Perusahaan dapat mengukur apakah
upayanya dalam pelayanan purna jual ini telah memenuhi harapan pelanggan, dengan menggunakan tolok ukur yang bersifat kualitas, biaya,
dan waktu seperti yang dilakukan dalam proses operasi. 4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Proses pembelajaran dan pertumbuhan ini bersumber dari faktor sumber daya manusia, sistem, dan prosedur organisasi, termasuk dalam perspektif ini
adalah pelatihan karyawan dan budaya perusahaan yang berhubungan dengan perbaikan individu dan organisasi. Dalam organisasi knowledge-worker, manusia
adalah sumber daya utama. Dalam berbagai kasus, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
merupakan fondasi
keberhasilan bagi
knowledge-worker organization dengan tetap memperhatikan faktor sistem dan organisasi.
Hasil dari pengukuran ketiga perspektif sebelumnya biasanya akan menunjukkan kesenjangan yang besar antara kemampuan orang, sistem, dan
prosedur yang ada saat ini dengan yang dibutuhkan untuk mencapai kinerja yang diinginkan. Itulah mengapa, perusahaan harus melakukan investasi di ketiga
faktor tersebut untuk mendorong perusahaan menjadi sebuah organisasi pembelajar learning organization.
Menurut Kaplan dan Norton 2004 “learning” lebih dari sekedar “training” karena pembelajaran meliputi pula proses “mentoring dan tutoring”, seperti
kemudahan dalam komunikasi di segenap karyawan yang memungkinkan mereka untuk siap membantu jika dibutuhkan. Dalam perspektif ini, organisasi melihat
tolok ukur yang dikelompokkan menjadi tiga, yaitu: