Data yang dibutuhkan untuk menganalisis bauran promosi adalah: a. Iklan
b. Promosi penjualan c. Usaha penjualan
d. Pemasaran langsung e. Hubungan masyarakat
Data yang dibutuhkan untuk menganalisis bauran tempatdistribusi adalah: a. Saluran distribusi
b. Ruang lingkup distribusi c. Penyortiran
d. Persediaan e. Pengangkutan
f. Lokasi
3.3. Pengolahan dan Analisis Data
Tahap Perumusan strategi terdiri dari: a. Tahap masukan
Dalam tahap masukan dilakukan identifikasi faktor strategis lingkungan internal dan eksternal melalui matriks IFE dan EFE.
b. Tahap mencocokkan Berdasarkan informasi identifikasi faktor internal dan eksternal maka di susun
pemaduan dari analisis IE dan GE untuk menghasilkan strategi alternatif terpilih dalam strategi SWOT.
c. Tahap penentuan prioritas strategi. Penentuan prioritas strategi alternatif terpilih di evaluasi berdasarkan daya
tarik relatif strategi terhadap faktor strategis internal dan eksternalnya menggunakan matriks QSPM.
Data yang diperoleh baik data primer, data sekunder, dan informasi pendukung lainnya dianalisa dengan perangkat analisis sebagai berikut :
1 Analisa deskriptif Analisis ini digunakan untuk data-data dan informasi penunjang yang
bersifat kualitatif dan informasi relevan dengan tujuan penelitian. 2 Matriks EFE dan IFE
Alat analisis pada tahap masukan menyiapkan strategi untuk mengkuantifikasi subjektifitas selama tahap awal dari proses formulasi strategi.
Analisis eksternal perusahaan merupakan perumusan peluang dan ancaman perusahaan. Analisis internal merupakan perumusan kekuatan dan kelemahan
perusahaan. Matriks EFE digunakan untuk mengidentifikasi faktor- faktor lingkungan
eksternal. Analisis faktor- faktor eksternal disusun dalam matriks EFE seperti yang terlihat dalam Tabel 5. Sedangkan matriks IFE digunakan untuk
mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal seperti yang terlihat dalam Tabel 6.
Tabel 5. Matriks EFE
Faktor-faktor Eksternal Bobot Rating
Bobot x Rating Peluang
1
10
Ancaman
1
10
Total 1,00
Sumber: Rangkuti,1997
Tabel 6. Matriks IFE
Faktor-faktor Internal Bobot
Rating Bobot x Rating
Peluang
1
10
Ancaman
1
10
Total 1,00
Sumber: Rangkuti, 1997
Tahap-tahap dalam mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal- internal dalam matriks EFE dan matriks IFE adalah sebagai berikut :
1. Tentukan faktor- faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan pada matriks EFE serta peluang dan ancaman pada matriks IFE pada kolom 1.
2. Pemberian bobot masing- masing faktor tersebut menggunakan Matriks Perbandingan Berpasangan. Beri bobot setiap faktor dengan skala mulai dari
1,00 paling penting sampai 0,0 tidak penting. Semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00. Pada Tabel 7 dapat dilihat
bentuk penilaian pembobotan faktor internal-eksternal perusahaan.
Tabel 7. Penilaian Bobot Faktor Internal-Eksternal Perusahaan Faktor Internal
atau eksternal A
B C
D ……..
Total
A B
C D
…….. Total
1.00
Sumber: Rangkuti, 1997
Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus:
∑
=
=
n i
i i
X X
1
α
Keterangan : a
1
= bobot variabel ke-I i = 1, 2, 3, …, n
X
i
= Nilai variabel ke-I n = jumlah variabel
3. Hitung rating dalam kolom 3 untuk masing- masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 outstanding sampai dengan 1 poor,
berdasarkan pengaruh faktor- faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan.
4. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3 untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk
masing- masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 outstanding sampai dengan 1,0 poor.
Jumlahkan skor pembobotan dalam kolom 4 untuk memperoleh total skor pembobotan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu
bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternal dan internalnya.
3 Matriks internal-eksternal IE Matriks IE memposisikan organisasi ke dalam matriks sembilan sel tabel
7. Matriks ini berdasarkan pada dua kunci dimensi, yaitu total pembobotan faktor- faktor internal IFE pada sumbu X dan total pembobotan faktor- faktor
eksternal EFE pada sumbu Y. Tabel 8. Matriks Internal-Eksternal
Skor IFE 4.0 Kuat 3.0 Rata-rata 2.0 Lemah 1.0
Tinggi Skor EFE Sedang 3.0
Rendah 2.0 1.0
Sumber : David, 1999
I II
III IV
V VI
VII VIII
IX
Pada sumbu X dari matriks IE, pembobotan total IFE yang bernilai 1.00 sampai dengan 1.99 menggambarkan posisi internal yang lemah, skor 2.00 sampai
dengan 2.99 menggambarkan posisi internal rata-rata, dan skor 3.00 sampai 4.00 menggambarkan posisi internal perusahaan kuat.
Pada sumbu Y, total pembobotan EFE dengan nilai 1.00 sampai dengan 1.99 menunjukkan posisi eksternal yang rendah. Skor dari 2.00 sampai dengan
2.99 menunjukkan posisi eksternal yang sedang, dan skor dari 3.00 sampai dengan 4.00 menunjukkan posisi eksternal yang tinggi.
Menurut David, 1999 dalam matriks Internal-Eksternal terdapat tiga strategi yaitu:
1. Grow and build strategies pertumbuhan dan pembangunan, yang terletak pada sel I, II, atau IV. Strategi yang layak diterapkan adalah strategi intensif
penetrasi pasar, perkembangan pasar, dan perkembangan produk dan strategi integrasi integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal.
2. Hold and maintain strategies mempertahankan dan memelihara, jika hasil pembobotan terletak pada sel III, V, atau VII. Strategi yang layak digunakan
adalah strategi penetrasi pasar dan perkembangan produk. 3. Harvest or divest strategies mengambil hasil atau melepaskan, terletak pada
sel VI, VIII, atau IX adalah usaha untuk memperkecil atau menutup usaha yang dilakukan perusahaan.
4 Matriks Multifaktor GE general Electric Tahapan dalam pemposisian produk atau unit usaha pada analisis GE :
a. Perusahaan menyeleksi kriteria-kriteria umum yang menjadi aspek kunci dari industridaya tarik industri dan faktor-faktor kunci sukses unit usaha kekuatan
bisnis. b. Beri bobot sesuai dengan persepsi manajer untuk setiap kriteria dari daya tarik
industri berdasarkan kepentingannya dalam pencapaian tujuan organisasi dan juga untuk setiap kriteria dari kekuatan unit usaha berdasarkan kepentingan
relatif terhadap profitabilitas atau ukuran lain dari kesuksesan dalam industri. Jumlah total pembobotan kriteria-kriteria untuk masing- masing dimensi
adalah 1,00 dengan asumsi suatu faktor yang memiliki persentase nilai pembobotan tertinggi merupakan faktor yang lebih berpengaruh dibandingkan
dengan faktor lainnya dalam suatu kelompok dimensi baik dimensi daya tarik industri dan dimensi kekuatan bisnisnya. Untuk pembobotan ini nilainya
sama antara unit- unit usaha yang dianalisis agar pembandingan dapat dilakukan.
c. Perusahaan menentukan peringkat ranking pada masing- masing faktor atau kriteria dengan skala peringkat penilaian 1-5 untuk masing- masing unit usaha,
asumsinya peringkat ke-1 merupakan skala penilaian terendah, yang menandakan industri tidak menarik untuk dimensi daya tarik industri atau
kekuatan bisnis sangat lemah dan peringkat ke-5 merupakan skala penilaian tertinggi, yang menandakan industri sangat menarik untuk dimensi daya tarik
industri atau kekuatan bisnis sangat kuat.
d. Untuk memperoleh nilai akhir tiap unit usaha, maka peringkat dikalikan dengan bobot yang sebelumnya telah ditentukan oleh perusahaan untuk setiap
kriteria-kriteria dari masing- masing dimensi daya tarik industri dan kekuatan bisnis.
e. Memplotkan nilai akhir tiap unit usaha pada matriks sembilan sel Tabel 9. Nilai akhir dari kekuatan bisnis setiap unit usaha diplotkan pada sumbu X
yang akan memposisikan unit usaha pada posisi lemah, sedang, atau kuat. Nilai akhir dari daya tarik pasar setiap unit usaha diplotkan pada sumbu Y
yang akan memposisikan unit usaha pada posisi dengan daya tarik pasar rendah, sedang, atau tinggi. Titik temu dari kedua dimensi tersebut
merupakan posisi unit usaha pada matriks multifaktor ini. Setiap unit usaha akan menentukan posisi masing- masing dengan implikasi strategi yang sesuai
dengan posisinya.
Tabel 9. Matriks General Electric
Kekuatan Bisnis
5,00 Kuat 3,67 Sedang 2,33 Lemah 1,0
Daya
Tinggi
Tarik Sedang 3,67
Pasar Rendah 2.33
1,0 Sumber : Kotler, 1998
I II
III IV
V VI
VII VIII
IX
5 Matriks SWOT Matriks SWOT digunakan untuk menyusun strategi perusahaan dengan
memadukan dan menyesuaikan kekuatan dan kelemahan internal yang dimiliki perusahaan dengan peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan.
Analisis SWOT yang menggunakan model matriks SWOT dapat dilihat pada
Tabel 10. Tabel 10. Matriks SWOT
Internal Eksternal
Strengths S
Kekuatan Internal Weakness
W Kelemahan Internal
Opportunities O
Peluang Strategi SO
Strategi WO Threats
T Ancaman
Strategi ST Strategi WT
Sumber : David, 1999
Model matriks SWOT terdiri atas empat sel alternatif strategi. Keempat alternatif strategi tersebut adalah :
1. Strategi SO Strengths-Opportunities, yaitu menggunakan kekuatan untuk mengambil keuntungan dari peluang yang ada.
2. Strategi ST Strengths-Threats, yaitu menggunakan kekuatan untuk menghadapi ancaman.
3. Strategi WO Weakness-Opportunities, yaitu menggunakan keuntungan dari peluang dan mengatasi kelemahan yang dimiliki.
4. Strategi WT Weakness-Threats, yaitu meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman.
6 Penetapan Prioritas Strategi QSPM digunakan untuk menetapkan daya tarik relatif dari alternatif
strategi yang dihasilkan. Dalam hal ini QSPM membuat peringkat strategi untuk menentukan daftar prioritas strategi. Berikut QSPM ditunjukkan dalam Tabel 11.
Tabel 11. Quantitative Strategic Planning Matrix
Strategi 1 Strategi 2
Faktor sukses kritis Bobot
AS TAS
Bobot AS
TAS Peluang
Ancaman 1. 00
1.00 Kekuatan
Kelemahan 1.00
1.00
Sumber: David, 1999
Tahapan dalam menyusun QSPM adalah sebagai berikut: 1. Mendaftar peluang dan ancaman lingkungan eksternal maupun kekuatan dan
kelemahan lingkungan internal dari perusahaan dalam kolom kiri QSPM. Informasi tersebut didapatkan berasal dari Matriks EFE dan Matriks EFI.
2. Memberikan bobot pada setiap faktor strategis internal dan eksternal. Bobot yang digunakan sama dengan bobot pada Matriks EFE dan Matriks IFE.
3. Mengidentifikasi strategi alternatif yang layak untuk di implementasikan pada perusahaan.
4. Menetapkan nilai daya tarik AS. Penetapan nilai daya tarik setiap strategi terhadap faktor strategis internal dan eksternal menggunakan skala satu
sampai empat dengan ciri sebagai berikut: 1 = tidak menarik
2 = agak menarik 3 = cukup menarik
4 = sangat menarik 5. Menghitung total nilai daya tarik TAS. Total nilai daya tarik ditetapkan
sebagai hasil perkalian bobot dengan nilai daya tarik AS. Total nilai daya tarik menunjukkan daya tarik relatif dari setiap strategi alternatif dengan
mempertimbangkan kepentingannya terhadap faktor strategis internal dan eksternal. Semakin tinggi total nilai daya tarik menunjukkan semakin menarik
alternatif strategi tersebut terhadap faktor strategis yang dihadapi. 6. Menghitung jumlah total nilai daya tarik. Jumlah total nilai daya tarik
menunjukkan prioritas keseluruhan alternatif strategi. Semakin tinggi nilai yang dihasilkan menunjukkan strategi yang semakin menarik terhadap
keseluruhan faktor strategis internal dan eksternal perusahaan. Besarnya perbedaan antara jumlah total nilai daya tarik dalam setiap strategi alternatif
menunjukkan seberapa besar strategi lebih di inginkan terhadap yang lain.
IV. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN