Tujuan Dan Kegunaan Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian Kerangka Pemikiran Oprasional

pengembangan usaha, dengan mengenali kondisi internal dan eksternal perusahaan, sehingga kebijakan strategi yang akan dipilih perusahaan dapat meningkatkan posisi bersaing. Berdasarkan uraian di atas, permasalahan penelitian yang akan dikaji adalah sebagai berikut: 1 Faktor eskternal apa saja yang menjadi peluang dan ancaman yang berpengaruh terhadap usaha jasa dekorasi Janur Kuning? 2 Faktor internal apa yang menjadi kekuatan dan kelemahan yang berpengaruh terhadap usaha jasa dekorasi Janur Kuning? 3 Alternatif strategi apa yang paling sesuai bagi Janur Kuning untuk mengembangkan usahanya?

1.3. Tujuan Dan Kegunaan

Sejalan dengan latar belakang dan perumusan masalah yang telah dirumuskan di atas maka tujuan yang ingin dicapai melalui penelitian ini adalah: 1 Mengidentifikasi faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman yang berpengaruh terhadap usaha jasa dekorasi Janur Kuning; 2 Mengidentifikasi faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan bagi Janur Kuning dalam menjalankan aktivititas usaha jasa dekorasi; 3 Menyusun rekomendasi alternatif strategi yang paling sesuai bagi Janur Kuning untuk mengembangkan usahanya; Adapun kegunaan dari penulisan skripsi ini adalah: 1 Bagi Janur Kuning, yaitu sebagai bahan rujukan, implementasi strategi, serta alat pengambilan keputusan untuk pengembangan usaha; 2 Bagi penulis, yaitu agar mampu mengimplementasikan teori-teori yang diberikan saat kuliah dengan praktek yang terjadi di lapangan; 3 Bagi dunia akademis adalah sebagai bahan bacaan dan sumbangan informasi bagi para peminat pengembangan usaha pada usaha merangkai bunga dan dekorasi.

1.4. Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian

Penelitian ini terfokus pada tahap kondisi internal dan eksternal perusahaan. Penelitian dilaksanakan sampai pada tahap rekomendasi strategi pengembangan usaha yang dapat dilakukan oleh perusahaan, sedangkan implementasinya diserahkan kepada Janur Kuning. BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Deskripsi Tanaman Hias

Pada umumnya tanaman hias dapat digolongkan menjadi tanaman hias bunga dan tanaman hias daun. Tanaman hias yang ditanam di lingkungan sekitar rumah atau taman adalah jenis yang memiliki keindahan pada daun selain kemampuannya berbunga. Akan tetapi tanaman hias yang ditanam dalam pot umumnya dipilih dari jenis yang memiliki kemampuan berbunga dan berfungsi sebagai penghias ruangan Endah, 2002.

2.1.1 Berdasarkan Bagian Tanaman

1 Tanaman Hias Daun Tanaman hias daun adalah tanaman hias yang memiliki warna warni daun yang indah dengan bentuk daun atau tajuk bervariasi, unik, dan eksotik. Meskipun tidak berbunga tetapi keindahan warna dan bentuk daunnya mampu menghadirkan keasrian di lingkungan sekitar rumah, perkantoran, dan apartemen. Tanaman hias daun umumnya merupakan tanaman semi naungan. Sehingga dapat ditempatkan dalam ruangan atau ditempatkan di antara pepohonan yang masih memungkinkan mendapatkan cahaya matahari. 2 Tanaman Hias Bunga Tanaman hias bunga tanaman hias yang memiliki kemampuan menghasilkan bunga dengan aneka warna, ukuran dan keharuman yang unik. Keanekaragaman bung yang dihasilkan sangat indah dan pantas dinikmati dan ditempatkan sebagai komponen untuk mempercantik halaman rumah, perkantoran atau apartemen. Tantangan terbesar untuk mendapatkan tanaman hias bunga adalah proses dan kontinuitas pembungaannya.

2.1.2 Berdasarkan Panjang Harinya

1 Tanaman Hari Panjang Tanaman hias hari panjang adalah tanaman hias yang proses pembungaannya akan terjadi bila memperoleh penyinaran lebih dari 14 jam sehari atau mendapatkan siang hari yang panjangnya lebih dari 14 jam. Seperti Spathiphyllum dan Anthurium. 2 Tanaman Hari Pendek Tanaman hias hari pendek adalah tanaman hias yang proses pembungaannya akan terjadi bila memperoleh penyinaran kurang dari 12 jam sehari atau mendapatkan siang hari yang panjangnya kurangdari 12 jam. Seperti krisan dan garbera. 3 Tanaman Hari Netral Tanaman hias hari netral adalah tanaman hias yang proses pembungaannya tidak dipengaruhi oleh lama tidaknya penyinaran atau pendeknya siang hari. Proses pembungaan tanaman hias hari netral dapat dirangsang dengan rekayasa penyinaran terhadapnya.

2.1.3 Pertumbuhan dan Perkembangan Tanaman

Tanaman hias memiliki fase-fase tertentu dalam proses pertumbuhan dan perkembangannya, yaitu fase vegetatif dan fase generatif. Pengetahuan mengenai kedua fase tersebut dapat menjadi pedoman dalam memperlakukan tanaman hias, sehingga ketepatan usaha perawatan yang dilakukan sesuai dengan perilaku tumbuh dan berkembangnya. 1 Fase Vegetatif Fase Vegetatif adalah fase pertumbuhan yang dimulai sejak perkecambahan biji hingga tanaman menjadi besar atau dewasa. Pada fase ini terjadi pembentukan akar, batang, dan daun. Dalam fase ini tanaman mempergunakan sebagian besar karbohidrat yang dibentuk melalui proses fotosintesa untuk pembelahan sel, perpanjangan sel dan pembentukan jaringan. 2 Fase Generatif atau Fase Reproduktif Fase generatif adalah fase pertumbuhan yang terjadi pada saat pembentukan dan perkembangan kuncup-kuncup bunga, bunga, buah, dan biji atau pada pembesaran dan pendewasaan struktur penyimpanan makanan, akar, dan batang. Pada fase ini dibutuhkan suplai karbohidrat yang diperoleh dari hasil penimbunan ketika fase vegetatif berlangsung. Kedua fase tersebut tidak terjadi secara terpisah. Sehingga pada saat fase generatif berlangsung maka fase vegetatifnya pun berlangsung, hanya lebih dominan pertumbuhan generatif. Fase vegetatif dan fase generatif dapat dipengaruhi oleh keadaan luar. Peralihan dari fase vegetatif ke fase generatif ditentukan oleh faktor dalam, yaitu sifat turun temurun, dan faktor luar seperti suhu, cahaya, jumlah air, pupuk dan sebagainya. Bila salah satu syarat yang dibutuhkan tanaman untuk pertumbuhannya tidak terpenuhi, tanaman akan cenderung pada fase vegetatif terus menerus.

2.2 Penelitian Terdahulu

Penelitian mengenai tanaman hias sudah banyak dilakukan. Bisnis tanaman hias prospektif untuk dijalankan, terlihat dengan banyaknya perusahaan yang bergerak di bidang tanaman hias. Perusahaan yang bergerak di bidang tanaman hias atau menggunakan tanaman hias sebagai bahan baku misalnya produsen bunga, florist, usaha dekorasi, dan lain-lain. Imran 2003 melakukan penelitian dengan judul “Strategi Pengembangan Usaha Kecil Dodol Nenas Mekar Sari di Desa Tambak Mekar, Subang, Jawa Barat” menggunakan matriks IFE, EFE, IE, SWOT dan PHA. Besdasarkan matriks IFE dan EFE, menempatkan industri pada posisi kuadran V pada matriks IE yang merupakan tahapan hold and maintain. Berdasarkan matriks SWOT dihasilkan strategi SO yang terdiri dari memperluas jaringan distribusi dan pemasaran, merekrut tenaga kerja pemasaran, dan memaksimalkan penjualan di sepanjang jalur lalu lintas utama. Pada strategi WO diperoleh strategi membuat promosi dan iklan serta menerapkan sistem akuntansi secara bertahap dalam keuangan. Strategi ST menghasilkan strategi meningkatkan kualitas produk dan melakukan pengembangan produk. Strategi WT menghasilkan strategi melakukan efisiensi biaya dan meningkatkan kualitas sumberdaya manusia dalam kemampuan manajemen dan teknologi. Berdasarkan PHA, strategi yang memiliki prioritas tertinggi adalah SOP yang merupakan strategi prioritas yang menggunakan kekuatan internal industri dalam memanfaatkan peluang eksternal. Penelitian yang dilakukan Safitri 2004 dengan judul “Hubungan Faktor- Faktor Internal Perusahaan yang Menpengaruhi Harga Jual dengan Keuntungan Pada Usaha Perdagangan Buket Bunga Hebras Holland di Pasar Bunga Wastu Kencana, Bandung”, menyimpulkan berdasarkan analisis uji korelasi rank spearman dengan tingkat alpha 5 persen faktor-faktor internal yang memiliki hubungan dengan keuntungan buket Habras adalah strategi bauran pemasaran dan biaya organisasi. Berdasarkan analisis korelasi antara faktor-faktor yang mempengaruhi harga jual dengan keuntungan buket Hebras, keuntungan yang lebih tinggi dapat diperoleh dengan pelaksanaan strategi bauran pemasaran yang lebih baik khususnya harga, strategi produk dan strategi promosi. Syarif 2005 melakukan penelitian di perusahaan florist S Bogor mengenai analisis kepuasan konsumen bunga potong dalam bentuk rangkaian. Hasil penelitian menggunakan Importance Performance Analisys IPA pada analisis kepuasan konsumen atribut yang harus diprioritaskan perusahaan adalah ketahanan dan kualitas bunga, harga dan kesesuaian rangkaian berdasarkan pesanan. Atribut yang kinerjanya harus dipertahankan adalah keramahan dan kesopanan operatorresepsionis dan kecepatan pengantaran bunga. Pesona Daun Mas Asri merupakan perusahaan yang memproduksi daun potong sebagai pelengkap dekorasi. Penelitian Rositasari 2006 melakukan penelitian mengenai analisis strategi pemasaran tanaman hias daun pada perusahaan tersebut. Berdasarkan analisis menggunakan metode Proses Hierarki Analitik PHA prioritas strategi perusahaan secara berturut-turut adalah 1 menetapkan kebijakan harga yang fleksibel, 2 diversifikasi dan pengembangan produk, 3 memperhatikan kontinuitas produksi, 4 membuka retail daun potong di akarta, 5 membentuk bagian riset pemasaran, 6 penetrasi pasar di wilayah DKI Jakarta dan, 7 membuat kebijakan SDM. Pengukuran kinerja manajemen penting untuk dilakukan. Sari 2006 melakukan penelitian menggunakan Balance Scorecard sebagai alternatif sistem manajemen strategis dan instrumen pengukuran kinerja pada Papa Ron’s Pizza. Berdasarkan hasil penelitian pengukuran kinerja yang dilakukan perusahaan saat ini menggunakan ukuran finansial, kepuasan pelanggan, pengukuran jumlah pelanggan tetap, dan pengukuran prestasi karyawan. Berdasarkan analisis matriks IE diketahui bahwa Papa Ron’s Pizza sedang berada pada tahap pertumbuhan, sehingga sasaran strategis perspektif keuangan yaitu pertumbuhan profit melalui peningkatan penjualan. Balance scorecard menjadi pilihan terbaik sebagai sistem manajemen strategis, karena menggunakan pengukuran yang menunjang bagi keberhasilan finansial perusahaan dalam jangka panjang. Sinulingga 2006 melakukan penelitian analisis manajemen strategis pada PT Anggrek Persada. Tingkat persaingan dalam bisnis anggrek potong semakin ketat sehingga diperlukan melakukan analisis manajemen strategis dan mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan. Berdasarkan nilai EFE dan IFE pada matriks IE perusahaan dapat menggunakan strategi pertahankan dan pelihara. Berdasarkan analisis QSPM alternatif strategi yang dilaksanakan terlebih dahulu adalah memaksimumkan kapasitas pasokan produk untuk memasuki pasar-pasar potensial yang belum dimasuki. Budiman 2007 melakukan penelitian dengan judul “Analisis Strategi Pengembangan Usaha PT Madu Pramuka, Jakarta”. Berdasarkan matriks IFE menggambarkan bahwa perusahaan berada dalam kondisi internal rata-rata, berdasarkan matriks EFE menggambarkan bahwa respon perusahaan terhadap lingkungan eksternal tergolong sedang. Selain matriks IFE dan EFE penulis menggunakan matriks SWOT yang menghasilkan strategi SO 1 Memperluas daerah pemasaran, 2 Mempromosikan jasa pendidikan dan pelatihan serta terapi sengat lebah, dan 3 Meningkatkan mutu pelayanan terhadap konsumen. Strategi WO 1 Melakukan kegiatan promosi melalui media massa dan internet dan 2 Mengoptimalkan divisi litbang dalam melakukan diversifikasi produk. Strategi ST 1 Memperkuat hubungan dengan para peternak binaan dan pengecer serta 2 Melakukan lobi kepada pemerintah agar lebih serius dalam memperhatikan industri perlebahan. Strategi WT 1 Memperbaiki dan meningkatkan kinerja kegiatan produksi. Berdasarkan Proses Hierarki Analisis PHA diperoleh empat kriteria strategi, yaitu 1 strategi meningkatkan profit perusahaan, 2 mengatasi persaingan, 3 SDM dan manajemen yang professional, serta 4 pusat pendidikan dan informasi perlebahan. Penelitian-penelitian terdahulu di atas mengenai strategi pengembangan, bisnis tanaman hias dan usaha dekorasi. Berdasarkan penelitian tersebut penelitian di Janur Kuning belum pernah dilakukan. Penelitian mengenai strategi pengembangan usaha dekorasi ditempat lain pun belum pernah dilakukan. Ringkasan mengenai penelitian terdahulu dapat dilihat pada Tabel 6. Tabel 6. Penelitian Terdahulu No Nama Tahun Judul Hasil 1 Imran 2003 Strategi Pengembangan Usaha Kecil Dodol Nenas Mekar Sari di Desa Tambak Mekar, Subang, Jawa Barat Berdasarkan matriks IFEEFE menempatkan industri pada kuadran V pada matriks IE yaitu tahapan holdmaintain 2 Safitri 2004 Hubungan Faktor-faktor Internal Perusahaan yang Mempengaruhi Harga Jual dengan Keuntungan Pada Usaha Perdagangan Buket Bunga Hebras Holland di Pasar Bunga Wastu Kencana, Bandung. Berdasarkan analisis korelasi keutungan yang lebih tinggi dapat diperoleh dengan pelaksanaan strategi bauran pemasaran 3 Syarif 2005 Analisis Kepuasan Konsumen Bunga Potong Dalam Bentuk Rangkaian Pada Florist S Bogor. Berdasarkan Analisis IPA pada kepuasan konsumen atribut yang diprioritaskan adalah ketahanan, kualitas, dan harga 4 Rositasari 2006 Analisis Strategi Pemasaran Tanaman Hias Daun Dalam Pemanfaatan Sebagai Daun Potong Pada Pesona Daun Mas Asri, Ciawi Kabupaten Bogor. Berdasarkan analisis PHA prioritas strategi adalah kebijakan harga, diversivikasi, kontinuitas produk, membuka retail, membentuk riset pemasaran, penetrasi pasarkebijakan SDM 5 Sari 2006 Balanced Scorecard Sebagai Alternatif Sistem Manajemen Strategis dan Instrumen Pengukuran Kinerja Pada Restoran Papa Ron’s Pizza Bogor Matriks IE menunjukkan perusahaan berada pada tahap pertumbuhan yaitu dengan meningkatkan penjualan. 6 Sinulingga 2006 Analisis manajemen strategis pada PT Anggrek Persada. “Analisis Strategi Pengembangan Usaha PT Madu Pramuka, Jakarta”. Tingkat persaingan dalam bisnis anggrek potong semakin ketat sehingga diperlukan melakukan analisis manajemen strategis dan mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan. 7. Budiman 2007 “Analisis Strategi Pengembangan Usaha PT Madu Pramuka, Jakarta”. Berdasarkan Proses Hierarki Analisis PHA diperoleh empat kriteria strategi, yaitu 1strategi meningkatkan profit perusahaan, 2 mengatasi persaingan, 3 SDM dan manajemen yang professional, serta 4 pusat pendidikan dan informasi perlebahan. BAB III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1 Kerangka Troritis 3.1.1 Konsep Manajemen Strategis Menurut David 2006 manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Fokus manajemen strategis terletak pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi atau operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Proses manajemen strategis adalah usaha untuk mengurangi apa yang terjadi dalam pikiran orang cerdas, intuisi yang mengetahui bisnis dan mengaitkannya dengan analisis. Tujuan manajemen strategis adalah untuk mengeksploitasi serta memanfaatkan dan menciptakan peluang-peluang baru untuk masa depan, meliputi aktivitas membuat perumusan sasaran-sasaran organisasi, strategi-strategi, dan pengembangan rencana-rencana tindakan, dan kebijakan untuk mencapai sasaran.

3.1.2 Proses Manajemen Strategis

David 2006, menyatakan proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap yaitu formulasi strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi. Formulasi strategi termasuk pengembangan visi dan misi bisnis, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi yang cocok dilaksanakan. Implementasi strategi menuntut perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang diformulasikan dapat dilaksanakan. Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategi. Dalam tahap ini akan mengevaluasi hasil pelaksanaan dan strategi yang telah dirumuskan dalam mencapai tujuan perusahaan. Tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi adalah 1 meninjau faktor-faktor eksternal dan internal, 2 mengukur kinerja dan 3 mengambil tindakan korektif.

3.1.3 Model Manajemen Strategis

David 2006, menyatakan proses manajemen strategi yang paling baik dipelajari dan diterapkan adalah dengan menggunakan satu model yang menggambarkan suatu proses. Model ini tidak menjamin keberhasilan yang diraih, tetapi menggambarkan pendekatan yang jelas dan praktis dalam merumuskan, melaksanakan, dan mengevaluasi strategi. Perubahan yang terjadi pada komponen utama dalam model, dapat memaksa perubahan komponen lainnya. Kerangka kerja yang terdapat pada Gambar 1 menampilkan hubungan antar bagian-bagian utama dalam proses manajemen strategis. Sumber David, 2006 Gambar 1. Model Koprehensif Manajemen Strategis

3.1.4 Formulasi Strategi

Penentuan visi dan misi perusahaan merupakan langkah awal dalam proses perencanaan. Kedua komponen tersebut mempunyai hubungan yang saling menunjang. Menurut Umar 2003, visi adalah suatu cita-cita tentang keadaan di masa mendatang yang diinginkan untuk terwujud oleh seluruh personel perusahaan, mulai dari jenjang paling atas sampai yang paling bawah. Merumuskan strategi diperlukan pernyataan misi. Pernyataan misi adalah pernyataan jangka panjang mengenai tujuan yang membedakan sebuah bisnis dari perusahaan lain yang serupa. Pernyataan misi yang baik menggambarkan tujuan organisasi pelanggan, produk atau jasa, pasar, falsafah, dan teknologi pasar. Menurut Vern McGinnis dalam David 2006, suatu pernyataan misi harus: Melakukan Audit Eksternal Menetapkan Sasaran Jangka Panjang Membuat, Mengevaluasi Dan Memilih Strategi Melaksanakan Strategi: Isu-Isu Manajemen Melaksanakan Strategi : Isu-Isu Pemasaran, Keuangan, Litbang, Akuntansi, SIM Mengukur Dan Mengevalusi Kinerja Melakukan Audit Internal Membuat Pernyataan Visi dan Misi 1 Menetapkan apa sebenarnya organisasi dan tujuan organisasi; 2 Dibatasi lingkup ruang usaha dan menonjolkan kreatifitas; 3 Membedakan suatu organisasi dengan organisasi lainnya; 4 Digunkan sebagai kerangka kerja untuk mengevaluasi aktifitas saat ini dan masa depan; 5 Cukup jelas untuk dipahami secara meluas di seluruh organisasi.

3.1.5 Faktor Internal Perusahaan

Semua organisasi mempunyai kekuatan dan kelemahan dalam berbagai bidang fungsional bisnis. Sasaran dan srategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahan. Strategi sebagian di desain untuk memperbaiki kelemahan perusahaan, mengubahnya menjadi kekuatan, dan mungkin bahkan menjadi kompetensi pembeda. David 2006 membagi bidang fungsional bisnis menjadi beberapa variabel dalam analisis lingkungan internal, antara lain: a Manajemen Manajemen merupakan suatu sistem pengaturan organisasi yang mencakup sistem produksi, pemasaran, pengelolaan sumberdaya manusia, dan keuangan. Fungsi manajemen terdiri dari lima aktifitas dasar yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penunjukkan staf, dan pengendalian. b Pemasaran Pemasaran dapat diuraikan sebagai proses menetapkan, menciptakan, dan memenuhi kebutuhan serta keiinginan pelanggan akan produk. Tujuh fungsi dasar pemasaran yaitu analisis pelanggan, menjual produk, merencanakan produk dan jasa, menetapkan harga, distribusi, dan analisis peluang. c Keuangan Kondisi keuangan yang baik akan mempengaruhi posisi bersaing perusahaan dan daya tarik bagi investor. Penetapan kekuatan dan kelemahan keuangan sangat penting untuk merumuskan strategi secara efektif. d Produksi dan Operasi Fungsi produksi terdiri dari aktifitas yang mengubah input atau masukan menjadi output barang dan jasa. Manajemen produksi dan operasi mnangani masukan, pengubahan dan keluaran yang bervariasi. e Penelitian dan Pengembangan Penelitian dan pengembangan digunakan unutk menggambarkan berbagai kekuatan. Para ilmuwan melakukan penelitian dan pengembangan dasar di laboratorium dan berkonsentrasi pada masalah teoritis, sementara diperusahaan para ahli melakukan pengembangan produk dengan berkonsentrasi pada peningkatan kualitas produk. f Sumberdaya Manusia Sumberdaya manusia merupakan hal terpenting bagi suatu perusahaan. Strategi yang baik akan dapat berjalan jika suatu perusahaan memiliki sumber daya manusia yang terampil dan handal. Kualitas sumber daya manusia berpengaruh terhadap kinerja, kepuasan karyawan, dan perputaran tenaga kerja. g Sistem Informasi Manajemen Sistem informasi manajemen bertujuan untuk meninkatkan kinerja perusahaan dengan cara menigkatkan kualitas keputusan manajerial. Sistem informasi manajemen yang efektif berusaha mengumpulkan, memberi kode, menyimpan, mensitesa, dan menyajikan informasi database, sehingga dapat melaksanakan kegiatan operasional dan menyusun strategi yang tepat.

3.1.6 Faktor Eksternal Perusahaan

Menurut David 2006, analisis terhadap lingkungan eksternal bertujuan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi suatu perusahaan, sehingga perusahaan memiliki kemampuan untuk dapat merumuskan suatu strategi. Menurut Umar 2003, analisis lingkungan eksternal menekankan kepada evaluasi terhadap peristiwa di luar kendali sebuah perusahaan. Lingkungan eksternal terdiri dari : 1 Lingkungan Jauh Lingkangan jauh perusahaan terdiri dari faktor-faktor yang pada dasarnya di luar dan terlepas dari perusahaan. Faktor-faktor utama yang biasa diperhatikan adalah faktor politik, Ekonomi, Sosial, dan Teknologi; yang sering disingkat PEST. Lingkungan jauh ini memberikan kesempatan besar dari perusahaan untuk maju, sekaligus dapat menjadi hambatan dan ancaman untuk maju. a Faktor Politik Arah, kebijakan, dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting bagi para perusahaan untuk berusaha. Situasi politik yang tidak kondusif akan berdampak negatif bagi dunia usaha, begitupun sebalilknya. Beberapa hal utama yang perlu diperhatikan dari faktor politik agar bisnis dapat berkembang dengan baik yaitu Undang-undang tentang lingkungan dan perburuhan, stabilitas pemerintahan, peraturan tentang keamanan dan kesejahteraan kerja, dan sistem perpajakan. b Faktor Ekonomi Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis ekonomi suatu daerah atau negara yaitu siklus bisnis, ketersediaan energi, harga-harga produk dan jasa, produktivitas, dan tenaga kerja c Faktor Sosial Faktor sosial sangat penting untuk disadari oleh pengambil keputusan strategis. Berbagai faktor seperti keyakinan, nilai dan sistem sosial, sikap, opini, dan gaya hidup. Faktor-faktor tersebut biasanya dikembangkan dari kondisi kultural, demografis religius, etnis, dan pendidikan. Proses pengenalan ini tidak mudah karena kenyataan menunjukkan bahwa faktor- faktor tersebut selalu berubah dengan intensitas yang tinggi. d Faktor Teknologi Perkembangan teknologi mengalami kemajuan yang pesat, baik di bidang bisnis maupun di bidang yang mendukung kegiatan bisnis. Teknologi tidak hanya mencakup penemuan-penemuan baru tetapi juga meliputi cara pelaksanaan atau metode baru dalam mengerjakan suatu pekerjaan. Setiap kegiatan usaha harus selalu mengikuti perkembangan teknologi yang dapat diterapkan pada produk atau jasa yang dihasilkan. 2 Lingkungan Industri Menurut David 2006, lingkungan industri merupakan faktor-faktor yang yang dapat mempengaruhi eksistensi dan kerja suatu industri, namun secara relatif masih berada dalam wilayah kontrol perusahaan. Lingkungan industri meliputi pelanggan, pesaing, dan pemasok. Selain itu, yang harus diperhatikan adalah pihak-pihak yang berkepintingan di luar pihak yang terkait langsung dengan aktivitas-aktivitas pelaku bisnis stakeholder. Lima hal dalam kondisi industri kekuatan persaingan yang harus dinilai dan diperhitungkan, yaitu: 1 Persaingan antar perusahaan dalam industri, 2 Kemungkinan masuknya pesaing baru, 3 Potensi pengembangan produk substitusi, 4 Kekuatan tawar menawar penjual atau pemasok, dan 5 Kekuatan taawar menawar pembeli atau konsumen. Model lima kekuatan persaingan Porter dapat dilihat pada Gambar 2. Gambar 2. Model Lima Kekuatan Porter Sumber: David, 2006 Melakukan evaluasi peluang dan ancaman eksternal membuat organisasi mampu mengembangkan misi yang jelas serta merancang strategi untuk mencapai sasaran jangka panjang. Kekuatan eksternal mempengaruhi secara langsung pemasok dan distributor. Porter dalam David 2006 mengemukakan bahwa sifat Kekuatan tawar-menawar Penjual atau pemasok Potensi pengembangan produk substitusi Persaingan antar perusahaan sejenis Kekuatan tawar-menawar Pembeli atau konsumen Kemungkinan masuknya pesaing baru persaingan dalam suatu industri dilihat sebagai gabungan dari lima kekuatan yaitu: 1 Persaingan antara perusahaan Intensitas persaingan di antara perusahaan bersaing cenderung meningkat apabila jumlah pesaing bertambah. Tingkat persaingan juga bertambah apabila konsumen dengan mudah beralih ke produk lain, hambatan untuk meninggalkan tinggi, serta harga yang tinggi. 2 Kemungkinan masuknya pesaing baru Apabila ada perusahaan baru dengan mudah masuk ke dalam industri tertentu, maka intensitas persaingan di antara perusahaan meningkat. Walaupun adanya hambatan untuk masuk ke dalam persaingan, masuknya pendatang baru ke dalam industri dengan membuat kualitas produk lebih tinggi, harga lebih rendah, dan pemasaran yang luas. Oleh karena itu pihak manajemen harus mengenali perusahaan baru yang potensial memasuki pasar, memonitor strategi perusahaan baru yang menjadi pesaing, serta memanfaatkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki. 3 Potensi pengembangan produk stubtitusi atau pengganti Perusahaan bersaing ketat dengan produsen produk pengganti dalam industri lain. Tekanan persaingan dari produk pengganti meningkat apabila harga relatif dari produk pengganti turun. Kekuatan persaingan dari produk dari produk pengganti paling baik diukur dengan pangsa pasar yang telah direbut oleh pesaing. 4 Kekuatan menawar penjual atau pemasok Kekuatan menawar dari pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri terutama apabila jumlah pemasok banyak. Perusahaan menjalankan strategi dan pendekatan untuk memperoleh kendali atau kepemilikan pemasok. 5 Kekuatan menawar dari pembeli atau konsumen Kekuatan menawar konsumen akan lebih besar apabila produk yang dibeli standart atau tidak berbeda. Konsumen akan dapat melakukan negosiasi harga jual, jaminan, dan aksesori kemasan sampai tingkat tertentu.

3.1.7 Alternatif Strategi Utama

Menurut David 2006, strategi alternatif yang dapat digunakan oleh perusahaan, dapat dibagi kedalam empat kelompok yaitu strategi integrasi, intensif, diversifikasi, dan defensif. Strategi tersebut akan dijelaskan sebagai berikut: 1 Strategi Integrasi Strategi integrasi ke depan forward integration adalah upaya memiliki atau meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer. Integrasi ke depan berkaitan dengan tindakan mengubah sifat distribusi hasil dari perusahaan menuju pemakai terakhir. Integrasi ke belakang backward integration adalah strategi untuk mencoba memiliki atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pemasok. Integrasi ini berhubungan dengan strategi yang mempengaruhi pasokan perusahaan. Strategi ini dapat diterapkan ketika pemasok tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. Integrasi horisontal adalah strategi yang mencoba memiliki atau meningkatkan kendali perusahaan pesaing. Bentuk integrasi ini berupa merger, akusisi, dan pengambil alihan pesaing, yang bertujuan unutk menigkatkan skala ekonomis dan alih sumber daya secara kompetensi. 2 Strategi Intensif Strategi penetrasi pasar market penetration meningkatkan pangsa pasar untuk produk yang telah ada di pasar, melalui usaha pamasaran yang maksimal. Strategi penetrasi pasar terdiri dari upaya untuk menambah pramuniaga, menambah belanja iklan, melakukan promosi penjualan intensif. Pengembangan pasar market development merupakan upaya memperkenalkan produk yang telah ada ke wilayah geografis baru dengan cara memperluas penjualan produknya dengan mencari jenis pelanggan tambahan atau bergerak ke dalam wilayah geografis tambahan. Strategi ini dilakukan ketika perusahaan memiliki jaringan dan pasar yang belum jenuh. Pengembangan produk product development adalah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk yang sudah ada dan yang terkait dengan proses rekayasa produk.Strategi pengembangan produk seringkali digunakan untuk memperpanjang daur hidup produk yang sudah ada ataupun untuk memanfaatkan reputasi atau merk favorit. 3 Strategi Diversifikasi Strategi diversifikasi konsentris adalah kegiatan menambah produk baru, namun masih berkaitan. Pada umumnya strategi ini diterapkan ketika perusahaan berada pada industri yang tidak tumbuh atau pertumbuhannya lambat. Strategi diversifikasi horisontal adalah kegiatan dengan menambah produk baru, tetapi tidak saling berkaitan untuk ditawarkan kepada para pelanggan yang sudah ada. Strategi diversifikasi konglomerat adalah kegiatan menambah produk baru yang tidak terkait. Strategi ini dapat diterapkan, ketika perusahaan sedang mengalami penjualan dan laba tahunan yang merosot pasar yang jenuh, namun mempunyai modal dan SDM yang diperlukan untuk bersaing dalam industri baru yang dianggap berprospek. 4 Strategi Defensif Strategi defensif atau pasif adalah strategi yang memiliki ciri utama dimana perencana strategi bereaksi terhadap tekanan lingkungan akibat keadaan yang memaksa. Strategi-strategi yang dapat di masukan ke dalam kategori defensif antara lain rasionalisasi biaya, divestasi, dan likuidasi, Strategi penyusutan dilakukan melalui penghematan biaya dan aset perusahaan untuk mendongkrak penjualan dan laba yang menurun. Strategi ini dilakukan, ketika perusahaan sering mengalami kegagalan, padahal sumberdaya yang dimiliki cukup tersedia, kurang efisien, atau diperlukan reorganisasi internal. Strategi kolaborasi terjadi, apabila dua atau lebih perusahaan yang terpisah melakukan kerjasama untuk mencapai tujuan tertentu. Hal ini, dilakukan ketika perusahaan tidak mampu bersaing dengan perusahaan lain yang lebih besar, atau bermaksud mendaptkan kemudahan-kemudahan lain. Strategi divestasi adalah kegiatan menjual suatu divisi atau bagian dari perusahaan dengan tujuan untuk menigkatkan model, yang selanjutnya akan digunakan dalam akuisisi atau investasi strategi lebih lanjut. Strategi divestasi biasanya disebabkan oleh ketidakcocokan antara perusahaan atau unit bisnis dengan perusahaan induk. Strategi likuidasi adalah kegiatan menjual semua aset perusahaan secara bertahap sesuai nilai nyata aset tersebut. Likuidasi merupakan pilihan terakhir untuk mengantisipasi kerugian yang akan menimpa perusahaan, sehigga secara emosional merupakan strategi yang sulit dilakukan. Hal ini tetap dilakukan, apabila perusahaan sudah tidak dapat dipertahankan keberadaannya.

3.1.8 Matriks IFE, EFE dan IE

David 2006 menyatakan, perumusan strategi yang dilakukan dapat menggunakan matriks IFE untuk mengidentifikasi faktor-faktor internal dan matriks EFE untuk mengidentifikasi faktor-faktor eksternal. Matriks IFE merupakan alat formulasi strategi dalam meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam fungsional bisnis perusahaan, matriks ini menjadi dasar untuk mengevaluasi hubungan di bidang-bidang tersebut. Matriks EFE merupakan alat yang memungkinkan para penyusun strategi umtuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, lingkungan politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan. Matriks IE merupakan penggabungan nilai-nilai dari IFE dan EFE untuk menentukan strategi berdasarkan nilai-nilai tersebut.

3.1.9 Matriks Strengths, Weakness, Opportunities and Threats SWOT

Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi organisasi dalam memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman. David 2006 menyatakan, matriks SWOT dapat dilakukan dengan memfokuskan pada dua hal yaitu : 1 Mengidentifikasi peluang, yaitu situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan, dan ancaman yaitu situasi penting yang tidak menguntungkan perusahaan. 2 Identifikasi terhadap kekuatan internal yaitu keunggulan relatif perusahaan terhadap pesaing, serta kelemahan internal yaitu kekurangan yang dimiliki perusahaan.

3.1.10 Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif QSPM

QSPM adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi. Teknik ini secara objektif mengidinkasikan alternatif strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan input dari analisis tahap pertama dan hasil pencocokan dari analisis tahap kedua. Yaitu matriks IFE dan EFE yang membentuk tahap pertama, kemudian digabungkan dengan matriks SWOT yang membentuk tahap kedua, tahapan terakhir yaitu memberikan informasi yang dibutuhkan untuk membuat QSPM David, 2006.

3.2. Kerangka Pemikiran Oprasional

Proses perumusan strategi pengembangan usaha di Janur Kuning dilakukan melalui analisis yang diawali dengan analisis deskriptif dalam mengidentifikasi visi dan misi perusahaan. Identifikasi ini diperlukan untuk mengetahui sasaran atau target yang ingin dicapai perusahaan. Berbagai acara seperti seremonial maupun non seremonial seperti pesta perkawinan, seminar, rapat, pameran memerlukan dekorasi yang menggunakan tanaman hias. Seiring dengan meningkatnya permintaan masyarakat akan jasa dekorasi maka semakin bertambah jumlah perusahaan yang bergerak di bidang ini khususnya di kota Jakarta. Hal tersebut menimbulkan persaingan di bidang usaha jasa dekorasi menjadi tinggi sehingga mengharuskan perusahaan melakukan proses manajemen strategisnya dengan baik. Salah satu perusahaan yang bergerak di bidang usaha jasa dekorasi adalah Janur Kuning. Pendapatan pada perusahaan tersebut berfluktuasi disebabkan karena tidak menentunya jumlah pesanan setiap bulannya. Oleh karena itu perlu dilakukan evaluasi atau audit internal perusahaan untuk menekan biaya dan memaksimalkan keuntungan. Dari hasil identifikasi tersebut akan dimasukkan ke dalam kerangka kerja perumusan strategi yang terdiri dari tiga tahap, antara lain: 1 Tahap Masukan Input Stage Tahap ini meringkas informasi atau input dasar yang diperlukan dalam merumuskan strategi dan dihasilkan matriks IFE dan EFE. Analisis ini dilakukan untuk mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang memiliki pengaruh terhadap perusahaan dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. 2 Tahap Pencocokan Matching Stage Tahap pencocokan yaitu tahap memfokuskan dan menghasilkan alternatif strategi yang sesuai dengan kondisi perusahaan. Tahap ini dihasilkan matriks IE dari hasil gabungan matriks IFE dan EFE serta matriks SWOT yang mengidentifikasi serangkaian kombinasi strategi yang dapat dilakukan perusahaan terhadap peluang-ancaman dan kekuatan-kelemahan. 3 Tahap Pemilihan Strategi Decision Stage Pada tahap ini akan ditetapkan formulasi strategi mana yang paling baik dan sesuai dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan. Alat yang digunakan untuk mengevaluasi dan mengidentifikasi faktor kunci keberhasilan internal dan eksternal perusahaan adalah QSPM. Secara diagramatis kerangka pemikiran penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 3. Gambar 3. Kerangka Pemikiran Operasional Janur Kuning Visi dan Misi Perusahaan Kondisi Internal 1. Manajemen 2. Pemasaran 3. Keuangan 4. Produksi 5. Penelitian Pengembangan 6. Sistem Informasi Identifikasi Permasalahan Janur Kuning Matriks EFE Matriks IE dan SWOT Analisis Metode QSPM Rekomendasi Formulasi Strategi Pengembangan Kondisi Eksternal 1. Lingkungan Jauh Politik, Ekonomi, Sosial Teknologi; 2. Lingkungan Industri potensi pengembangan produk substitusi, kekuatan tawar-menawar penjual- pemasok, kemungkinan masuknya pesaing baru, persaingan antar perusahaan sejenis dan kekuatan tawar-menawar pembeli atau konsumen Pengembangan usaha Janur Kuning Matriks IFE

BAB IV METODOLOGI PENELITIAN

4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian