4. Tipe kriteria yang digunakan dan aspek yang ditimbulkan
2. Tahap Penilaian
Tahap ini terdiri dari : a. Membandingkan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah
ditetapkan sebelumnya dan pelaporan dengan segala hasilnya. b. Informasi penyimpangan kinerja sesungguhnya dari sasaran yang telah
ditetapkan diumpanbalikkan dalam laporan kinerja kepada manajer yang bertanggungjawab untuk menunjukkan efisiensi dan efektivitas
kinerjanya. c. Penentuan penyebab operasional dan perilaku penyimpangan yang
merugikan. d. Penegakan perilaku dan tindakan yang diinginkan untuk mencegah
terulangnya perilaku yang tidak diinginkan. Menurut Ishak 2007, syarat-syarat suatu sistem pengukuran kinerja
yang efektif adalah sebagai berikut : a. Didasarkan pada masing-masing aktivitas dan karakteristik organisasi
itu sendiri sesuai perspektif pelanggan. b. Evaluasi atas berbagai aktivitas menggunakan ukuran-ukuran kinerja
yang customer validated. c. Sesuai dengan seluruh aspek kinerja aktivitas yang mempengaruhi
pelanggan sehingga menghasilkan penilaian yang komprehensif. d. Memberikan umpan balik untuk membantu seluruh anggota organisasi
mengenali masalah-masalah yang mempunyai kemungkinan untuk diperbaiki.
2.2. Balanced Scorecard
2.2.1. Pengertian dan Prinsip Balanced Scorecard
Pada tahun 1990, Nolan Norton Institute, bagian riset dan Kantor Akuntan Publik KPMG di Amerika Serikat yang dipimpin oleh David P.
Norton, mensponsori studi tentang “Pengukuran Kinerja dalam Organisasi
Masa Depan” . Studi ini didorong oleh kesadaran bahwa ukuran kinerja keuangan yang digunakan selama ini untuk mengukur prestasi organisasi tidak
lagi memadai. Hasil studi tersebut diterbitkan dalam sebuah artikel berjudul “Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance” di Harvard
Businness Review
Januari-February, 1992.
Hasil studi
tersebut menyimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja di dalam organisasi masa depan,
diperlukan ukuran kinerja yang komprehensif, yang mencakup empat perspektif : Keuangan, Pelanggan, Bisnis Internal serta Pembelajaran dan
Pertumbuhan. Pengukuran ini disebut Balanced Scorecard, yang cukup komprehensif untuk memotivasi manajer dalam mewujudkan kinerja bisnisnya
yang berjangka panjang Ikhsan, 2005. Kaplan dan Norton 1996, menyatakan bahwa BSC merupakan sistem
manajemen yang dapat digunakan sebagai kerangka sentral dalam berbagai proses manajemen kritis, seperti : penentuan sasaran individu dan tim,
pemberian kompensasi, alokasi sumber daya manusia, perencanaan dan penganggaran, pemberian umpan balik strategis, pemberdayaan karyawan serta
pertumbuhan iklim belajar dalam organisasi. Purwanto 2003 menyatakan bahwa konsep umum BSC terdiri dari dua suku kata yaitu kartu nilai
scorecard dan balanced berimbang. Maksudnya adalah kartu nilai untuk mengukur kinerja SDM yang dibandingkan dengan kinerja yang direncanakan,
serta dapat digunakan sebagai evaluasi. Maksud lain berimbang balanced artinya kinerja diukur secara berimbang dari dua aspek yaitu keuangan dan
non-keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, internal dan eksternal. Oleh karena itu, jika kartu skor SDM digunakan untuk merencanakan skor yang
hendak diwujudkan di masa depan, SDM tersebut harus memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non-keuangan, kinerja
jangka pendek dan jangka panjang, serta antara kinerja bersifat internal dan kinerja eksternal fokus komprehensif.
Menurut Sasongko 2001, manfaat BSC adalah sebagai berikut : 1.
Alat bagi perusahaan untuk terus memantau hasil-hasil dalam bidang keuangan yang dicapai oleh perusahaan tersebut.
2. Menjaga agar tidak timbul pandangan yang sempit atas kinerja perusahaan
yang akan terjadi apabila hanya digunakan tolok ukur tunggal dalam memotivasi dan mengevaluasi kinerja unit bisnis.
3. Menjembatani
pengembangan dan
formulasi strategi
dengan penerapannya.
4. Menumbuhkan konsensus dan kerjasama diantara para senior eksekutif
dan anggota organisasi yang lain, baik secara vertikal maupun horizontal. 5.
Menterjemahkan sebuah visi menjadi tema-tema kunci strategik yang dapat dikomunikasikan dan dilaksanakan oleh seluruh anggota organisasi.
Menurut Purwanto 2003 dibandingkan dengan konsep manajemen strategis umum, BSC memiliki beberapa konsep penting, yaitu:
1. Menambahkan tiga perspektif tambahan pada perspektif finansial yang
telah ada. 2.
Penggunaan indikator leading dan lagging. Indikator leading menceritakan sesuatu mengenai masa depan. Sebaliknya Indikator lagging adalah
pengukuran yang menjelaskan sesuatu telah terjadi. Contohnya jika perusahaan
memperbaiki indeks
kepuasan pelanggannya,
maka perusahaan akan mendapatkan penjualan tahunan yang lebih baik.
3. Hubungan sebab-akibat. Jika perusahaan memiliki sejumlah indikator
yang terkait dalam cara dimana kinerja sekarang satu indikator menjadi indikasi kinerja yang baik di masa depan dari indikator yang lain, maka
perusahaan telah membangun peta hubungan sebab akibat. 4.
Bagi tingkat perusahaan kemudian membangun kartu nilai tingkat unit bisnis di tingkat anak perusahaan. Strategic Bussines Unit SBU akan
mengambil sasaran dan bahkan indikator Scorecard perusahaan sebagai awal pertimbangan dan mengerti bagaimana mereka memberi sumbangan
pada target perusahaan.
Menurut Kaplan dan Norton 1996, penerapan BSC secara bertingkat cascading dapat dilihat pada Gambar 1.
Gambar 1. Penerapan BSC secara bertingkat cascading Kaplan dan Norton,1996
5. Pembelajaran ‘double loop learning’. Menurut Kaplan dan Norton 1996,
Perusahaan yang telah mengembangkan Scorecard SC dapat menggunakannya untuk mengontrol kesuksesan strategi awal single loop
learning sebagai dasar pertimbangan ketika strategi tersebut ditantang oleh informasi baru yang diperoleh dari lingkungan bisnis double loop
learning. Menurut Kaplan dan Norton 1996, proses pembelajaran loop ganda
dapat dilihat pada Gambar 2.
Penerapan BSC di Perusahaan Induk
Unit Khusus Implementasi BSC pada
Anak Perusahaan
Penerapan BSC pada Anak Perusahaan 1
Penerapan BSC pada Anak Perusahaan 2
Penerjemahan Visi dan Strategi Perusahaan
Balanced Scorecard
Penetapan Rencana dan Target Perusahaan
Komunikasi dan Hubungan
Strategi Umpan Balik dan Pembelajaran
Gambar 2. Proses pembelajaran loop ganda Kaplan dan Norton, 1996
Konsep hubungan sebab akibat memegang peranan yang sangat penting dalam BSC, terutama dalam penjabaran tujuan dan pengukuran
masing-masing perspektif. Unsur sebab akibat tersebut akan berkaitan antara keempat perspektif yang telah dijabarkan sebelumnya. Misalnya penetapan
tujuan perspektif keuangan dengan menggunakan Return On Capital Employed ROCE. Pemicu kinerja tersebut adalah tingkat penjualan yang tinggi karena
adanya loyalitas pelanggan. Artinya loyalitas pelanggan akan dimasukkan dalam BSC yaitu dalam kategori perspektif pelanggan karena dianggap
mempunyai pengaruh yang kuat terhadap besarnya ROCE. Menurut Sasongko 2001, dalam BSC terkandung beberapa prinsip,
diantaranya adalah : 1.
Melengkapi tolok ukur kinerja keuangan dengan tolok ukur pemicu kinerja. Tolok ukur keuangan tanpa tolok ukur pemicu kinerja tidak
mampu menyampaikan bagaimana hasil akhir tersebut dicapai dan juga tidak memberikan indikasi awal sejauh mana keberhasilan penerapan
strategi. Sebaliknya tolok ukur pemicu kinerja tanpa tolok ukur keuangan tidak memungkinkan unit bisnis untuk mengetahui apakah perbaikan-
perbaikan operasional yang dilakukan telah diterjemahkan kepada perkembangan usaha yaitu peningkatan jumlah pelanggan yang ada serta
bermuara pada akhir peningkatan kinerja keuangan. 2.
Rangkaian sasaran dan tolok ukur yang dipakai diturunkan dari strategi serta dilakukan pemilahan sasaran dan tolok ukur yang hanya bernilai
kritis bagi pencapaian kesuksesan perusahaan. 3.
Rangkaian sasaran dan tolok ukur dikomunikasikan ke seluruh bagian organisasi. Komunikasi berguna untuk mengirimkan signal bagi seluruh
karyawan bagi sasaran-sasaran penting yang harus dicapai agar strategi organisasi dapat berhasil.
4. Tiap tolok ukur yang dimasukkan dalam BSC merupakan sebuah elemen
dari hubungan sebab akibat yang menggambarkan strategi organisasi dan terkait dengan sasaran keuangan.
5. BSC perusahaan menggambarkan hasil strategik dari para senior
eksekutif. Untuk dapat berhasil, aplikasi BSC diawali dari para senior eksekutif sampai kepada manajemen tingkat menengah.
Hubungan sebab akibat diantara ukuran-ukuran menurut Anthony dan Govindarajan 2001 dapat dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1. Tabel Hubungan Sebab - Akibat Perspektif
Ukuran
• Perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran •
Perspektif bisnis internal •
Perspektif pelanggan •
Perspektif finansial •
Kemampuan memproduksi •
Siklus pesan •
Survei kepuasan pelanggan •
Pertumbuhan pendapatan dari penjualan
Sumber : Govindarajan 2001
2.2.2. Pendekatan Balanced Scorecard dalam Pengukuran Kinerja