Perancangan Penilaian Kinerja Karyawan Berdasarkan Kompetensi Spencer Dengan Metode Analytical Hierarchy Process (Studi Kasus Di PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk. Cash Outlet Medan USU)

TUGAS SARJANA

Diajukan Untuk Memenuhi Sebagian Dari Syarat-Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Teknik

oleh Deny Irawan NIM: 030423046

PROGRAM PENDIDIKAN SARJANA EKSTENSI

D E P A R T E M E N T E K N I K I N D U S T R I

F A K U L T A S T E K N I K

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

M E D A N

2008

sebagai Tugas Sarjana untuk meraih gelar kesarjanaan pada Fakultas Teknik Jurusan Teknik Industri Universitas Sumatera Utara (USU).

Laporan ini disusun berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan di PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk. Cash Outlet Medan USU. Dalam penyelesaian Tugas Sarjana ini saya banyak mendapatkan bantuan dan dorongan serta bimbingan yang sangat baik dari berbagai pihak, sehingga dalam kesempatan yang sangat berharga ini, saya mengucapkan banyak terima kasih yang sedalam-dalamnya, terutama kepada :

1. Ibu Ir. Rosnani Ginting, MT, selaku ketua Program Pendidikan Sarjana Ekstensi Jurusan Teknik Industri Fakultas Teknik USU.

2. Bapak Ir. Poerwanto, M.Sc, selaku dosen pembimbing I yang telah banyak meluangkan waktu, dan tenaga untuk menganalisa serta mengoreksi demi kesempurnaan penyusunan Tugas Sarjana ini.

3. Bapak Buchari, ST. M.Kes, selaku dosen pembimbing II yang telah banyak membantu dan membimbing saya baik dari segi moril, waktu dan fikiran demi terselesaikannya laporan ini.

4. Kedua Orang Tua Tercinta yang selalu memberikan dukungan moril dan materil kepada penulis sampai penyusunan Tugas Sarjana ini dapat terselesaikan.

5. Seluruh staf pengajar dan pegawai Jurusan Teknik Industri yang telah sangat berjasa menambah wawasan dan cara berfikir serta sumber inspirasi yang tak ternilai.

Medan, 03 Desember 2008 Penulis,

LEMBAR PENGESAHAN

KATA PENGANTAR ... ii

DAFTAR ISI ... iii

DAFTAR TABEL ... viii

DAFTAR GAMBAR ... xi

DAFTAR LAMPIRAN ... xii

ABSTRAK ... xiii I PENDAHULUAN ... I-1 1.1. Latar Belakang Permasalahan ... I-1 1.2. Rumusan Permasalahan ... I-2 1.3. Tujuan dan Manfaat Penelitian ... I-3 1.3.1. Tujuan Umum ... I-3 1.3.2. Tujuan Khusus ... I-4 1.4. Batasan Masalah dan Asumsi ... I-4 1.5. Sistematika Penulisan Tugas Akhir ... I-4 II GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ... II-1 2.1. Sejarah Singkat Perusahaan ... II-1 2.2. Ruang Lingkup Bidang Usaha ... II-3 2.2.1. Tabungan tidak berjangka ... II-3

2.2.3. Fasilitas – fasilitas Bank Mandiri ... II-5 2.3. Organisasi dan Manajemen ... II-6 2.3.1. Struktur Organisasi ... II-7 2.3.2. Uraian Tugas dan Tanggung Jawab ... II-7 2.3.2.1. Area Manager ... II-7 2.3.2.1.1. Marketing Officer ... II-9 2.3.2.1.2. Assitant Marketing Officer ... II-11 2.3.2.1.3. Internal Control& Compliance Head II-13 2.3.2.2. Area Outlet Manager ... II-15 2.3.2.2.1. Customer Service Officer (CSO) ... II-16 2.3.2.2.2. Customer Service Representative (CSR) II-18 2.3.2.2.3. Head Teller ... II-19 2.3.2.2.4. Teller ... II-20 2.3.2.2.5. Verifikator ... II-21 2.3.2.2.6. Report, Reconsiliation

& General Affair Officer ... II-22 2.3.3. Tenaga Kerja dan Jam Kerja ... II-25 2.4. Teknologi yang Digunakan ... II-27 III LANDASAN TEORI ... III-1 3.1. Prestasi Kinerja ... III-1

3.2.1. Pengertian Kompetensi ... III-4 3.2.2. Karakteristik Dasar Kompetensi ... III-5 3.2.3.Elemen – elemen Kompetensi ... III-5 3.3. Metode Pengembangan Alat Ukur ... III-12 3.3.1. Expert Panel ... III-12 3.3.2. Metode Survei... III-13 3.3.3. Teknik Pengambilan Sampel

Cara Keputusan (Judgment Sampling) ... III-14 3.4. Proses Hirarki Analitik Analytical Hierarchy Process (AHP) .. III-15 3.4.1. Dasar dasar AHP ... III-16 3.4.1.1. Decomposition ... III-17 3.4.1.2. Comperative Judgement ... III-18 3.4.1.3. Synthesis of Priority ... III-20 3.4.1.4. Logical Consistency ... III-20 3.4.2. Hubungan Prioritas Sebagai Eigen Vector

Terhadap Konsistensi ... III-21 3.4.3. AHP Dalam Kelompok ... III-26 3.5. Metode Penilaian Kinerja Karyawan Rating Scales ………….. III-27 3.6. Analisa Jabatan………..………. III-28 3.7. Pembuatan Kuisioner ... III-30

4.1. Tempat dan Waktu Penelitian ... IV-1 4.2. Jenis Penelitian ... IV-1 4.3. Metode Pengumpulan Data ... IV-1 4.4. Populasi yang Digunakan ... IV-3 4.5. Pengolahan Data ... IV-3 4.6. Analisa Pemecahan Masalah ... IV-5 4.7. Kesimpulan dan Saran ... IV-5 V PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA ... V-1 5.1. Pengumpulan Data ... V-1 5.1.1. Data Pengembangan Kriteria Penilaian ... V-2 5.1.2. Data Penilaian Tingkat Kepentingan ... V-4

5.1.2.1. Data Matriks Perbandingan Berpasangan Pada

Perspektif Level 2... V-4 5.1.2.2. Data Matriks Perbandingan Berpasangan Pada

Perspektif Level 3... V-5 5.2. Pengolahan Data ... V-11

5.2.1. Perhitungan Rata-rata Geometrik Sebagai Hasil Penilaian

Kelompok dan Perhitungan Bobot ... V-11 5.2.2. Penilaian Intensitas Kontribusi Komponen ... V-14 5.2.3. Pembuatan Tabel Limiting Matriks ... V-21

6.1. Analisis Hasil Pembobotan Pembobotan ... VI-1 6.1.1. Analisis Hasil Pembobotan Level 2 (Elemen) ... VI-1 6.1.2. Analisis hasil Pembobotan Level 3 (Unsur) ... VI-2 6.2. Analisis Terhadap Perancangan Sistem Penilaian Kinerja

Perusahaan Dengan Menggunakan Metode Penilaian

Rating Scales ... VI-5 VII KESIMPULAN DAN SARAN ... VII-1 7.1. Kesimpulan ... VII-1 7.2. Saran ... VII-2 DAFTAR PUSTAKA

2.1. Rincian Tenaga Kerja di PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk

Cash Outlet Medan USU ... II-26 2.2. Jam Kerja PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk

Cash Outlet Medan USU ... II-26 3.1. Skala Perbandingan Berpasangan ... III-19 3.2. Random Index (RI) ... III-23 3.3. Matriks Untuk Membandingkan Tiga Sistem Hardware ... III-23 3.4. Penjumlahan Kolom Mensintesis Pertimbangan ... III-24 3.5. Normalisasi Mensintesis Pertimbangan ... III-24

3.6. Skala Penilaian Kinerja ... III-28 3.7. Contoh Format Penilaian Kinerja Karyawan Yang Diusulkan ... III-28 5.1. Rekapitulasi Kuisioner Pendahuluan ... V-1 5.2. Matriks Perbandingan Berpasangan Pada Setiap Kriteria

Level 2 ... V-4 5.3. Matriks Perbandingan Berpasangan Pada Kriteria Manajerial ... V-5 5.4. Matriks Perbandingan Berpasangan Pada Kriteria Teknis ... V-7 5.5. Matriks Perbandingan Berpasangan Pada Kriteria Manajerial

dengan Kriteria Teknis ... V-8 5.6. Matriks Perbandingan Berpasangan Pada Kriteria Teknis

5.7. Matriks Perbandingan Berpasangan Hasil Perhitungan

Rata-rata Pada Setiap Kriteria Level 2 ... V-12 5.8. Matriks Perbandingan Berpasangan Hasil Perhitungan

Rata-rata Pada Kriteria Manajerial ... V-12 5.9. Matriks Perbandingan Berpasangan Hasil Perhitungan

Rata-rata Pada Kriteria Teknis ... V-13 5.10. Matriks Perbandingan Berpasangan Hasil Perhitungan

Rata-rata Pada Kriteria Manajerial dengan Kriteria Teknis ... V-13 5.11. Matriks Perbandingan Berpasangan Hasil Perhitungan

Rata-rata Pada Kriteria Teknis dengan Kriteria Manajerial ... V-13 5.12. Penjumlahan Nilai Per Kolom Matriks Perbandingan

Berpasangan Pada Setiap Kriteria ... V-14 5.13. Matriks Normalisasi dan Bobot Lokal Pada Setiap Kriteria ... V-15 5.14. Penjumlahan Nilai Per Kolom Matriks Perbandingan

Berpasangan Pada Kriteria Manajerial ... V-16 5.15. Matriks Normalisasi dan Bobot Lokal Pada Kriteria Manajerial V-17 5.16. Penjumlahan Nilai Per Kolom Matriks Perbandingan

Berpasangan Pada Kriteria Teknis ... V-18 5.17. Matriks Normalisasi dan Bobot Lokal Pada Kriteria Teknis ... V-18 5.18. Penjumlahan Nilai Per Kolom Matriks Perbandingan

5.19. Matriks Normalisasi dan Bobot Lokal Pada Kriteria Manajerial

Dan Kriteria Teknis ... V-20 5.20. Penjumlahan Nilai Per Kolom Matriks Perbandingan

Berpasangan Pada Kriteria Teknis dan Kriteria Manajerial ... V-20 5.21. Matriks Normalisasi dan Bobot Lokal Pada Kriteria Teknis

dan Kriteria Manajerial ... V-20 5.22. Supermatriks Belum Terbobot ... V-22 5.23. Supermatriks Sudah Terbobot ... V-23 5.24. Limiting Matriks ... V-24 5.25. Penjumlahan Nilai Per Kolom Limiting Matriks ... V-26 5.26. Normalisasi Limiting Matriks dan Bobot Tiap

Penilaian Kinerja Perusahaan ... V-27 6.1. Peringkat dan Bobot Elemen Level 2 ... VI-1 6.2. Bobot Kriteria Manajerial ... VI-2 6.3. Bobot Lokal Kriteria Teknis ... VI-4 6.4. Skala Penilaian Kinerja ... VI-6 6.5. Contoh Format Penilaian Kinerja Karyawan Yang Diusulkan ... VI-6 6.6. Penilaian Kinerja Pada Karyawan 1 ... VI-7

3.2. Contoh Sebuah Hirarki Hasil Dekomposisi ... III-18 4.1. Blok Diagram Tahapan Penelitian... IV-6 5.1. Hirarki Penilaian Perusahaan ... V-3 5.2. Bobot Hasil Hirarki Penilaian Kinerja Karyawan ... V-28

1. Struktur Organisasi PT. Bank Mandiri

(Persero) Tbk. Cash Outlet Medan USU ... L-1 2. Pengantar Penelitian ... L-2 3. Kuisioner Pemilihan Kriteria Kompetensi ... L-3 4. Kuisioner Perbandingan Berpasangan ... L-8

perusahaan berdasarkan jumlah penjualan dan profit yang dihasilkan perusahaan. Penilaian dengan hanya mengambil satu perspektif ini saja sebenarnya belum cukup, mengingat hal itu akan memfokuskan rencana strategis perusahaan untuk satu tahun dan mengabaikan sudut pandang non-finansial yang sebenarnya dapat lebih mengembangkan perusahaan karena melihat kinerja karyawan berdasarkan karakteristik dasar sifat dari setiap karyawan terhadap pekerjaannya dan dapat dinilai untuk setiap bulannya. Dengan dasar ini maka dibutuhkan suatu penilaian kinerja karyawan yang berdasarkan kompetensi dan dapat dengan mudahnya untuk dinilai.

Penelitian ini membahas tentang sistem penilaian kinerja karyawan yang dilakukan di PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk, khususnya Cash Outlet Medan Universitas Sumatera Utara (USU) untuk karyawan tetap. pemberian insentif di PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk. Cash Outlet Medan Universitas Sumatera Utara (USU) tersebut tidak sudah cukup baik tapi tdak didasarkan atas kinerja karyawan yang berbasis kompetensi. Untuk sebagai bahan perbandingan dirancang sistem penilaian kinerja karyawan berbasis kompetensi, khususnya kompetensi Spencer. Dimensi penilaian Spencer. Kemudian kriteria diolah dengan menggunakan metode Analytical Hierarchy Process sebagai model pengambilan keputusan mengenai pembobotan yang masukannya dapat berupa kuantitatif maupun kualitatif. Hasilnya bobot kemampuan karyawan PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Cash Outlet Medan Universitas Sumatera Utara (USU) terbagi atas: kemampuan manajerial (25.33%) dan kemampuan teknik (74.66%). Kemampuan manajerial terdiri dari: fleksibilitas (5.01%), percaya diri (12.11%), pengendalian diri (2.95%), kerjasama kelompok (3.12%), dan empati (2.14%). Sedangkan kemampuan teknis terdiri dari: berpikir analitis (9.55%), proaktif / inisiatif (53.59%), komitmen terhadap organisasi (0.76%), orientasi kepuasan pelanggan (1.91%), dan semangat berprestasi (8.85%). Dari penelitian tersebut sistem insentif yang tepat adalah sistem insentif pembagian laba, dimana insentif yang diterima berdasarkan pada peningkatan kinerja karyawan.

perusahaan berdasarkan jumlah penjualan dan profit yang dihasilkan perusahaan. Penilaian dengan hanya mengambil satu perspektif ini saja sebenarnya belum cukup, mengingat hal itu akan memfokuskan rencana strategis perusahaan untuk satu tahun dan mengabaikan sudut pandang non-finansial yang sebenarnya dapat lebih mengembangkan perusahaan karena melihat kinerja karyawan berdasarkan karakteristik dasar sifat dari setiap karyawan terhadap pekerjaannya dan dapat dinilai untuk setiap bulannya. Dengan dasar ini maka dibutuhkan suatu penilaian kinerja karyawan yang berdasarkan kompetensi dan dapat dengan mudahnya untuk dinilai.

Penelitian ini membahas tentang sistem penilaian kinerja karyawan yang dilakukan di PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk, khususnya Cash Outlet Medan Universitas Sumatera Utara (USU) untuk karyawan tetap. pemberian insentif di PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk. Cash Outlet Medan Universitas Sumatera Utara (USU) tersebut tidak sudah cukup baik tapi tdak didasarkan atas kinerja karyawan yang berbasis kompetensi. Untuk sebagai bahan perbandingan dirancang sistem penilaian kinerja karyawan berbasis kompetensi, khususnya kompetensi Spencer. Dimensi penilaian Spencer. Kemudian kriteria diolah dengan menggunakan metode Analytical Hierarchy Process sebagai model pengambilan keputusan mengenai pembobotan yang masukannya dapat berupa kuantitatif maupun kualitatif. Hasilnya bobot kemampuan karyawan PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Cash Outlet Medan Universitas Sumatera Utara (USU) terbagi atas: kemampuan manajerial (25.33%) dan kemampuan teknik (74.66%). Kemampuan manajerial terdiri dari: fleksibilitas (5.01%), percaya diri (12.11%), pengendalian diri (2.95%), kerjasama kelompok (3.12%), dan empati (2.14%). Sedangkan kemampuan teknis terdiri dari: berpikir analitis (9.55%), proaktif / inisiatif (53.59%), komitmen terhadap organisasi (0.76%), orientasi kepuasan pelanggan (1.91%), dan semangat berprestasi (8.85%). Dari penelitian tersebut sistem insentif yang tepat adalah sistem insentif pembagian laba, dimana insentif yang diterima berdasarkan pada peningkatan kinerja karyawan.

BAB I

PENDAHULUAN

1.1.Latar Belakang Permasalahan

Setiap organisasi baik itu besar atau kecil memiliki sumber daya manusia (SDM) yang harus dikelola dengan baik, seperti unsur – unsur lainnya dalam organisasi. Pengelolaan organisasi pada dasarnya adalah proses pengelolaan manusia karena semua organisasi apapun jenis, ukuran dan fungsi ataupun tujuannya harus beroperasi melalui manusia Manusia merupakan unsur yang sangat dinamis dan kompleks, sehingga efektifitas dan produktifitas suatu organisasi menjadi sangat tergantung pada pengelolaan dan pemberdayaan manusianya.

Kualitas sumber daya manusia (SDM) merupakan salah satu faktor untuk meningkatkan produktivitas kinerja suatu organisasi atau instansi. Diperlukan sumber daya manusia yang mempunyai kompetensi tinggi karena keahlian atau kompetensi akan dapat mendukung peningkatan prestasi kinerja karyawan. Kompetensi menurut Lyle M. Spencer dan Signe M. Spencer (1993), merupakan karakteristik sifat dasar manusia dan selamanya ada pada kepribadian seseorang dan dapat memprediksikan tingkah laku dan performansi secara luas pada semua situasi dan kondisi pekerjaan.

PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk. Cash Outlet Medan Universitas Sumatera Utara (USU) merupakan cash outlet dari perusahaan perbankan terkemuka di Indonesia. Penilaian kinerja karyawan PT. Bank Mandiri (Persero)

Tbk. khususnya Cash Outlet Medan Universitas Sumatera Utara (USU) adalah dengan berdasarkan atas pembagian profit perusahaan selama satu tahun serta berdasarkan masa kerja dan jenjang studi setiap karyawan, sehingga pemberian insentif untuk setiap karyawan diberikan secara merata setiap tahunnya.

Penelitian ini merancang penilaian kinerja karyawan berbasis kompetensi spencer yang dapat menilai karakteristik sifat dasar karyawan terhadap situasi dan kodisi pekerjaan. Faktor-faktor kompetensi menurut Spencer ada 20 faktor kompetensi, dari kedua puluh faktor kompetensi tersebut hanya ada 10 (sepuluh) faktor kompetensi yang dibutuhkan oleh karyawan PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk. Cash Outlet Medan Universitas Sumatera Utara berdasarkan atas hasil survei dengan menggunakan kuisioner yang diisi oleh setiap karyawan PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk. Cash Outlet Medan Universitas Sumatera Utara dalam rangka penilaian produktivitas kinerja. Dengan penilaian kinerja yang tepat, maka produktivitas kinerja karyawan dapat dinilai dan dihargai sesuai dengan usahanya dan insentif yang diterima oleh karyawan sesuai dengan nilai prestasi kinerjanya mengacu pada penelitian Nurmianto Eko dan Nurhadi Siswanto (Jurnal Teknik Industri 2006).

1.2.Rumusan Permasalahan

Semakin pesatnya persaingan bisnis, bidang perbankan menjadi suatu sektor yang sangat penting. Kondisi ini dan berdasarkan latar belakang diatas, maka permasalahannya dapat dirumuskan sebagai penilaian kinerja karyawan PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk. Cash Outlet Medan Universitas Sumatera Utara berdasarkan kompetensi, khususnya kompetensi spencer dengan menggunakan

metode Analytical Hierarchy Process (AHP) sebagai pembobotan indikator – indikator performansi.

1.3.Tujuan dan Manfaat Penelitian 1.3.1. Tujuan Umum

Tujuan umum dari penilitian ini adalah merancang penilaian kinerja karyawan yang berdasarkan kompetensi spencer dengan menggunakan metode

Analytical Hierarchy Process (AHP). 1.3.2. Tujuan Khusus

Tujuan khusus dari penelitian ini adalah :

1. Menentukan nilai bobot dari kriteria kompetensi utama.

2. Menentukan nilai bobot indikator-indikator unsur yang mempengaruhi masing-masing kriteria kompetensi utama.

3. Menentukan penilai dan metode penilaiaan.

1.4. Batasan Masalah dan Asumsi

Faktor-faktor yang akan selalu menjadi penghalang dan tidak dapat dihindari dalam melakukan penelitian adalah adanya fakor waktu, dana, dan keterbatasan fasilitas. Maka dilakukan adanya batasan masalah agar pembahasan dan hasil dalam studi ini tidak menyimpang dari tujuan yang diinginkan.

Adapun batasan masalah dalam penelitian ini adalah :

1. Penilaian kinerja hanya pada karyawan middle management dan lower management yaitu Customer Service Representative (CSR), Customer Service Officer (CSO), AXA Mandiri, Verifikator, dan Pramubakti tidak dilakukan pada karyawan top management yaitu Cash Outlet Manager

karena bertindak sebagai penilai.

2. Hasil penelitian merupakan rancangan sistem penilaian kinerja perusahaan. Tidak dilakukan evaluasi atau perbandingan dengan sistem penilaian kinerja sebelumnya.

Sedangkan asumsi-asumsi yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Jumlah karyawan tetap, tidak ada penambahan walaupun produksi meningkat.

2. Responden mengerti maksud dari pertanyaan-pertanyaan yang diajukan dalam kuisioner setelah diberi penjelasan seperlunya.

3. Responden dapat membedakan antara tiap-tiap variabel yang terdapat di dalam kuisioner sehingga responden dapat menjawab dengan baik dan benar.

1.5. Sistematika Penulisan Tugas Akhir

Memudahkan dalam mempelajari laporan tugas sarjana ini, maka sistematika penulisan tugas sarjana ini disusun dalam beberapa bab sebagai berikut :

BAB I : PENDAHULUAN

Menjelaskan latar belakang masalah, perumusan masalah, tujuan dan manfaat penelitian, batasan masalah dan asumsi serta sistematika penulisan laporan.

BAB II : GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

Memaparkan tentang sejarah singkat perusahaan tempat dilakukannya penelitian, yang terdiri dari sejarah perusahaan, ruang lingkup bidang usaha, serta organisasi dan manajemen.

BAB III : LANDASAN TEORI

Menampilkan dengan jelas kajian kepustakaan yang menimbulkan gagasan atau yang mendasari kegiatan yang akan dilaksanakan.

BAB IV : METODOLOGI PENELITIAN

Menguraikan secara rinci mengenai pelaksanaan penelitian yang meliputi tempat dimana penelitian akan dilakukan, kapan akan dilakukan, bahan yang digunakan, peralatan yang dipakai, rancangan yang digunakan, pelaksanaan kegiatan, vaiabel yang diamati, pengukuran variabel, serta metode analisis atau teknik analisis yang sesuai.

BAB V : PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA

Mengidentifikasi data hasil penelitian yang diperoleh oleh peneliti di lokasi penelitian sebagai bahan untuk melakukan pengolahan data sehingga pemecahan masalah dapat dilaksanakan.

BAB VI : ANALISA PEMECAHAN MASALAH

Mengemukakan bagaimana peneliti melakukan penelaahan terhadap hasil penelitian yang diperoleh dengan membandingkan data yang diperoleh dengan teori yang mendasari hal tersebut. Selanjutnya dievaluasi bagaimana hasil penelitian yang diperoleh tesebut.

BAB VII : KESIMPULAN DAN SARAN

Menyajikan hasil identifikasi permasalahan berupa kesimpulan dan saran – saran yang bermanfaat bagi perusahaan dalam upaya peningkatan kinerja karyawan.

BAB II

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

2.1. Sejarah Singkat Perusahaan

Bank Mandiri berdiri pada tanggal 2 Oktober 1998 sebagai bagian dari program restrukturisasi perbankan yang dilaksanakan oleh pemerintah Indonesia. Pada bulan Juli 1999, empat bank milik pemerintah yaitu, Bank Bumi daya, Bank Dagang Negara, Bank Ekspor Impor Indonesia dan Bank Pembangunan Indonesia, bergabung menjadi Bank Mandiri. Sejarah keempat Bank tersebut telah turut membentuk riwayat perkembangan dunia perbankan di Indonesia.

Bank Dagang Negara merupakan salah satu Bank tertua di Indonesia. Sebelumnya Bank Dagang Negara dikenal sebagai Nederlandsch Indischo Escompto Maatscppij yang didirikan di Batavia (Jakarta) pada tahun 1857. Pada tahun 1949 namanya berubah menjadi Escomptobank NV. Selanjutnya, pada tahun 1960 Escomptobank dinasionalisasi dan berubah nama menjadi Bank Dagang Negara, sebuah Bank pemerintah yang membiayai sektor industri dan pertambangan.

Bank Bumi Daya didirikan melalui suatu proses panjang yang bermula dari nasionalisasi sebuah perusahaan Belanda De Nationale Handelsbank NV, menjadi Bank Umum Negara pada tahun 1959, pada tahun 1964, Chartered Bank

(sebelumnya adalah Bank milik Inggris) juga dinasionalisasi, dan Bank Umum Negara diberi hak untuk melanjutkan operasi Bank tersebut. Pada tahun 1965,

Bank Umum Negara digabungkan kedalam Bank Negara Indonesia dan berganti nama menjadi Bank Negara Indonesia Unit IV beralih menjadi Bank Bumi Daya.

Sejarah Bank Ekspor Impor Indonesia (Bank Exim) berawal dari Perusahaan Dagang Belanda NV. Nederlansche Handels Maatschppij yang didirikan pada tahun 1842 dan mengembangkan kegiatannya disektor perbankan pada tahun 1870. Pemerintah Indonesia mennasionalisasi perusahaan ini pada tahun 1960, dan pada tahun 1965 perusahaan ini digabung menjadi Bank Negara Indonesia Unit II. Pada tahun 1968 Bank Negara Indonesia dipecah menjadi 2 unit, salah satunya adalah Bank Negara Indonesia Unit II Divisi Ekspor Impor yang akhirnya menjadi Bank Exim, Bank pemerintah yang membiayai kegiatan Ekpor Impor.

Bank Pembangunan Indonesia (Bapindo) berawal dari Bank Industri Negara (BIN), sebuah bank industri yang didirikan pada tahun 1951. Misi Bank Industri Negara mendukung perkembangan sektor – sektor ekonomi tertentu, khususnya perkebunan, industri, dan pertambangan. Bapindo dibentuk sebagai bank milik negara pada tahun 1960 dan BIN kemudian digabung dengan Bapindo. Pada tahun 1970, Bapindo ditugaskan untuk membantu pembangunan nasional melalui pembiayaan jangka menengah dan jangka panjang pada sektor manufaktur, transportasi dan pariwisata.

Bank Mandiri menjadi penerus suatu tradisi layanan jasa perbankan dan keuangan yang telah berpengalaman selama lebih dari 140 tahun. Masing – masing dari empat Bank bergabung memainkan peranan yang panjang dalam pembangunan ekonomi.

2.2. Ruang Lingkup Bidang Usaha

Memenuhi kebutuhan layanan kepada nasabah PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk. Cash Outlet Medan USU adalah melayani nasabahnya dengan berfokus kepada produk – produk dan fasilitas – fasilitas unggulan PT. Bank Mandiri antara lain :

2.2.1. Tabungan tidak berjangka 1. Tabungan Mandiri

Keuntungannya adalah: a. Persyaratan mudah.

b. Setoran awal minimal Rp 500.000 dan setoran berikutnya sekurang – kurangnya Rp. 10.000.

c. Penarikan dan penyetoran di semua cabang Bank Mandiri. d. Bebas biaya transfer pada cabang yang sama.

2. Tabungan Haji Mandiri Keuntungannya adalah:

a. Diperioritaskan untuk memperoleh porsi sesuai dengan tahun yang dikehendaki.

b. Pembukaan, penyetoran dan penarikan THM dapat dilakukan diseluruh cabang Bank Mandiri.

c. Mendapatkan hadiah langsung yang menarik dan bermanfaat di tanah suci.

d. Memiliki hadiah kesempatan mengikuti program berhadiah ibadah Umrah.

e. Mendapatkan perlindungan asuransi jiwa. 3. Tabungan giro rupiah Mandiri

Keuntungannya adalah:

a. Bunga menarik dan komfetitif. b. Dapat dibuka rekening gabungan.

c. Fasilitas auto debit untuk pembayaran tagihan rutin anda.

d. Dukungan lebih dari 700 kantor cabang online, lebih dari 2000 ATM Mandiri dan 5000 ATM Link.

e. Kemudahan bertransaksi melalui Internet Banking, SMS Banking

dan Call Mandiri.

f. Penarikan dan penyetoran dapat dilakukan di seluruh cabang Bank Mandiri.

2.2.2. Tabungan Berjangka 1. Deposito Rupiah Mandiri

Keuntungannya adalah :

a. Bunga yang kompetitif membuat dana anda cepat berkembang. b. Fleksibilitas yang tinggi dengan tersedianya berbagai pilihan waktu

yang sesuai dengan kebutuhan ; 1, 3, 6, 12, dan 24 bulan.

c. Waktu pembayaran bunga leluasa baik dimuka pada waktu

pembayaran deposito setiap bulan atau pada saat jatuh tempo.

d. Bunga dapat dinikmati secara tunai, ditransfer kerekening manapun yang anda inginkan atau disimpan kembali ke pokok deposito.

e. Pembukaan dan pencairan dapat dilakukan dimanapun di seluruh cabang Bank Mandiri, Internet Bank Mandiri atau Call Mandiri. 2. Tabungan Rencana Mandiri

3. Mandiri Investasi

4. Kredit Pemilikan Rumah 5. Plancassurance

6. Mandiri Travelers cheque

2.2.3. Fasilitas – fasilitas Bank Mandiri antara lain: 1. ATM Mandiri

Keuntungannya adalah:

a. Penarikan tunai ATM Mandiri yang tersebar diseluruh Indonesia serta ATM yang berada didalam jaringan Link tanpa harus menyita waktu anda.

b. Transfer antar rekening.

c. Pembayaran tagihan seperti Telepon/handphone, kartu HALO, Matrix, Pro – XL, dan IM3 Bright serta kartu kredit (Visa Mandiri). d. Isi ulang pulsa: Simpati, Mentari, Pro – XL, dan IM3 Smart.

e. Pendaftaran E-Banking : Internet Banking, SMS Banking, Call Mandiri.

f. Layanan Lain : Informasi Saldo dan perubahan PIN. 2. SMS Banking

Keuntungannya adalah:

b. Lebih efesien, biaya transaksi sebesar biaya SMS = Rp 500. c. Memakai semua jenis SIM CARD.

d. Bisa di semua ponsel. 3. Internet Banking

Keuntungannya adalah dapat mengakses langsung secara real time kepada rekening anda di Bank Mandiri melalui internet. Kapan saja siang ataupun malam dan dimana saja anda bisa memeriksa saldo, melakukan transfer dana, melakukan pembayaran telpon seluler dan lain – lain.

4. Mandiri Fiesta 5. Western Union

2.3. Organisasi dan Manajemen

Organisasi dan manajemen adalah dua hal yang tidak dapat dipisahkan, keduanya hanya dapat dibedakan. Organisasi adalah sekelompok orang yang bekerja sama untuk mencapai suatu atau beberapa tujuan tertentu. Sedangkan manajemen adalah seni dan ilmu perencanaan, pengorganisasian, penyusunan, pengarahan dan pengawasan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan yang sudah ditetapkan.

Organisai dan manajemen yang baik akan memberikan pendelegasian wewenang dan tanggung jawab yang seimbang. Hal ini akan memberikan dampak positif terhadap perusahaan, karena untuk melaksanakan perusahaan yang ada

setiap personil harus ahli dalam bidangnya untuk melaksanakan kewajiban dan wewenang, maka organisasi itu dapat bekerja efisien, sistematis dan terkoordinir.

2.3.1. Struktur Organisasi

Struktur organisasi yang baik adalah struktur organisasi yang fleksibel dimana struktur organisasi tersebut harus berkembang, hidup dan bergerak sesuai dengan kondisi yang dialami perusahaan.

Gambar struktur organisasi PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk. Cash Outlet

Medan USU yang merupakan bagian dari PT.Bank Mandiri (Persero) Tbk Area Medan Balai Kota. Struktur organisasi yang digunakan oleh PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Area Medan Balai Kota adalah struktur organisasi garis fungsional karena terdapat pembagian tugas, dimana pembagian unit-unit organisasi didasarkan pada spesialisasi tugas. Di samping itu, wewenang dari pimpinan dilimpahkan pada unit-unit organisasi di bawahnya dalam bidang pekerjaan tertentu secara langsung. Struktur organisasi PT.Bank Mandiri (Persero) Tbk Area Medan Balai Kota dapat dilihat pada Gambar 2.1. di lampiran 1.

2.3.2. Uraian Tugas dan Tanggung Jawab

Uraian tugas dan tanggung jawab masing-masing unit kerja di PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk. Cash Outlet Medan USU adalah sebagai berikut.

2.3.2.1. Area Manager

Fungsi Area Manager adalah:

a. Memimpin, mengelola, mengawasi dan mengembangkan kegiatan dan mengembangkan kegiatan serta mendayagunakan sarana

organisasi untuk mencapai tingkat serta volume operasional yang optimal, efektif, dan efisien sesuai dengan target yang telah ditentukan bersama antara Kepala Wilayah dan Area Manager. b. Mewakili Kepala Wilayah keluar dan kedalam yang berhubungan

langsung dengan areanya.

Wewenang dan Tanggung Jawabnya adalah:

a. Terlaksananya Service Standart pada cabang-cabang di Area Manager sesuai standar yang telah ditentukan Bank Mandiri.

b. Terlaksanannya kegiatan operasional area serta cabang-cabang di Area Manager sesuai ketentuan yang berlaku dalam mencapai target yang telah ditentukan bersama antara Kepala Wilayah dan Area Manager.

c. Terlaksananya kegiatan bisnis disemua cabang dalam area. d. Bertanggung jawab atas rugi laba dan neraca di area.

e. Mengusulkan Area Outlet Manager dan salah satu Spoke Manager ke Kepala Wilayah sebagai pengganti apabila Area Manager berhalangan cuti dengan wewenang dan tanggung jawab penuh sebagai Area Manager.

f. Melakukan verifikasi serta memutuskan atas aplikasi kredit yang diajukan oleh cabang-cabang Area area sesuai batas kewenangan yang diberikan.

g. Mempertahankan dan mengembangkan posisi volume transaksi keuntungan dan nama baik cabang-cabang di area

h. Pembinaan sumber daya manusia, pengelolaan,dan pendayagunaan sarana organisasi secara efisien dan efektif.

i. Keamanan dan keutuhan asset Area Manager serta cabang-cabang di Area Manager.

j. Pengambilan kebijakan diluar ketentuan setelah memperoleh persetujuan dari Kantor Wilayah atau Devisi terkait di Kantor Pusat.

k. Melaksanakan tugas-tugas khusus yang diberikan oleh Direksi, Kantor Wilayah maupun Kantor Pusat

l. Memberikan kebijakan dalam penanganan pelayanan kepada nasabah pada cabang-cabang di Area area agar tetap sesuai standar yang ditentukan.

m. Memberikan kebijakan atas kurs transaksi kepada nasabah tertentu sesuai dengan kewenangan yang ditentukan Kantor Pusat.

n. Mendayagunakan seluruh asset Area Manager untuk tercapainya target yang telah ditentukan.

o. Menandatangani / mengesahkan nota jurnal atau pembukuan lainnya yang berhubungan dengan transaksi yang ada di Area Manager.

p. Menindaklanjuti hasil audit dari auditor intern/ekstern.

2.3.2.1.1. Marketing Officer

a. Menyusun rencana bisnis ritel dan target yang harus dicapai secara individual.

b. Melaksanakan dan menjaga berhubungan baik dengan

nasbah/calon nasabah yang terdapt di area.

c. Melaksanakan aktivitas proses consumer loan sesuai dengan ketentuan dan SOM yang telah ditetapkan.

d. Melaksanakan aktivitas pemasarn produk-produk dan pencarian nasabah baru yang potensial untuk seluruh produk ritel.

e. Melaksanakan analisa pemberian fasilitas consumer loan secara

komprehensif.

f. Melakukan supervisi terhadap nasabah dalam kelolaannya. g. Mengelola dan memelihara rekening consumer loan.

h. Melakukan pemasaran produk trade finance and service untuk meningkatkan jumlah nasabah ,dan nilai transaksi.

i. Memberikan konsultasi nasabah atas transaksi trade finance and service.

Wewenang dan Tanggung Jawabnya adalah:

a. Bertanggung jawab atas terlaksananya service standard

pengelolaan aktifitas yang berkaitan dengan rekening pinjaman

consumer loan di area.

b. Bertanggung jawab terhadap pembinaan hubungan yang baik dengan nasabah secara profesional dengan tujuan mengembangkan bisnis yang saling menguntungkan.

c. Bertanggung jawab terhadap tercapainya target kualitas asset, profitabilitas dan ekspansi yang ditetapkan.

d. Bertanggung jawab atas terlaksananya proses consumer loan sesuai dengan ketentuan dan SOM yang telah ditetapkan.

e. Bertanggung jawab terhadap proses dan mutu analisa awal pemberian fasilitas.

f. Bertanggung jawab terhadap pelayanan nasabah ritel.

g. Menerima permohonan consumer loan yang diajukan nasabah.

h. Memproses permohonan consumer loan yang memenuhi

persyaratan yang telah ditetapkan dengan menuangkan dalam nota analisa.

i. Mengadakan hubungan langsung dengan nasabah consumer loan. j. Melakukan inspeksi rutin ke lokasi usaha nasabah.

k. Melakukan hubungan dengan Kantor Pusat.

l. Melakukan hubungan dengan lembaga yang terkait.

m. Bertanggung jawab atas pemrosesan dokumen ekspor dan impor nasabah.

n. Memastikan transaksi trade service telah di administrasikan / di bukukan sesuai ketentuan yang berlaku.

2.3.2.1.2. Assistant Marketing Officer

Fungsi Assistant Marketing Officer adalah:

a. Mengadministrasikan data debitur dan informasi yang diperlukan

b. Membantu Marketing Officer menyusun rencana bisnis dan target yang harus dicapai secara individual.

c. Membantu Marketing Officer atas terlaksananya proses consumer loan sesuai dengan ketentuan dan SOM yang telah ditetapkan. d. Membantu Marketing Officer dalam membuat analisa pemberian

consumer loan.

e. Membuat laporan-laporan baik internal maupun eksternal.

f. Membantu Marketing Officer dalam melaksanakan pengelolaan rekening pinjaman consumer loan.

Wewenang dan Tanggung Jawabnya adalah:

a. Bertanggung jawab terhadap terlaksananya tertib administrasi data debitur sesuai dengan standar yang telah ditetapkan.

b. Bertanggung jawab terhadap setiap penugasan yang diberikan

Marketing Officer maupun atasan terkait.

c. Bertanggung jawab atas terlaksananya proses consumer loan

sesuai dengan ketentuan dan SOM yang telah ditetapkan. d. Bertanggung jawab terhadap pelayanan nasabah ritel.

e. Bertanggung jawab terhadap pemeliharaan data dan file debitur. f. Pembuatan laporan-laporan secara akurat dan tepat waktu.

g. Melaksanakan tugas-tugas khusus yang diberikan Marketing Officer.

i. Memproses permohonan consumer loan yang memenuhi persyaratan yang telah ditetapkan.

j. Melakukan inspeksi ke lokasi usaha calon nasabah dan mencari segala informasi yang dibutuhkan untuk pemrosesan permohonan

consumer loan.

k. Melakukan inspeksi rutin ke lokasi usaha nasabah. 2.3.2.1.3. Internal Control & Compliance Head

Fungsi Internal Control & Compliance (ICC) Head adalah:

a. Menjaga kepatuhan terhadap seluruh ketentuan hukum dan kebijakan serta prosedur intern yang ada dengan mengacu kepada

best industry pactice.

b. Memastikan bahwa kebijakan dan prosedur,tidak saja sejalan dengan ketentuan hukum yang berlaku tetapi juga selaras dengan prinsip kehati-hatian.

c. Mengidentifikasi dan mencari jalan keluar atas setiap masalah yang muncul.

d. Mengidentifikasi dan mencari solusi apabila terjadi complaint atas produk dan kebijakan manajemen Bank Mandiri.

e. Memastikan bahwa seluruh personil ICC dan karyawan lainnya yang berada dilingkungan Area Manager termasuk cabang-cabang dibawah koordinasi Area Manager telah bekerja secara efektif sesuai dengan job description masing-masing.

Wewenang dan Tanggung Jawabnya adalah:

a. Bertanggung jawab atas pengelolaan fungsi kontrol dan kepatuhan di Area Manager dan Outlet/Spoke dibawah koordinasi Area tersebut.

b. Memastikan pengelolaan fungsi kontrol dan kepatuhan Area Manager dan cabang dibawahnya secara terus-menerus sudah berjalan dengan baik.

c. Melakukan pembentukan, pembinaan dan pengembangan Internal Control & Compliance (ICC).

d. Memastikan bahwa laporan-laporan yang dibuat Area dan Spoke

dibawah supervisinya, baik laporan internal maupun eksternal tela benar dan tepat waktu.

e. Memastikan bahwa pemeriksaan ulang dilaksanakan pada

kesempatan pertama oleh verifikator atau petugas / pejabat lainnya yang ditunjuk terhadap keabsahan dan kebenaran transaksi harian serta keabsahan seluruh dokumen pendukung di Area Manager maupun cabang dibawahnya.

f. Review program pengendalian umum dan teknologi sistem komputer di Area Manager maupun cabang Spoke dibawahnya oleh pelaksana internal control

g. Membantu Area Manager dalam hal Internal Control & Compliance secara terus menerus memperbaiki kemampuan pengawasan operasionalo cabang-cabang.

2.3.2.2. Area Outlet Manager

Fungsi Area Outlet Manager adalah:

a. Memimpin, mengelola, mengawasi dan mengembangkan kegiatan serta mendayagunakan sarana organisasi Outlet untuk mencapai tingkat serta volume operasional yang optimal, efektif dan efisien sesuai dengan target yang telah ditentukan bersama antara Area Manager dengan Area Outlet Manager.

b. Mewakili Area Manager dalam rangka dinas baik dengan pihak ketiga maupun dengan intern Bank Mandiri.

Wewenang dan Tanggung Jawabnya adalah:

a. Menjamin terlaksananya Service Standart sesuai standar yang telah ditentukan Bank Mandiri.

b. Memastikan terlaksananya kegiatan operasional Outlet sesuai ketentuan yang berlaku untuk mencapai target yang telah ditentukan bersama antara Area Manager dengan Area Outlet

Manager.

c. Menjamin tercapainya kegiatan funding dan pemasaran jasa perbankan bagi outlet

d. Menjamin kebenaran data dan laporan yang disampaikan ke Kantor Wilayah, Kantor Pusat dan pihak lainnya.

e. Mempertahankan dan mengembangkan posisi volume transaksi, keuntungan dan nama baik Outletnya.

f. Melaksanakan pembinaan sumber daya manusia, pengelolaan dan pendayagunaan sarana organisasi secara efisien dan efektif di outletnya

g. Menjamin keamanan dan keutuhan asset.

h. Menjamin terlaksananya kontinuitas kerja dan operasi.

i. Menjaga kerahasian password dan tidak diperkenankan untuk sharing password dengan pegawai lainnya.

j. Melakukan pengmbilan kebijakan diluar ketentuan setelah mendapat persetujuan dari Area Manager atau Group terkait di Kantor Pusat.

k. Meyakini bahwa seluruh transaksi dilaksanakan outlet telah benar. l. Melaksanakan tugas-tugas khusus yang diberikan oleh Area

Manager.

2.3.2.2.1. Customer Service Officer (CSO) Fungsi CSO adalah :

a. Melaksanakan standar pelayanan di front office sesuai dengan yang ditentukan Bank Mandiri.

b. Melaksanakan fungsi pemasaran/promosi produk dana dan jasa Bank Mandiri antara lain produk tabungan, giro, deposito, payment point dan produk/jasa lainnya.

c. Melaksanakan fungsi pemasaran Consumer Loan.

d. Melaksanakan fungsi Money Changer yakni memelihara dan membangun jaringan dengan pelaku pasar dan melaksanakan

terjadinya traansaksi jual beli bank notes sesuai target yang ditetapkan.

e. Memberikan penjelasan kepada nasabah dan menyelesaikan keluhan nasabah.

f. Melaksanakan pelayanan rekening dana.

g. Melaksanakan tugas-tugas administrasi customer service.

Wewenang dan Tanggung Jawabnya adalah:

a. Menjamin pelayanan di front office dilaksanakan sesuai standar pelayanan yang ditentukan Bank Mandiri.

b. Memastikan kebenaran dan memberikan penjelasan, informasi dan menyelesaikan keluhan nasabah sesuai ketentuan yang berlaku c. Menjaga kerahasiaan password milik sendiri dan tidak melakukan

sharing password dengan pegawai lainnya. d. Menjaga nama baik dan reputasi Bank Mandiri.

e. Memastikan bahwa surat-surat berharga yang berada di Area

Outlet telah diadministrasikan dan dikelola dengan baik sesuai dengan ketentuan.

f. Mengambil keputusan atas pelayanan yang tidak sesuai dengan buku pedoman dan ketentuan lainnya.

g. Melaksanakan tugas-tugas khusus yang diberikan oleh Area Outlet

Manager.

h. Mengatur pelayanan front office agar sesuai standar pelayanan yang ditentukan Bank Mandiri.

i. Menerima, memproses, mengakses, dan memberi keputusan permohonan pembukaan, pemeliharaan dan penutupan rekening nasabah.

j. Memberikan jalan keluar atas keluhan nasabah. 2.3.2.2.2. Customer Service Representative (CSR)/Greeter

Fungsi Customer Service Representative/Greeter adalah:

a. Melaksanakan standar pelayanan di front office sesuai standar yang ditentukan Bank Mandiri.

b. Melaksanakan fungsi pemasaran dan promosi produk dan jasa Bank Mandiri.

c. Memberikan penjelasan kepada nasabah dan menangani keluhan nasabah.

d. Melaksanakan pelayanan rekening.

e. Melaksanakan tugas-tugas administrasi customer service. Wewenang daan Tanggung Jawab adalah:

a. Menerima permohonan pembukaan dan penutupan rekening

Tabungan, Deposito, Giro Mandiri, ATMandiri serta jasa-jasa Bank Mandiri lainnya.

b. Memberikan informasi dan penjelasan kepada nasabah sesuai dengan kewenangan dan ketentuan yang berlaku.

c. Meneruskan permohonan nasabah ke CSO

e. Menjaga kerahasiaan password milik sendiri dan tidak melakukan sharing password dengan pegawai lainnya

f. Menjaga nama baik dan reputasi Bank Mandiri.

g. Mengadministrasikan dan mengelola surat-surat berharga dengan baik sesuai dengan ketentuan.

h. Melaksanakan tugas-tugas khusus yang diberikan CSO i. Melakukan Areaungan baik dengan Kantor Pusaat 2.3.2.2.3. Head Teller

Fungsi Head Teller adalah:

a. Mengkoordinasikan, mengarahkan dan mengawasi aktivitas Teller dan memberikan persetujuan pembayaran untuk jumlah penarikan diatas wewenang Teller serta menandatangani slip pemindahan kas untuk penyetoran / pengambilan uang kas ke / dari / vault / kluis / khasanah maupun ke / dari Cabang Koordinator / Community / Spoke lainnya.

b. Mengelola kas dan surat-surat berharga. Wewenang dan Tanggung Jawab adalah:

a. Menjamin terlaksananya Standar Pelayanan Teller sesuai standar yang ditentukan Bank Mandiri

b. Menjamin ketepatan waktu pembukaan dan penutupan

kluis/khasanah.

c. Mengamankan/menyimpan kunci kluis/khasanah yang menjadi wewenangnya.

d. Menjamin keamanan dan kerapihan ruang kluis/khasanah. e. Menyakini kebenaran dalam memeriksa kegiatan kas.

f. Menyakini kebenaran dan ketelitian atas pemeriksaan saldo fisik uang dengan laporan-laporan Teller.

g. Memberikan persetujuan penarikan (otorisasi) diatas wewenang teller

h. Menjamin kebenaran dan ketelitian pelaksanaan cash opname. i. Menjamin kerahasiaan password milik sendiri dan tidak melakukan

sharing password dengan pegawai lain.

j. Menjamin keamanan atas penyimpanan blanko warkat berharga (cek, bilyet giro, bilyet deposito, buku tabungan).

k. Mengatur saldo kas dicabang pada saat operasi.

l. Memastikan tersediannya uang tunai di Area Outlet sesuai limit yang ditentukan.

m. Melakukan verifikasi atas transaksi yang dilakukan teller.

2.3.2.2.4. Teller

Fungsi Teller adalah:

a. Melayani kegiatan penyetoran dan penarikan uang tunai (Rupiah dan valuta asing)

b. Pengambilan/penyetoran non tunai. c. Pengelolaan surat-surat berharga. Wewenang dan Tanggung Jawab adalah:

a. Memberikan pelayanan yang baik, cepat dan tepat kepada nasabah sesuai Standar Pelayanan Teller

b. Memproses transaksi tunai dan non tunai sesuai dengan batas kewenangannya.

c. Menyakini keaslian dan kebenaran uang tunai dan warkat berharga. d. Menyakini kesesuaian jumlah fisik uang dengan warkat transaksi. e. Menyakini kebenaran pembukuan dan validasi.

f. Memberikan informasi kepada nasabah

g. Menjamin kerahasian password milik sendiri dan tidak melakukan sharing password dengaan pegawai lainnya.

h. Menjaga keamanan dan kebersihan serta ketertiban pemakaian terminal komputer.

i. Menjaga kerapihan dan kebersihan counter teller.

j. Menjamin keamanan boks teller dan kewenangan memegang kunci

boks.

k. Melaksanakan transaksi pembayaran tunai dan non tunai termasuk warkat-warkat sesuai batas wewenangnya

l. Melakukan verifikasi dan menandatangani warkat transaksi.

m. Melaksanakan pengambilaan dan pengantaran uang kecabang koordinator atau nasabah.

2.3.2.2.5. Verifikator

a. Melaporkan kepada kepala cabang dan melaksanakan berbagai kegiatan/tugas verifikasi, pelaporan, dan komputer.

Wewenang dan Tanggung Jawabnya adalah:

a. Bertanggung jawab atas terlaksananya verifikasi transaksi-transaksi di Area sesuai dengan ketentuan yang telah ditetapkan.

b. Memantau dan mengklarifikasikan rekening antar kantor, rekening-rekening perantara (rekening-rekening sementara).

c. Melaporkan dan memantau posisi likuiditas harian.

d. Membuat,memproses dan mencetak laporan –laporan internal dan eksternal yang dibutuhkan oleh Area Manager.

b. Mengoperasikan, melaporkan dan memelihara dan memperbaiki sistem komputer serta pendukung perangkat lainnya sesuai kewenangan.

c. Melaksanakan penyususnan laporan kepada pihak eksternal. d. Melaksanakan pengelolaan sistem komputer.

e. Melaksanakan tugas-tugas khusus yang diberikan oleh Area. Manager.

2.3.2.2.6 Report, Reconsiliations & General Affair Officer

Fungsi Report, Reconsilitions & General Affair Officer adalah :

a. Memotivasi seluruh pelaksana dan non pelaksana Human Recources & General Affairs

b. Melaksanakan koordinasi dan supervisi kegiatan pendukung untuk Area cabang-cabang di Area area yang meliputi fungsi-fungsi:

sumber daya manusia, logistik, sekretaris, administrasi dan keamanan.

c. Mengkoordinasikan dan melakukan supervisi berbagai

kegiatan/tugas pelaporan, komputer dan Areaungan kerja antar sub unit.

d. Melakukan kondisi sub unit Human Recources & General Affair

kepada Area Manager.

e. Melakukan pengelolaan ATM. Wewenang dan Tanggung Jawab adalah:

a. Memotivasi seluruh pelaksana dan non pelaksana agar dapat bekerja dengan optimal dan penuh tanggung jawab.

b. Mengkoordinasikan sumber daya manusia di Area Manager, cabang-cabang di Area Manager.

c. Mengkoordinasikan fungsi logistik di Area Manager, cabang-cabang di Area Manager yang meliputi kontrak sewa, akomodasi kepindahan pegawai, pengadaan/pemeliharaan/perbaikan harta tetap, investasi harta tetap, pengadaan barang, pemanfaatan asset yang tidak produktif, pangadaan bahan bacaan, pemeliharaan kas kecil, pembayaran listrik, telepon dan air kantor, pembelian barang dari supplier, barang untuk promosi, penggunaan dan pembelian alat tulis kantor, pemesanan standar form, serta keperluan dapur. d. Menjamin bahwa rungan telex, Facsmile terjaga keamanan sesuai

e. Mengkoordinasikan fungsi sekretariat di Area Manager, cabang-cabang di Area Manager yang meliputi pengelolaan surat menyurat, pengoperasian pesawat telepon, facsmile dan telex, serta arsip dukumen penting dari unit/sub unit.lain.

f. Mengkoordinasikan fungsi administrasi di Area Manager, cabang-cabang Area Manager yang meliputi catatan harian kehadiran pegawai/absensi dan lembur, cuti tahunan atau cuti besar serta tunjangan cuti pegawai, pajak pendapatan pegawai, penggunaan kendaraan dinas dan sopir.

g. Mengkoordinasikan fungsi keamanan di Area Manager, cabang-cabang di Area Manager yang meliputi penyimpanan serta pengamanan harta kekayaan Bank dan penugasan satpam.

h. Melaporkan hasil kerja sub unit General Affairs kepada Area Manager.

i. Mengkoordinir penyusunan dan anlisis laporan keuangan. j. Mengkoordinir penyusunan laporan kepada pihak eksternal.

k. Mengkoordinir penyususnan dan pemantauan anggaran bisnis unit kerja.

l. Mengkoordinir pengelolaan sistem komputer.

m. Mengkoordinir Areaungan kerja dengan sub unit lainnya.

n. Bersama dengan unit cabang-cabang di Area Manager membahas anggaran untuk memperoleh persetujuan sebelum diteruskan kepada Kantor Pusat.

o. Melakukan koordinasi dengan Group IT Kantor Pusat dalam hal terdapat masalah-masalah pada sistem komputer.

p. Melaksanakan monitoring dan pengisian uang, penggantian supplies mesin ATM, kelengkapan mesin ATM, ruang ATM dan sarana pendukung ATM.

q. Melaksanakan koordinasi dengan unit kerja terkait dan pihak ketiga dalam melaksanakan analisa pengembangan jaringan/penempatan ATM.

r. Melaksanakan koordinasi dengan unit kerja terkait dalam hal penempatan/relokasi mesin ATM ditempat-tempat yang strategis. s. Melakukan pemrosesan ijin penempatan ATM ke Bank Indonesia. t. Membuat laporan-laporan progress report dari mesin ATM.

2.3.3. Tenaga Kerja dan Jam Kerja

Bank Mandiri menyadari bahwa manusia merupakan faktor yang utama dalam manajemen. Dengan kata lain manajemen tidak ada jika manusia tidak ada. Kedudukan manusia dalam manajemen ada dua macam, yaitu sebagai pemimpin dan yang dipimpin. Kerja sama antara keduanya inilah yang sangat menentukan keberhasilan pencapaian tujuan organisasi.

PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Cash Outlet Medan USU memiliki pegawai sebanyak 14 (empat belas) orang dengan perincian pada Tabel 2.1.

Tabel 2.1. Rincian Tenaga Kerja di PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Cash Outlet Medan USU

No. Jabatan Jumlah (org)

1 Cash Outlet Manager 1 2 Customer Service Representative (CSR) 1 3 Customer Service Officer (CSO) 1

4 AXA Mandiri 1

5 Teller 3

6 Verifikator 1

7 Security 2

8 Pramubakti 1

9 Driver 1

10 Jaga malam 1

11 Cleaning Service 1

J u m l a h 14

Sumber: PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Cash Outlet Medan USU

Sistem pengaturan jam kerja PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Cash Outlet

Medan USU adalah Senin sampai dengan Jumat dan dapat dilihat pada Tabel 2.2. Tabel 2.2. Jam Kerja PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Cash Outlet Medan

USU

Hari Jam Kerja (WIB) Keterangan

Senin - Kamis

07.30 - 12.00 12.00 - 13.00

13.00 - 16.30

Kerja Istirahat Kerja

Jumat

07.30 - 12.00 12.00 - 13.30 13.30 - 16.30

Kerja Istirahat Kerja

Sumber: PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Cash Outlet Medan USU

2.4. Tekonologi yang Digunakan

PT. Bank Mandiri merupakan perusahaan jasa yang dalam proses bisnisnya sangat mengandalkan kecanggihan Teknologi untuk memenuhi tuntutan pelanggannya yang sangat dinamis.

Teknologi merupakan faktor pendorong utama dalam bisnis jasa keuangan dan merupakan faktor penentu sukses tidaknya suatu perbankan sehingga teknologilah yang mendorong/menentukan pasar dan bukan sebaliknya. Dengan strategi pemasaran yang baik serta didukung dengan kecanggihan teknologi maka pasar didikte dengan citra masa depan. Sehingga secara sadar atau tidak perusahaan dicitrakan sebagai bukan dari bagian masa depan jika tidak menggunakan teknologi mutakhir yang dipromosikan.

Perkembangan teknologi perbankan sangat mendukung dalam pelayanan kepada nasabah. Teknologi yang digunakan antara lain:

a. Internet Banking Mandiri memberi akses langsung secara real time kepada rekening anda yang ada di Bank Mandiri melalui Internet, kapan saja siang maupun malam dan dimana saja. Transaksi yang dapat anda lakukan di

Internet Banking Mandiri adalah transfer dana, Pembayaran, informasi rekening, aktivitas transaksi, fasilitas cek, dan lain-lain.

b. SMS Banking, keuntungannya adalah mudah dan fleksibel: Ketik SMS atau pilih Menu, lebih efisien karena bisa langsung melakukan transaksi antara lain cek saldo dan trasnfer dana dimana saja dan kapan saja, biaya transaksi sebesar biaya SMS + Rp.500, memakai semua jenis SIM Card, bisa disemua Ponsel.

BAB III

LANDASAN TEORI

3.1. Prestasi kerja

Keberhasilan setiap organisasi bisnis dewasa ini tergantung pada keberhasilan proses bisnis yang diselaraskan dengan tujuan dan strategi organisasi perusahaan secara keseluruhan. Untuk mencapai tujuan yang diinginkan, perusahaan haruslah meningkatkan kinerja dari periode ke periode berikutnya.

Suatu organisasi ataupun perusahaan, kinerja merupakan kemampuan yang dimiliki dalam menerapkan straregi secara efektif untuk memastikan semua tujuan yang ingin dicapai perusahaan dapat diwujudkan.1

Penilaian prestasi kinerja adalah suatu proses penilaian prestasi kinerja pegawai yang dilakukan pemimpin perusahaan secara sistematik berdasarkan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya.2 Penilaian prestasi kinerja adalah proses mengevaluasi dan menilai prestasi kerja karyawan. Kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka. 3

Penilaian prestasi kinerja adalah proses yang meliputi4 1. Penetapan standar prestasi kerja.

:

1

Donovan, R. M, Performance Measurement : Consulting Strategy, Operations and Actions. Framingham, MA : Management Consulting Firm, page 3.

2

Dessler, Garry, 1997 : Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi ke-7, Alih bahasa, Jilid 1 & Jilid 2, Prenhallindo, Jakarta.

3

Gomes, Faustino Cardoso, 1995, Manajemen Sumber Daya Manusia, Andi Offset, Yogyakarta.

4

2. Penilaian prestasi kerja aktual karyawan dalam hubungan dengan standar – standar ini.

3. Memberi umpan balik kepada karyawan dengan tujuan memotivasi orang tersebut untuk menghilangkan kemerosotan prestasi kerja.

Sedangkan yang dimaksud dengan dimensi kerja memperluaskan dimensi prestasi kerja karyawan yang berdasarkan5

1. Quality work yaitu jumlah kerja yang di lakukan dalam suatu periode waktu yang ditentukan.

:

2. Quality of work yaitu kualitas kerja berdasarkan syarat – syarat kesesuaian dan kesiapannya.

3. Job knowledge yaitu luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan keterampilannya.

4. Creativiness yaitu keaslian gagasan – gagasan yang dimunculkan dan tindakan – tindakan untuk menyelesaikan persoalan – persoalan yang timbul.

5. Cooperation yaitu kesetiaan untuk bekerjasama dengan orang lain.

6. Dependability yaitu kesadaran dan kepercayaan dalam hal kehadiran dan penyelesaian kerja.

7. Initiative yaitu semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan dalam memperbesar tanggung jawabnya.

8. Personal qualities yaitu menyangkut kepribadian, kepemimpinan, keramah-tamahan, dan integritas pribadi.

5

Gomes, Faustino Cardoso, 1995, Manajemen Sumber Daya Manusia, Andi Offset, Yogyakarta. (hal : 142)

Tujuan penilaian prestasi kinerja ada 2 (dua) tujuan pokok, 6 1. Untuk tujuan administrasi personalia

yaitu:

a. Menjadi dasar pembuatan keputusan manajemen mengenai promosi, mutasi, demosi dan pemberhentian pegawai.

b. Menjadi dasar dalam pemberian balas jasa.

c. Menjadi dasar dalam menetapkan program pendidikan dan pelatihan guna mendukung efektivitas unit - unit kerja organisasi.

d. Menjadi dasar penetapan criteria criteria untuk seleksi dan penetapan pegawai.

e. Memberikan data mengenai produktivitas organisasi secara keseluruhan atau unit unit kerja dan individu individu pegawai khususnya.

2. Untuk tujuan bimbingan dan konseling

a. Merupakan forum pembimbingan dan konseling antara atasan dan bawahannya untuk memperbaiki atau mengembangkan kecakapan pegawai.

b. Mengidentifikasikan kelebihan atau kekurangan pegawai yang menjadi salah satu dasar pertimbangan dalam melibatkan pegawai pada program pelatihan dan pengembangan pegawai.

c. Sebagai alat untuk meningkatkan motivasi kerja pegawai sehingga dapat dicapai kinerja yang baik dalam rangka pencapaian tujuan unit kerja dan organisasi.

6

Nurmianto, Eko dan Terbit Satrio, P, 2002, “Pengaruh Faktor-Faktor Kompetensi Terhadap Peningkatan Prestasi Kerja Karyawan”, Proceedings Seminar Nasional, Akademi

d. Sebagai alat untuk mendorong atau membiasakan para atasan atau pejabat penilai mengamati perilaku kerja pegawai sebagai totalitas hingga diketahui minat minat kemampuan kemampuan, serta kebutuhan pegawai.

3.2. Kompetensi

3.2.1. Pengertian Kompetensi

Lily M. Spencer dan Signe M. Spencer dalam bukunya competence at work (1993), menyatakan arti dari kompetensi yaitu :

A competence is an underlying characteristic of an individual that is causally related to criterion – referenced effective and/or superior performance in a job or situation.

Pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kompetensi dapat didefenisikan sebagai suatu karakteristik dasar individu yang memiliki hubungan

kasual atau sebab – akibat dengan kriteria yang menjadi acuan efektif atau berperformansi superior di tempat ia berkerja atau pada situasi tertentu.

Karakteristik dasar yang dimaksud yaitu bahwa kompetensi harus bersifat mendasardan mencakup kepribadian seseorang dan dapat memperkirakan sikap seseorang pada situasi tertentu. Hubungan kasual berarti bahwa kompetensi dapat menyebabkan atau digunakan untuk memprediksikan performansi (superior) seseorang. Kriteria yang dijadikan acuan berarti bahwa kompetensi secara nyata akan memprediksi seseorang yang bekerja dengan baik atau buruk, sebagaimana terukur pada kriteria spesifik atau standar.

3.2.2. Karakteristik Dasar Kompetensi7

1. Motif : adalah hal – hal yang diinginkan atau dipikirkan seseorang secara konsistensi yang menyebabkan terjadinya tindakan. Motif mendorong, mengarahkan dan memilih perilaku kepada suatu tindakan atau tujuan. Kompetensi merupakan karakteristik dasar seseorang mengindikasikan, cara bersikap, berpikir, menarik kesimpulan dan bertindak yang dapat dilakukan seseorang untuk periode waktu yang cukup panjang (tidak sekedar kebetulan). Lima karakteristik dasar kompetensi yaitu :

2. Faktor Bawaan : yaitu karakteristik fisik dan respon yang diberikan secara konsisten dalam menghadapi suatu situasi atau informasi.

3. Pengetahuan Akademik : adalah informasi yang dimiliki seseorang dalam suatu bidang tertentu.

4. Konsep Diri : adalah sikap, nilai – nilai yang dianut dan self image yang dimiliki seseorang.

5. Keterampilan : adalah kemampuan dalam melaksanakan suatu kegiatan fisik atau mental.

3.2.3. Elemen – elemen Kompetensi 8

7

Lily M. Spencer dan Signe M. Spencer, (1993) : Competence at Work Model for SuperiorPerformance, Jhon Willey and Son Inc. Canada, 1993 page : 9 – 11

8

Lily M. Spencer dan Signe M. Spencer, (1993) : Competence at Work Model for SuperiorPerformance, Jhon Willey and Son Inc. Canada, 1993 page : 25 – 86

Dalam bukunya Spencer membagi kompetensi atas beberapa kelompok yaitu :

A. Kesuksesan dan Tindakan (Achievement Orientation, ACH) yang terdiri atas :

1. Semangat untuk berprestasi (Achievement Orientation, ACH)

Semangat untuk berprestasi yaitu derajat kepedulian seseorang terhadap pekerjaannya, sehingga ia terdorong untuk bekerja dengan baik atau melebihi standar yang telah ditentukan.

Kompetensi ini terdiri atas tiga dimensi yaitu :

Dimensi A : Intensitas dan kelengkapan dalam tindakan.

Dimensi B : Besarnya pengaruh atau dampak dari usaha yang dilakukan Dimensi C : Inovasi, yaitu usaha untuk membuat sesuatu yang baru atau berbeda, baik berupa tindakan maupun ide.

2. Perhatian terhadap kerapihan, kualitas dan ketelitian (Concern for order, quality and accuracy, CO).

Faktor ini berkaitan dengan dorongan dalam diri seseorang untuk mengurangi ketidakpastian di lingkungan sekitarnya, berkaitan dengan pengaturan kerja, instruksi, data dan informasi.

3. Inisiatif/ proaktif(Inisiative, INT)

Inisiatif / proaktif yaitu dorongan bertindak melebihi dari yang dibutuhkan atau yang dituntut oleh pekerjaan, melakukan sesuatu tanpa menunggu perintah dulu, yang bertujuan untuk memperbaiki atau meningkatkan hasil pekerjaan atau untuk menghindari timbulnya suatu masalah, atau untuk menciptakan peluang – peluang baru.

Dimensi A : Waktu

Dimensi B : Dorongan dari dalam diri sendiri, besarnya usaha yang dilakukan.

4. Pengumpulan Informasi (Information seeking, INFO)

Kompetensi ini menunjukkan berapa besar usaha yang dilakukan untuk mengumpulkan informasi.

B. Menolong dan Melayani Konsumen (Helping And Human Service) 1. Empati (Interpersonal Understanding, IU).

Empati yaitu kemampuan untuk mendengarkan dan memahami hal – hal yang tidak diungkapkan. Hal ini bisa dalam bentuk pemahaman dalam perasaan, pemikiran dan keinginan orang lain. Kompetensi ini terdiri dari dua dimensi yaitu :

Dimensi A : Kedalaman pemahaman terhadap orang lain Dimensi B : Mendengar dan merespon orang lain

2. Kepedulian Terhadap Kepuasan Pelanggan (Customer Service Orientation, CSO)

Yaitu keinginan untuk menolong dan melayani orang lain / pelanggan dalam memenuhi keinginannya.

Kompetensi ini terdiri atas dua dimensi yaitu : Dimensi A : Berfokus kepada kebutuhan konsumen

Dimensi B : Usaha yang dilakukan untuk melayani orang lain C. Dampak dan Pengaruh (Impact and Influence, IMP)

Yaitu tindakan membujuk, meyakinkan dan mempengaruhi orang lain sehingga mau mendukung rencana kerja yang telah ditetapkan.

Kompetensi ini terdiri dari atas dua dimensi yaitu : Dimensi A : Tindakan untuk mempengaruhi Dimensi B : Keluasan dari pemahaman organisasi 2. Pemahaman Organisasi (Organizational Awareness, OA)

Kemampuan individu untuk memahami hubungan kekuasaan dalam organisasi.

Kompetensi ini terdiri atas dua dimensi yaitu : Dimensi A : Kedalaman pemahaman organisasi Dimensi B : Keluasan dari pemahaman organisasi 3. Membangun Hubungan (Relationship Building, RB)

Yaitu besarnya usaha yang dilakukan untuk membina hubungan kerja dengan orang – orang yang mungkin akan berguna untuk mencapai tujuan yang berkaitan dengan pekerjaan.

Kompetensi ini terdiri atas dua dimensi yaitu :

Dimensi A : Intensitas tindakan yang dilakukan untuk mempengaruhi orang lain

Dimensi B : Luasnya dampak dalam membangun hubungan D. Manajerial

1. Mengembangkan Orang Lain (Developing Others, DEV)

Yaitu keinginan untuk mengajarkan mendorong pengembangan atau proses belajar orang lain.

Kompetensi ini terdiri atas dua dimensi yaitu :

Dimensi A : Intensitas arah pengembangan dan kelengkapan tindakan pengembangan

Dimensi B : Jumlah dan tingkatan orang yang dikembangkan 2. Kemampuan Mengarahkan (Directiveness, DIR)

Yaitu kemampuan memerintah dan mengarahkan orang lain untuk melakukan sesuatu sesuai posisi dan kewenangannya.

Kompetensi ini terdiri atas dua dimensi yaitu : Dimensi A : Intensitas pengarahan

Dimensi B : Jumlah dan tingkatan orang yang diarahkan 3. Kerjasama Kelompok (Teamwork, TW)

Yaitu keinginan untuk bekerjasama dengan orang lain atau menjadi bagian dari suatu kelompok.

Kompetensi ini terdiri atas tiga dimensi yaitu :

Dimensi A : Intensitas yang mendorong untuk kerja kelompok Dimensi B : Ukuran kelompok

Dimensi C : Besar usaha untuk mendorong kelompok 4. Memimpin Kelompok (Team Leadership, TL)

Yaitu keinginan dan kemauan untuk berperan sebagai pemimpin kelompok.

Kompetensi ini terdiri atas tiga dimensi : Dimensi A : Kekuatan peran kepemimpinan Dimensi B : Ukuran kelompok yang dipimpin

Dimensi C : Besar usaha untuk memimpin kerja kelompok E. Cognitive

1. Berpikir Analitis (Analytical Thinking, AT)

Yaitu usaha untuk memahami situasi dengan cara memecahkannya menjadi bagian – bagian yang lebih kecil atau mengamati implikasi suatu keadaan tahap demi tahap berdasarkan pengalaman masa lalu.

Kompetensi ini terdiri atas dua dimensi yaitu : Dimensi A : Kompleksitas analisis

Dimensi B : Ukuran permasalahan yang dihadapi 2. Berpikir Konseptual (Conceptual Thinking, AT)

Yaitu kemampuan memahami situasi atau masalah sebagai satu kesatuan. Kompetensi ini terdiri atas dua dimensi yaitu :

Dimensi A : Konpleksitas dan keaslian konsep / gagasan Dimensi B : Ukuran permasalahan yang dihadapi

3. Keahlian Teknikal / Profesional / Managerial (Expertise, EXP)

Yaitu keahlian yang meliputi penguasaan yang berkaitan dengan pekerjaan dan termasuk motivasi untuk mengembangkan, menggunakan, dan meyebarkannya kepada orang lain.

Kompetensi ini terdiri atas empat dimensi yaitu : Dimensi A : Kedalaman pengetahuan

Dimensi B : Lingkup kepakaran Dimensi C : Penguasaan keilmuan

F. Personal Effectiviness

1. Pengendalian Diri (Self Control, SCT)

Yaitu kemampuan untuk mengendalikan emosi diri agar terhindar dari berbuat sesuatu yang negatif saat situasi tidak sesuai harapan saat berada dibawah tekanan.

2. Percaya Diri (Self Confidence, SCF)

Yaitu keyakinan seseorang terhadap kemampuan diri sendiri dalam melakukan pekerjaan / tugasnya.

Kompetensi ini terdiri atas dua dimensi yaitu : Dimensi A : Keyakinan terhadap diri sendiri

Dimensi B : Tanggung jawab menghadapi kegagalan 3. Flexibilitas (Flexibility, FLX)

Yaitu kemampuan untuk beradaptasi dan bekerja secara efektif dalam berbagai situasi orang atau kelompok.

Kompetensi ini terdiri atas dua dimensi yaitu :

Dimensi A : Besarnya perubahan yang dilakukan untuk beradaptasi Dimensi B : Kecepatan bertindak

4. Komitmen Organisasi

Yaitu kemampuan dan kemauan seseorang untuk menyesuaikan prilakunya dengan kebutuhan, prioritas dan tujuan organisasi, untuk bertindak dengan cara yang menunjang tujuan organisasi atau memenuhi kebutuhan organisasi.

3.3. Metode Pengembangan Alat Ukur Expert Panel

Expert Panel merupakan metode pengumpulan informasi yang bertujuan menggali informasi tentang kompetensi yang dibutuhkan dalam profesi yang menjadi objek penelitian yang didasarkan pada pendapat orang – orang ahli yang memiliki kemampuan untuk memahami dan mengerti mengenai profesi tersebut dan kebutuhan terhadap kompetensinya untuk mendukung kesuksesan dan produktivitas pekerjaan tersebut. Metode ini merupakan proses bainstorming

untuk menghasilkan informasi tentang karakteristik apa yang dibutuhkan dan tidak dibutuhkan.

a. Merupakan cara yang efesien dan cepat untuk mengidentifikasi kompetensi yang diharapkan.

Kelebihan metode Expert Panel :

b. Anggota dari Expert Panel ini adalah orang yang memahami dengan baik konsep kompetensi profesi yang diteliti, penilaian terhadap kinerja, sekaligus keterlibatan mereka dapat membantudalam mengembangkan konsensus dan penemuan karakteristik lainnya.

a. Kelainan dari faktor kritis kompetensi untuk anggota panel yang kurang pengetahuan psikologis dan teknik bahasa khususnya terhadap kompetensi tertentu yang tidak umum.

Kelemahan metode Expert Panel :

b. Kemungkinan untuk mengidentifikasi antara karakteristik utama dan sub karakteristik lain yang tidak diperlukan cukup sulit.

Metode Survei9

Metode survei lebih menitikberatkan pada keterampilan – keterampilan khusus seseorang pada suatu waktu dan menanyakan :

a. Keterampilan – keterampilan apa saja yang memberikan hasil kinerja berbeda antara pekerja superior dan pekerja rata – rata.

b. Apakah kegagalan yang terjadi akan serupa bagi pekerja yang tidak memiliki kompetensi tertentu yang berbeda. Misalnya kejujuran dan kemampuan berhitung merupakan kompetensi yang diperlukan bagi seorang teller .

c. Apakah cukup akal mengharapkan pekerja baru mempunyai karakteristik kompetensi yang diharapkan.

d. Apakah keterampilan dapat dikembangkan atau tidak core competence seperti

achievement orientation dan initiative sulit dikembangkan sedangkan pengetahuan spesifik tentang hal tertentu lebih mudah untuk diajarkan.

Pedoman yang digunakan dalam mengembangkan kompetensi dengan metode survei adalah sebagai berikut :

1. Identifikasi tingkah laku karakteristik dari pekerja bukan pekerjaannya. 2. Berikan gambaran singkat dan sederhana.

3. Responden harus merupakan orang yang melakukan pekerjaan yang bersangkutan, para karyawan yang berprestasi superior dan para ahli yang mengetahui pekerjaan yang baik.

9

Lily M. Spencer dan Signe M. Spencer, (1993) : Competence at Work Model for SuperiorPerformance, Jhon Willey and Son Inc. Canada, 1993 page : 99 – 100 Lily M. Spencer dan Signe M. Spencer, (1993) : Competence at Work Model for SuperiorPerformance, Jhon Willey and Son Inc. Canada, 1993 page : 100 – 101

a. Merupakan cara yang paling cepat dan murah untuk mngumpukan data yang di butuhkan. Berbagai jenis pekerjaan dapat dipelajari dengan efesien untuk mengidentifikasi kecenderungan kebutuhan kompetensi.

Kelebihan metode survei :

b. Memungkinkan responden untuk memberikan input untuk keperluan penelitian.

a. Survei tidak bisa mengidentifikasi kompetensi – kompetensi baru yang belum terdeteksi oleh model kompetensi semula.

Kelemahan metode survei :

b. Metode bisa jadi tidak efesien. Survei sering menanyakan pertanyaan – pertanyaan yang sama kepada setiap orang pada semua tingkatan, padahal hanya sedikit dari pertanyaan itu yang relevan dengan pekerjaan yang ditinjau.

Teknik Pengambilan Sampel Cara Keputusan (Judgment Sampling)

Dengan cara ini semua elemen populasi belum tentu memiliki peluang yang sama untuk dipilih menjadi anggota sampel karena ada bagian tertentu yang secara sengaja tidak dimasukkan dalam pemilihan untuk mewakili populasi. Cara keputusan pada sebagian buku teks sama dengan purposive sampling, dapat dipakai misalnya kita ingin mengetahui pandapat karyawan tentang produk yang akan dibuat. Beranggapan bahwa karyawan akan lebih banyak tahu daripada orang – orang lain, sehingga telah melakukan pertimbangan cara ini lebih cocok dipakai pada saat tahap awal studi eksploratif.10

10

Husein Umar, Drs., SE. MM. MBA., 1998, Metode Penelitian Untuk Skripsi & Tesis Bisnis, Divisi Buku Perguruan Tinggi Jakarta.

3.4. Proses Hierarki Analitik (Analytical Hierarcy Process)

Sumber kerumitan masalah keputusan bukan hanya ketidakpastian atau ketidaksempurnaan informasi. Penyebab lainnya adalah banyak faktor yang berpengaruh terhadap pilihan-pilihan yang ada, beragamnnya kriteria pemilihan dan jika pengambilan keputusan lebih dari satu. Analisis keputusan mengkhususkan pada kerumitan pengambilan keputusan karena informasi yang kurang sempurna. Sementara game theory membahas masalah keputusan jika sumber kerumitannya ketidaksempurnaan informasi dan adanya lebih dari satu pengambilan keputusan yang sedang bersaing. Jika sumber kerumitan itu adalah beragamnya kriteria, maka Analytical Hierarchy Process (AHP) merupakan teknik untuk membantu menyelesaikan masalah ini.

AHP diperkenalkan oleh Thomas L. Saaty pada periode 1971-1975 ketika di Wharton School. Dalam perkembangannya, AHP tidak saja digunakan untuk menentukan prioritas pilihan-pilihan dengan banyak kriteria, tetapi penerapannya telah meluas sebagai metode alternatif untuk menyelesaikan bermacam-macam masalah, seperti memilih portfolio, analisis manfaat biaya, peramalan dan lain-lain. Pendeknya, AHP menawarkan penyelesaian masalah keputusan yang melibatkan seluruh sumber kerumitan seperti yang diidentifikasi di atas. Hal ini dimungkinkan karena AHP cukup mengandalkan pada intuisi sebagai input utamanya, namun intuisi harus datang dari pengambilan keputusan yang cukup informasi dan memahami masalah keputusan yang dihadapi.

Pada dasarnya AHP adalah suatu teori umum tentang pengukuran. Ia digunakan untuk menemukan skala rasio baik dari perbandingan pasangan yang

diskrit maupun kontinyu.11

11

Mulyono, Sri. SE., MSc.,1996, Teori Pengambilan Keputusan, Edisi Revisi, Lembaga Penerbitan Fakultas Ekonomi, Universitas Indonesia, Hal 120

Perbandingan-perbandingan ini dapat diambil dari ukuran aktual atau dari suatu skala dasar yang mencerminkan kekuatan perasaan dan preferensi relatif. AHP memiliki perhatian khusus tentang penyimpangan dari konsistensi, pengukuran dan pada ketergantungan di dalam dan diantara kelompok elemen strukturnya.

3.4.1. Dasar-dasar AHP

Skala ukuran panjang (meter), temperatur (derajat), waktu (detik) dan uang (rupiah) telah digunakan dalam kehidupan sehari-hari untuk mengukur bermacam-macam kejadian yang sifatnya fisik. Kita tahu bahwa penerapan seperti itu dapat diterima secara umum. Pertanyaan adalah apakah kita dapat memperluas dan membenarkan penggunaan skala tersebut secara beralasan dan mudah dipahami untuk mencerminkan perasaan-perasaan kita pada bermacam-macam persoalan sosial, ekonomi dan politik Sulit dibayangkan, sebab disini lebih cocok bila digunakan suatu ukuran lain yang lebih sederhana, misalnya persentase. Namun, variabel–variabel sosial, ekonomi dan politik tidak jarang yang sulit diukur, seperti misalnya bagaimana mengukur produk yang berupa rasa aman karena tidak adanya serangan dari negara lain yang dihasilkan karena pengeluaran pemerintah di bidang pertahanan, bagaimana mengukur kerugian yang diderita masyarakat karena bermacam-macam polusi dan kerusakan lingkungan akibat industrialisasi, bagaimana mengkuantifikasi kesenangan karena dapat menikmati waktu senggang, dan sebagainya.

Disamping itu, sering ditemui bahwa tindakan yang dilakukan pemerintah, perusahaan besar, atau badan apa saja, seringkali memberikan bermacam-macam pengaruh pada banyak segi kehidupan. Kemudian, pertanyaan adalah bagaimana mengatakan bahwa suatu tindakan adalah lebih baik dibanding tindakan lain? Kesulitan menjawab pertanyaan ini disebakan dua alasan utama. Pertama, pengaruh-pengaruh itu kadang-kadang tidak dapat dibandingkan karena satuan ukuran atau bidang yang berbeda. Kedua, pengaruh-pengaruh itu kadang- kadang saling bentrok, artinya perbaikan pengaruh yang satu hanya dapat dicapai dengan pemburukan pengaruh lainnya. Alasan-alasan ini menyulitkan kita dalam membuat ekuivalensi antar pengaruh. Bertolak dari sini, maka diperlukan suatu skala yang luwes yang disebut prioritas, yaitu suatu ukuran abstrak yang berlaku untuk semua skala. Penentuan prioritas inilah yang akan dilakukan dengan menggunakan AHP.

Dalam menyelesaikan persoalan dengan AHP ada beberapa prinsip yang harus dipahami, diantaranya adalah : decomposition, comparative judgement,

synthesis of priority, dan logical consistency.12

Setelah persoalan didefenisikan, maka perlu dilakukan decomposition

yaitu memecah persoalan yang utuh menjadi unsur-unsurnya. Jika ingin mendapatkan hasil yang akurat, pemecahan juga dilakukan pemecahan lebih lanjut, sehingga didapatkan beberapa tingkatan dari persoalan tadi. Karena alasan 3.4.1.1. Decomposition

12

ini, maka proses analisis ini dinamakan hirarki (hierarchy). Ada dua jenis hirarki, yaitu lengkap dan tak lengkap. Dalam hirarki lengkap, semua elemen pada suatu tingkat memiliki semua elemen yang ada pada tingkat berikutnya. Jika tidak demikian, dinamkan hirarki tak lengkap. Di bawah ini pada gambar 3.2. adalah contoh sebuah hierarki hasil dekomposisi.

Gambar 3.2. Contoh Sebuah Hierarki Hasil Dekomposisi

3.4.1.2. Comperative Judgement

Prinsip ini berarti membuat penilaian tentang kepentingan relatif dua elemen pada suatu tingkat tertentu dalam kaitannya dengan tingkat di atasnya. Penilaian ini merupakan inti dari AHP, karena ia akan berpengaruh terhadap prioritas elemen-elemen. Hasil dari penilaian ini akan tampak lebih enak bila disajikan dalam bentuk matriks yang dinamakan matriks pairwise comparison. Pertanyaan yang biasa diajukan dalam penyusuan skala kepentingan adalah :

1. Elemen mana yang lebih (penting/disukai/mungkin/..)? dan 2. Berapa kali lebih (penting/disukai/mungkin/..)?

Agar diperoleh skala yang bermanfaat ketika membandingkan dua elemen, seseorang yang akan memberikan jawaban perlu pengertian menyeluruh tentang

elemen-elemen yang dibandingkan dan relevansinya terhadap kriteria atau tujuan yang dipelajari. Dalam penyusunan skala kepentingan ini, digunakan patokan skala perbandingan berpasangan seperti yang terlihat pada tabel 3.1. berikut :

Tabel 3.1. Skala Perbandingan Berpasangan Integritas

Pentingnya Defenisi Penjelasan

1 Kedua elemen sama pentingnya Dua elemen menyumbangkan

sama besar pada sifat itu 3 Elemen yang satu sedikit lebih penting

ketimbang yang lainnya

Pengalaman dan pertimbangan dengan kuat menyokong satu elemen atas elemen yang lainnya 5 Elemen yang satu essensial atau sangat penting

ketimbang elemen yang lainnya.

Pengalaman dan pertimbangkan dengan kuat menyokong satu

elemen dengan elemen yang lainnya.

7 Satu elemen jelas lebih penting dengan elemen yang lainnya.

Satu elemen dengan kuat disokong dan dominannya telah

terlihat

9 Satu elemen mutlak lebih penting ketimbang elemen yang lainnya

Bukti yang menyokong elemen yang satu atas yang lain memiliki tingkat penegasan

tertinggi yang menguatkan 2,4,6,8, Nilai-nilai antara dua pertimbangan yang

berdekatan

Kompromi diperlukan antara dua pertimbangan

Reciprocal

Jika untuk elemen i mendapat satu angka bila dibandingkan dengan elemen j, maka j mempunyai kebalikannya bila dibandingkan

dengan i.

Sumber : Mulyono, Sri. SE, MSc., 1996, Teori Pengambi

Dalam penilaian kepentingan relatif dua elemen berlaku aksioma.

Reciprocal artinya jika elemen i dinilai 3 kali lebih penting dibanding j, maka elemen j harus sama dengan 1/3 kali pentingnya dibanding elemen i. Disamping itu, perbandingan dua elemen yang sama akan menghasilkan angka 1, artinya, sama penting. Dua elemen yang berlainan dapat saja dinilai sama penting. Jika

terdapat n elemen, maka akan diperoleh matriks pairwise comparison berukuran nxn. Banyaknya penilaian yang diperlikan dalam menyusun matriks ini adalah n(n-1)/2 karena matriksnya reciprocal dan elemen-elemen diagonal sama dengan 1.

3.4.1.3. Synthesis of Priority

Dari setiap matriks pairwise comparison kemudian dicari bobot parsial (eigen vector-nya) untuk mendapatkan local priority. Karena matriks (matriks-matriks) pairwise comparison terdapat pada setip tingkat, maka untuk mendapatkan global priority harus dilakukan sintesa diantara local priority. Prosedur melakukan sintesa berbeda menurut kepentingan relatif melalui prosedur sintesa dinamakan priority setting

3.4.1.4. Logical Consistency

Konsistensi memiliki dua makna. Pertama adalah bahwa obyek-obyek yang serupa dapat dikelompokkan sesuai dengan keseragaman dan relevansi. Contohnya, anggur dan kelereng dapat dikelompokkan dalam himpunan yang seragam jika bulat merupakan kriterianya, tetapi tak dapat jika rasa sebagai kriterianya. Arti kedua adalah menyangkut tingkat hubungan antara obyek-obyek yang didasarkan pada kriteria tertentu. Contohnya, jika manis merupakan kriteria dan madu dinilai 5x lebih manis dibanding gula, dan gula 2x lebih manis dibanding sirop, maka seharusnya madu dinilai 10x lebih manis dibanding sirop. Jika madu hanya dinilai 4x manisnya dibanding sirop, maka penilaian tidak

BAB VII

KESIMPULAN DAN SARAN

7.1. Kesimpulan

Berdasarkan uraian dan pembahasan pada bab-bab sebelumnya dapat diperoleh beberapa kesimpulan sebagai berikut :

1. Nilai bobot dari kompetensi utama memperlihatkan bahwa kemampuan teknis memiliki bobot terbesar, yaitu 74,66 %, dan kemampuan manajerial sebesar 25,33 %.

2. Nilai bobot dari Indikator-indikator (unsur) yang mempengaruhi masing-masing kriteria kompetensi adalah :

a. Kemampuan teknis sebagai kriteria dengan penekanan lebih, memiliki lima unsur kriteria kompetensi , yaitu berpikir analitis dengan bobot 12,8 %, proaktif / inisiatif dengan bobot 71,8 %, komitmen terhadap organisasi dengan bobot 1,01 %, orientasi kepuasan pelanggan dengan bobot 2,6 %, dan semangat berprestasi dengan bobot 11,9 %.

b. Kemampuan manajerial memiliki lima unsur criteria kompetensi, yaitu fleksibilitas dengan bobot 19,8 %, percaya diri dengan bobot 47,9 %, pengendalian diri dengan bobot 11,7 %, kerjasama kelompok dengan bobot 12,3 %, dan empati 8,4 %.

3. Penilai adalah mereka yang dianggap ahli dan memahami mengenai jabatan – jabatan yang diteliti. Pada PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk.

Cash Outlet Medan USU yang bertindak sebagai penilai adalah Cash

Outlet Manager. Penilaian prestasi kinerja karyawan menggunakan metode rating scales yang memudahkan penilai menilai karyawan dengan berdasarkan nilai bobot dari masing – masing kriteria kompetensi.

7.2. Saran

Saran dalam penelitian ini adalah :

1. Perusahaan hendaknya menggunakan metode penilaian kinerja dengan menggunakan metode Analytical Hirarchy Process berdasarkan kompetensi Spencer, karena metode ini lebih baik dari metode penilaian yang digunakan perusahaan saat ini.

2. Penekanan pada kriteria kompetensi utama teknis perlu ditingkatkan karena pada saat sekarang ini, sumber daya manusia telah menjadi faktor penting dalam menentukan kinerja perusahaan.

3. Perusahaan harus menilai kinerja karyawannya secara berkala agar tetap baik dan lebih baik lagi dimasa yang akan datang.

DAFTAR PUSTAKA

Dessler, Gary, 1997, Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi ke-7, Alih bahasa, Jilid 1 & Jilid 2, Prenhallindo, Jakarta.

Gomes, Faustino Cardoso, 1995, Manajemen Sumber Daya Manusia, Andi Offset, Yogyakarta.

Husein Umar, Drs., SE. MM. MBA., 1998, Metode Penelitian Untuk Skripsi & Tesis Bisnis, Divisi Buku Perguruan Tinggi Jakarta.

Moekiat (1998), Analisis Jabatan, Penerbit Mandar Maju, Bandung

Nurmianto, Eko dan Wijaya, Fajar Hengki, 2003, “Evaluasi Jabatan Dan Perancangan Sistem Penilaian Kinerja Karyawan (SPKK) Berbasis Kompetensi Di PT Pelindo III Cabang Surabaya (Studi Kasus Di Divisi Terminal Nilam Dan Berlian)”, Proceedings Seminar Nasional, TIMP3, Hotel Novotel, 23 Juli 2003, Surabaya.

Nurmianto Eko, dan Nurhadi Siswanto Jurnal Teknik Industri Vol. 8 No. 1 Juni 2006, Program Pascasarjana Jurusan Teknik Industri, Institut Teknologi Sepuluh Nopember (ITS), Surabaya

Saaty, T.L., 1993, ”Decision Making for Leader”. The Analytical Hierarchy Process for Decision in Complex World, Prentice Hall Coy: Ltd, Pittsburgh.

Spencer, M. Lely & Signe, 1993, Competence At Work, Models for Superior Performance, John Wiley & Sons Inc. Stoner, James A.F., Freeman

Edward and Daniel Gilbert, 1996, Manajemen. Alih Bahasa. Jilid 1 & Jilid 2, Simon Schuster (Asia Pte. Ltd.), Jakarta.

Nurmianto Eko, dan Nurhadi Siswanto Jurnal Teknik Industri Vol. 8 No. 1 Juni 2006, Program Pascasarjana Jurusan Teknik Industri, Institut Teknologi Sepuluh Nopember (ITS), Surabaya

L-1 Area Manager Marketing Oficer Human Resources &General Afair Ofi

Pelaksana HR & GA Sekretaris Pelaksana Verificator CO Koordinator Security Marketing Resprentatif Service Quality Sales Executif Funding Branch Cash Outlet Manager Area Manager Business Unit CSO Head Teller Clerk

Verificator SE/FA CSR Teller Security Struktur Organisasi PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk. Cash Outlet Medan USU

L-2 Pemilihan Masalah

Data Primer

- Data dari kuisioner pendahuluan

-Studi Pendahuluan

- Studi literatur

- Mengadakan pengamatan langsung di perusahaan

Data Sekunder

- Data mengenai posisi komponen, fasilitas/peralatan kerja, elemen-elemen gerakan kerja

- Pengukuran waktu siklus kerja

Perumusan Masalah dan PenetapanTujuan

Pengolahan Data

- Mengidentifikasi kelemahan metode kerja dan fasilitas kerja yang ada

- Menentukan waktu standar

Analisis Pemecahan Masalah

- Mencari perbaikan untuk mengurangi kelemahan metode kerja dan fasilitas yang ada

- Membandingkan metode kerja yang lama dengan yang baru sehingga didapat usulan perbaikan