10 5. Pusat Pertumbuhan dan Wilayah Pengembangan
Pendekatan ini mengacu pada struktur dan organisasi tata ruang suatu wilayah, maka terdapat suatu daerah pusat dan pole of growth dan wilayah pinggiran
hinterland , yang mempunyai saling ketergantungan secara fungsional. Bagi pembangunan perdesaan peranan pusat -pusat pertumbuhan selain berfungsi
sebagai pusat pelayanan, dan pemukiman, juga dapat dilihat sebagai unsur strategis dalam perencanaan dan pelaksanaan pembangunan perdesaan.
Pengembangan industri kecil termasuk agroindustri yang padat karya di kawasan perdesaan dan peningkatan peran serta masyarakat perdesaan dalam
pengambilan keputusan serta pengembangan tatanan kelembagaan yang memadai merupakan unsur-unsur pokok dalam pembangunan desa secara
terpadu.
2.4. Manajemen Strategis
Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas
fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai objektifnya. Seperti yang tersirat dalam definisi, fokus manajemen strategis terletak pada memadukan
manajemen, pemasaran, keuntunganakunting, produksioperasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem infomasi komputer untuk mencapai keberhasilan
organisasi David, 2002. Siagian 2001 mengatakan bahwa manajemen strategis adalah
serangkaian keputusan dan tindakan mendasar yang dibuat oleh manajemen puncak dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran suatu organisasi dalam
rangka mencapai tujuan organisasi tersebut. David 2002 mengemukakan bahwa
11 proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap, yaitu : perumusan strategi,
implementasi strategi dan evaluasi strategi. Perumusan strategi termasuk mengembangkan misi, mengenali peluang
dan ancaman eksternal, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan objektif jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif dan memilih
strategi tertentu untuk dilaksanakan. Implementasi strategi menuntut perusahaan untuk menetapkan objektif tahunan, melengkapi kebijakan, memotivasi karyawan
dan mengalokasik an sumberdaya sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan, implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya
mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif mengubah arah usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memanfaatkan
sistem informasi dan menghubungkan kompensasi karyawan dengan prestasi organisasi. Implementasi strategi sering disebut tahap tindakan manajemen
strategis. Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Para
manajemen sangat perlu mengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik. Evaluasi strategi terutama berarti usaha untuk memperoleh
informasi, dimana semua strategi dapat dimodifikasi dimasa depan karena faktor- faktor eksternal dan internal selalu berubah. Ada tiga aktifitas mendasar untuk
mengevaluasi strategi, yaitu: 1 meninjau faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi sekarang, 2 mengukur prestasi, dan 3 mengambil
tindakan korektif. Evaluasi strategi diperlukan karena keberhasila n hari ini bukan merupakan jaminan keberhasilan dimasa depan.
12 Proses manajemen strategis dapat diuraikan sebagai pendekatan yang
objektif, logis, sistematis untuk membuat keputusan besar dalam suatu organisasi. Proses manajemen strategis paling baik dapat dipelajari dan diterapkan
menggunakan suatu model. Setiap model menggambarkan semacam proses, pendekatan yang jelas dan praktis untuk merumuskan, mengimplementasikan dan
mengevaluasi strategi. Siagian 2001 berpendapat bahwa terdapat dua belas tahap yang umum
dilalui dalam proses manajemen strategis, yaitu: 1.
Perumusan Misi Organisasi Bagi suatu organisasi atau perusahaan penentuan misi sangat penting karena
misi itu bukan hanya sangat mendasar sifatnya, akan tetapi membuat organisasi memiliki jati diri yang bersifat khas. Dengan kata lain misi adalah
faktor yang membedakan satu organisasi lainnya yang sejenis, dalam arti bergerak dalam bidang bisnis yang serupa. Pentingnya misi juga terlihat
dengan jelas apabila diingat bahwa misi menentukan tugas -tugas utama yang harus terselenggara dalam organisasi dalam rangka pencapaian dan tujuan
yang telah ditetapkan sebelumnya. Singkatnya dalam misi harus terlihat jelas produk andalan apa yang akan dihasilkan, pasarkonsumen, cara
pemanfaatan teknologi yang akan digunakan, yang kesemuanya menggambarkan sistem nilai dan skala prioritas yang dianut oleh para
pengambil keputusan strategis dalam organisasi. 2.
Penentuan Profil Organisasi Setiap organisasi menghadapi keterbatasan kemampuan menyediakan dan
memperoleh sumber-sumber yang diperlukannya dalam arti dana, sarana,
13 prasarana, waktu dan tenaga kerja. Menghadapi kenyataan demikian
manajemen puncak perlu melakukan suatu analisis yang objektif agar dapat ditentukan kemampuan organisasi berdasarkan berbagai sumber yang sudah
dimiliki atau mungkin diperolehnya, berdasarkan analisis itulah profil organisasi ditetapkan. Profil dimaksud menggambarkan kuantitas dan
kualitas berbagai sumber yang dapat atau mungkin dikuasainya untuk dimanfaatkan dalam rangka pelaksanaan strategi yang telah ditentukan.
Peranan profi organisasi menjadi sangat penting dalam melihat apa yang mungkin atau tidak mungkin dikerjakan oleh organisasi.
3. Analisis dan Pilihan Strategis
Penilaian yang dilakukan secara simultan terhadap lingkungan eksternal dan profil organisasi memungkin manajemen mengidentifikasikan berbagai jenis
peluang yang mungkin timbul dan dapat dimanfaatkan. Berbagai peluang tersebut berupa kemungkinan yang wajar untuk dipertimbangkan. Dalam
melakukan analisis tentang berbagai kemungkinan tersebut manajemen mutlak perlu melakukan penyaringan yang cermat sehingga terlihat
perbedaan nyata antara kemungkinan sebagai peluang dan kemungkinan yang diinginkan. Jika proses demikian dilalui dengan tepat, hasilnya ialah
suatu pilihan yang sifatnya strategis. Suatu pilihan strategis harus bermuara pada penggabungan antara sasaran jangka panjang dan strategi dasar
organisasi yang pada gilirannya menempatkan organisasi pada posisi yang optimal dalam menghadapi lingkungannya dalam rangka mengemban misi
yang telah ditetapkan sebelumnya.
14 4.
Penetapan Sasaran Jangka Panjang Agar mempunyai makna operasional yang dipahami oleh semua orang
dalam organisasi, manajemen puncak harus menyatakan secara jelas apa yang diinginkan dicapai oleh organisasi dalam kurun waktu tertentu dimasa
yang akan datang, karena itulah apa yang dimaksud dengan sasaran. Pada umumnya pencapaian sasaran melibatkan berbagai unsur organisasi,
berbagai sasaran tersebut dinyatakan secara spesifik, dapat diukur, dapat dicapai dan konsisten dengan berbagai sasaran lain yang ingin dicapai oleh
organisasi. 5.
Penentuan Strategis Induk Untuk mencapai berbagai sasaran yang telah ditentukan, setiap organisasi
memerlukan strategi induk, yaitu suatu rencana umum yang bersifat menyeluruh atau komprehensif yang mengandung arahan tentang tindakan -
tindakan utama yang apabila terlaksana dengan baik akan berakibat pada tercapainya berbagai sasaran jangka panjang dalam lingkungan eksternal
yang bergerak dinamis. Dengan perkataan lain, strategi induk merupakan suatu pernyataan oleh manajemen puncak tentang cara-cara yang akan
digunakan dimasa depan untuk mencapai berbagai sasaran yang telah ditetapkan tersebut.
6. Penentuan Strategis Operasional
Telah umum diketahui bahwa suatu organisasi terdiri dari berbagai satuan kerja yang dikenal dengan berbagai nomenklatur seperti departemen, divisi,
bagian, seksi dan sebagainya, yang bertanggung jawab untuk menyelenggarakan berbagai kegiatan fungsional seperti produksi,
15 Pemasaran, keuangan, akunting, sumber daya manusia dan berbagai fungsi
organisasi lainnya. Berbagai satuan kerja itulah yang mengoperasionalkan rencana maupun strategi organisasi. Bagi mereka inilah strategi operasional
dibuat dan ditentukan dan atas dasar itulah mereka bekerja pada tahun berikutnya. Satu hal yang menonjol dalam strategi operasional ialah rencana
dan program kerja yang dinyatakan dalam bentuk anggaran. 7.
Penentuan Sasaran Jangka Pendek Sasaran jangka panjang suatu organisasi atau perusahaan memerlukan
kongkretisasi. Salah satu cara melakukan kongkretisasi itu ialah dengan melakukan periodisasi, antara lain dengan menetapkan sasaran tahunan.
Dengan perkataan lain, sasaran jangka panjang mutlak perlu dirinci dalam sasaran jangka pendek, dalam hal ini sasaran tahunan. Karena sifatnya
rincian sasaran jangka panjang, berarti bahwa bidang-bidang sasaran jangka panjang juga merupakan bidang-bidang sasaran jangka pendek. Hanya saja
karena jangkauan waktunya lebih dekat, rincian tersebut harus semakin lebih jelas, kongkret, mengandung hal-hal yang sifatnya mendetail dan semakin
bersifat kuantitatif. 8.
Perumusan Kebijaksanaan Kebijaksanaan dalam kaitan ini diartikan sebagai pernyataan formal dari
pimpinan organisasi yang digunakan oleh berbagai pihak dalam organisasi dalam menunaikan kewajiban dan memikul tanggung jawab masing-masing.
Kebijaksanaan merupakan bagian dari upaya menjamin bahwa segala sesuatu yang terjadi dalam organisasi dimaksudkan untuk mencapai berbagai
sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.
16 9.
Pelembagaan Strategis Agar dalam suatu organisasi tercipta suatu persepsi tentang gerak langkah
dari semua komponen organisasi dalam rangka implementasi strategi untuk mencapai tujuan sasaran yang telah ditetapkan harus menjadi milik setiap
orang dalam organisasi disebut dengan pelembagaan suatu strategi. Dengan pelembagaan yang efektif berarti apapun yang terjadi dalam organisasi
selalu diarahkan pada operasionalisasi. Dengan perkataan lain pelembagaan membuat hal-hal diatas mendarah daging disemua tingkat, kalangan dan
komponen organisasi yang bersangkutan. Sudah barang tentu pelembagaan tidak terjadi dengan sendirinya, melainkan harus dilakukan secara
terprogram dan berkelanjutan. Dalam pelembagaan tersebut, tiga unsur organisasi yang mutlak mendapat sorotan perhatian adalah struktur
organisasi, gaya kepemimpinan dan kultur organisasi. 10. Penciptaan Sistem Pengawasan
Merupakan kenyataan yang tidak dapat disanggah bahwa operasionalisasi strategi memerlukan pengawasan. Mengawasi berarti mengamati dan
memantau dengan berbagai cara sementara berbagai kegiatan operasional sedang berlangsung. Maksudnya ialah untuk mengetahui apakah dalam
pelaksanaan terdapat penyimpangan dari rencana dan program yang telah ditentukan sebelumnya.
11. Penciptakan Sistem penilaian Penilaian merupakan salah satu fungsi manajerial yang sangat penting dan
oleh karena itu perlu dilakukan oleh manajemen. Karena menajemen merupakan suatu proses maka penilaian dilakukan apabila satu tahap
17 implementasi telah selesai dikerjakan. Penilaian dilakukan dengan cara
membandingkan hasil yang dicapai dengan hasil yang seharusnya dicapai berdasarkan rencana dan program yang telah ditetapkan sebelumnya.
12. Penciptaan Sistem Umpan Balik Manajemen puncak sangat berkepentingan memperoleh umpan baik tentang
bagaimana strategi yang telah ditetapkan diimplementasikan. Dengan umpan balik yang faktual, tepat waktu dan objektif, manajemen puncak
memperoleh pengetahuan tentang segi-segi keberhasilan organisasi maupun kekurang berhasilannya atau bahkan kegagalannya. Sekaligus dapat
diketahui faktor-fakto r penyebabnya yang pada gilirannya dimanfaatkan dalam melakukan proses manajemen strategis berikutnya.
Menurut sejarah, manfaat prinsip dari manajemen stragtegis adalah membantu organisasi membuat strategi yang lebih baik dengan menggunakan
pendekatan yang lebih sistematis, logis dan rasional pada pilihan strategis. Hal ini pasti berlanjut menjadi manfaat utama dari manajemen strategis.
2.5. Lingkungan Strategis Menurut Rangkuti 2001 proses perencanaan strategis melalui tiga tahap
analisis, yaitu 1 Tahap pengumpulan data 2 Tahap analisis dan 3 Tahap pengembalian keputusan. Tahap pengumpulan data pada dasarnya tidak hanya
sekedar kegiatan pengumpulan data, tetapi juga merupakan suatu kegiatan pengklasifikasian dan pra analisis.
Pada tahap ini data dapat dibedakan menjadi dua yaitu data eksternal dan internal. Model yang dapat digunakan dalam tahap ini yaitu : 1 Matriks faktor
18 strategi eksternal, 2 Matriks faktor strategi internal dan 3 Matriks profil
kompetitif. Tahap analisis dilakukan setelah semua informasi yang berpengaruh dikumpulkan. Ada beberapa model yang dapat digunakan yaitu : 1 Matriks
TOWS atau SWOT, 2 Matriks BCG, 3 Matriks Internal Eksternal, 4 Matriks SPACE dan 5 Matriks Grand Strategi.
Analisis situasi atau lingkungan merupakan awal proses perumusan strategi. Selain itu analisis situasi juga mengharuskan para manajer strategi untuk
menemukan kesesuaian strategi antara peluang-peluang eksternal dan kekuatan - kekuatan internal, disamping memperhatikan ancaman-ancaman eksternal dan
kelemahan -kelemahan internal. Mengingat bahwa SWOT adalah akronim untuk Strength, Weaknesses, Opportunities and Threats dari organisasi, yang semuanya
merupakan faktor faktor strategi Hunger dan Wheelen, 2001. Rangkuti 2001 menyatakan bahwa matriks SWOT dipakai untuk
menyusun faktor-faktor strategis perusahaan. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan
dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan strategi, yaitu:
1 Strategi S-O 2 Strategi S-T 3 Strategi W-O, dan 4 Strategi W-T. Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan
strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan strenghts dan peluang opportunities, namun secara
bersamaan dapat men geliminir kelemahan weaknesses dan ancaman threats.
19
2.6. Pengambilan Keputusan
