Strategi Pengembangan Usaha Media Tanam (Baglog) Jamur Tiram Putih di Agria Mushroom Desa Cipelang, Kecamatan Cijeruk, Kabupaten Bogor

STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA MEDIA TANAM

(BAGLOG) JAMUR TIRAM PUTIH DI AGRIA MUSHROOM

DESA CIPELANG, KECAMATAN CIJERUK

KABUPATEN BOGOR

SKRIPSI

TANTI APRIYANTI TRI INDAH SARI H34076146

PROGRAM SARJANA EKSTENSI AGRIBISNIS

DEPARTEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

RINGKASAN

TANTI APRIYANTI. Strategi Pengembangan Usaha Media Tanam (Baglog) Jamur Tiram Putih di Agria Mushroom Desa Cipelang, Kecamatan Cijeruk, Kabupaten Bogor. Skripsi. Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (Di bawah bimbingan ANITA RISTIANINGRUM).

Sayur-sayuran merupakan subsektor hortikultura yang memberikan kontribusi dalam produk domestik bruto. Salah satu komoditas sayuran yang mengalami perkembangan cukup signifikan adalah komoditas jamur, hal ini terlihat dari peningkatan produksi jamur sebesar 59,56 % pada tahun 2009 sampai 2010, selain itu jamur juga memiliki andil dalam penyumbang devisa. Peningkatan produksi mengindikasi adanya peningkatan permintaan, hal ini memberikan pengaruh positif akan kebutuhan media tanam (baglog) jamur tiram putih. Adanya peluang pasar baglog membuat banyak produsen yang mengusahakan baglog sehingga menimbulkan persaingan maka setiap perusahaan perlu menerapkan strategi pengembangan usaha yang tepat agar dapat bertahan di- tengah persaingan yang ada.

Agria Mushroom merupakan salah satu perusahaan yang bergerak pada usaha pembuatan baglog jamur tiram putih yang berlokasi di Desa Cipelang, Kecamatan Cijeruk, Kabupaten Bogor. Dalam menjalankan usahanya perusahaan dihadapkan pada beberapa kendala yaitu persaingan serta jumlah produksi dan penjualan yang masih di bawah target perusahaan. Oleh karena itu, untuk menjaga keberlangsungan perusahaan dalam menjalankan usahanya maka diperlukan penyusunan strategi pengembangan usaha yang tepat, sehingga perusahaan dapat bertahan dan meraih segmen pasar baru.

Strategi pengembangan usaha yang baik dan tepat yaitu strategi yang disusun dengan mempertimbangkan kondisi internal dan eksternal. Kondisi internal terdiri dari kekuatan dan kelemahan perusahaan untuk memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman yang ada di dalam lingkungan eksternal perusahaan yang selalu berubah dan kompetitif.

Tujuan penelitian ini adalah: (1) Mengidentifikasi faktor-faktor internal Agria Mushroom, (2) Mengidentifikasi faktor-faktor eksternal Agria Mushroom, (3) Merumuskan strategi pengembangan usaha yang tepat bagi Agria Mushroom.

Penelitian dilaksanakan pada bulan Mei hingga Juli 2011. Pihak internal yang dijadikan responden adalah pemilik dan supervisor, sedangkan pihak eksternal yang dijadikan responden yaitu penyuluh pertanian Kecamatan Cijeruk. Pemilihan responden dilakukan dengan alasan bahwa para responden tersebut dapat mewakili Agria Mushroom yang mengetahui kondisi internal dan eksternal perusahaan yang dibutuhkan dalam penelitian. Selain itu Analisis yang digunakan adalah matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT dan matriks QSPM.

Berdasarkan hasil identifikasi faktor internal yang menjadi kekuatan perusahaan adalah: (1) komunikasi yang baik antara pemilik dan karyawan, (2) kualitas produk baik, (3) garansi produk, (4) pembayaran 20 % di muka; sedangkan yang menjadi kelemahan yaitu: (1) adanya rangkap jabatan, (2) harga

iii

baglog mahal, (3) keterbatasan modal, (4) pencatatan data keuangan masih sederhana, (5) persediaan bahan baku kurang baik, (6) kualitas keterampilan karyawan masih rendah. Hasil identifikasi peluang perusahaan yaitu: (1) peningkatan permintaan jamur, (2) peningkatan PDRB Bogor, (3) trend pola hidup sehat, (4) kebijakan tentang skim kredit, (5) perkembangan teknologi informasi dan komunikasi, (6) daya tawar pemasok rendah; sedangkan yang menjadi ancaman yang harus diwaspadai yaitu: (1) persaingan antar perusahaan, (2) ancaman masuknya pendatang baru, (3) ancaman produk pengganti, (4) daya tawar pembeli tinggi.

Berdasarkan analisis faktor internal yang menjadi kekuatan utama Agria Mushroom adalah kualitas produk baik dengan bobot skor rata-rata yaitu sebesar 0,436, sedangkan yang menjadi kelemahan utama dari perusahaan yaitu persediaan bahan baku kurang baik dengan bobot skor rata-rata sebesar 0,180. Berdasarkan faktor eksternal yang menjadi peluang utama perusahaan adalah peningkatan permintaan jamur dengan bobot rata-rata sebesar 0,392, sedangkan ancaman utama yang harus diwaspadai yaitu persaingan antara perusahaan dengan bobot skor rata-rata sebesar 0,208.

Berdasarkan hasil analisis matriks IFE didapat total skor 2,367 artinya bahwa kemampuan perusahaan untuk mengatasi kelemahan dengan menggunakan kekuatannya tidak terlalu kuat dan tidak terlalu lemah, sedangkan hasil analisis matriks EFE didapatkan total skor sebesar 2,587 artinya bahwa kemampuan perusahaan untuk mengatasi ancaman yang harus dihadapi dengan memanfaatkan peluang yang ada sudah baik. Hasil analisis matriks IE menempatkan Agria Mushroom berada pada sel V yang disebut juga dengan strategi Hold and Maintain (pertahankan dan pelihara). Strategi umum yang dapat digunakan adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.

Berdasarkan analisis SWOT menghasilkan 6 alternatif strategi yang dapat dijalankan oleh Agria Mushroom yaitu : (1) peningkatan produksi dan penetrasi pasar, (2) mempertahankan kualitas baglog jamur tiram putih, (3) perbaikan organisasi dan manajemen perusahaan, (4) menambah modal usaha, (5) melakukan pengawasan dan evaluasi terhadap kinerja karyawan, (6) meningkatkan keterampilan karyawan melalui pelatihan rutin.

Prioritas strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk mengembangkan usahanya adalah peningkatkan produksi dan penetrasi pasar dengan nilai STAS tertinggi yaitu 6,015. Prioritas ini dipilih dengan pertimbangan bahwa dengan peningkatkan jumlah produksi maka penjualan perusahaan sesuai dengan target perusahaan.

STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA MEDIA TANAM

(BAGLOG) JAMUR TIRAM PUTIH DI AGRIA MUSHROOM

DESA CIPELANG, KECAMATAN CIJERUK

KABUPATEN BOGOR

TANTI APRIYANTI TRI INDAH SARI H34076146

Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada

Departemen Agribisnis

DEPARTEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2013

Judul Skripsi : Strategi Pengembangan Usaha Media Tanam (Baglog) Jamur Tiram Putih di Agria Mushroom Desa Cipelang, Kecamatan Cijeruk, Kabupaten Bogor

Nama : Tanti Apriyanti Tri Indah Sari

NIM : H34076146

Disetujui oleh Pembimbing

Ir. Anita Ristianingrum, MSi NIP. 19671024 199302 2 001

Diketahui oleh

Ketua Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS NIP. 19580908 198403 1 002

PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul “Strategi Pengembangan Usaha Media Tanam (Baglog) Jamur Tiram Putih di Agria Mushroom, Desa Cipelang, Kecamatan Cijeruk, Kabupaten Bogor” adalah karya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam daftar pustaka di bagian akhir skripsi ini.

Bogor, Juni 2013

Tanti Apriyanti H34076146

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 2 April 1986. Penulis merupakan anak ketiga dari tiga bersaudara dari pasangan Bapak Acep dan Ibu Enong Tarsih. Penulis memulai pendidikan pada tahun 1992 di SDN 03 Pondok Labu hingga 1996. Kemudian melanjutkan ke SMPN 56 Jakarta pada 1996. Pada tahun 1999 penulis melanjutkan pendidikan ke SMUN 97 Jakarta dan menyelesaikannya pada tahun 2004. Pada tahun yang sama penulis diterima di Institut Pertanian Bogor, Program Studi Teknologi Benih melalui jalur regular. Tahun 2008 penulis melanjutkan ke jenjang Strata I Program Studi Agribisnis Penyelenggaraan Khusus, Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan ke-hadirat Allah SWT, atas rahmat, karunia dan izin-Nya penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Strategi Pengembangan Usaha Media Tanam (Baglog) Jamur Tiram Putih di Agria Mushroom, Desa Cipelang, Kecamatan Cijeruk, Kabupaten Bogor’’. Sholawat

dan salam semoga tetap tercurahkan kepada junjungan kita Nabi Besar Muhammad SAW beserta keluarga dan para sahabatnya.

Penelitian ini bertujuan untuk merumuskan strategi yang tepat untuk direkomendasikan bagi Agria Mushroom dengan melihat faktor internal dan eksternal. Namun demikian, sangat disadari masih terdapat kekurangan karena keterbatasan dan kendala yang dihadapi.

Bogor, Juni 2013 Tanti Apriyanti

UCAPAN TERIMAKASIH

Penyelesaian tugas akhir ini tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak. Sebagai bentuk rasa syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa, penulis ingin menyampaikan terima kasih dan penghargaan kepada:

1. Kedua orangtua tercinta, atas do’a, nasehat, perhatian serta dukungannya, baik moril maupun materi yang diberikan selama ini.

2. Ir. Anita Ristianingrum, MSi selaku dosen pembimbing atas arahan, waktu dan kesabaran yang telah diberikan kepada penulis selama penyusunan skripsi ini.

3. Dr. Ir. Netti Tinaprilia, MM selaku dosen penguji utama dan Arif Karyadi, SP selaku dosen penguji komisi akademik, yang telah memberikan banyak masukan dan saran kepada penulis untuk perbaikan skripsi ini.

4. Tintin Sarianti SP, MM yang telah bersedia menjadi dosen evaluator pada kolokium, dengan segala saran dan kritik yang sangat membantu pada penyusunan skripsi ini.

5. Bapak Tanjiat pemilik Agria Mushroom atas waktu, kesempatan dan informasi yang diberikan.

6. Rizky Boestommy yang telah memberikan perhatian serta dukungannya baik moril dan materi dalam penyelesaian skripsi ini.

7. Teman-teman Ekstensi Agribisnis Andita, Netti, Lia, Mardani, Didik, Dedi, Firman, Nanang, Mira, Erita, Ridho, Bahtiar dan Lia atas semangat, dukungan dan sharing selama penelitian hingga penulisan skripsi, serta seluruh pihak yang tidak dapat disebutkan satu per satu, terima kasih atas bantuannya.

Bogor, Juni 2013

DAFTAR ISI

Halaman

DAFTAR TABEL ... xii

DAFTAR GAMBAR ... xiii

DAFTAR LAMPIRAN ... xiv

I PENDAHULUAN ... 1

1.1 Latar Belakang ... 1

1.2 Perumusan Masalah ... 7

1.3 Tujuan Penelitian ... 9

1.4 Kegunaan Penelitian ... 9

II TINJAUAN PUSTAKA ... 10

2.1 Karakteristik Jamur Jiram ... 10

2.2 Kajian Mengenai Lingkungan Internal Jamur Tiram ... 10

2.3 Kajian Mengenai Lingkungan Eksternal Jamur Tiram ... 11

2.4 Strategi Pengembangan Jamur Tiram ... 12

III KERANGKA PEMIKIRAN ... 13

3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis ... 13

3.1.1 Pengertian Strategi ... 13

3.1.2 Proses Manajemen Strategi ... 13

3.1.3 Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan ... 14

3.1.4 Formulasi Strategi ... 14

3.1.5 Analisis Lingkungan Internal ... 15

3.1.6 Analisis Lingkungan Eksternal ... 17

3.1.7 Matriks IE ... 22

3.1.8 Matriks SWOT ... 23

3.1.9 Matriks QSPM ... 23

3.2 Kerangka Pemikiran Operasional ... 24

IV METODE PENELITIAN ... 27

4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian ... 27

4.3 Metode Pengumpulan Data ... 27

4.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data ... 28

4.3.1 Analisis Deskriptif ... 28

4.3.2 Analisis Tiga Tahap Formulasi Strategi ... 28

4.3.2.1 Tahap Input ... 29

4.3.2.2 Tahap Pencocokan ... 32

4.3.2.3 Tahap Keputusan ... 35

V GAMBARAN UMUM USAHA AGRIA MUSHROOM ... 37

5.1 Sejarah Agria Mushroom ... 37

5.2 Visi dan Misi Agria Mushroom ... 37

5.4 Kegiatan Operasional Agria Mushroom ... 39

5.4.1 Sarana dan Prasarana Perusahaan ... 39

5.4.2 Proses Pembuatan Baglog Jamur Tiram Putih ... 40

VI ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN... 43

6.1 Analisis Lingkungan Internal ... 43

6.1.1 Manajemen ... 43

6.1.2 Pemasaran ... 45

6.1.3 Keuangan/ Akuntansi ... 47

6.1.4 Produksi/ Operasi ... 48

6.1.5 Sumberdaya Manusia ... 48

6.2. Analisis Lingkungan Eksternal ... 49

6.2.1 Ekonomi ... 49

6.2.2 Sosial ... 51

6.2.3 Kebijakan Pemerintah ... 52

6.2.4 Teknologi ... 52

6.2.5 Analisis Lingkungan Industri ... 53

VII ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA ... 57

7.1 Analisis Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) ... 57

7.2 Analisis Matriks EFE (External Factor Evaluation) ... 58

7.3 Matriks IE (Internal-External Matrix) ... 59

7.4 Matriks SWOT ... 61

7.4.1 Matriks SO (Stengths-Oppurtunities) ... 62

7.4.2 Matriks WO (Weaknesses-Oppurtunities) ... 63

7.4.3 Matriks ST (Stengths-Threats) ... 63

7.4.4 Matriks WT (Weaknesses-Threats) ... 64

7.5 Matriks QSPM ... 65

VIII. KESIMPULAN DAN SARAN ... 8.1 Kesimpulan ... 67

8.2 Saran ... 68

DAFTAR PUSTAKA ... 69

DAFTAR TABEL

Nomor Halaman

1 Nilai Produk Domestik Bruto Hortikultura 2007-2009 ... 1

2 Produksi Sayuran di Indonesia 2009-2010 ... 2

3 Volume Ekspor Impor Jamur Tahun 2004-2008 ... 3

4 Produksi Sayuran di Jawa Barat 2009-2010 ... ... 4

5 Nilai Gizi Jamur dalam 100 Gram ... 5

6 Permintaan Jamur Tiram di Beberapa Kota Tahun 2009 ... 5

7 Produksi dan Penjualan Baglog Agria Mushroom Tahun 2011... 7

8 Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal/Internal ... 30

9 Matriks IFE (Internal Facor Evaluation) ... 31

10 Matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation) ... 32

12 Matriks SWOT ... 35

13 Matriks QSPM ... 36

14 Hasil Analisis Faktor Internal Agria Mushroom ... 49

15 Nilai PDRB Kabupaten Bogor Tahun 2007-2009 ... 51

16 Hasil Analisis Faktor Internal Agria Mushroom ... 56

17 Analisis Matriks IFE pada Agria Mushroom ... 57

18 Analisis Matriks EFE pada Agria Mushroom ... 59

DAFTAR GAMBAR

Nomor Halaman

1 Tahapan Penentuan Strategi Konsep David ... 14

2 Model Lima Kekuatan Porter ... 19

3 Kerangka Pemikiran Operasional ... 26

4 Ilustrasi Matriks IE ... 33

5 Struktur Organisasi Agria Mushroom ... 38

6 Alur Pembuatan Baglog ... 42

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor Halaman

1 Quisioner Agria Mushroom ... 72 2 Matriks Perbandingan Berpasangan untuk Pembobotan Faktor Internal

Agria Mushroom ... 75 3 Penentuan Peringkat (Rating) untuk Faktor Internal ... 77 4 Persentase Bobot dan Rating Olahan Data IFE... 79 5 Matriks Perbandingan Berpasangan untuk Pembobotan Faktor Eksternal Agria Mushroom ... 80 6 Penentuan Peringkat (Rating) untuk Faktor Eksternal ... 82 7 Persentase Bobot dan Rating Olahan Data EFE ... 84 8 Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative

Strategic Planning Matrix-QSPM) ... 85 9 Gambar Peralatan Produksi Baglog Agria Mushroom... 87

I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Indonesia merupakan negara tropis yang memiliki berbagai macam keanekaragaman hayati dalam sektor pertanian khususnya subsektor hortikultura. Selain itu produk hortikultura memiliki potensi besar dan memiliki peranan yang sangat penting dalam pertanian Indonesia. Kontribusi komoditas hortikultura bagi pertumbuhan ekonomi Indonesia berdasarkan penilaian jumlah Produk Domestik Bruto (PDB), dimana nilai PDB tersebut dapat dijadikan indikator ekonomi makro untuk mengetahui kontribusi subsektor hortikultura terhadap pendapatan nasional. Kontribusi subsektor hortikultura dalam Produk Domestik Bruto berdasarkan harga berlaku terus mengalami peningkatan, hal ini dapat dilihat pada Tabel 1.

Tabel 1. Nilai PDB Hortikultura Berdasarkan Harga Berlaku Periode 2005–2009

No Komoditas Nilai PDB (Milyar Rp)

2005 2006 2007 2008 2009

1 Buah-buahan 31.694 35.448 42.362 47.060 50.595 2 Sayuran 22.630 24.694 25.587 28.205 29.005 3 Tanaman Hias 4.662 4.734 4.741 4.960 5.348 4 Biofarmaka 2.806 3.762 4.105 3.853 4.109

Total 61.792 68.639 76.795 84.078 89.057

Sumber: Direktorat Jenderal Hortikultura (2010)

Pada subsektor hortikultura, komoditas yang mengalami perkembangan cukup signifikan adalah komoditas sayuran. Sayuran merupakan sumber pangan yang penting untuk dikonsumsi masyarakat setiap hari karena kandungan protein, vitamin, mineral dan serat yang dimiliki sayuran sangat berguna bagi tubuh manusia, selain itu trend pola hidup sehat saat ini mendorong masyarakat untuk lebih mengkonsumsi sayuran. Seiring perkembangannya jenis sayuran yang ada di Indonesia mengalami perkembangan, hal ini dapat dilihat dari produksi sayuran pada Tabel 2.

2 Tabel 2. Produksi Sayur-sayuran di Indonesia Tahun 2009-2011

No Komoditas Produksi (Ton)

2009 2010 2011

1 Jamur 38.465 61.376 45.854 2 Bawang Merah 965.146 1.048.934 893.124 3 Kembang Kol 96.038 101.205 113.491

4 Tomat 853.061 891.616 954.046

5 Sawi 562.838 583.770 580.969

6 Cabe Besar 787.433 807.160 888.852 7 Bawang Daun 549.363 541.374 526.774 8 Kentang 1.176.304 1.060.805 955.488 9 Cabe Rawit 591.294 521.704 594.227

10 Kubis 1.358.113 1.385.044 1.363.741

Sumber: Direktorat Jendral Hortikultura (2012)1

Tabel 2 menunjukkan perkembangan produksi dari sebagian besar sayuran di Indonesia. Berdasarkan Tabel 2, terdapat beberapa komoditas sayuran yang mengalami peningkatan. Komoditas yang terus mengalami peningkatan dari tahun 2009 sampai 2011 pada komoditas cabe besar yaitu sebesar 12,87 %, sedangkan komoditas jamur mengalami peningkatan produksi relatif tinggi pada tahun 2009 sampai 2010 yaitu sebesar 59,56 %.

Jamur merupakan komoditas sayuran yang memiliki nilai ekonomis tinggi, hal ini dikarenakan dalam membudidayakan jamur dapat dilakukan dengan mudah, waktu panen yang relatif singkat dan tidak memerlukan lahan yang luas bahkan dapat memanfaatkan lahan kosong di pekarangan rumah, dengan kegiatan tersebut maka akan menunjang peningkatan ekonomi keluarga. Perkembangan jamur juga memiliki andil dalam penyumbang devisa, hal tersebut dapat dilihat pada perkembangan ekspor jamur di Indonesia. Volume ekspor-impor jamur Indonesia dapat dilihat pada Tabel 3.

1

3 Tabel 3. Volume Ekspor dan Impor Jamur Indonesia Tahun 2007-2011

Tahun

Ekspor Impor

Volume (Ton)

Nilai (US$)

Volume (Ton)

Nilai (US$) 2007 19.991 29.690.216 2.000 1.707.796 2008 19.386 30.844.312 1.813 1.863.156 2009 15.256 21.632.464 3.176 3.208.712

2010 9.332 14.262.799 3.081 3.695.905

2011 7.148 13.707.710 3.373 3.989.751

Sumber: Direktorat Jendral Hortikultura (2012)2

Tabel 3 menunjukkan bahwa volume dan nilai ekspor jamur memiliki kecenderungan menurun dari tahun 2007-2011, baik dari segi kuantitas maupun nilai. Penurunan ini diduga terjadi karena produksi jamur dalam negeri dialihkan untuk memenuhi kebutuhan jamur dalam negeri, selain itu penurunan ini terjadi karena kebutuhan akan jamur yang tidak diimbangi dengan produksi nasional. Besarnya peningkatan impor menunjukkan bahwa permintaan dalam negeri terhadap jamur masih besar. Kondisi ini mengindikasi bahwa adanya peluang pasar untuk mengembangkan industri jamur di Indonesia.

Sentra produksi jamur tersebar di beberapa wilayah yaitu Jawa Barat, Jawa Tengah, Jawa Timur dan daerah-daerah yang menjadi kawasan pengembangan jamur tiram adalah DIY, Aceh, Sumatra Barat, Jambi, Bali, dan Banten (Ditjen Hortikultura, 2012)3. Jika dilihat dari tingkat produksinya Jawa Barat merupakan salah satu sentra terbesar dan mulai dikembangkan secara intensif dalam sentra-sentra utama meliputi Bandung Barat, Karawang, Subang, Indramayu, Cirebon, Cianjur, dan Bogor. Perkembangan produksi jamur di Jawa Barat dapat dilihat pada Tabel 4.

2

www.deptan.go.id. Volume Ekspor dan Impor Jamur Indonesia. [3 April 2013]

3

4 Tabel 4. Produksi Jamur di Jawa Barat Tahun 2010-2011

No Wilayah

Produksi (Ton)

2010 2011

1 Karawang 7.304.916 18.377.013

2 Subang 46.638.667 2.269.471

3 Purwakarta 75.388 8.435

4 Cianjur 905.145 967.527

5 Indramayu 57.413 127.160

6 Cirebon 80.413 52.942

7 Bandung Barat 4.418.284 7.860.090

8 Ciamis 40.089 14.138

9 Tasikmlaya 9.886 44.605

10 Bogor 696.483 2.724.851

11 Sumedang 11.371 82.169

12 Garut 10.800 95.820

Jumlah 60.24.855 32.624.221

Sumber: Direktorat Jendral Hortikultura (2012)4

Tabel 4 memperlihatkan bahwa produksi jamur di Jawa Barat menunjukkan adanya penurunan produksi tahun 2010-2011 sebesar 26.599.366 ton, akan tetapi untuk beberapa wilayah di Jawa Barat mengalami peningkatan produksi. Salah satu wilayah yang mengalami peningkatan produksi relatif besar yaitu Bogor dengan peningkatan produksi sebesar 2.028.368 ton. Peningkatan diduga terjadi karena adanya peningkatan permintaan jamur yang tersebar di Bogor, hal tersebut mengindikasi bahwa peluang pasar untuk mengembangkan industri jamur memiliki prospek yang cerah.

Jenis jamur yang banyak dibudidayakan saat ini adalah jamur champignon (Agaricus bisporus), jamur merang (Volvariella volvaceae), jamur kuping (Auricularia polytricha), jamur tiram (Pleurotus ostreatus) dan jamur shiitake

(Lentinus edodes). Dibandingkan dengan jenis jamur lainnya, jamur tiram merupakan salah satu jamur yang memiliki kandungan gizi lebih tinggi terutama dari sisi protein. Hal ini dikarenakan jamur tiram digunakan sebagai pengganti protein hewani yang rendah lemak, sehingga jamur tiram memiliki manfaat untuk mencegah penyakit darah tinggi. Selain itu jamur tiram sangat baik dikonsumsi untuk penderita penyakit jantung dan ibu menyusui. Kandungan gizi jamur tiram dapat dilihat pada Tabel 5.

4

5 Tabel 5. Nilai Gizi Jenis Jamur dalam 100 gram

No Jenis Makanan

Kandungan Gizi Protein

(%)

Lemak (%)

Karbohidrat (%)

1 Jamur Kuping 8,4 0,5 82,8

2 Jamur Shiitake 17,7 8,0 67,5

3 Jamur Tiram Putih 27,0 1,6 58,0

4 Jamur Merang 1,8 0,3 4,0

5 Jamur Kancing 3,6 0,2 3,0

Sumber: Martawijaya (2010)

Tabel 5 menjelaskan bahwa, kandungan gizi jamur tiram memiliki keunggulan dibandingkan dengan jenis jamur lainnya yaitu kandungan protein tinggi dan rendah lemak sebesar 27 % dan 1,6 %. Selain itu kandungan zat gizi lain yang terdapat pada jamur adalah asam fosfat (vitamin B-komplek), dimana zat ini dapat menyembuhkan anemia dan menanggulangi kekurangan gizi serta pengobatan kekurangan zat besi (Pasaribu, 2002).

Seiring dengan popularitas dan memasyarakatnya jamur tiram sebagai bahan makanan lezat dan bergizi, maka permintaan jamur tiram di berbagai kota terus meningkat, seperti permintaan di Jakarta pada tahun 2010 mencapai 5-10 ton per bulan, permintaan ini akan terus menigkat, sehingga berapapun yang diproduksi oleh petani habis terserap. Kenaikan ini mencapai 20-25 % per tahun5. Permintaan jamur di kota lainnya dapat dilihat pada Tabel 6.

Tabel 6. Permintaan Jamur Tiram di Beberapa Kota Tahun 2009

No Kota Permintaan per hari

(Kg)

Pemenuhan per hari (Kg)

1 Bogor 500 400

2 Tangerang 300 100

3 Bekasi 200 100

4 Sukabumi 250 200

Jumlah 1.250 800

Sumber: BPS dalam Harahap (2011)

5

6 Berdasarkan Tabel 6 dapat diketahui bahwa belum terpenuhinya kebutuhan jamur tiram mengindikasi bahwa permintaan terhadap jamur tiram masih tinggi. Hal ini disebabkan para produsen jamur tiram putih merupakan petani skala usaha kecil yang masih mengalami berbagai masalah terutama dalam hal permodalan, peralatan budidaya, produsen bibit dan benih yang masih terbatas serta informasi pasar yang ada6. Tingginya permintaan jamur tiram memberikan pengaruh positif akan kebutuhan bibit maupun media tanam jamur tiram, hal ini dikarenakan bibit maupun media tanam merupakan faktor utama yang menentukan keberhasilan dalam budidaya jamur tiram. Peningkatan ini mengindikasi bahwa usaha media tanam jamur tiram memiliki prospek yang cerah.

Usaha media tanam (baglog) jamur banyak diminati masyarakat dikarenakan teknis produksinya yang relatif mudah, bahan baku berlimpah, modal relatif kecil, sehingga semua orang bisa melakukannya7. Selain itu sistem perputaran uang yang lebih cepat jika dibandingkan dengan budidaya jamur tiram putih membuat usaha ini banyak diminati, hal ini menyebabkan banyak produsen yang mengusahakan baglog jamur, sehingga meningkatkan persaingan diantara produsen. Persaingan ini terlihat dari banyaknya produsen baglog jamur yang berada di wilayah Bogor. Berdasarkan hasil wawancara dengan penyuluh pertanian jumlah produsen baglog jamur pada tahun 2011 sebesar 30 produsen.

Salah satu perusahaan yang bergerak di bidang agribisnis yang memfokuskan pada usaha pembuatan baglog jamur tiram putih adalah Agria Mushroom yang berlokasi di Kecamatan Cijeruk, Kabupaten Bogor. Saat ini Agria Mushroom dihadapkan pada beberapa kendala yaitu adanya permasalahan internal dan persaingan. Tingkat persaingan terlihat dari adanya 5 produsen

baglog yang berada di wilayah tersebut, selain itu harga dan pemasaran yang aktif dari produsen lain membuat tingkat persaingan menjadi semakin kompetitif. Oleh karena itu untuk menjaga keberlangsungan perusahaan dalam menjalankan usahanya, maka diperlukan penyusunan strategi yang tepat, sehingga perusahaan dapat bertahan dan meraih segmen pasar baru.

6

www.APJI.com. Permasalahan yang dihadapi Petani Jamur Indonesia. [26 April 2011]

7

7 1.2 Perumusan Masalah

Agria Mushroom merupakan salah satu perusahaan baglog jamur tiram putih yang terletak di Desa Cipelang, Kecamatan Cijeruk, Kabupaten Bogor, Jawa Barat. Usaha yang pertama kali dijalankan oleh Agria Mushroom adalah budidaya jamur tiram putih pada tahun 2004, kemudian pada tahun 2006 perusahaan mencoba untuk membuat bibit dan baglog jamur tiram putih sendiri. Hal ini dilakukan karena produksi jamur tiram putih segar dipengaruhi oleh

baglog yang dibudidayakan serta adanya keterkaitan antara produksi jamur segar dengan baglog yang dibudidayakan. Akan tetapi pada tahun berikutnya karena keterbatasan waktu yang dimiliki pemilik dan masih tingginya tingkat kontaminasi bibit jamur tiram putih, sehingga perusahaan tidak memproduksi dan memutuskan membeli bibit jamur tiram putih kepada produsen lain dengan harga Rp 4.000 per botol.

Pemilik perusahaan baglog jamur berharap pasar memberikan keuntungan dalam menjalankan usahanya. Keuntungan merupakan kekuatan yang mendorong perusahaan tetap menjalankan usahanya. Dalam menjalankan usahanya, Agria Mushroom mempunyai permasalahan yang menggangu jalannya usaha. Salah satu permasalahan yang dihadapi perusahaan adalah produksi dan penjualan baglog

yang belum memenuhi target perusahaan berdasarkan kapasitas perusahaan yaitu sebesar 30.000 baglog per bulan, sementara saat ini rata-rata produksi per bulan sebesar 60 %.

Tabel 7. Produksi dan Penjulan Baglog Agria Mushroom Bulan Mei 2011

No Bulan Produksi Penjualan

1 Mei 18.000 17.800

2 Juni 18.000 17.000

3 Juli 19.000 18.000

4 Agustus 18.000 17.000

5 September 19.000 18.000

6 Oktober 18.000 18.000

7 November 17.000 16.600

8 Desember 17.000 16.000

Jumlah 144.000 138.400

8 Pada Tabel 7 diketahui bahwa masih adanya perbedaan penjualan baglog

dikarenakan masih adanya baglog yang terkontaminasi atau jelek. Baglog yang tidak laku terjual akan disimpan di dalam kumbung untuk dibudidayakan sendiri atau untuk memenuhi pemesanan berikutnya, sedangkan baglog yang terkontaminasi akan dibuang untuk mencegah terjadinya penularan antara baglog

jamur tiram putih. Selain itu penurunan terjadi pada bulan November dan Desember dikarenakan masih adanya jamur yang mati disebabkan tingkat curah hujan yang tinggi pada bulan tersebut.

Penurunan ini juga dipengaruhi beberapa faktor, baik dari lingkungan internal maupun eksternal. Di lingkungan internal perusahaan mengalami beberapa kendala yaitu adanya rangkap jabatan dimana pemilik melakukan sendiri dalam hal administrasi, keuangan, dan pemasaran. Lemahnya manajemen keuangan juga menjadi faktor kendala dalam melakukan pengembangan usaha, hal ini dikarenakan pemilik melakukan kesalahan dalam pengelolaan kekayaan perusahaan. Keuntungan perusahaan yang terus meningkat mendorong pemilik untuk melakukan pembelian kendaraan, sehingga perusahaan memiliki keterbatasan modal untuk pengembangan usaha.

Kondisi persaingan juga memberikan pengaruh bagi Agria Mushroom dalam upaya pengembangan kegiatan usahanya, hal ini terlihat dari jumlah pesaing yang ada di wilayah tersebut sebanyak 5 produsen. Jika dibandingkan dengan produsen lainnya, harga yang ditawarkan oleh Agria Mushroom lebih mahal yaitu Rp 1.900 per baglog, sementara pesaing lainnya Rp 1.700-1.800 per

baglog. Oleh karena itu perusahaan perlu melakukan strategi pengembangan usaha yang tepat agar mampu bertahan di tengah persaingan yang ada.

Strategi pengembangan usaha yang baik dan tepat yaitu strategi yang disusun dengan mempertimbangkan kondisi internal dan eksternal. Kondisi internal terdiri dari kekuatan dan kelemahan perusahaan untuk memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman yang ada di dalam lingkungan eksternal perusahaan, yang selalu berubah dan kompetitif.

9 Berdasarkan uraian di atas, maka permasalahan pada penelitian ini adalah: 1. Faktor- faktor internal apa saja yang menjadi kekuatan dan kelemahan

bagi Agria Mushroom ?

2. Faktor-faktor eksternal apa saja yang menjadi peluang dan ancaman bagi Agria Mushroom ?

3. Strategi pengembangan usaha apa yang tepat untuk diterapkan oleh Agria Mushroom ?

1.3 Tujuan

Berdasarkan perumusan masalah yang telah diuraikan, maka tujuan dari penelitian ini adalah:

1. Mengidentifikasi faktor-faktor internal yang merupakan kekuatan dan kelemahan bagi Agria Mushroom

2. Mengidentifikasi faktor-faktor eksternal yang merupakan peluang dan ancaman bagi Agria Mushroom

3. Merumuskan strategi pengembangan usaha yang tepat bagi Agria Mushroom berdasarkan faktor internal dan eksternal

1.4 Kegunaan Penelitian

Hasil dari penelitian ini diharapkan dapat berguna bagi banyak pihak, diantaranya:

1. Bagi penulis, penelitian ini diharapkan mampu memperluas pengetahuan dan keilmuan baik secara teori maupun terapan di dalam pengembangan usaha media tanam jamur.

2. Bagi perusahaan, penelitian ini sebagai bahan pertimbangan bagi Agria Mushroom dalam pengambilan keputusan dan diharapkan dapat memberikan informasi dalam melakukan pengembangan usahanya.

3. Bagi pembaca, penelitian ini sebagai sumber data dan informasi bagi para peneliti dan pihak-pihak lain tentang strategi pengembangan usaha media tanam jamur.

II TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Karakteristik Jamur Tiram

Menurut Pasaribu (2002), jamur merupakan tanaman yang mempunyai sel berspora tetapi tidak berklorofil, yang hidup diantara jasad hidup (biotik) atau mati (abiotik). Salah satu jenis jamur pangan adalah jamur tiram (Pleurotus Ostreatus) yang berasal dari kelompok Basidiomycota dan termasuk kelas

Homobasidiomycetes dengan ciri-ciri umum tubuh buah berwarna putih hingga krem dan tudungnya berbentuk setengah lingkaran mirip cangkang tiram dengan bagian tengah agak cekung dengan diameter 5-20 cm.

Manfaat jamur tiram sendiri mempunyai khasiat untuk kesehatan yaitu sebagai protein nabati yang tidak mengandung kolestrol sehingga dapat mencegah timbulnya penyakit darah tinggi dan jantung serta diabetes. Kandungan asam folatnya tinggi sehingga dapat menyembuhkan anemia dan obat anti tumor1. Jamur tiram juga mengandung vitamin penting, terutama vitamin B1 (tiamin), vitamin B2 (riboflavin), niasin dan provitamin D2 (ergosterol). Mineral yang terkandung dalam jamur tiram yaitu: Zn, Fe, Mn, Mo, Co, Pb. Konsentrasi K, P, Na, Ca dan Me mencapai 56-70 % dari total abu dengan kadar K mencapai 45 %. Mineral mikroelemen yang bersifat logam dalam jamur tiram kandungannya rendah, sehingga jamur ini aman dikonsumsi setiap hari.

2.2 Kajian Mengenai Lingkungan Internal Jamur Tiram

Kajian mengenai analisis lingkungan internal jamur tiram dilakukan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang mencakup beberapa aspek dalam perusahaan yaitu manajemen, keuangan, produksi, pemasaran dan SDM. Menurut Harahap (2011) dan Anggiadinta (2012) faktor internal yang menjadi kekuatan utama dari jamur tiram yaitu kualitas produk baik. Wisandhini (2008) menyatakan bahwa mampu memproduksi dan menjual bibit sendiri juga merupakan kekuataan bagi industri jamur tiram. Selain itu Wibowo (2011) menyatakan dalam penelitianya bahwa komunikasi yang terjalin baik antara

11 pemilik dan karyawan menjadi faktor kekuataan penting lainnya dalam usaha jamur tiraam putih.

Faktor kelemahan perusahaan berbeda-beda pada setiap perusahaan jamur tiram, akan tetapi kelemahan tersebut sering terdapat pada aspek produksi dan SDM. Wisandhini (2008) dan Wibowo (2011) menganalisis mengenai usaha pembibitan dan media tanam jamur tiram menyatakan bahwa kelemahan utama yang menyebabkan kapasitas produksi belum optimum yaitu keterampilan karyawan masih rendah dan penggunaan teknologi masih sederhana. Adanya rangkap jabatan juga mempengaruhi kelemahan suatu perusahaan (Harahap, 2011)

2.3 Kajian Mengenai Lingkungan Eksternal Jamur Tiram

Analisis lingkungan eksternal jamur tiram terdiri dari faktor ekonomi, sosial, politik, teknologi, ancaman pendatang baru, persaingan diantara perusahaan yang telah ada, ancaman produk pengganti, kekuatan penawaran pemasok, dan kekuatan penawaran pembeli. Menurut Anzarus (2012), Harahap (2011) dan Wisandhini (2008) menyatakan bahwa peluang utama dalam usaha jamur tiram yaitu adanya peningkatan permintaan jamur yang terus meningkat. Dengan adanya peningkatan permintaaan terhadap jamur maka hal ini berpengaruh terhadap kebutuhan jamur yang ada di wilayah tersebut. Peningkatan pertumbuhan ekonomi positif juga menjadi peluang yang harus dimanfaatkan dalam industri jamur tiram (Aggiandinta, 2012). Penelitian selanjutnya yang dilakukan oleh Wibowo (2011) menyatakan bahwa tersedianya kredit pinjaman melalui program kredit usaha rakyat merupakan peluang yang harus dimanfaatkan. Sedangkan menurut Wibowo dan Harahap (2011), ancaman dalam suatu usaha jamur yaitu ancaman pendatang baru, hal ini dikarenakan tidak adanya hambatan keluar masuk perusahaan sehingga setiap orang bebas untuk mengusahakannya.

12 2.4 Strategi Pengembangan Jamur Tiram

Strategi pemasaran didasarkan pada analisis yang menyeluruh terhadap pengaruh faktor lingkungan internal maupun eksternal yang terdiri dari 4 aspek yaitu produk, harga, promosi dan distribusi. Strategi meningkatkan dan mempertahankan kualitas produk sangat penting dalam industri jamur tiram. Menurut Anzarus (2012), Harahap dan Wibowo (2011) strategi pamasaran yang dapat dilakukan pada usaha jamur yaitu strategi penetrasi pasar yang terdiri dari peningkatan tenaga penjual, meningkatkan promosi penjualan secara intensif dan meningkatkan publisitas perusahaan. Menurut Wisandhini (2008), strategi pemasaran melalui saluran distribusi dengan cara pemilihan pasar lain perlu dilakukan guna meningkatkan penjualan produknya.

.

III KERANGKA PEMIKIRAN

3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1 Manajemen Strategi

Menurut Pearce dan Robinson (2009), strategi adalah rencana berskala besar, bertujuan ke masa depan untuk berinteraksi dengan kondisi persaingan demi mencapai tujuan perusahaan. Strategi mencerminkan kesadaran perusahaan mengenai bagaimana, kapan dan dimana ia harus bersaing, melawan siapa dan untuk maksud (purpose) apa. Sedangkan menurut David (2009), strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang yang hendak dicapai. Strategi adalah aksi potensial yang membutuhkan keputusan manajemen puncak dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar.

3.1.2 Proses Manajemen Strategis

Proses manajemen strategis menurut David (2009), terdiri dari 3 tahapan yaitu perumusan strategi, penerapan strategi dan penilaian strategi. Perumusan strategi meliputi pengembangan pernyataan visi dan misi perusahaan, menjalankan audit eksternal, menjalankan audit internal, menetapkan tujuan jangka panjang dan memilih strategi.

Penerapan strategi sering disebut tahap tindakan manajemen strategis karena pada tahap ini berarti memobilitas karyawan dan manajer untuk mengubah strategi yang dirumuskan menjadi tindakan. Sedangkan penilaian strategi adalah tahap paling akhir dalam manajemen strategis. Pada tahap penilaian strategi dilakukan usaha untuk memperoleh informasi apakah strategi tertentu berfungsi dengan baik atau tidak.

3.1.3 Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan

Visi merupakan rumusan dari salah satu atau gabungan dari tiga hal berikut : (1) apa yang ingin kita capai di masa depan, (2) apa yang ingin kita peroleh di masa depan dan (3) kita ingin menjadi apa di masa depan. Visi yang jelas akan menjadi dasar untuk mengembangkan pernyataan misi komperhensif (David, 2009). Visi akan dilengkapi dengan misi perusahaan yang menyatakan

14 tujuan perusahaan ditinjau dari pihak yang berkepentingan dengan perusahaan yang terdiri dari pelanggan, karyawan, pemegang saham, pemerintah, pemasok perusahaan dan lain-lain.

Misi adalah rumusan tentang apa yang harus kita kerjakan atau selesaikan. Pernyataan misi adalah deklarasi tentang “alasan keberadaan” sebuah organisasi. Pernyataan misi yang jelas adalah penting untuk merumuskan tujuan dan formulasi strategi yang efektif.

3.1.4 Perumusan/ Formulasi Strategi

Aplikasi untuk menentukan strategi utama berdasarkan konsep David dilakukan melalui pemakaian beberapa matriks dengan 3 tahap pelaksanaan (Umar, 2008). Tahapan tersebut dapat dilihat pada Gambar 1.

Gambar 1. Tahapan Penentuan Strategi Konsep David Sumber : David (2009)

1. Tahap Input (Input Stage)

Tahap ini menghasilkan faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan. Alat analisis yang digunakan adalah IFE dan EFE. Disebut sebagai Input Stage

karena tahap ini bertugas untuk menyimpulkan informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi.

Tahap 1 : Tahapan Input (Input Stage)

Evaluasi Faktor Internal Evaluasi Faktor Eksternal

(Internal Factor Evaluation-IFE) (Eksternal Factor Evaluation-EFE)

Tahap 2 : Tahap Pencocokan (Matching Stage) Matriks IE (Internal-Eksternal)

Matriks SWOT (Strengths-Weakness-Opportunities-Threats)

Tahap 3 : Tahap Keputusan (Decision Stage) Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)

15 2. Tahap Pencocokan (Matching Stage)

Tahap pencocokkan menggunakan alat analisis Matriks SWOT. Alat ini bersandar pada informasi yang diturunkan dari tahap input untuk mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Pada tahapan pencocokan, berfokus pada pembangkitan strategi-strategi alternatif yang dapat dilaksanakan melalui penggabungan faktor internal dan eksternal yang utama. Selain dengan SWOT tahap pencocokan juga dapat dilakukan dengan menggunakan Matriks IE.

3. Tahap Keputusan (Decision Stage)

Tahap keputusan menggunakan timeline pelaksanaan strategi. Timeline ini dibuat berdasarkan kondisi keadaan internal dan eksternal perusahaan, sehingga dapat direkomendasikan strategi apa yang harus segera dilaksanakan oleh perusahaan. Dengan adanya timeline ini diharapkan perusahan dapat lebih fokus di dalam melaksanakan strategi karena ada tenggang waktu yang harus dicapai.

3.1.5 Analisis Lingkungan Internal

Analisis lingkungan internal merupakan tahap pengkajian faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan dalam suatu perusahaan. Kekuatan merupakan suatu kelebihan khusus yang memberikan keunggulan di dalam suatu industri yang berasal dari organisasi. Sedangkan kelemahan merupakan keterbatasan dan kekurangan dalam hal sumber daya, keahlian dan kemampuan yang secara nyata menghambat aktivitas keragaan organisasi. Menurut David (2009), terdapat beberapa faktor yang diidentifikasi dalam lingkungan internal perusahaan, yaitu :

1. Manajemen

Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pemimpinan, dan pengendalian upaya anggota organisasi dan proses penggunaan semua sumberdaya organisasi untuk tercapainya tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Menurut David (2009), terdapat 5 fungsi manajemen yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf dan pengendalian.

16 2. Pemasaran

Pemasaran dapat dideskripsikan sebagai proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa. Menurut Kotler (2005), terdapat empat macam bauran pemasaran yaitu produk, harga, distribusi dan promosi.

3. Keuangan/Akutansi

Faktor-faktor yang harus diperhatikan dalam aspek keuangan/akutansi adalah kemampuan perusahaan memupuk modal jangka pendek dan jangka panjang, beban yang harus ditanggung perusahaan sebagai upaya memperoleh modal tambahan, hubungan baik dengan penanam modal dan pemegang saham, pengelolaan keuangan, struktur modal kerja, harga jual produk, pemantauan penyebab inefisiensi dan sistem akunting yang handal (Umar, 2008).

4. Produksi/Operasi

Fungsi produksi/operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang dan jasa. Menurut David (2009), manajemen produksi/operasi terdiri atas 5 area keputusan atau fungsi: proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja dan kualitas.

5. Sumber Daya Manusia

Manusia merupakan sumber daya terpenting bagi perusahaan. Oleh karena itu, manajer perlu berupaya agar terwujud perilaku positif di kalangan karyawan perusahaan. Beberapa faktor yang perlu diperhatikan pada aspek sumber daya manusia antara lain langkah-langkah yang jelas mengenai manajemen sumber daya manusia, keterampilan dan motivasi kerja, produktivitas dan sistem imbalan (Umar, 2008).

6. Penelitian dan Pengembangan

Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk khususnya harus memiliki orientasi litbang yang kuat. Pengeluaran litbang ditujukan pada pengembangan produk baru sebelum pesaing melakukannya untuk memperbaiki kualitas produk atau memperbaiki proses produksi untuk menurunkan biaya.

17 3.1.6 Analisis Lingkungan Eksternal

Semua perusahaan harus melakukan pengamatan yang sistematis dan berkesinambungan terhadap pengaruh lingkungan eksternal. Dalam menganalisis lingkungan eksternal, inti lingkungan harus diketahui. Evaluasi lingkungan eksternal mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan, sehingga dapat memformulasikan strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang dan menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman. Tujuan dari evaluasi lingkungan eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari.

Menurut David (2009), analisis eksternal adalah pengungkapan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan sehingga dengan adanya peluang maka akan didapatkan keuntungan, sebaliknya dengan adanya ancaman maka perusahaan akan berusaha untuk menghindarinya. Lingkungan eksternal dapat dibedakan menjadi dua yaitu lingkungan makro dan lingkungan industri.

1. Lingkungan Makro

Lingkungan makro merupakan situasi dan kondisi yang berada di luar perusahaan yang secara langsung atau tidak langsung dapat mempengaruhi perusahaan. Lingkungan makro terdiri dari faktor ekonomi, sosial, politik dan teknologi.

a. Faktor Ekonomi

Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat suatu perusahaan beroperasi. Daya beli diperlukan dalam pasar. Daya beli yang tersedia dalam perekonomian bergantung pada pendapatan, harga, tabungan, hutang dan ketersedian kredit saat ini. Perusahaan harus memperhatikan dengan cermat arah atau urutan kejadian utama dalam waktu tertentu dari segi pendapatan dan pola pembelanjaan. Tingkat inflasi, pola konsumsi, kurs mata uang yang merupakan faktor-faktor ekonomi yang mempengaruhi daya beli konsumen

b. Faktor Sosial

Faktor sosial yang dapat mempengaruhi adalah kepercayaan, nilai-nilai norma, keyakinan, opini, gaya hidup dan sebagainya. Kesemuanya itu secara sadar atau tidak telah terbentuk berdasarkan lingkungan tempat

18 tinggal mereka. Misalnya saja masuknya tenaga kerja wanita ke dalam pasar tenaga kerja, hal ini tidak hanya mempengaruhi kebijakan tetapi juga dapat merubah permintaan terhadap produk yang dibutuhkan karena ketiadaan wanita di rumah.

c. Faktor Politik

Politik dibentuk oleh hukum, badan pemerintahan dan kelompok tertentu yang berwenang untuk mempengaruhi dan membatasi aktivitas tertentu dari suatu perusahaan. Beberapa contoh adalah undang-undang perdagangan, kebijakan moneter, kebijakan fiskal, kebijakan politik dalam dan luar negeri dapat mempengaruhi perusahaan bisa menjadi ancaman ataupun peluang.

d. Faktor Teknologi

Perusahaan harus waspada terhadap perubahan teknologi yang mungkin dapat mempengaruhi industrinya. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat membuka kemungkinan terciptanya produk baru, penyempurnaan produk yang sudah ada atau penyempurnaan dalam hal teknik produksi dan pemasaran. Perkembangan teknologi atau penemuan-penemuan baru terhadap teknologi dapat mempengaruhi pola konsumsi pasar yang dapat mempengaruhi juga terhadap perusahaan.

2. Lingkungan Industri

Lingkungan industri adalah yang langsung terkait dengan perusahaan dan langsung mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk melayani pasarnya yaitu pemasok, perantara pasar, pelanggan dan pesaing. Porter (1991), penggagas strategi kompetitif, berpendapat bahwa perusahaan lebih memberikan perhatian pada pesaing yang ada dalam industrinya. Model kekuatan persaingan menentukan tingkat intensitas. Semakin kuat setiap kekuatan dalam model tersebut, semakin terbatas kemampuan perusahaan untuk menaikkan harga dan mendapat laba yang lebih besar. Dalam melakukan pengamatan industri, perusahaan harus menilai pentingnya 5 kekuatan untuk sukses yaitu ancaman pendatang baru, persaingan diantara perusahaan yang telah ada, ancaman produk pengganti, kekuatan penawaran pemasok dan kekuatan penawaran pembeli. Model 5 Kekuatan Porter dapat dilihat pada Gambar 2.

19 Gambar 2. Model Lima Kekuatan Porter

Sumber : Porter (1991)

1. Persaingan Diantara Usaha yang Sudah Ada

Persaingan diantara industri yang bersaing biasanya yang paling berpengaruh diantara 5 kekuatan. Strategi yang dijalankan oleh salah satu perusahaan dapat berhasil hanya sejauh bahwa strategi itu menyediakan keunggulan bersaing atas strategi yang dijalankan oleh perusahaan pesaing. Hal ini dilakukan di dalam persaingan harga, iklan, pengenalan produk, peningkatan pelayanan, jaminan purnajual kepada pelanggan dan sebagainya. Intensitas persaingan diantara perusahaan yang bersaing cenderung meningkat kalau jumlah pesaing bertambah, karena perusahaan yang bersaing menjadi setara dalam ukuran dan kemampuan, karena permintaan produk industri menurun, dan karena potongan harga menjadi biasa. Menurut Porter, intensitas persaingan berhubungan dengan beberapa faktor antara lain jumlah pesaing, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk atau jasa, jumlah biaya tetap, kapasitas, tingginya penghalang untuk keluar dan diversitas pesaing.

2. Ancaman Pendatang Baru

Pendatang baru dalam industri biasanya membawa kapasitas baru sebagai usaha untuk mendapatkan keuntungan dan sumber daya penting. Mereka akan menjadi ancaman di dalam membangun perusahaan. Apabila ada perusahaan baru

Pendatang Baru

Pembeli Pemasok

Persaingan Industri Persaingan diantara usaha

yang sudah ada

Produk Pengganti

Kekuatan tawar-menawar pembeli Kekuatan

Tawar-menawar Pemasok

Ancaman Produk atau Jasa Pengganti

Ancaman Pendatang Baru

20 yang masuk ke dalam industri tertentu, intensitas persaingan diantara perusahaan akan semakin meningkat. Ancaman pendatang ini tergantung adanya penghalang masuk dan reaksi-reaksi yang dapat diharapkan dari pesaing yang sudah ada. Semakin tinggi rintangan masuk maka industri semakin sulit dimasuki pendatang baru. Sebaliknya semakin rendah tingkat rintangan masuk maka pendatang baru akan semakin mudah memasuki industri. Terdapat beberapa faktor penghambat pendatang baru untuk masuk ke dalam suatu industri, hambatan masuk yang dimaksud adalah:

a) Skala ekonomis

Skala ekonomis menggambarkan turunnya biaya satuan (unit cost) suatu produk apabila volume absolut per periode meningkat. Skala ekonomis ini akan menghalangi masuknya pendatang baru dengan memaksa para pendatang baru tersebut untuk masuk pada skala besar dan menghadapi resiko adanya reaksi keras dari pesaing yang ada atau masuk dengan skala kecil dan beroperasi dengan biaya yang tidak menguntungkan.

b) Diferensiasi produk

Diferensiasi menciptakan hambatan masuk dengan memaksa pendatang baru mengeluarkan biaya yang besar untuk mengatasi kesetiaan pelanggan yang ada. Kondisi ini biasanya akan berdampak terhadap kecurigaan di saat awal dan seringkali bertahan untuk waktu yang cukup panjang.

c) Kebutuhan modal

Kebutuhan untuk menanamkan sumber daya keuangan yang besar agar mampu bersaing akan menciptakan hambatan masuk bagi pemain baru, terutama jika modal tersebut diperlukan untuk periklanan di saat awal yang tidak dapat kembali atau untuk kegiatan riset dan pengembangan yang penuh resiko.

d) Biaya beralih pemasok

Biaya beralih pemasok adalah biaya satu kali yang harus dikeluarkan pembeli apabila berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk pemasok lainnya. Jika biaya peralihan ini tinggi maka pendatang baru harus menawarkan penyempurnaan yang besar dalam hal biaya atau prestasi agar pembeli mau beralih dari pemasok lama.

21 e) Akses ke saluran distribusi

Hambatan masuk dapat ditimbulkan dengan adanya kebutuhan dari pendatang baru untuk mengamankan distribusi produknya. Apabila saluran distribusi untuk produk tersebut telah dikuasai oleh perusahaan yang sudah mapan, perusahaan baru mungkin sulit memasuki saluran yang ada dan harus mengeluarkan biaya yang besar untuk membangun saluran sendiri. f) Biaya tak menguntungkan terlepas dari skala

Perusahaan yang telah mapan mungkin mempunyai keunggulan biaya yang mungkin tidak dapat ditiru oleh pendatang baru yang akan masuk ke dalam industri. Adapun keunggulan-keunggulan yang dimaksud adalah teknologi produk milik sendiri, penguasaan atas bahan baku, lokasi yang menguntungkan, subsidi pemerintah dan kurva belajar atau pengalaman. 3. Ancaman Produk atau Jasa Pengganti

Industri akan bersaing dengan industri produk pengganti dalam merebut pasar yang akan membatasi laba potensial industri. Produk pengganti muncul dalam bentuk berbeda, tetapi dapat memuaskan kebutuhan yang sama dari produk lain. Jika tingkat switching cost rendah, barang pengganti kemungkinan berpengaruh kuat terhadap industri. Kadang-kadang mengidentifikasi kemungkinan produk atau jasa pengganti berarti mencari produk atau jasa yang dapat melakukan fungsi yang sama, walau tampaknya tidak mudah untuk digantikan. Produk pengganti yang perlu mendapat perhatian besar adalah produk lain yang menjalankan fungsi yang sama atau produk yang mempunyai kecenderungan memiliki harga atau prestasi yang lebih baik dari produk lainnnya. 4. Daya Tawar Pemasok

Pemasok dapat mempengaruhi industri dengan kemampuan mereka untuk menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang dan jasa yang dibeli. Daya tawar dari pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri, terutama ketika terdapat banyak pemasok, atau ketika hanya sedikit bahan baku pengganti yang baik, atau ketika biaya pengganti bahan baku sangat tinggi. Perusahaan mungkin menjalankan strategi integrasi ke belakang untuk memperoleh kendali atau kepemilikan pemasok. Strategi ini terutama efektif kalau

22 pemasok tidak dapat diandalkan, biaya terlalu tinggi, atau tidak mampu memenuhi keperluan perusahaan secara konsisten.

5. Daya Tawar-menawar Pembeli

Pembeli merupakan tujuan akhir dari industri. Pembeli mempengaruhi industri melalui kemampuan mereka untuk menekan turunnya harga, permintaan terhadap kualitas atau jasa yang lebih baik, dan memainkan peran untuk melawan satu pesaing dengan lainnya. Apabila pelanggan terkonsentrasi atau jumlahnya besar, atau membeli dalam jumlah banyak, daya menawarnya merupakan kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Daya menawar konsumen juga lebih besar kalau produk yang dibeli standar atau tidak berbeda.

3.1.7 Matriks IE

Matriks IE menggunakan parameter yang meliputi parameter kekuatan internal dan pengaruh eksternal perusahaan yang masing-masing akan diidentifikasi ke dalam elemen internal dan eksternal melalui Matriks EFE dan IFE. Tujuan penggunaan Matriks IE adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat perusahaan yang lebih detail (Rangkuti, 2009).

Penggabungan kedua matriks tersebut menghasilkan matriks IE yang menghasilkan sembilan macam sel, yang memperlihatkan kombinasi total nilai terboboti dari matriks IFE dan EFE. Pada prinsipnya kesembilan sel dapat dibagi menjadi tiga strategi utama yang memiliki implikasi strategi yang berbeda. Strategi utama tersebut adalah :

a. Divisi yang masuk dalam sel I, II atau IV dapat disebut tumbuh (Grow) dan bina (Build). Strategi intensif yang digunakan adalah penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk. Atau strategi integratif yaitu dengan integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal, strategi ini yang mungkin paling tepat untuk digunakan. Dalam hal ini perusahaan biasanya mengejar pertumbuhan dalam keuntungan, pangsa pasar dan tujuan primer lainnya.

b. Divisi yang masuk dalam sel III, V atau VII terbaik dapat dikelola dengan strategi pertahankan (Hold) dan pelihara (Maintain). Penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang terbanyak dilakukan

23 untuk tipe-tipe divisi ini. Dalam hal ini perusahaan menerapkan strategi tanpa mengubah arah strategi yang telah ditetapkan. Tujuan relative defensive, yaitu menghindari kehilangan penjualan dan kehilangan profit. c. Divisi yang umum masuk dalam sel VI, VIII atau IX adalah panen

(Harvest) dan divestasi (Divesture). Pada saat kelangsungan hidup perusahaan terancam dan tidak dapat lagi bersaing secara efektif, seringkali strategi yang menekankan penghematan dibutuhkan.

3.1.8 Matriks SWOT

Menurut Rangkuti (2009), analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Kekuatan dapat dijelaskan sebagai sisi positif organisasi yang dapat membimbing ke arah peluang yang lebih luas, sehingga dapat dimanfaatkan untuk pengembangan. Kelemahan merupakan kekurangan dalam hal keahlian dan sumberdaya perusahaan. Peluang menggambarkan peristiwa-peristiwa di lingkungan luar yang memungkinkan perusahaan mendapat keuntungan. Ancaman adalah bahaya atau masalah yang dapat menghancurkan kedudukan perusahaan. Misalnya, peluncuran produk baru oleh pesaing atau masalah-masalah yang timbul dengan pemasok atau pelanggan. Melalui analisis ini, perusahaan diharapkan dapat menyusun berbagai alternatif strategi berdasarkan kombinasi antara faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Matriks SWOT adalah alat yang penting bagi seorang manajer dalam mengembangkan 4 tipe strategi yaitu SO (Strenght-Opportunities), WO (Weaknesses-Opportunities), ST (Strenght-Threats) dan WT ( Weaknesses-Threats).

3.1.9 Matriks QSPM

Menurut David (2009), QSPM (Quantitative Strategic Planning Matriks) adalah alat yang memungkinkan penyusunan strategi mengevaluasi alternatif strategi secara objektif berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Di dalam QSPM, dituliskan faktor kunci yang menjadi peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan perusahaan yang didapat dari analisis lingkungan internal dan eksternal. Kemudian dituliskan bobot dari masing-masing faktor kunci tersebut yang didapat dari matriks IFE dan EFE.

24 Setelah itu dilanjutkan dengan penilaian daya tarik masing-masing alternatif strategi terhadap faktor-faktor kunci yang telah dituliskan.

3.2 Kerangka Pemikiran Operasional

Sayuran merupakan komoditi hortikultura yang memiliki potensi besar untuk dikembangkan, hal ini karena sayuran merupakan sumber pangan yang penting untuk dikonsumsi masyarakat setiap hari karena kandungan protein, vitamin, mineral dan serat yang dimiliki sayuran sangat berguna bagi tubuh manusia. Salah satu komoditi sayuran yang memiliki potensi untuk dikembangkan adalah jamur. Hal tersebut dapat dilihat dari peningkatan perkembangan jamur sebesar 59,56 % pada tahun 2009-2010. Jamur yang banyak dibudidayakan di Indonesia adalah jamur champignon, merang, kuping, tiram dan shiitake.

Dibandingkan jenis jamur lainnya jamur tiram mempunyai kandungan tinggi protein dan rendah lemak.

Besarnya manfaat yang dirasakan masyarakat dalam mengkonsumsi jamur berdampak pada tingginya permintaan pasar terhadap jamur tiram di beberapa kota di Indonesia. Masih tingginya permintaan jamur tiram memberikan pengaruh positif akan kebutuhan bibit maupun media tanam (baglog) jamur tiram, hal ini dikarenakan bibit maupun baglog merupakan faktor utama yang menentukan keberhasilan dalam budidaya jamur tiram, selain itu peningkatan ini mengindikasi bahwa usaha baglog jamur tiram memiliki prospek yang cerah.

Salah satu perusahaan yang bergerak pada usaha pembuatan baglog jamur tiram putih adalah Agria Mushroom yang berlokasi di Desa Cipelang, Kecamatan Cijeruk, Kabupaten Bogor. Saat ini perusahaan dihadapkan pada beberapa kendala yaitu persaingan serta jumlah produksi dan penjualan yang masih di bawah target perusahaan. Oleh karena itu untuk menjaga keberlangsungan perusahaan dalam menjalankan usahanya, maka diperlukan penyusunan strategi yang tepat sehingga perusahaan dapat bertahan dan meraih segmen pasar baru.

Berdasarkan permasalahan yang ada di perusahaan Agria Mushroom untuk dapat menghadapi persaingan maka perusahaan Agria Mushroom perlu merumuskan strategi pengembangan usaha. Strategi pengembangan usaha yang baik dan tepat yaitu strategi yang disusun dengan mempertimbangkan kondisi internal dan eksternal. Kondisi internal terdiri dari kekuatan dan kelemahan

25 perusahaan untuk memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman yang ada di dalam lingkungan eksternal perusahaan yang selalu berubah dan kompetitif.

Analisis lingkungan internal dan lingkungan eksternal perlu dilakukan sebagai input untuk merumuskan alternatif strategi. Analisis lingkungan internal terdiri dari manajemen, produksi operasi, keuangan, pemasaran dan sumberdaya manusia. Sedangkan analisis lingkungan eksternal mencangkup lingkungan makro dan lingkungan industri.

Analisis lingkungan makro yang harus dianalisis mencangkup lingkungan ekonomi, sosial, politik dan teknologi. Analisis lingkungan industri mencangkup persaingan diantara anggota industri, ancaman pendatang baru, ancaman produk pengganti, daya tawar pembeli dan daya tawar pemasok. Analisis lingkungan internal dilakukan dengan cara mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan dengan menggunakan Matriks IFE dan analisis lingkungan eksternal dilakukan dengan cara mengidentifikasi peluang dan ancaman menggunakan Matriks EFE.

Sebelum menetapkan alternatif strategi untuk mengembangkan usaha, perusahaan perlu mengidentifikasi visi, misi dan tujuan perusahaan. Hal ini perlu diketahui agar strategi yang ditetapkan sesuai dengan visi dan tujuan perusahaan. Untuk mengetahui posisi perusahaan yang diperoleh dari Matriks IE, diharapkan alternatif strategi yang akan dibuat pada Matriks SWOT sesuai dengan yang diperoleh pada matrisk IE yang nantinya akan diambil keputusan strategi mana yang menjadi prioritas dengan menggunakan matriks perencanaan strategi kuantitatif atau QSPM sebagai rekomendasi strategi yang tepat bagi Agria Mushroom. Bagan kerangka pemikiran operasional dapat dilihat pada Gambar 3.

26 Gambar 3. Kerangka Pemikiran Operasional

Lingkungan Persaingan Agria Mushroom

Kekuatan Kelemahan Peluang Ancaman

Visi Misi _{Alternatif Strategi}

Prioritas Strategi

IE SWOT

QSPM

IFE EFE

Analisis Faktor Internal

• Manajemen

• Produksi dan operasi

• Keuangan

• Pemasaran

• Sumberdaya manusia

Analisis Faktor Eksternal: Lingkungan Makro

• Ekonomi

• Sosial

• Politik

• Teknologi

Lingkungan Industri

• Persaingan di Industri yang sudah ada

• Ancaman Pendatang Baru

• Ancaman Produk Subtitusi

• Daya Tawar Pemasok

IV METODE PENELITIAN

4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian dilakukan di perusahaan Agria Mushroom yang berlokasi di Jalan Cihideung RT.07 RW.02 Desa Cipelang, Kecamatan Cijeruk, Kabupaten Bogor. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa Agria Mushroom merupakan perusahaan yang bergerak di bidang produksi

baglog yang berpotensi untuk mengembangkan usahanya akan tetapi masih terkendala produksi dan penjualan yang belum memenuhi target perusahaan serta persaingan. Oleh karena itu perlu merumuskan strategi pengembangan usaha yang tepat agar dapat bertahan di tengah persaingan yang ada serta dapat membantu dalam mencapai tujuan perusahaan. Pengumpulan data dilaksanakan pada bulan Mei hingga bulan Juli 2011.

4.2 Metode Pengumpulan Data

Penarikan sampel dalam penelitian ini menggunakan metode purposive sampling. Responden dipilih secara sengaja dan memiliki kontribusi besar dalam perumusan dan pelaksanaan strategi Agria Mushroom. Pemilihan responden dilakukan dengan alasan bahwa para responden tersebut dapat mewakili Agria Mushroom yang mengetahui kondisi internal dan eksternal perusahaan yang dibutuhkan dalam penelitian. Pihak internal yang dijadikan responden adalah pemilik dan supervisor. Pemilik dijadikan responden karena dianggap mengetahui kondisi perusahaan secara keseluruhan terutama bagian keuangan perusahaan. Supervisor dijadikan responden karena dianggap mengetahui kondisi lapang secara keseluruhan produksi. Selain itu pihak eksternal yang dijadikan responden yaitu penyuluh pertanian Kecamatan Cijeruk, hal ini dikarenakan pihak tersebut mengetahui kondisi atau lingkungan bisnis jamur di Kabupaten Bogor. Adanya keterlibatan pihak eksternal dalam penelitian ini diharapkan mampu menghasilkan strategi yang lebih objektif. Persentase penilaian bobot dan rating untuk pemilik sebesar 60 %, supervisor 20 % dan penyuluh pertanian 20 %.

28 Teknik yang digunakan dalam pengumpulan data yaitu :

1. Observasi langsung, yaitu melakukan pengamatan langsung kepada objek yang bertujuan untuk mengetahui secara langsung kegiatan perusahaan. 2. Wawancara dengan pemilik perusahaan, karyawan, responden ahli yaitu

penyuluh pertanian dan konsumen untuk penilaian tentang kualitas produk sebagai salah satu variabel internal. Di dalam mengidentifikasi faktor internal dan eksternal perusahaan menggunakan teknik iteratif (tidak sekali jadi), sehingga perlu berulang-ulang di dalam melakukan wawancara. 3. Studi literatur dengan mengumpulkan data dan informasi, baik dari data

internal perusahaan maupun pihak eksternal seperti pustaka, laporan-laporan literatur, industri sejenis dan penelitian sebelumnya yang berkaitan dengan permasalahan yang dihadapi.

4.3 Metode Pengolahan dan Analisis Data

Data dan informasi yang diperoleh dari kondisi Agria Mushroom diolah secara kuantitatif dan secara kualitatif, kemudian dianalisis lebih lanjut dengan beberapa pendekatan guna mendapatkan alternatif strategi perusahaan dan memilih yang menjadi prioritas bagi perusahaan. Alat analisis yang digunakan adalah matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT dan matriks QSPM.

4.3.1 Analisis Deskriptif

Dalam penelitian ini, analisis deskriptif menggunakan metode kasus yang dilakukan untuk mendeskripsikan gambaran umum perusahaan yang meliputi sejarah dan perkembangan perusahaan; visi, misi, tujuan perusahaan; struktur organisasi perusahaan; karakteristik produk yang dihasilkan; fasilitas usaha; sumberdaya perusahaan baik fisik, sumberdaya manusia, maupun sumberdaya keuangan, produksi dan operasi serta pemasaran.

4.3.2 Analisis Tiga Tahap Formulasi Strategi

Menurut David (2009), teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan 3 tahap yang terdiri dari tahap input (input stage), tahap pencocokan (matching stage) dan tahap keputusan (decision stage). Analisis yang digunakan dalam penelitian ini

29 meliputi analisis lingkungan internal dan eksternal (IFE dan EFE), analisis IE, analisis SWOT dan analisis QSPM.

4.3.2.1 Tahap input (input stage)

Pada tahap ini yang harus dilakukan adalah melakukan analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan melalui matriks IFE dan EFE. Evaluasi faktor internal digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor internal perusahaan yang berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Menurut David (2009), tahapan-tahapan dalam menyususn matriks IFE dan EFE adalah sebagai berikut :

1. Identifikasi faktor internal dan eksternal perusahaan

Langkah awal yang harus dilakukan adalah mengidentifikasi faktor-faktor internal perusahaan dengan mendaftarkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Dalam penyajiannya, daftar faktor-faktor yang bersifat kekuatan ditulis terlebih dahulu sebelum faktor-faktor yang termasuk dalam kelemahan perusahaan. Daftar harus spesifik menggunakan persentase, rasio dan angka perbandingan. Data berasal dari hasil wawancara atau kuesioner dengan pihak-pihak yang mengetahui keadaan perusahaan. Begitu pula dengan identifikasi faktor eksternal perusahaan dengan mendaftarkan faktor-faktor yang termasuk dalam peluang dapat diambil perusahaan dan mengantisipasi ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. Hasil identifikasi faktor-faktor tersebut akan diberikan bobot atau rating.

2. Pemberian bobot setiap faktor

Penentuan bobot pada analisis faktor internal dan faktor eksternal perusahaan dilakukan dengan cara mengajukan pertanyaan pada pihak manajemen atau ahli strategi dengan metode perbandingan berpasangan (paired comparison). Metode tersebut dilakukan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap variabel penentu internal dan eksternal dengan membandingkan setiap variabel pada baris horizontal dan variabel pada kolom vertikal.

Penentuan bobot setiap variabel menggunakan skala 1, 2 dan 3. Penjelasan dari skala yang digunakan pada pengisian sel tersebut adalah:

30 1 = Jika faktor horizontal kurang penting dari pada faktor vertikal

2 = Jika faktor horizontal sama penting dari pada faktor vertikal 3 = Jika faktor horizontal lebih penting dari pada faktor vertikal

Tabel 8. Format Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal dan eksternal Faktor Strategis

Internal/Eksternal

A B C D …. Total

A X1

B C D ….

Total ∑ Xi

Sumber: David (2009)

Bobot setiap faktor diperoleh dengan menentukan nilai setiap faktor terhadap jumlah nilai keseluruhan faktor. Bobot yang diberikan pada setiap faktor berada pada kisaran 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (paling penting). Faktor-faktor yang dianggap mempunyai pengaruh besar pada prestasi perusahaan diberikan bobot tertinggi, tanpa mempedulikan apakah faktor tersebut kunci kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada setiap faktor harus sama dengan 1,0. Hal ini berlaku pada pembobotan faktor-faktor internal maupun eksternal.

Bobot dari setiap faktor dengan menentukan proporsi nilai setiap faktor terhadap jumlah nilai keseluruhan dengan menggunakan rumus sebagai berikut:

3. Penentuan rating

Menurut David (2009), peringkat rating menggambarkan seberapa besar efektivitas strategi yang diterapkan perusahaan saat ini dalam merespon faktor strategis yang ada. Penilaian rating untuk lingkungan internal diberikan dengan skala pembagian sebagai berikut:

Keterangan: Ai = Bobot faktor ke-i Xi = Nilai faktor ke-i

31

4 = kekuatan utama 2 = kelemahan minor

3 = kekuatan minor 1 = kelemahan utama Sedangkan untuk lingkungan eksternal diberikan dengan skala sebagai berkut :

4 = respon sangat bagus 2 = repon rata-rata

3 = respon diatas rata-rata 1 = respon dibawah rata-rata 4. Perkalian bobot dan peringkat

Langkah selanjutnya, nilai dari pembobotan disusun dengan peringkat (rating) pada tiap faktor dan nilai tertimbang perusahaan dari setiap faktor kemudian dijumlahkan untuk memperoleh nilai tertimbang. Matriks IFE merupakan alat untuk formulasi strategi untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam areal fungsional bisnis, juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan area-area tersebut (David, 2009). Dengan matriks IFE dapat diketahui kemampuan organisasi dalam menghadapi lingkungan internalnya dan mengetahui faktor-faktor internal yang penting. Bentuk matriks IFE menurut David (2009), dapat dilihat pada Tabel 9.

Tabel 9. Format Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)

Faktor Internal Bobot Rating Skor

Kekuatan (Strengths) -

-

Kelemahan (Weaknesses) -

-

Total Sumber : David (2009)

Matriks EFE memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis dan lingkungan, politik, pemerintah dan hukum, serta pesaingnya. Matriks EFE digunakan untuk mengetahui kemampuan perusahaan dalam menghadapi lingkungan eksternal. Matriks EFE terdiri dari kolom faktor eksternal utama, bobot, peringkat dan rata-rata tertimbang. Bentuk matriks EFE menurut David (2009) dapat dilihat pada Tabel 10.

32 Tabel 10. Format Matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation)

Faktor Eksternal Bobot Rating Skor

Peluang (Opportunities) -

-

Ancaman (Threats) -

-

Total Sumber : David (2009)

Total nilai tertimbang matriks IFE dan EFE berkisar antara 1 sampai dengan 4 dan rata-rata 2,5. Jika total skor IFE 3,0–4,0 yaitu kondisi internal perusahaan tinggi atau kuat, kemudian jika 2,0–2,99 yaitu kondisi internal perusahaan rata-rata atau sedang dan 1,0–1,99 yaitu kondisi internal perusahaan rendah atau lemah. Sedangkan jika total skor EFE 3,0–4,0 yaitu perusahaan merespon kuat terhadap peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan, kemudian jika 2,0–2,99 yaitu perusahaan merespon sedang terhadap peluang dan ancaman yang mempengaruhi dan 1,0–1,99 yaitu perusahaan tidak dapat merespon terhadap peluang dan ancaman yang ada.

4.3.2.2 Tahap Pencocokan (Matching Stage)

Tahap pencocokan merupakan tahapan untuk menghasilkan alternatif strategi dengan memadukan faktor-faktor internal dan eksternal yang telah dihasilkan pada tahap input. Pada tahap pencocokan ini digunakan alat analisis matriks IE dan SWOT.

1. Matriks Internal-Eksternal (IE)

Menurut David (2009), Matriks IE adalah alat analisis yang digunakan untuk memetakan posisi perusahaan. Matriks IE didasari pada dua dumensi, yaitu total nilai tertimbang IFE dan total nilai tertimbang EFE. Total nilai tertimbang IFE ditetapkan pada sumbu x dan total nilai tertimbang EFE pada sumbu y. Matriks IE mempunyai 9 sel strategi dapat dikelompokan menjadi 3 sel strategi utama yaitu:

a. Growth Strategy, dapat disebut tumbuh dan bina. Divisi ini berada pada sel I, II atau IV.

33 Kuat 3,0-4,0 Rata-rata 2,0-2,99 Lemah 1,0-1,99

b. Stability Strategy, dapat dikelola dengan strategi pertahanan dan pemeliharaan. Divisi ini masuk dalam sel III, Vdan VII

c. Retrenchment Strategy, dapat disebut pula dengan strategi panen atau divestasi. Divisi ini masuk ke dalam sel VI, VIII atau IX.

Gambar 4. Matriks IE

Sumber : David (2009)

2. Matriks SWOT (Strengths, Weaknesses, Oppurtunities and Threats)

Matriks SWOT didasarkan pada asumsi bahwa strategi yang efektif akan memaksimalkan kekuatan dan peluang serta meminimalkan kelemahan dan ancaman. Kombinasi faktor-faktor internal dan eksternal dalam matriks SWOT terdiri atas strategi kekuatan-peluang (SO), strategi kelemahan-peluang (W-O), strategi kelemahan-ancaman (W-T) dan strategi kekuatan-ancaman(S-T). Analisis matriks SWOT akan menghasilkan beberapa alternatif strategi yang dapat dipilih perusahaan dalam mengembangkan usahanya. Terdapat delapan langkah dalam membuat matriks SWOT yaitu:

1. Membuat daftar kekuatan kunci internal perusahaan. 2. Membuat daftar kelemahan kunci internal perusahaan 3. Membuat daftar peluang kunci eksternal perusahaan. 4. Membuat daftar ancaman kunci eksternal perusahaan.

5. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam sel strategi SO.

Grow and Build Grow and Build Hold and Maintain

(I) (II) (III)

Grow and Build Hold and Maintain Harvest and Divest

(IV) (V) (VI)

Hold and Maintain Harvest and Divest Harvest and Divest

(VII) (VIII) (IX)

Total Nilai IFE yang Diberi Bobot

Tinggi 3,0-4,0 4,0 3,0 2,0 1,0 Sedang 2,0-2,99 Rendah 1,0-1,99 T o ta l N ila i E F E y a n g D ib e r i B ob ot

34 6. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal

dan mencatat hasilnya dalam sel strategi WO.

7. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam sel strategi ST.

8. Mencocokan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam sel strategi WT.

Tiap strategi (SO, ST, WO, WT) dilengkapi contoh-contoh matching antara faktor-faktor eksternal dan internal utama dalam rangka memfomulasikan strategi-strategi alternatif yang ada.

a. Strategi SO atau strategi kekuatan-peluang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Pada umumnya, perusahaan berusaha melaksanakan strategi-strategi WO, ST, atau WT untuk menerapkan strategi SO. Oleh karena itu, jika perusahaan memiliki banyak kelemahan, maka perusahaan harus mengatasi kelemahan itu agar menjadi kuat. Sedangkan, jika perusahaan menghadapi banyak ancaman, perusahaan harus berusaha menghindarinya dan berusaha berkonsentrasi pada peluang-peluang yang ada.

b. Strategi WO atau strategi kelemahan-peluang bertujuan untuk memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal. Kadang kala perusahaan menghadapi kesulitan untuk memanfaatkan peluang-peluang karena adanya kelemahan-kelemahan internal.

c. Strategi ST atau strategi kekuatan-ancaman menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini tidak berarti bahwa perusahaan yang kuat pasti selalu menghadapi ancaman frontal dalam lingkungan eksternal.

d. Strategi WT atau strategi kelemahan-ancaman merupakan taktik defensive

yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman lingkungan. Suatu perusahaan yang dihadapkan pada sejumlah kelemahan internal dan ancaman eksternal sesungguhnya berada dalam posisi yang berbahaya. Perusahaan harus berjuang untuk tetap dapat bertahan dengan melakukan strategi-strategi seperti merger.

35 Tabel 11. Format Matriks SWOT

Internal Eksternal Strengths-S Kekuatan-keuatan internal perusahaan. Weaknesses-W Kelemahan-kelemahan internal perusahaan. Opportunities-O Peluang-peluang eksternal yang ada.

Strategi SO Menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang. Strategi WO Mengatasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang. Threats-T Ancaman-ancaman eksternal yang ada.

Stategi ST Menggunakan kekuatan untuk menghindari ancaman. Strategi WT Memperkecil kelemahan dan menghindari ancaman. Sumber : David (2009)

4.3.2.3 Tahap keputusan (decision stage)

Tahap terakhir dalam formulasi strategi yaitu tahap pengambilan keputusan. Analisis yang digunakan pada tahap ini adalah matriks QSPM (Quantitive Strategic Planning Matrix). David (2009) menyatakan bahwa QSPM adalah alat yang memungkinkan penyusunan strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya.

Langkah-langkah penyusunan strategi terpilih melalui QSPM adalah sebagai berikut :

1) Menyusun daftar kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang sama dengan matriks SWOT.

2) Mendaftarkan bobot untuk masing-masing kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Bobot ini sama dengan bobot yang diberikan pada matriks IFE dan EFE.

3) Menyusun alternatif strategi yang akan dievaluasi. Alternatif ini berasal dari hasil SWOT.

4) Menetapkan skor kemenarikan relatif (attractiveness Score/AS) untuk masing-masing alternatif yang berkisar antara 1 sampai 4. Nilai 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = menarik dan 4 = sangat menarik.

5) Nilai AS adalah seberapa besar daya tarik relatif alternatif strategi dalam mengatasi faktor-faktor internal dan eksternal.

65 7.5 Matriks QSPM

Setelah diperoleh beberapa alternatif strategi melalui tahap pencocokan yaitu dengan menggunakan matriks IE dan matriks SWOT, maka tahap akhir dari analisis formulasi strategi adalah pemilihan strategi yang terbaik. Adapun alat analisis yang digunakan pada tahap pengambilan keputusan ini adalah Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix-QSPM). Teknik ini menggunakan input dari analisis tahap masukan dan hasil pencocokan dari analisis tahap pemaduan untuk menentukan secara objektif diantara alternatif strategi.

Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor strategis internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. Nilai AS (Attrativeness Score) menunjukkan daya tarik masing-masing strategi terhadap faktor kunci internal dan eksternal perusahaan. Nilai AS diperoleh melalui kuisioner yang ditujukan kepada pemilik Agria Mushroom dengan pertimbangan bahwa yang paling mengetahui dan mengerti segala sesuatu yang dibutuhkan oleh Agria Mushroom.

Nilai TAS (Total Attrativeness Scores) responden diperoleh dari hasil perkalian antara bobot rata-rata dan nilai AS dari setiap faktor kunci strategis. Kemudian dilanjutkan perhitungan nilai STAS (Sum Total Attrativeness Scores) responden dengan cara menjumlahkan seluruh nilai TAS dari masing-masing faktor internal dan eksternal.

Berdasarkan hasil QSPM diperoleh urutan prioritas strategi sebagai berikut: 1. Peningkatkan produksi dan penetrasi pasar dengan nilai STAS = 6,015

2. Perbaikan organisasi/ manajemen perusahaan dengan nilai STAS = 5,988 3. Menambah modal usaha dengan nilai STAS = 5,796

4. Mempertahankan kualitas baglog jamur tiram putih dengan nilai STAS = 5,034 5. Meningkatkan keterampilan melalui pelatihan rutin dengan nilai STAS = 4, 648 6. Melakukan pengawasan dan evaluasi terhadap kinerja karyawan dengan nilai

STAS= 4,417

Prioritas strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk mengembangkan usahanya adalah peningkatkan produksi dan penetrasi pasar dengan nilai STAS tertinggi yaitu 6,015. Prioritas ini dipilih dengan pertimbangan

66 bahwa dengan peningkatkan jumlah produksi dan penetrasi pasar baglog, maka target perusahaan dapat tercapai. Strategi yang dapat dilakukan dengan cara strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.

Strategi penetrasi pasar adalah strategi mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk yang sudah ada melalui pemasaran lebih gencar. Strategi penetrasi pasar yang dapat dijalankan antara lain pemasaran secara langsung yaitu menawarkan baglog dengan cara promosi mendatangi petani jamur dan melui radio pertanian Ciawi, hal ini dilakukan untuk menambah usaha publisitas Agria Mushroom. Selain itu dapat dilakukan lahan percobaan baglog jamur tiram untuk petani sekitar, sehingga baik petani maupun konsumen lainnya dapat melihat kualitas produk yang dihasilkan Agria Mushroom sesuai dengan yang dijanjikan. Dengan adanya promosi produk maka diharapkan akan dapat menarik pelanggan baru yang belum mengetahui produk yang dihasilkan oleh Agria Mushroom. Selain itu strategi yang dapat dilakukan yaitu dengan cara service pengiriman baglog ke petani dengan volume pembelian minimal 500 baglog untuk 1 kali pengiriman di- sekitar wilayah Bogor apabila biaya transportasi bisa menutup HPP.

Strategi pengembangan produk adalah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk yang sudah ada. Strategi pengembangan produk yang dapat dilakukan yaitu dengan cara penggunaan alat sterilisasi autoclave yang mempunyai suhu tekanan tinggi sehingga membunuh mikroorganisme yang dapat menghambat pertumbuhan misselia pada baglog jamur tiram putih maka penggunaan autoclave dapat meningkatkan kualitas baglog jamur yang dijual Agria Mushroom.

VIII KESIMPULAN DAN SARAN

8.1 Kesimpulan

1. Faktor yang menjadi kekuatan utama Agria Mushroom adalah kualitas produk baik. Selain itu perusahaan memiliki kekuatan yaitu komunikasi yang baik antara pemilik dan karyawan, garansi produk, pembayaran 20 % di muka. Kelemahan utama perusahaan yaitu keterampilan karyawan yang masih rendah, selain itu kelemahan lainnya yaitu adanya rangkap jabatan pemilik, harga baglog mahal, modal terbatas, persediaan bahan baku kurang baik, pencatatan data keuangan masih sederhana dan produksi belum optimum.

2. Faktor yang menjadi peluang utama bagi Agria Mushroom adalah peningkatan permintaan jamur. Peluang lainnya bagi perusahaan adalah peningkatan PDRB Bogor, trend pola hidup sehat, kebijakan tentang skim kredit, perkembangan teknologi informasi dan daya tawar pemasok rendah. Ancaman utama yaitu persaingan antar perusahaan, sedangkan ancaman lainnya yaitu ancaman pendatang baru, ancaman produk pengganti dan daya tawar pembeli tinggi.

3. Berdasarkan analisis IE Agria Mushroom berada pada sel V yaitu posisi menjaga dan mempertahankan (hold and maintain), maka strategi yang dapat dilakukan adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk.

4. Berdasarkan analisis QSPM prioritas strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk mengembangkan usahanya adalah peningkatkan produksi dan penetrasi pasar dengan nilai STAS tertinggi yaitu 6,015. Prioritas ini dipilih dengan pertimbangan bahwa dengan peningkatan produksi dan penetrasi pasar maka target perusahaan dapat tercapai.

68 8.2 Saran

Strategi penetrasi pasar adalah strategi mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk yang sudah ada melalui pemasaran lebih gencar. Strategi penetrasi pasar yang dapat dijalankan antara lain pemasaran secara langsung yaitu menawarkan baglog dengan cara promosi mendatangi petani jamur dan melalui radio pertanian Ciawi, hal ini dilakukan untuk menambah usaha publisitas Agria Mushroom. Selain itu strategi yang dapat dilakukan yaitu lahan percobaan baglog jamur tiram dan service pengiriman baglog ke petani dengan volume pembelian minimal 500 baglog untuk 1 kali pengiriman di- sekitar wilayah Bogor apabila biaya transportasi bisa menutup biaya HPP.

Strategi pengembangan produk adalah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk yang sudah ada. Strategi pengembangan produk yang dapat dilakukan yaitu dengan cara penggunaan alat sterilisasi autoclave yang mempunyai suhu tekanan tinggi sehingga membunuh mikroorganisme yang dapat menghambat pertumbuhan misselia pada baglog jamur tiram putih maka penggunaan autoclave dapat meningkatkan kualitas baglog jamur yang dijual Agria Mushroom.

DAFTAR PUSTAKA

Anzarus, O. 2012. Strategi Pengembangan Usaha Budidaya Jamur Tiram Putih Studi Kasus PT Nusantara Jamur Cimanggu, Bogor, Jawa Barat [Skripsi]. Bogor: Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.

Anggiadinta, A. 2012. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Jamur Tiram Putih Pada CV Wahyu Sejahtera, Kabupaten Bogor, Jawa Barat [Skripsi]. Bogor: Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.

Badan Pusat Statistik Kabupaten Bogor. 2012. Kabupaten Bogor dalam Angka.Bogor: BPS Kabupaten Bogor.

David FR. 2009. Manajemen Strategis Konsep. Buku Satu Edisi Dua Belas. Terjemahan. Jakarta: Salemba Empat.

Direktorat Jendral Hortikultura. 2012. Indonesia dalam Angka. http://www.deptan.go.id

Harahap, A. 2011. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Bibit dan Media Tanam Jamur Tiram Putih pada Kelompok Tani Hanjuang di Kecamatan Tamansari, Kabupaten Bogor, Jawa Barat [Skripsi]. Bogor: Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Kotler P. 2005. Manajemen Pemasaran. Edisi Kesebelas Jilid II. Jakarta:

Prehalindo.

Martawijaya, E.I dan Nurjayadi, M.Y. 2010. Bisnis Jamur Tiram di Rumah Sendiri. Edisi Pertama. Bogor: IPB Press.

Pasaribu, T. Permana, D,R dan Alda, E.R. 2002. Aneka Jamur Unggulan yang Menembus Pasar. Jakarta: PT Grasindo.

Pearce JA, Robinson RD. 2008. Manajemen Strategis, Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian. Terjemahan. Edisi 10. Jakarta: Salemba Empat.

Porter ME. 1991. Strategi Bersaing: Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing. Terjemahan. Jakarta: Aksara Pratama.

Rangkuti F. 2009. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Cetakan Keenam Belas. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.

70 Suharjo, E. 2008. Budidaya Jamur Merang dengan Media Kardus. Jakarta: PT

Agromedia Pustaka.

Umar H. 2008. Strategic Manajement in Action. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.

Wibowo, A. 2011. Strategi Pengembangan Usaha Pembibitan dan Media Tanam Jamur Tiram Putih di CV Inassis Kecamatan Caringin, Kabupaten Bogor, Jawa Barat [Skripsi]. Bogor: Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.

Wisandhini Y. 2008. Strategi Pengembangan Usaha Jamur Tiram Putih pada Perusahaan Jamur Tegalwaru, Bogor. [Skripsi]. Bogor: Program Studi Ekonomi Pertanian dan Sumberdaya, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor.