maupun ekstern. KPI harus secara jelas mengendalikan bisnis dan harus ditinjau ulang secara teratur serta diterapkan secara benar. Untuk menjamin
KPI yang digunakan perusahaan berfokus pada pasar, maka survei kepuasan pelanggan secara formal perlu dilakukan sebelum mengembangkan KPI.
Hasil survei tersebut akan membantu perusahaan mengembangkan proses perencanaan bisnis berorientasi pada pasar pelanggan, juga membantu
dalam menentukan KPI. Metode yang tepat untuk pengembangan KPI ini adalah dengan
menggunakan Balanced Scorecard yang dipelopori oleh Kaplan dan Norton. Pengembangan KPI dengan metode Balanced Scorecard akan efektif
apabila ada keterlibatan secara aktif dari tim konsultatif PAT BPKP bersama-sama dengan Focus Group perusahaan.
http:www.bpkp.go.idunitPusatStrategiAuditKPI.pdf : 24 Mei 2009.
Proses pengembangan KPI meliputi : 1 Penegasan kembali visi dan misi
2 Menetapkan strategi 3 Pada masing-masing perspektif :
a. Tentukan Critical Success Factors b. Pilih dan kembangkan tujuan strategis berikut target pencapaiannya
c. Kembangkan indikator kinerja pada setiap tujuan strategis 4 Kembangkan dan terapkan Information System.
http:www.bpkp.go.idindex.php?idunit=21idpage=332 : 24 Mei 2009.
2.9. Pengukuran Kinerja pada Balanced Scorecard
Balanced scorecard merupakan sistem manajemen strategis yang
menerjemahkan visi dan strategi suatu organisasi ke dalam tujuan dan ukuran operasional Niven, Paul R, 2002. Tujuan dan ukuran operasional
tersebut kemudian dinyatakan dalam empat perspektif yaitu perspektif finansial, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan
pertumbuhan Kaplan dan Norton, 1996.
Gambar 2. Desain Dasar Sistem Kinerja Balanced Scorecard Kaplan dan Norton, 1996
1 Perspektif Finansial Perspektif finansial memberikan petunjuk apakah strategi
perusahaan, implementasi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak pada peningkatan laba perusahaan yang menjadi fokus tujuan
serta ukuran di semua perspektif scorecard. Setiap ukuran yang terpilih harus merupakan bagian hubungan sebab akibat yang pada akhirnya
akan dapat meningkatkan kinerja keuangan Mulyadi, 2001. Faktor pendorong tercapainya tujuan jangka panjang dalam
perspektif finanasial harus disesuaikan menurut jenis industri, lingkungan persaingan dan strategi di setiap unit bisnis yang
disederhanakan dalam tiga tahap siklus hidup bisnis yaitu : 1 bertumbuh growth, 2 bertahan sustain, 3 menuai harvest. Tujuan
finansial pada ketiga tahap siklus bisnis tentu berbeda sesuai dengan karakteristik masing-masing kondisi.
Tujuan pada tahap pertumbuhan growth adalah penjualan di pasar baru, kepada pelanggan baru, dan dihasilkan dari produk dan jasa
baru, mempertahankan dan tingkat pengeluaran yang memadai untuk pengembangan produk dan proses, sistem, kapabilitas kerja, dan
penetapan saluran pemasaran, penjualan dan distribusi baru. Indikator pengukuran masih bertumpu pada ukuran finansial konvensional seperti
ROE, ROI, laba operasi, dan margin kotor dengan tujuan menghasilkan tingkat pengembalian yang tinggi. Sedangkan tujuan finansial pada tahap
menuai lebih menekankan pada arus kas. Setiap investasi harus memberikan pengembalian kas yang segera dan pasti.
Financial Customers
Internal Business Processes
Learning and Growth Vision
2 Perspektif Pelanggan Filosofi manajemen dewasa ini telah menunjukkan peningkatan
pengakuan atas pentingnya customer focus dan customer satisfaction. Kaplan dan Norton 2000, perspektif pelanggan adalah pelanggan dari
segmen pasar dimana unit bisnis akan bersaing dalam berbagai ukuran kinerja unit bisnis di dalam segmen sasaran. Dengan perspektif ini,
memungkinkan perusahaan menyelaraskan berbagai ukuran pelanggan penting yaitu kepuasan, retensi, loyalitas, akuisisi dan profitabilitas dari
pelanggan dan segmen pasar sasaran Gambar 3.
Gambar 3. Ukuran Utama Perspektif Pelanggan
Kaplan dan Norton, 2000 Menurut Norton dan Kaplan 2000, perspektif pelanggan memiliki
dua kelompok pengukuran, yaitu: customer core measurement dan customer value proposition
. Customer core measurement memiliki beberapa komponen pengukuran yaitu:
a. Kepuasan Pelanggan Customer Satisfaction Menunjukkan apakah perusahaan memenuhi harapan pelanggan atau
bahkan menyenangkan. b. Akuisisi Pelanggan Customer Acquisition
Mengukur dalam bentuk relatif atau absolut, keberhasilan unit bisnis, menarik, atau memenangkan pelanggan atau bisnis baru.
c. Pangsa Pasar Market Share Menggambarkan proporsi bisnis yang dijual oleh sebuah unit bisnis
di pasar tertentu dalam bentuk jumlah pelanggan, uang yang dibelanjakan, atau volume satuan yang terjual.
Pangsa Pasar
Akuisisi Pelanggan
Profitabilitas Pelanggan
Retensi Pelanggan
Kepuasan Pelanggan
Identifikasi kebutuhan
3 Perspektif Proses Bisnis Internal Proses adalah rangkaian aktivitas untuk menghasilkan value bagi
pelanggan. Paling tidak ada dua macam proses dalam perusahaan yaitu proses produksi dan proses bisnis. Proses produkasi menghasilkan
keluaran yang dijual kepada customer dalam bentuk produk dan jasa. Proses bisnis memproduksi keluaran untuk tujuan pengelolaan, seperti
sistem perumusan strategi, sistem penyusunan rencana strategis dengan pendekatan Balanced Scorecard, sistem penyusunan anggaran dengan
activity based budgeting system , sistem implementasi rencana dengan
activity based cost system .
Penetapan tujuan dan ukuran-ukuran dalam perspektif proses bisnis internal dilakukan setelah perumusan tujuan dan ukuran-ukuran untuk
perspektif keuangan dan pelanggan. Hal ini dimaksudkan agar terciptanya langkah sistematis dan pola pikir pengukuran proses bisnis
internal yang mampu mendorong tercapainya tujuan yang ditetapkan bagi pelanggan dan pemegang saham.
Balanced Scorecard beranggapan bahwa setiap bisnis memiliki
serangkaian proses tertentu untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dan memberikan hasil finansial yang baik. Kaplan dan Norton membagi
proses bisnis internal ke dalam tiga proses bisnis utama Gambar 4.
Proses Inovasi Proses Operasi Proses Layanan Purna Jual
Gambar 4. Model Rantai Nilai Norton dan Kaplan,2000
a. Proses Inovasi Proses inovasi dilakukan oleh unit bisnis dengan meneliti kebutuhan
pelanggan yang sedang berkembang atau masih tersembunyi. Unit bisnis kemudian menciptakan produk atau jasa untuk memenuhi
kebutuhan tersebut. Inovasi merupakan proses internal yang sangat penting.
Kebutuhan Terpuaskan
Kenali Pasar
Ciptakan Produk
Bangun Produk
Luncurkan Produk
Layani Pelanggan
Eksternal Focus
Perspektif Pelanggan
Perspektif Keuangan
Perspektif Proses Bisnis
I
nternal Perspektif
Proses Bisnis Internal
Perspektif Pertumbuhan
dan Pembelajaran
b. Proses Operasi Pelaksanaan operasi dimulai ketika perusahaan menerima pesanan
dari pelanggan dan berakhir dengan penyampaian produk atau jasa kepada pelanggan dengan tepat waktu, efektif dan efisien dari segi
penggunaan modal bagi berbagai proses manufaktur dan layanan jasa merupakan tujuan yang penting bagi perusahaan, meskipun bukan
merupakan komponen penentu utama dalam pencapaian tujuan finansial dan pelanggan.
c. Proses Layanan Purna Jual Layanan purna jual juga menghasilkan nilai tambah bagi keseluruhan
proses operasi bisnis internal perusahaan. Layanan purna jual mencakup garansi dan berbagai aktivitas perbaikan, penggantian
produk yang akan dikembalikan 4 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran.
Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, manajemen ditekankan untuk mempelajari lebih dalam sumber daya yang dapat diandalkan
untuk bersaing di lingkungan bisnis yang kompetitif, dan meletakkan leverage
pada sumber daya yang mampu menempatkan perusahaan pada posisi daya saing dalam jangka panjang.
Process-Centric
Organizational Shareholder
Capital Value
People-Centric
Gambar 5. Alur Pengaruh Sasaran Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Terhadap Sasaran Perspektif BSC Lainnya
Mulyadi, 2001 Internal
Focus
Human Capital
Firm Equity
Pembangunan human capital yang menjadi sasaran utama perspekif pertumbuhan dan pembelajaran tidak dapat berdiri sendiri.
Namun diarahkan untuk mewujudkan sasaran strategis ketiga perspektif yang lain: firm equity, organizational capital dan shareholder value.
a Pembangunan human capital harus menjadikan produk dan jasa yang dihasilkan oleh perusahaan unggul dalam persaingan, sehingga
produk dan jasa perusahaan menjadi pilihan bagi customer yang pada akhirnya akan menghasilkan aliran masuk pendapatan dari customer.
b Pembangunan human capital harus menjadikan perusahaan mampu dengan cepat, fleksibel, terpadu dan inovatif dalam melayani
kebutuhan customer sehingga perusahaan akan dapat meningkatkan produktivitas dan cost effectivenessnya.
Menurut Kaplan dan Norton 2000, pada perspektif ini terdapat empat tolak ukur dalam perusahaan yaitu:
a. Employee Capabilities adalah kemampuan karyawan dalam organisasi dengan perencanaan dan upaya implementasi reskilling
pegawai yang menjamin kecerdasan dan kreativitasnya dapat dimobilisasi untuk mencapai tujuan organisasi.
b. Information System Capabilities. Diperlukan informasi-informasi terbaik untuk pencapaian tujuan perusahaan pada karyawan. Dengan
kemampuan sistem informasi yang memadai, kebutuhan seluruh tingkatan manajemen dan pegawai atas informasi yang akurat dan
tepat waktu dapat dipenuhi dengan sebaik-baiknya. c.
Motivation, Empowerment, and Alignment. Tingkat motivasi
karyawan dapat diukur melalui banyaknya saran yang diberikan per pekerja, jumlah saran yang dilaksanakan, serta mutu saran yang
diajukan. Jumlah saran yang berhasil diimplementasikan merupakan indikator tercapainya keselarasan tujuan perusahaan maupun
perorangan.
2.10. Metode Importance Performance Analysis IPA
