Manfaat Penelitian Ruang Lingkup Penelitian Penelitian Terdahulu

1.4. Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi yang membutuhkannya. Adapun manfaat penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. Bagi peneliti lain, menjadi sumber referensi bagi penelitian yang berkaitan dengan gaya kepemimpinan dan pengembangan karir, dan kinerja. 2. Bagi perusahaan, dapat dijadikan sebagai bahan pertimbangan atau masukan untuk pengambilan keputusan di masa yang akan datang khususnya yang berkaitan dengan kinerja karyawan melalui kepemimpinan dan pengembangan karir. 3. Bagi masyarakatpembaca, dapat dijadikan sebagai bahan pembelajaran dan pengetahuan dalam bidang akademis.

1.5. Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian dilakukan di PT Jasa Marga Persero Tbk Cabang Jagorawi dan yang menjadi subjek penelitian responden adalah karyawan PT Jasa Marga Persero Tbk Cabang Jagorawi. Fokus permasalahan yang diteliti berkenaan dengan kinerja sebagai variabel terikat dependen yang dibatasi dua variabel bebas independen, yaitu gaya kepemimpinan dan pengembangan karir. Analisis yang dilakukan dalam gaya kepemimpinan adalah pada posisi direct supervisor atasan langsung terhadap enam bagiandivisi, yaitu bagian Program dan Administrasi Teknik, Keuangan, SDM dan Umum, Pelaksana Pemeliharaan, Manajemen Pengumpulan Tol, dan Manajemen Lalu Lintas. Analisis Structural Equation Model SEM dengan metode PLS digunakan untuk mengetahui ada atau tidaknya pengaruh gaya kepemimpinan dan pengembangan karir terhadap kinerja karyawan PT Jasa Marga Persero Tbk Cabang Jagorawi. II . TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Simamora 1997 menyatakan Manajemen Sumber Daya Manusia human resources management atau MSDM adalah pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa, dan pengelolaan individu anggota organisasi atau kelompok pekerja. Manajemen sumber daya manusia juga menyangkut desain dan implementasi sistem perencanaan, penyusunan karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karir, evaluasi kinerja, kompensasi karyawan, dan hubungan perburuhan yang mulus. Hasibuan 2007 mendefinisikan MSDM adalah ilmu dan seni yang mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat. Handoko 2008 menyatakan MSDM adalah “pengakuan” terhadap pentingnya satuan tenaga kerja organisasi sebagai sumber daya manusia yang vital bagi pencapaian tujuan-tujuan organisasi, dan pemanfaatan berbagai fungsi dan kegiatan personalia untuk menjamin bahwa mereka digunakan secara efektif dan bijak agar bermanfaat bagi individu, organisasi, dan masyarakat.

2.1.1 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Hasibuan 2007, fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia meliputi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengendalian, pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan, dan pemberhentian. a. Perencanaan Perencanaan human resources planning adalah merencanakan tenaga kerja secara efektif serta efisien agar sesuai dengan kebutuhan perusahaan dalam membantu terwujudnya tujuan. Perencanaan dilakukan dengan menetapkan program kepegawaian. Program kepegawaian meliputi pengorganisasian, pengarahan, pengendalian, pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintergrasian, pemeliharaan, kedisiplinanm dan pemberhentian karyawan. Program kepegawaian ajan membantu tercapainya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat. b. Pengorganisasian Pengorganisasian adalah kegiatan mengorganisasi semua karyawan dengan menetapkan pembagian kerja, hubungan kerja, delegasi wewenang, integrasi, dan koordinasi dalam bagan organisasi organisasi chart. Organisasi hanya merupakan alat untuk mencapai tujuan. Dengan organisasi yang baik akan membantu terwujudnya tujuan secara efektif. c. Pengarahan dan pengadaan Pengarahan directing adalah kegiatan mengarahkan semua karyawan agar mau bekerja sama dan bekerja secara efektif dan efisien dalam membantu tercapainya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat. Pengarahan dilakukan pimpinan dengan menugaskan bawahan agar mengerjakan semua tugasnya dengan baik. d. Pengendalian Pengendalian controlling adalah kegiatan mengendalikan semua karyawan, agar menaati peraturan-peraturan perusahaan dan bekerja sesuai dengan rencana. Apabila terjadi penyimpangan atau kesalahan, diadakan tindakan perbaikan dan penyempurnaan rencana. e. Pengadaan Pengadaan procurement adalah proses penarikan, seleksi, penempatan, orientasi, dan induksi untuk mendapatkan karyawan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Pengadaan yang baik akan membantu terwujudnya tujuan. f. Pengembangan Pengembangan development adalah proses peningkatan keterampilan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan melalui pendidikan dan pelatihan. Pendidikan dan pelatihan yang diberikan harus sesuai dengan kebutuhan pekerjaan masa kini maupun masa depan. g. Kompensasi Kompensasi compensation adalah pemberian balas dan jasa langsung direct dan tidak langsung indirect, uang atau barang kepada karyawan sebagai imbalan jasa yang diberikan kepada perusahaan. Prinsip kompensasi adalah adil dan layak. Adil diartikan sesuai dengan prestasi kerjanya, layak diartikan dapat memenuhi kebutuhan primernya serta berpedoman pada batas upah minimum pemerintah dan berdasarkan internal dan eksternal konsistensi. h. Pengintegrasian Pengintegrasian integration adalah kegiatan untuk mempersatukan kepentingan perusahaan dan kebutuhan karyawan, agar tercipta kerja sama yang serasi dan saling menguntungkan. Perusahaan memperoleh laba, karyawan dapat memenuhi kebutuhan dari hasil pekerjaannya. Pengintegrasian merupakan hal yang penting dan sulit dalam MSDM, karena mempersatukan dua kepentingan yang bertolak belakang. i. Pemeliharaan Pemeliharaan maintenance adalah kegiatan untuk memelihara atau meningkatkan kondisi fisik, mental dan loyalitas karyawan, agar mereka tetap mau bekerja sama sampai pensiun. Pemeliharaan yang baik dilakukan dengan program kesejahteraan yang berdasarkan kebutuhan sebagian karyawan serta berpedoman kepada internal dan eksternal konsistensi. j. Kedisiplinan Kedisiplinan merupakan fungsi MSDM yang terpenting dan kunci terwujudnya tujuan karena tanpa disiplin yang baik sulit terwujud tujuan yang maksimal. Kedisiplinan adalah keinginan dan kesadaran untuk menaati peraturan-peraturan perusahaan dan norma-norma sosial. k. Pemberhentian Pemberhentian separation adalah putusnya hubungan kerja sesorang dari suatu perusahaan. Pemberhentian ini disebabkan oleh keinginan karyawan, keinginan perusahaan, kontrak kerja berakhir, pensiun, dan sebab-sebab lainnya.

2.1.2 Tujuan MSDM

Menurut Simamora 1997 terdapat empat tujuan MSDM, yaitu: 1 Tujuan KemasyarakatanSosial Tujuan sosial societal objective Manajemen Sumber Daya Manusia adalah organisasi bertanggung jawab secara sosial dan etis terhadap kebutuhan dan tantangan masyarakat seraya meminimalkan dampak negatif tuntunan itu terhadap organisasi. Organisasi bisnis diharapkan dapat meningkatkan kualitas masyarakat dan membantu memecahkan masalah sosial. 2 Tujuan Organisasional Tujuan organisasional organizational objective adalah sasaran target formal organisasi yang dibuat untuk membantu organisasi mencapai tujuannya. Departemen sumber daya manusia dibentuk untuk membantu para manajer mencapai tujuan organisasi. 3 Tujuan Fungsional Tujuan fungsional functional objective merupakan tujuan untuk mempertahankan kontribusi departemen sumber daya manusia pada tingkat yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Pemborosan sumber daya akan terjadi apabila departemen sumber daya manusia terlalu canggih maupun kurang canggih dibandingkan dengan kebutuhan organisasi. 4 Tujuan Pribadi Tujuan individu individual management objective adalah tujuan pribadi dari setiap anggota organisasi yang hendak dicapai melalui aktivitasnya di dalam organisasi. Jika tujuan pribadi dan tujuan organisasi tidak cocok atau harmonis, maka karyawan barangkali memilih untuk menarik diri dari perusahaan.

2.2. Kepemimpinan

Kepemimpinan menurut Hasibuan 2007 adalah gaya seseorang pemimpin mempengaruhi bawahannya, agar mau bekerja sama dan bekerja efektif sesuai dengan perintahnya. Asas-asas kepemimpinan adalah bersikap tegas dan rasional, bertindak konsisten dan berlaku adil dan jujur. Kepemimpinan menurut Siswanto 2008 adalah sikap dan perilaku untuk memengaruhi para bawahan agar mereka mampu bekerja sama sehingga dapat bekerja secara lebih efektif dan efisien.

2.2.1 Teori Kepemimpinan

Hasibuan 2007, kepemimpinan leadership yang ditetapkan oleh seorang manajer dalam organisasi dapat menciptakan integrasi yang serasi dan mendorong gairah kerja karyawan untuk mencapai sasaran yang maksimal. Kepemimpinan adalah kata benda dari pimpinan leader. Pemimpin leader = head adalah seseorang yang mempergunakan wewenang dam kepemimpinannya, mengarahkan bawahan untuk mengerjakan sebagian pekerjaannya dalam mencapai tujuan organisasi. Leader adalah seorang pemimpin yang mempunyai sifat-sifat kepemimpinan dan kewibawaan personality authority. Falsafah kepemimpinnya bahwa pemimpin adalah untuk bawahan dan milik bawahan. Pelaksanaan kepemimpinannya cenderung menumbuhkan kepercayaan, partisipasi, loyalitas, dan internal motivasi para bawahan dengan cara persuasif. Hal ini semua akan diperoleh karena kecapakan, kemampuan, dan perilakunya. Head adalah seorang pemimpin yang dalam melaksanakan kepemimpinannya hanya atas kekuasaan power yang dimilikinya. Falsafah kepemimpinannya bahwa bawahan adalah untuk pimpinan. Pemimpin menganggap dirinya paling berkuasa, paling cakap, sedangkan bawahan hanya dianggap pelaksana kputusan-keputusan saja. Pelaksanaan kepmimpinannya dengan memberikan instruksiperintah-perintah, ancaman hukuman, dan pengawasan yang ketat. Pendekatan pertama memandang kepemimpinan sebagai suatu kombinasi sifat-sifat characteristic yang tampak. Pendekatan kedua bermaksud menigdentifikasikan perilaku-perilaku berhaviors pribadi yang berhubungan dengan kepemimpinan efektif. Kedua pendekatan ini mempunyai anggapan bahwa seorang individu yang memiliki sifat-sifat tertentu atau memperagakan perilaku- perilaku tertentu akan muncul sebagai pemimpin dalam situasi kelompok apapun di mana dia berada. Pemikiran dan penelitian sekarang mendasarkan pada pendekatan ketiga, yaitu pandangan situasional tentang kepemimpinan. Pandangan ini menganggap bahwa kondisi yang menentukan efektivitas kepemimpinan bervariasi sesuai dengan situasi dan tugas-tugas yang dilakukan, keterampilan dan pengharapan bawahan, lingkungan organisasi, pengalaman masa lalu pemimpin dan bawahan dan sebagainya. Dengan demikian ketiga faktor pendekatan tersebut yang merupakan faktor yang mempengaruhi kepemimpinan.

2.2.2 Gaya Kepemimpinan

Apabila diperhatikan dan sebagai bahan perbandingan, maka gayakepemimpinan yang dikemukakan oleh para penulis manajemen disajikan tidak persis sama, tetapi makna dan hakikatnya bertujuan untuk mendorong gairah kerja, kepuasan kerja, dan produktivitas kerja karyawan yang tinggi, agar dapat mencapai tujuan organisasi yang maksimal. Style yang dikemukakan oleh para penulis manajemen adalah seperti dalam Tabel 1. Tabel 1. GayaKepemimpinan Menurut Beberapa Ahli Drs. Malayu S.P Hasibuan 1989 Haris White and Ronald Lipitt 1. Otoriter 2. Partisipatif 3. Delegatif 1. The Autocratic Leader 2. The Partisipative Leader 3. The Free Rein Leader 1. Autocratic 2. Democratic 3. Laissez Faire Rensis Likert and Lewind Paul Hersey and Ken Blanchard 1982 Sondang P. Siagian M.P.A. Ph.D 1988 1. Exploitative autocracy 2. Benevolent autocracy style 3. Consultative leadership style 4. Partisipative group leadership style 1. Telling 2. Selling 3. Participating 4. Delegating 1. Otokratis 2. Militeris 3. Paternalistis 4. Kharismatis 5. Demokratis William J. Reddin G.R. Terry 1978 Robert Blake and Mouton 1. Deserter 2. Bureaucrat 3. Missionary 4. Developer 5. Autocrat 6. Benevolent autocrat 7. Compromiser 8. Executive 1. Personal leadership 2. Nonpersonous leadership nal leadership 3. Autocrat leadership 4. Democraty leadership 5. Paterbalistic leadership 6. Indege 1. Deserter 2. Missionary 3. Autocrat 4. Compromiser 5. Executive Sumber : Hasibuan 2007 Gaya yang digunakan peneliti sebagai indikator atau variabel kepemimpinan Paul Hersey dan Kenneth H. Blanchard dalam Hasibuan, 2007 adalah kepemimpinan situasional yang mencakup Telling, Selling, Participating, dan Delegating. Model kepemimpinan situasional dikembangkan oleh Hersey dan Blanchard di Pusat Studi Kepemimpinan pada akhir tahun 1960. Sampai tahun 1982, Hersey dan Blanchard bekerja sama secara kontinu menyempurnakan kepemimpinan situasional. Fokus pendekatan situasional terhadap kepemimpian terletak pada perilaku yang diobservasi atau perilaku nyata yang terlihat, bukan pada kemampuan atau potensi kepemimpinan yang dibawa sejak lahir. Penekanan pendekatan situasional adalah para perilaku pemimpin dan anggotapengikut dalam kelompok dan situasi yang variatif. Menurut Hersey dan Blanchard pula, kepemimpinan situasional adalah kepemimpinan yang didasarkan atas hubungan saling mempengaruhi antara: a. Tingkat bimbingan dan arahan yang diberikan pemimpin perilaku tugas b. Tingkat dukungan sosioemosional yang disajikan pemimpin perilaku hubungan c. Tingkat kesiapan yang diperlihatkan bawahan dalam melaksanakan tugas, fungsi, atau tujuan tertentu kematangan bawahan. Dalam hubungannya dengan perilaku pemimpin tersebut, ada dua hal yang biasanya dilakukan oleh pemimpin terhadap bawahan atau pengikutnya yakni perilaku mengarahkan dan mendukung. Seorang pemimpin harus memahami kematangan bawahannya sehingga dia akan tidak salah dalam menerapkan gaya kepemimpinan. Kematangan tersebut dibagi ke dalam empat tingkat, yaitu: 1 Telling atau Tingkat Kematangan M1 Tingkat kematangan M1 kemampuan dan kemauan bawahan rendah, maka gaya yang diterapkan pimpinan untuk memimpin bawahan seperti ini adalah gaya Telling, yaitu dengan memberitahukan, menunjukkan, dan menginstruksikan secara spesifik. Gaya ini dapat dikatakan pula gaya Telling-Directing, yaitu gaya menginstruksikan kepada pengikut yang rendah tingkat kematangannya. Seseorang yang tidak mampu dan tidak mau memikul tanggung jawab untuk melaksanakan sesuatu merupakan seseorang yang tidak kompeten dan tidak memiliki keyakinan. Biasanya ketidakmauan mereka merupakan akibat dari ketidakyakinan atau kurangnya pengalaman dan pengetahuan mengenai tugas yang diberikan. Gaya kepemimpinan yang tepat adalah memberikan instruksi karena peranan pemimpin yang membatasi peranan bawahan dan menginstruksikan kepada mereka tentang apa, bagaimana, bilamana, dan dimana harus melakukan tugas tertentu. Komunikasi yang dilakukan hanya satu arah, yaitu dari pimpinan ke bawahan. 2 Selling atau Tingkat Kematangan M2 Tingkat kematangan M2 kemampuan bawahan rendah tapi kemauannya tinggi, maka gaya yang diterapkan pimpinan untuk memimpin bawahan seperti ini adalah gaya Selling, yaitu dengan menjual, menjelaskan, memperjelas, dan membujuk. Gaya ini dapat dikatakan pula gaya Selling-Coaching, yaitu gaya konsultasi yang diterapkan untuk bawahan dengan tingkat kematangan rendah sampai ke tingkat sedang. Seseorang yang tidak mampu namun berkeinginan untuk memikul tanggung jawab, memiliki keyakinan tapi kurang memiliki keterampilan atau keahlian. Oleh karena itu, gaya konsultasi merupakan gaya yang sesuai dipergunakan dalam situasi ini, yang dapat memberikan perilaku mengarahkan karena bawahan kurang mampu juga memberikan perilaku mendukung untuk memperkuat kemampuan dan antusiasme bawahan. Dalam gaya ini, komunikasi dua arah akan membantu mempertahankan motivasi bawahan yang tinggi dan pada saat yang sama, tanggung jawab untuk kontrol atas pembuatan keputusan tetap ada pada pimpinan. 3 Participating atau Tingkat Kematangan M3 Tingkat kematangan M3 kemampuan bawahan tinggi tapi kemauannya rendah, maka gaya yang diterapkan pimpinan untuk memimpin bawahan seperti ini adalah gaya Participating, yaitu saling bertukar ide dan memberi kesempatan bawahan untuk mengambil keputusan. Gaya ini dapat dikatakan pula gaya Participating-Supporting, yaitu gaya yang dipergunakan bagi bawahan dengan tingkat kematangan sedang merujuk ke tinggi. Orang-orang pada tingkat pengembangan ini memiliki kemampuan tetapi kemauannya rendah untuk melakukan tugas yang diberikan. Dalam kasus ini, pimpinan perlu membuka komunikasi dua arah dan secara aktif mendengar dan mendukung usaha-usaha para pengikut untuk menggunakan kemampuan yang mereka miliki. Melalui gaya partisipasi, pimpinan dan bawahan bisa saling bertukar ide dalam pembuatan keputusan dengan peranan utama pimpinan memberikan fasilitas dan berkomunikasi. 4 Delegating atau Tingkat Kematangan M4 Tingkat kematangan M4 kemampuan dan kemauan bawahan tinggi, maka gaya yang diterapkan pimpinan untuk memimpin bawahan seperti ini adalah gaya Delegating, yaitu mendelegasikan tugas dan wewenang dengan menerapkan sistem pengawasan yang baik. Gaya delegasi digunakan bagi bawahan dengan tingkat kematangan tinggi. Orang-orang dengan tingkat kematangan seperti ini adalah orang-orang yang memiliki kemampuan dan kemauan yang tinggi untuk memikul sebuah tanggung jawab. Gaya kepemimpinan ini memberikan sedikit pengarahan, para bawahan diperkenankan untuk melaksanakan sendiri dan memutuskan tentang bagaimana, kapan, dan dimana melakukan suatu tugas. Karena secara psikologis bawahan sudah matang, maka tidak diperlukan banyak komunikasi dua arah atau perilaku mendukung.

2.2.3 Manajemen dan Kepemimpinan

Hasibuan 2007, pemimpin adalah seseorang yang mempergunakan wewenang dan kepemimpinan untuk mengarahkan orang lain serta bertanggung jawab atas pekerjaan orang tersebut dalam mencapai tujuannya. Asas-asas kepemimpinan adalah bersikap tegas dan rasional, bertindak konsisten dan berlaku adil dan jujur.

2.2.4 Hubungan Gaya Kepemimpinan dan Kinerja

Siagian 2008, gaya kepemimpinan merupakan suatu cara yang dimiliki oleh seseorang dalam mempengaruhi sekelompok orang atau bawahan untuk bekerja sama dan berdaya upaya dengan penuh semangat dan keyakinan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Keberhasilan suatu organisasi baik sebagai keseluruhan maupun berbagai kelompok dalam suatu organisasi tertentu, sangat tergantung pada efektivitas kepemimpinan yang terdapat dalam organisasi yang bersangkutan. Dapat dikatakan bahwa mutu kepemimpinan yang terdapat dalam suatu organisasi tersebut dalam menyelenggarakan berbagai kegiatannya terutama terlihat dalam kinerja para pegawainya. Agar berbagai sasaran bagian kepegawaian tercapai, para manajer atau pimpinan mutlak perlu memberikan dukungan kepada program yang diselenggarakan oleh bagian kepegawaian dan bagian pendidikan dan pelatihan. Salah satu teknik pemberian dukungan tersebut ialah dengan menggunakan pendekatan “satu anak tangga ke bawah”. Dalam praktek, pendekatan seperti itu berarti bahwa manajemen puncak memberi dukungan kepada bawahannya lagi. Demikian seterusnya. Tanpa dukungan dan komitmen demikian para bawahan akan merasa bahwa para manajer atasan hanya “berbasa-basi” mengenai hal ini. Apabila para bawahan mempunyai persepsi demikian, dua kemungkinan terjadi. Pertama, mereka tidak bergairah mengembangkan karirnya yang akan berakibat pada sikap minimalis, dalam arti bahwa kurang adanya usaha meningkatkan produktivitas kerja. Kedua, atas prakarsa sendiri para pegawai mengembangkan karir dan setelah memiliki pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan baru, mengajukan permohonan berhenti dan pindah ke organisasi lain. Segi penting lainnya adalah sistem umpan balik, terutama bagi mereka yang setelah mengikuti program pengembangan karir tersebut ternyata tidak dipromosikan. Atas dasar inilah selama perhatian pemimpin diarahkan kepada bawahannya, maka kinerja pegawainya akan tinggi.

2.3. Pengembangan Karir

Menurut Simamora 1997, pengembangan karir career development meliputi manajemen karir career management dan perencanaan karir career planning. Memahami pengembangan karir di dalam sebuah organisasi membutuhkan suatu pemeriksaan atas dua proses: bagaimana masing-masing orang merencanakan dan menerapkan tujuan-tujuan karirnya perencanaan karir dan bagaimana organisasi merancang dan menerapkan program-program pengembangan karirnya. Pengembangan karir menurut Handoko 2008 merupakan upaya-upaya pribadi seorang karyawan untuk mencapai suatu rencana karir. Kegiatan-kegiatan ini mungkin didukung departemen personalia atau tidak tergantung pada departemen.

2.3.1 Definisi Karir

Kata “karir” dapat dipandang dari beberapa perspektif yang berbeda. Dari satu perspektif, karir adalah urut-urutan posisi yang dimiliki oleh seseorang selama masa hidupnya. Ini merupakan karir yang objektif. Sedangkan dari perspektif subjektif, karir terdiri atas perubahan-perubahan nilai, sikap, dan motivasi yang terjadi karena seseorang menjadi semakin tua. Kedua perspektif tersebut terfokus pada individu. Karir menurut Simamora 1997 adalah urutan aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan pekerjaan dan perilaku-perilaku, nilai-nilai, dan aspirasi-aspirasi seseorang selama rentang hidup orang tersebut. Karir menurut Handoko 2008 adalah seluruh pekerjaan jabatan yang ditangani atau dipegang selama kehidupan kerja seseorang.

2.3.2 Manajemen Karir

Manajemen karir menurut Simamora 1997 adalah proses melaluinya organisasi memilih, menilai, menugaskan, dan mengembangkan para karyawannya guna menyediakan suatu kumpulan orang-orang yang berbobot guna memenuhi kebutuhan-kebutuhan di masa yang akan datang.

2.3.3 Perencanaan Karir

Perencanaan karir menurut Simamora 1997 adalah proses melaluinya individu karyawan mengidentifikasi dan mengambil langkah-langkah untuk mencapai tujuan-tujuan karirnya. Perencanaan karir menurut Handoko 2008 adalah proses melalui mana seseorang memilih sasaran karir dan jalur ke sasaran tersebut.

2.3.4 Pola Karir

Agar mengetahui pola karir yang terbuka baginya, menurut Siagian 2008, seorang pekerja perlu memahami tiga hal, yaitu: 1 Sasaran Karir Sasaran karir yang yang ingin dicapai dalam arti tingkat kedudukan atau jabatan tertinggi apa yang mungkin dicapai apabila ia mampu bekerja secara produktif, loyal kepada organisasi, menunjukkan perilaku yang fungsional serta mampu bertumbuh dan berkembang. 2 Perencanaan Karir Perencanaan karir dalam arti keterlibatan seseorang dalam pemilihan jalur dan sasaran kinerjanya. 3 Langkah Karir Kesediaan mengambil langkah-langkah yang diperlukan dalam rangka pengembangan karir sambil berkarya.

2.3.5 Teori Pengembangan Karir

Pengembangan karir meliputi manajemen karir dan dan perencanaan karir. Memahami pengembangan karir di dalam sebuah organisasi membutuhkan sesuatu pemeriksaan atas dua proses: bagaimana masing-masing orang merencanakan dan menerapkan tujuan-tujuan karirnya perencanaan karir dan bagaimana organisasi merancang dan menerapkan program-program pengembangan karirnya. Proses-proses model pengembangan karir organisasional dipaparkan dalam Gambar 2. Individual Institusional Gambar 2 . Model Pengembangan Karir Organisasional Simamora, 1997 Gambar 2 menunjukkan bahwa karyawan menetukan sasaran dan tujuan karirnya melalui pengembangan karir, dan instansi serta karyawan dapat mengembangkan diri secara optimal. Pengembangan karir adalah perbaikan atau pengembangan pribadi yang dilakukan oleh seseorang untuk mencapai rencana karir pribadinya. Di lain pihak instansi membantu karyawannya dalam mencapai sasaran karirnya dengan melengkapi karyawan dengan keahlian dan pengetahuan yang diperlukan untuk mencapai sasaran karirnya. Perencanaan karir tidak dapat dipisahkan dari pengembangan karir. Proses perencanaan karir ini menunjukkan bahwa untuk mencapai sasaran karirnya, seorang karyawan harus menentukan terlebih dahulu jalur-jalur yang harus ditempuhnya. Hal ini dipaparkan pada Gambar 3. Gambar 3. Kerangka Perencanaan dan Pengembangan Karir Handoko, 2008 Gambar 3 menjelaskan secara umum proses perencanaan dan pengembangan karir. Proses perencanaan ini memungkinkan para karyawan untuk mengidentifikasi sasaran-sasaran karir dan jalur-jalur menuju ke sasaran-sasaran tersebut. Kemudian melalui kegiatan-kegiatan atau pengembangan, para karyawan Pengembangan karir organisasional Perencanaan karir Manajemen karir Jalur-jalur Karir Pengembangan Karir Perencanaan Karir Sasaran-sasaran Karir mencari cara untuk meningkatkan potensi dirinya dan kemudian mengembangkan kembali sasaran-sasaran karir mereka.

2.3.6 Faktor yang Berperan dalam Pengembangan Karir

Faktor-faktor yang berperan dalam pengembangan karir menurut Siagian 2008, yaitu: a. Prestasi kerja yang memuaskan Pangkal tolak pengembangan karir seseorang adalah prestasi kerjanya melakukan tugas yang dipercayakan kepadanya sekarang. Tanpa prestasi kerja yang memuaskan, sukar bagi seorang pekerja diusulkan oleh atasannya agar dipertimbangkan untuk dipromosikan ke pekerjaan atau jabatan yang lebih tinggi di masa depan. Padahal tanpa usul atasan langsung, bagian kepegawaian akan tidak memiliki bahan yang cukup untuk memproyeksikan suatu bentuk promosi bagi pekerja yang bersangkutan. Oleh karena itu agar terbuka kemungkinan bagi seseorang untuk mewujudkan rencana dan tujuan karirnya, prestasi kerjanya haruslah sedemikian rupa sehingga bukan hanya memenuhi berbagai standar yang telah ditentukan, akan tetapi sedapat mungkin dapat digunakan sebagai bukti bahwa seseorang sudah berusaha semaksimal mungkin dan bahwa usaha tersebut sekaligus merupakan indikator bahwa pegawai yang bersangkutan memiliki potensi yang dapat dikembangkan dalam rangka mempersiapkannya memikul tugas dan tanggung jawab yang lebih besar di masa depan. Menurut Handoko 2008, kegiatan yang paling penting untuk memajukan karir adalah prestasi kerja yang baik, karena hal ini mendasari semua kegiatan pengembangan karir lainnya. Kemajuan karir sangat tergantung pada prestasi kerja performance. b. Pengenalan oleh pihak lain Pengenalan disini maksudnya adalah bahwa berbagai pihak yang berwenang memutuskan layak tidaknya sesorang dipromosikan – seperti atasan langsung dan pimpinan bagian kepegawaian – mengetahui kemampuan dan prestasi kerja pegawai yang ingin direalisasikan rencana karirnya. Bukan berarti bahwa seorang pekerja harus menonjolkan diri. Bahkan kalau penonjolan diri yang terjadi, tidak mustahil berbagai pihak menjadi antipati terhadapnya. Sikap yang lebih tepat adalah merendah tetapi dengan prestasi kerja yang memuaskan. Handoko 2008 menjelaskan, hal ini yang disebut dengan exposure. Kemajuan karir juga ditentukan oleh exposure. Exposure berarti menjadi dikenal oleh orang-orang yang memutuskan promosi, transfer, dan kesempatan-kesempatan karir lainnya. Tanpa exposure, karyawan yang berprestasi baik mungkin tidak memperoleh kesempatan untuk mencapai sasaran-sasaran karirnya. Para manajer mendapatkan exposure terutama melalui prestasi, laporan-laporan tertulis, presentasi lisan, kerja panitia, pelayanan masyarakat, dan bahkan lama jam kerja mereka. c. Kesetiaan pada organisasi Per definisi pengembangan karir berarti bahwa seorang pegawai ingin terus berkarya dalam organisasi tempatnya bekerja untuk jangka waktu yang lama sampai, misalnya, usia pensiun. Bagian kepegawaian dan para eksekutif dalam organisasi sukar diharapkan memberikan dukungan kepada seorang pegawai yang mereka duga memiliki tingkat kesetiaan yang rendah kepada organisasi. Artinya, apabila dikalangan bagian kepegawaian dan para pengambil keputusan terdapat kesan bahwa seorang pegawai hanya menggunakan pekerjaan dan posisi sekarang sebagai batu loncatan dan akan mudah pindah ke organisasi lain apabila ada kesempatan berbuat demikian, mereka tidak akan rela membantu pegawai tersebut untuk menentukan tujuan dan karir baginya. Kesempatan untuk mengembangkan karir pun tidak akan begitu saja ditawarkan kepadanya. Dalam banyak organisasi menurut Handoko 2008, orang-orang meletakkan kemajuan karir tergantung pada kesetiaan organisasional. Kesetiaan organisasional rendah pada umumnya ditemui pada diri sarjana baru yang mempunyai pengharapan tinggi, sehingga sering kecewa dengan perusahaan pertama mereka, dan para profesional yang kesetiaan pertamanya adalah pada profesi mereka. Dedikasi jangka panjang terhadap perusahaan yang sama akan menurunkan tingkat perputaran tenaga kerja. d. Pemanfaatan mentor dan sponsor Pengalaman menunjukkan bahwa pengembangan karir seseorang sering berlangsung dengan lebih mulus apabila ada orang lain dalam organisasi yang dengan berbagai cara dan jalur bersedia memberikan nasihat kepadanya dalam usaha meniti karir. Nasihat tersebut dapat berupa informasi tentang berbagai kesempatan yang tersedia untuk dimanfaatkan seperti pendidikan tambahan, pelatihan, seminar, loka karya, konferensi, simposium, dan lain sebagainya. Pemberi nasihat pun dapat beraneka ragam seperti atasan langsung atau teman sekerja yang bertugas dalam satuan kerja lain dalam organisasi. Mereka itulah yang berperan sebagai mentor. Bukti terbaik terpeliharanya hubungan seseorang dengan mentor ialah apabila mentor itu bersedia menjadi sponsor baginya. Handoko 2008 menjelaskan, seorang mentor adalah orang yang menawarkan bimbingan karir informal. Karyawan dan mentor dalam banyak perusahaan menyadari bahwa hubungan diantara mereka ada dan berguna bagi pengembangan karir. Bila mentor dapat menominasi karyawan untuk kegiatan-kegiatan pengembangan karir, seperti program-program latihan, transfer, atau promosi, maka dia menjadi sponsor. Seorang sponsor adalah orang dalam organisasi yang dapat menciptakan kesempatan-kesempatan pengembangan karir bagi orang-orang lain. Sering yang menjadi sponsor karyawan adalah atasan langsung. e. Dukungan para bawahan Bagi mereka yang sudah menduduki posisi manajerial tertentu dan mempunyai rencana karir yang ingin diwujudkannya, dukungan para bawahan pun sangat membantu. Dukungan para bawahan tersebut dapat beraneka ragam bentuknya, akan tetapi kesemuanya berkisar pada usaha menyukseskan tugas manajer yang bersangkutan. f. Pemanfaatan kesempatan untuk bertumbuh Telah ditekankan bahwa pada akhirnya tanggung jawab dalam mengembangkan karir terletak pada masing-masing pekerja. Semua pihak lain, seperti pemimpin, atasan langsung, kenalan, dan para spesialis di bagian kepegawaian, hanya berperan memberikan bantuan. Berarti terserah pada pegawai yang bersangkutan apakah akan memanfaatkan berbagai kesempatan mengembangkan diri sendiri atau tidak. Menurut Handoko 2008, bila karyawan meningkatkan kemampuan, misal melalui program latihan, pengambilan kursus-kursus atau penambahan gelar, maka berarti mereka memanfaatkan kesempatan untuk tumbuh. Hal ini berguna baik bagi departemen personalia dalam pengembangan sumberdaya manusia internal maupun bagi pencapaian rencana karir karyawan. g. Berhenti atas permintaan dan kemauan sendiri Dalam banyak hal, berhenti atas kemauan dan permintaan sendiri mungkin pula merupakan salah satu cara terbaik untuk mewujudkan rencana karir seseorang. Artinya, bukanlah hal yang mustahil bahwa dalam suatu organisasi – seperti dalam organisasi kecil – jenjang karir yang mungkin dinaiki demikian terbatasnya sehingga jalan yang mungkin “dilalui” menjadi sangat terbatas betapa pun besarnya keinginan organisasi untuk membantu para pegawainya mengembangkan karirnya dalam organisasi. Handoko 2008 menjelaskan, bila seorang karyawan melihat kesempatan karir yang lebih besar di tempat lain, permintaan berhenti mungkin merupakan suatu cara untuk mencapai sasaran-sasaran karir. Banyak karyawan – terutama para manajer profesional – berpindah-pindah perusahaan sebagai bagian dari strategi karir mereka. Bila hal itu dilakukan secara efektif, mereka biasanya mendapatkan promosi, kenaikan gaji, dan pengalaman baru. Permintaan berhenti untuk melanjutkan karir di perusahaan lain sering disebut dengan leveraging. Bagaimanapun juga, bila teknik ini terlalu sering digunakan akan merugikan karyawan sendiri.

2.3.7 Hubungan Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Karyawan

Simamora 1997, pengembangan karir merupakan pendekatan formal yang dilakukan organisasi untuk menjamin orang-orang dalam organisasi mempunyai kualifikasi dan kemampuan serta pengalaman yang cocok ketika dibutuhkan. Oleh karena itu, perusahaan perlu mengelola karir dan mengembangkannya dengan baik supaya produktivitas karyawan tetap terjaga dan mampu mendorong karyawan untuk serta melakukan hal yang terbaik dengan menghindari frustasi kerja yang berakibat penuruanan kinerja perusahaan. Karyawan yang mempunyai kesempatan yang tinggi meningkatkan karirnya akan merangsang motivasinya untuk bekerja lebih baik. Perusahaan yang mempunyai model yang sistematis dalam pengembangan karir karyawannya akan mempunyai kinerja yang baik. Hal tersebut dapat disimpulkan bahwa pengembangan karir yang baik diraih karyawan maka kinerjanya akan meningkat atau dengan kata lain pengembangan karir berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.

2.4. Kinerja

Kinerja menurut Kusriyanto dalam Mangkunegara 2005 adalah perbandingan hasil yang dicapai dengan peran serta tenaga kerja per satuan waktu lazimnya per jam. Mangkunegara 2005, kinerja karyawan prestasi kerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Gomes dalam Mangkunegara, 2005 mengemukakan definisi kinerja sebagai ungkapan seperti output, efisiensi serta efektivitas sering dihubungkan dengan produktivitas. Kinerja menurut Nawawi 2006 dapat diartikan sebagai apa yang dikerjakan atau tidak dikerjakan oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugas-tugas pokoknya.

2.4.1 Faktor-faktor yang Memengaruhi Kinerja

Menurut Mangkuprawira dan Hubeis 2007, mengungkapkan bahwa banyak faktor yang memengaruhi pencapaian kinerja. Faktor-faktor tersebut terdiri dari faktor intrinsik karyawan personal atau individu dan ekstrinsik, yaitu kepemimpinan, sistem, tim, dan situasional. Berikut adalah uraian terinci dari faktor-faktor tersebut: 1. Faktor personalindividual, meliputi unsur pengetahuan, keterampilan skill, kemampuan, kepercayaan diri, motivasi, dan komitmen yang dimiliki oleh tiap individu karyawan. 2. Faktor kepemimpinan, meliputi aspek kualitas manajer dan team leader dalam memberikan dorongan, semangat, arahan, dan dukungan kerja kepada karyawan. 3. Faktor tim, meliputi kualitas dukungan dan semangat yang diberikan oleh rekan dalam satu tim, kepercayaan terhadap sesama anggota tim, kekompakan dan keeratan anggota tim. 4. Faktor sistem, meliputi sistem kerja, fasilitas kerja, dan infrastruktur yang diberikan oleh organisasi, proses organisasi, dan kultur kerja dalam organisasi. 5. Faktor kontekstual situasional, meliputi tekanan dan perubahan lingkungan eksternal dan internal.

2.4.2 Penilaian Kinerja

Megginson dalam Mangkunegara 2005, penilaian kinerja adalah suatu proses yang digunakan atasan untuk menentukan apakah seorang pegawai melakukan pekerjaannya sesuai dengan yang dimaksudkan. Handoko 2008 mengemukakan penilaian prestasi kerja performance appraisal adalah proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan- keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka.

2.4.3 Manfaat Penilaian Kinerja

Handoko 2008, kegiatan penilaian prestasi kerja atau kinerja dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka. Kegunaan penilaian prestasi kerja dapat dirinci sebagai berikut: a. Perbaikan prestasi kerja Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan departemen personalia dapat membetulkan kegiatan-kegiatan mereka untuk memperbaiki prestasi. b. Penyesuaian kompensasi Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalam membantu kenaikan upah, pemberian bonus, dan bentuk kompensasi lainnya. c. Keputusan-keputusan penempatan Promosi, transfer, dan demosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja masa lalu. d. Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga, prestasi yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan. e. Perencanaan dan pengembangan karir Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur karir tertentu yang harus diteliti. f. Penyimpangan-penyimpangan proses staffing Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia. g. Ketidak-akuratan informasional Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia atau komponen-komponen lain sistem manajemen personalia. Menggantungkan diri pada informasi yang tidak akurat dapat menyebabkan keputusan-keputusan personalia yang diambil tidak tepat. h. Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut. i. Kesempatan kerja yang adil Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi. j. Tantangan-tantangan eksternal Kadang-kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, kondisi finansial atau masalah-masalah pribadi lainnya. Dengan penilaian prestasi departemen personalia mungkin dapat menawarkan bantuan.

2.4.4 Faktor yang Berperan dalam Kinerja

Faktor yang berperan dalam penilaian kinerja yang digunakan dalam penelitian ini adalah berasal dari PT Jasa Marga Persero Tbk, yaitu pencapaian tugas, mutu pekerjaan, prakarsa, keterampilan kerja, kepatuhan kerja, dan kepemimpinan. Namun, karena tidak ada studi pustaka yang mencakup sekaligus 6 enam faktor tersebut, peneliti mengambilmenggunakan dari 2 dua sumber, yaitu Hasibuan 2007 dan Wayne 1990. Hasibuan 2007 mengemukakan bahwa aspek-aspek yang dinilai kinerja mencakup sebagai berikut: a. Kesetiaan Penilai mengukur kesetiaan karyawan terhadap pekerjaannya, jabatannya, dan organisasi. Kesetiaan ini dicerminkan oleh kesediaan karyawan menjaga dan membela organisasi di dalam maupun di luar pekerjaan dari rongrongan orang yang tidak bertanggung jawab. b. Prestasi kerja Penilai menilai hasil kerja baik kualitas maupun kuantitas yang dapat dihasilkan karyawan tersebut dari uraian pekerjaannya. c. Kejujuran Penilai menilai kejujuran dalam melaksanakan tugas-tugasnya memenuhi perjanjian baik bagi dirinya sendiri maupun terhadap orang lain seperti kepada para bawahannya. d. Kedisiplinan Penilai menilai disiplin karyawan dalam mematuhi peraturan-peraturan yang ada dan melakukan pekerjaannya sesuai dengan instruksi yang diberikan kepadanya. e. Kreativitas Penilai menilai kemampuan karyawan dalam mengembangkan kreativitasnya untuk menyelesaikan pekerjaannya, sehingga bekerja lebih berdaya guna dan berhasil guna. f. Kerjasama Penilai menilai kesediaan karyawan berpartisipasi dan bekerja sama dengan karyawan lainnya secara vertikal atau horizontal di dalam maupun di luar pekerjaan sehingga hasil pekerjaan akan semakin baik. g. Kepemimpinan Penilai menilai kemampuan untuk memimpin, berpengaruh, mempunyai pribadi yang kuat, dihormati, berwibawa, dan dapat memotivasi orang lain atau bawahannya untuk bekerja secara efektif. h. Kepribadian Penilai menilai karyawan dari sikap, perilaku, kesopanan, periang, disukai, memberi kesan baik, menyenangkan, memperlihatkan sikap yang baik, serta berpenampilan simpatik dan wajar. i. Prakarsa Penilai menilai kemampuan berpikir yang orisinal dan berdasarkan inisiatif sendiri untuk menganalisis, menilai, menciptakan, memberikan alasan, mendapatkan kesimpulan, dan membuat keputusan penyelesaian masalah yang dihadapinya. j. Kecakapan Penilai menilai kecakapan karyawan dalam menyatukan dan menyelaraskan bermacam-macam elemen yang semuanya telibat di dalam penyusunan kebijaksanaan dan di dalam situasi manajemen. k. Tanggung jawab Penilai menilai kesediaan karyawan dalam mempertanggungjawabkan kebijaksanaannya, pekerjaan, dan hasil kerjanya, sarana dan prasarana yang dipergunakannya, serta perilaku kerjanya. Wayne 1990, mengatakan faktor-faktor yang berperan dalam kinerja, yaitu : a. Speed Activity Kecepatan dalam menyelesaikan masalah atau pun pekerjaan-pekerjaan yang diberikan. b. Work Timeable Tingkat kedisiplinan dan tepat waktu dalam melakukan atau menyelesaikan pekerjaan. c. Job Knowledge Pemahaman karyawan tentang pekerjaan yang diberikan atasan kepada mereka. d. Personal Qualities Kualitas yang dimiliki seorang karyawan dalam bekerja. e. Initiative Ide yang dimiliki karyawan dalam bekerja. f. Quality of Work Kulitas pekerjaan yang dimiliki atau yang dihasilkan oleh karyawan.

2.5. Penelitian Terdahulu

Mangopang 2010, Analisis Gaya Kepemimpinan dan Komitmen Kerja Pegawai Kantor Distrik Abepura Jayapura. Hasil penelitian mengenai komitmen telah diterapkan dengan baik. Sedangkan untuk gaya kepemimpinan dan mayoritas penerapan gaya kepemimpinan pada Distrik Abepura adalah gaya telling merujuk pada gaya kepemimpinan menurut Hersey dan Blanchard, 1982, gaya ini merupakan gaya yang memberikan banyak tugas kepada bawahan akan tetapi hubungan diantara pemimpin dan dengan pegawai rendah. Komunikasi yang diterapkan satu arah, yaitu dari pimpinan ke bawahan. Kemudian karakteristik pegawai secara keseluruhan tidak memberikan pengaruh yang cukup nyata bagi penerapan komitmen yang ada, kecuali karakteristik jenis kelamin yang memberikan pengaruh nyata bagi komitmen afektif. Oktaviano 2010, Pengaruh Pengembangan Karir Terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan Studi Kasus PT XYZ Bogor. Hasil penelitian tentang pengembangan karir menyatakan bahwa sistem pengembangan karir kompetensi dan kualifikasi yang diterapkan di PT XYZ Bogor sudah dilaksanakan dengan baik. Sistem peningkatan kinerja berdasarkan pengetahuan, keterampilan, motivasi, dan peran yang diterapkan PT XYZ Bogor sudah dilaksanakan dengan baik. Pengembangan karir yang telah diterapkan PT XYZ Bogor memiliki pengaruh terhadap peningkatan kinerja karyawan. Faktor kualifikasi yang pengembangan karir mendominasi pengaruh terhadap peningkatan kinerja dan diikuti oleh faktor kompetensi. Lusiani 2012, Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Pegawai Studi Kasus Sekolah Madania Parung – Bogor. Hasil penelitian tentang gaya kepemimpinan menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional merupakan gaya kepemimpinan yang diterapkan di Sekolah Madania, karena kepala sekolah berupaya mentransformasikan nilai-nilai yang dianut oleh bawahan untuk mendukung visi dan tujuan organisasi. Melalui transformasi nilai- nilai tersebut, diharapkan hubungan baik antar pegawai dapat dibangun, sehingga muncul iklim saling percaya di lingkungan kerja. Sedangkan untuk kinerja menyatakan bahwa baik di departemen Primary maupun Secondary di Sekolah Madania dapat dijelaskan oleh kinerja efektif dan efisien skor 3,55-4,35, kinerja otoritas dan tanggung jawab skor 3,88-4,48, kinerja disiplin skor 4,13-4,55 dan kinerja inisiatif skor 4,02-4,47. Keseluruhan penilaian kinerja tersebut berada pada nilai skor rataan setujubaik hingga sangat setujubaik. Gaya kepemimpinan Kepala Sekolah Madania berpengaruh nyata dan positif terhadap kinerja pegawai guru. Saragih 2012, Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Modal Sosial Social Capital Pada Kantor Pelayanan Pajak KPP Pratama Bogor. Hasil penelitian tentang gaya kepemimpinan menyatakan bahwa gaya kepemimpinan Kantor Pelayanan Pajak KPP Pratama Bogor adalah gaya kepemimpinan yang bersifat transformasional yang merupakan kepemimpinan yang paling baik diterapkan di KPP Pratama Bogor yang sedang mengalami reformasi perpajakan yang membutuhkan pimpinan yang mengarahkan proses perubahan secara bertahap. Modal sosial yang terbentuk pada kantor KPP Pratama Bogor mayoritas sangat dirasakan komponen-komponen kepercayaan dimana pegawai memiliki kepercayaan yang tinggi terhadap dirinya, rekan, kerja, atasan, dan organisasi. Pengaruh gaya kepemimpinan terhadap modal sosial KPP Pratama Bogor adalah positif dan signifikan sehingga apabila gaya kepemimpinan transformasional diterapkan semakin efektif maka pembentukan modal sosial terutama kepercayaan juga akan semakin baik. Hutajulu 2012, Pengaruh Penilaian Kinerja Pegawai Fungsional Terhadap Pengembangan Karir Berbasis Kompetensi Pada Kantor Pelayanan Pajak KPP Pratama Bogor. Hasil penelitian tentang penilaian kinerja pegawai fungsional pada KPP Pratama Bogor berdasarkan persepsi pegawai secara umum tergolong baik. Pengembangan karir beradasarkan persepsi pegawai tergolong dalam kategori baik. Kompetensi dan kualifikasi dalam pengembangan karir sudah dilaksanakan dengan baik di divisi fungsional KPP Pratama Bogor. Secara garis besar penilaian kinerja berpengaruh positif terhadap pengembangan karir. Motivasi merupakan bagian dari penilaian kinerja yang paling berpengaruh. Faktor-faktor penghambat pengembangan karir adalah klasifikasi angka kredit, prosedur, waktu dan kebijaksanaan. Faktor pemicupendorong yang paling kuat untuk pengembangan karir adalah saranaprasarana memadai yang disediakan untuk mendukung pekerjaan di divisi fungsional. Faktor penghambat paling kuat untuk pengembangan karir adalah penyesuaian pangkatjabatan tidak sama di tempat kerja baru dan tidak adanya pengakuan angka kredit yang dicapai di temapt kerja sebelumnya pada saat mutasirotasi.

III. METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran

PT Jasa Marga Persero Tbk merupakan perusahaan yang bergerak dibidang penyelenggaraan jalan tol untuk publik. PT Jasa Marga Persero Tbk memiliki visi dan misi yang jelas dalam rangka pelaksanaan kegiatan organisasinya dan pengembangan perusahaannya. Visi dan misi tersebut, yaitu “Menjadi perusahaan modern dalam bidang pengembangan dan pengoperasian jalan tol, menjadi pemimpin leader dalam industri jalan tol dengan mengoperasikan mayoritas jalan tol di Indonesia serta memiliki daya saing yang tinggi ditingkat nasional dan regional”, dan misi, yaitu “Menambah panjang jalan tol secara berkelanjutan, sehingga perusahaan mengusai sedikitnya 50 panjang jalan tol di Indonesia dan usaha terkait lainnya dengan memaksimalkan pemanfaatan potensi keuangan perusahaan serta meningkatkan mutu dan efesiensi jasa pelayanan jalan tol melalui penggunaan teknologi yang optimal dan penerapan kaidah manajemen perusahaan modern dengan tata kelola yang baik”. PT. Jasa Marga Persero Tbk Cabang Jagorawi memiliki layanan produk antara lain layanan konstruksi, layanan transaksi, layanan informasi dan layanan lalu lintas, agar sasaran produk layanan berjalan sesuai dengan tujuan, maka karyawan diharapkan memiliki pengetahuan dan keterampilan tinggi dalam bidang tugasnya. Perusahaan pun memiliki struktur organisasi dan strategi pokok di dalammnya. Strategi pokok ini perlu dikembangkan agar tujuan perusahaan tercapai, salah satunya adalah dengan meningkatkan kualitas SDM. Perencanaan sumber daya manusia merupakan faktor yang dapat mendukung keberhasilan pencapaian tujuan, selain dari kebijakan sumber daya manusia yang berlaku di perusahaan. Peranan MSDM khususnya peranan kepemimpinan dalam suatu organisasi sangat penting dan dibutuhkan, terutama dalam merencanakan, melaksanakan, dan mengendalikan tujuan organisasi. Rumusan kepemimpinan dari sejumlah ahli tersebut menunjukkan bahwa dalam suatu organisasi terdapat orang yang mempunyai kemampuan untuk memengaruhi, mengarahkan, membimbing, dan