3.6. Analisis SWOT
Analisis SWOT merupakan alat penganalisis suatu evaluasi kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman bagi suatu perusahaan guna menghadapi
persaingan usaha dengan pesaing sejenis. Menurut Rangkuti 2006 , analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan
strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan strengths kekuatan dan opportunities peluang, namun secara
bersamaan dapat meminimalkan weakness kelemahan dan threats ancaman. Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan
misi, tujuan strategi, dan kebijakan perusahaan. Matriks SWOT ini dapat dilihat pada Tabel 5.
Tabel 5. Matriks SWOT
INTERNAL STRENGTHS S
WEAKNESSES W
EKSTERNA L
OPPORTUNITIE S O
STRATEGI SO STRATEGI WO
Menciptakan strategi yang menggunakan
kekuatan untuk memanfaatkan
peluang Menciptakan strategi
yang meminimalkan kelemahan untuk
memanfaatkan peluang
THREATS T STRATEGI ST
STRATEGI WT
menciptakan strategi yang menggunakan
kekuatan untuk mengatasi ancaman
menciptakan strategi yang meminimalkan
kelemahan dan menghindari ancaman
Sumber : Rangkuti 2006 Menurut Rangkuti 2006 matriks ini dapat menggambarkan secara jelas
bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya.
Matriks SWOT ini dapat menghasilkan empat kemungkinan alternative strategis, yaitu :
a. Strategi SO : Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan yaitu
dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang yang sebesar-besarnya. Pada umumnya perusahaan berusaha
melaksanakan strategi-strategi W-O, S-T, atau W-T untuk menerapkan strategi S-O. Jika perusahaan memiliki banyak kelemahan, mau tidak mau
perusahaan harus mengatasi kelemahan-kelemahan tersebut dengan mengubahnya menjadi kekuatan dan jika perusahaan menghadapi banyak
ancaman. Perusahaan harus berusaha menghindarinya dan tetap berkonsentrasi pada peluang-peluang yang ada.
b. Strategi ST : Strategi dengan menggunakan kekuatan yang dimiliki oleh
perusahaan untuk mengatasi dan menghindari ancaman. Hal ini bukan berarti bahwa organisasi yang kuat akan menghadapi ancaman frontal
dalam lingkungan eksternal yang dihadapinya. c.
Strategi WO : Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan- kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang
eksternal. Terkadang
perusahaan menghadapi
kesulitan untuk
memanfaatkan berbagai peluang karena ada banyaknya kelemahan internal.
d. Strategi WT : Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara
mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal. Menurut David 2004, sebuah perusahaan yang dihadapkan pada berbagai
ancaman eksternal dan kelemahan internal berada dalam posisi yang penuh resiko. Perusahaan tersebut harus berjuang untuk tetap dapat
bertahan dengan melakukan strategi-strategi seperti merger, declared bankrupitcy, retrench, atau liquidation.
Secara lebih jelas, berikut ini adalah delapan tahap bagaimana penentuan strategi dibangun melalui matriks SWOT. Tahapan yang dimaksud adalah :
1. Membuat daftar peluang eksternal perusahaan.
2. Membuat daftar ancaman eksternal perusahaan.
3. Membuat daftar kekuatan kunci internal perusahaan.
4. Membuat daftar kelemahan kunci internal perusahaan.
5. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang
eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi SO. 6.
Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi WO.
7. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman
eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi ST. 8.
Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman
eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi WT. 3.7. Analisis
Quantitative Strategies Planning Matrix QSPM
QSPM adalah alat untuk mengevaluasi strategi alternative secara objektif, berdasarkan faktor-faktor kritis untuk sukses eksternal dan internal yang dikenali
sebelumnya. QSPM merupakan tahap tiga dari kerangka kerja analitik perumusan strategi, teknik ini secara bersamaan menunjukkan strategi alternatif mana yang
terbaik. QSPM menggunakan input dari analisis tahap 1 matriks EFE dan IFE, matriks profil persaingan dari hasil mencocokan tahap 2 matriks IE, matriks
SWOT untuk memutuskan sasaran diantara strategi alternatif, artinya tahap 2 menyediakan informasi yang diperlukan dalam menetapkan QSPM. Jadi, secara
konseptual, tujuan QSPM adalah untuk menetapkan kemenarikan relative dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih guna menentukan strategi mana
yang dianggap paling baik untuk diimplementasikan. Matriks QSPM tersebut dapat dilihat pada Tabel 6.
Tabel 6. Quantitative Strategies Planning Matrix QSPM
ALTERNATIF STRATEGIS Faktor-Faktor Kunci
Bobot Strategi 1
Strategi 2 Strategi 3
AS TAS
AS TAS
AS TAS
Faktor-Faktor Kunci Eksternal Peluang
Ancaman
Faktor-Faktor Kunci Internal Kekuatan
Kelemahan
Jumlah Total Nilai Daya Tarik
Sumber : David 2006 Keterangan : AS
= Attractive Score Nilai Daya Tarik TAS = Total Attractive Score Total Nilai Daya Tarik
Langkah-langkah dalam membuat matriks QSPM, yaitu : 1.
Mendaftarkan peluang atau ancaman kunci eksternal dan kekuatan atau kelemahan internal dari perusahaan dalam kiri dari QSPM. Informasi ini
harus diambil dari matriks IFE dan EFE. 2.
Memberikan bobot untuk setiap faktor sukses kritis eksternal dan internal. Bobot ini identik dengan yang dipakai dalam matriks IFE dan EFE. Bobot
ditulis sebelah kanan faktor kritis internal dan eksternal. 3.
Memeriksa tahap 2 pencocokan matriks dan mengidentifikasi strategi alternatif yang harus dipertimbangkan perusahaan untuk implementasi.
4. Menetapkan Nilai Daya Tarik AS, diterapkan dengan memeriksa setiap
faktor sukses kritis eksternal dan internak, satu persatu dan mengajukan pertanyaan, „apakah faktor ini akan mempengaruhi strategi pilihan yang
akan dibuat?‟. Bila jawaban atas pertanyaan ini „ya‟, maka strategi itu
harus dibandingkan relatif pada faktor kunci. Secara spesifik, nilai daya tarik harus diberikan pada setiap strategi untuk menunjukan daya tarik
relatif dari satu strategi atas strategi lainnya, mempertimbangkan faktor tertentu. Nilai Daya Tarik itu adala 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3
= cukup menarik, dan 4 = amat menarik. Bila jawaban atas pertanyaan diatas tidak, menunjukkan bahwa faktor sukses krtitis yang bersangkutan
tidak mempunyai pengaruh pada pilihan spesifik yang akan dibuat, maka tidak perlu memberikan Nilai Daya Tarik pada strategi dalam set tersebut.
5. Menghitung Total Nilai Daya Tarik TAS, hasil perkalian bobot dengan
Nilai Daya Tarik AS dalam setiap baris. Total nilai daya tarik menunjukkan daya tarik relatif dari setiap strategi alternatif, hanya
mempertimbangkan dampak dari faktor sukses kritis eksternal atau internal di baris tersebut. Jika Total Nilai Daya Tarik makin tinggi, berarti
semakin menarik alternative strategi tersebut. 6.
Menghitung jumlah Total Nilai Daya Tarik, mengungkapkan strateg mana yang paling menarik dalam setiap set strategi, semakin tinggi nilai
menunjukkan strategi tersebut semakin menarik, mempertimbangkan semua faktor sukses kritis internal dan eksternal yang dapat
mempengaruhi strategis. Besarnya perbedaan antara jumlah Total Nilai
Daya Tarik dalam satu set alternatif tertentu menunjukkan seberapa besar sebuah strategi lebih diinginkan relatif terhadap yang lain.
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum Perusahaan 4.1.1 Sejarah Bank Tabungan Negara
Pemerintah Hindia Belanda melalui Koninklijk Besluit No. 27 tanggal 16 Oktober 1897 mendirikan POSTSPAARBANK, yang kemudian terus hidup dan
berkembang serta tercatat hingga tahun 1939 telah memiliki 4 cabang yaitu Jakarta, Medan, Surabaya dan Makasar. Pada tahun 1940 kegiatannya terganggu,
sebagai akibat penyerbuan Jerman atas Netherland yang mengakibatkan penarikan tabungan besar-besaran dalam jangka waktu yang relatif singkat rush. Namun
demikian keadaan keuangan POSTSPAARBANK pulih kembali pada tahun 1941. Tahun 1942 Hindia Belanda menyerah tanpa syarat kepada pemerintah
Jepang. Jepang membekukan pemerintahan POSTSPAARBANK dan mendirikan TYOKIN KYOKU sebuah bank yang bertujuan untuk menarik dana masyarakat
melalui tabungan. Usaha pemerintah Jepang ini tidak sukses karena dilakukan dengan paksaan. TYOKIN KYOKU hanya mendirikan satu cabang yaitu cabang
Yogyakarta. Proklamasi kemerdekaan RI 17 Agustus 1945 telah memberikan inspirasi
kepada Bapak Damosoetanto untuk memprakarsai pengambilan TYOKIN KYOKU dari pemerintah Jepang ke pemerintah RI dan terjadilah penggantian
nama menjadi KANTOR TABUNGAN POS. Bapak Damosoetanto ditetapkan oleh pemerintah RI menjadi direktur yang pertama. Tugas pertama KANTOR
TABUNGAN POS adalah melakukan penukaran uang Jepang dengan Oeang Republik Indonesia ORI. Tetapi KANTOR TABUNGAN POS tidak berumur
panjang, karena agresi Belanda Desember 1946 telah menduduki semua kantor, termasuk kantor cabang dari KANTOR TABUNGAN POS menjadi BANK 29
TABUNGAN RI. Sejak kelahirannya dan sampai berubah nama BANK TABUNGAN POS RI, lembaga ini bernaung di bawah Kementrian Perhubungan.
Banyak kejadian bernilai sejarah sejak tahun 1950 tetapi yang substantif bagi sejarah BTN adalah dikeluarkannya UU Darurat No. 9 Th. 1950 yang
mengubah nama ”POSTSPAARBANK IN INDONESIA” berdasarkan staatsblat
Kategori