Pengaruh Penilaian Kinerja Pegawai Fungsional Terhadap Pengembangan Karir Berbasis Kompetensi pada Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor

1.1. Latar Belakang

Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor merupakan unit kerja dari Direktorat Jenderal Pajak yang melaksanakan pelayanan kepada masyarakat baik yang telah terdaftar sebagai Wajib Pajak (WP) maupun tidak di wilayah Kota Bogor. Pada masa pemerintahan Belanda, Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor untuk selanjutnya disingkat KPP Pratama Bogor, bernama De In Fiksi Van Finansien. Setelah Indonesia merdeka, nama tersebut berubah menjadi Kantor Inspeksi Keuangan, kemudian menjadi Kantor Inspeksi Pajak. Setelah adanya reformasi perpajakan pada tahun 1984 dan adanya perubahan sistem pemungutan pajak, maka Kantor Inspeksi berganti nama menjadi Kantor Pajak. Dengan terbentuknya Kantor Pelayanan Pajak Wajib Pajak besar dan diikuti pembentukan Kantor Pelayanan Pajak Madya dan Kantor Pelayanan Pajak Pratama yang dibentuk pertama kali di Jakarta sejak tanggal 14 Agustus 2007 Kantor Pelayanan Pajak Bogor, Kantor Pelayanan Pajak PBB Bogor, dan Kantor Pemeriksaan Pajak Bogor disatukan menjadi Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor berdasarkan keputusan Direktur Jenderal Pajak Nomor KEP – 112/PJ./2007. Perkembangan dan peningkatan kualitas sumber daya manusia di KPP Pratama Bogor merupakan human investment yang tiada batas waktunya mengingat tugas dan tanggung jawab kelancaran pelayanan bagi masyarakat berada di tangan sumber daya manusia yang handal dan berkualitas.

Pengembangan karir diperlukan untuk memicu pengembangan diri dalam bekerja. Akan tetapi perencanaan dan pengembangan diri ataupun karir itu bersumber dari dalam diri pribadi SDM itu sendiri. Proses perencanaan dapat memungkinkan SDM untuk mengetahui sasaran-sasaran dan jenjang yang mengarah pada tujuan yang akan dicapai tersebut. Melalui aktivitas pengembangan karir, SDM dapat memilih cara untuk meningkatkan dirinya sendiri dengan menggunakan potensi yang tertanam dalam dirinya sendiri. Kebanyakan kegiatan pengembangan SDM bersifat individual secara sukarela dalam pelaksanaanya.

2

Sesuatu yang wajib diketahui bahwa karir bukanlah hal yang dapat diberikan begitu saja kepada setiap pegawai. Pegawai tersebut harus dilatih dan dikelola oleh perusahaan untuk memastikan pengembangan karirnya. Perencanaan karir yang baik sangat bergantung pada kemampuan dan keinginan perusahaan untuk mencapai tujuan yang dianggap penting dalam pengembangan karyawan dan pencapaian tujuan perusahaan. Komitmen perusahaan/instansi sangat menentukan bagaimana keberlangsungan peningkatan pengembangan karir karyawan yang juga akan memberikan pengaruh baik terhadap kemajuan perusahaan. Adanya kegiatan tersebut, pegawai mengalami peningkatan kinerja sesuai dengan yang diinginkan oleh perusahaan. Manajemen karir akan sangat dibutuhkan dalam proses pencapaian pengembangan karir yang dilakukan perusahaan yang mampu terbuka dan menyesuaikan diri terhadap perubahan-perubahan yang terjadi.

Menurut Peraturan Pemerintah Nomor: 16 TAHUN 1994 (16/1994) jabatan fungsional adalah kedudukan yang menunjukkan tugas, tanggung jawab, wewenang dan hak seorang Pegawai Negeri Sipil (PNS) dalam suatu satuan organisasi yang dalam pelaksanaan tugasnya didasarkan pada keahlian dan keterampilan tertentu serta bersifat mandiri. Pegawai Sipil perlu dibina dengan sebaik-baiknya atas dasar sistem karir dan sistem prestasi kerja. Rumpun jabatan fungsional adalah himpunan jabatan fungsional yang mempunyai fungsi dan tugas yang berkaitan erat satu sama lain dalam melaksanakan salah satu tugas umum pemerintahan. Angka Kredit adalah satuan nilai dari tiap butir kegiatan dan/atau akumulasi nilai butir-butir kegiatan yang harus dicapai oleh pejabat fungsional dalam rangka pembinaan karir yang bersangkutan. Jabatan Fungsional Pemeriksa Pajak adalah jabatan karier yang hanya dapat diduduki oleh PNS. Pemeriksa Pajak tingkat terampil adalah Pemeriksa Pajak yang mempunyai kualifikasi teknis yang pelaksanaan tugas dan fungsinya mensyaratkan penguasaan pengetahuan teknis dan prosedur kerja di bidang pemeriksaan pajak dan penyidikan tindak pidana perpajakan.

Pemeriksa Pajak tingkat ahli adalah Pemeriksa Pajak yang mempunyai kualifikasi profesional yang pelaksanaan tugas dan fungsinya mensyaratkan penguasaan ilmu pengetahuan, metodologi, dan teknik analisis di bidang

pemeriksaan pajak dan penyidikan tindak pidana perpajakan. Pangkat dan jabatan yang ditempuh oleh pegawai fungsional disesuaikan dengan pencapaian angka kredit dan pemenuhan standar kinerja yang ditetapkan. Pencapaian karir setiap pegawai fungsional berbeda, ada yang mengalami peningkatan sesuai standar peningkatan karir ada juga yang jauh di bawah standar. Peningkatan pangkat dan golongan pegawai umumnya adalah empat tahun sekali. Di pegawai fungsional peningkatan dapat terjadi lebih cepat dan ada juga yang lambat. Umumnya di usia 28-35 tahun seorang pegawai umumnya berada pada golongan/pangkat yang lebih besar atau sama dengan IIIa bagi pegawai dengan atau tanpa gelar strata 1 (S1) pada jabatan PP Pelaksana Lanjutan dan PP Pajak Pertama. Dari data dapat diketahui hanya 33,33 % dari 6 orang pegawai yang berada pada golongan IIIa dan pada jabatan tersebut. Pada usia 36-45 pegawai fungsional umumnya berada pada golongan IIIb dengan gelar S1 dan mendekati pada jabatan PP Madya, dari data dapat diketahui bahwa 60 % pegawai dari 5 orang pegawai yang memeiliki gelar IIIb dan 20 % pada golongan IVa. Sedangkan di usia 45 tahun ke atas seorang pegawai berada pada level pangkat Pembina sampai Pembina Utama Muda atau pada IVa-IVc yang memiliki jabatan di Pemeriksa Pajak Madya dan dari data diketahui 50 % dari 4 orang pegawai fungsional pada jabatan PP Madya. Dari data yang ada di Tabel 1 menunjukkan adanya keterlambatan pencapaian karir yang dialami oleh pegawai fungsional. Usia yang dimiliki pegawai tidak sesuai dengan pencapaian karir yang diduduki sekarang ini. Pengangkatan Pegawai Negeri Sipil dari jabatan lain ke dalam jabatan fungsional harus berada pada golongan IIc dan memiliki usia setingi-tingginya lima tahun sebelum mencapai usia pensiun. Sedangkan usia maksimal diterima untukmenjadi PNS adalah 28 tahun. Jabatan dan golongan yang disesuaiakan divisi fungsional yaitu : 1. Pemeriksa Pajak Madya : Golongan ≥ IVa dengan gelar minimal S1

2. Pemeriksa Pajak Muda : Golongan ≥ IIIc dengan gelar S1 3. Pemeriksa Pajak Penyelia : Golongan ≥ IIIc non gelar S1 4. Pemeriksa Pajak Pertama : Golongan ≥ IIIa dengan gelar S1

5. Pemeriksa Pajak Pelaksana Lanjutan : Golongan ≥ IIIa non gelar S1 6. Pemeriksa Pajak Pelaksana : Golongan ≥IIc gelar D3

4

Pencapaian karir pegawai disesuaikan dengan penilaian kinerja yang dilakukan terhadap pegawai. Masalah keterlambatan yang dialami oleh pegawai fungsional disebabkan oleh banyak hal. Kesulitan dalam pemenuhan angka kredit sebagai bagian dari penilaian kinerja di divisi fungsional menjadi penyebab dari terlambatnya peningkatan karir pegawai fungsional. Tabel 1 dapat menjelaskan usia pegawai fungsional, golongan dan jabatan yang dicapai sampai saat ini dan masa kerja di Direktorat Jenderal Pajak.

Tabel 1. Peta karir pegawai fungsional

Usia (tahun) Responden Golongan/jabatan Masa kerja (tahun)

28-35

2 IIId/PP Pelayanan Lanjutan 14

4 IIIa/ PP Pelayanan Lanjutan 9

7 IId/PP Pelaksana 13

9 IIIa/PP Pelaksana Lanjutan 16

10 IId/PP Pelaksana 4

11 IId/PP Pelaksana 5

36-45

3 IIIb/PP Pertama 16

6 IIIb/P PBB Pertama 16

8 IVa/PP Madya 16

13 IIIb/PP Pelaksana Lanjutan 18

14 IId/PP Pertama 11

>45

1 IIId/PP Pajak Penyelia 39

5 IVc/PP Madya 35

12 IVa/PP Madya 37

15 IIIa/PP Pelaksana Lanjutan 23

Dasar pengembangan sumber daya manusia perusahaan/instansi dapat dilakukan dengan menilai kinerja pegawainya.melalui penilaian kinerja. Hal ini akan diketahui seberapa baik karyawan dalam melaksanakan tugas-tugas yang diberikan kepadanya, sehingga perushaan dapat menetapkan umpan balik atau balas jasa atas kinerja tersebut. Penilaian kinerja dapat digunakan untuk megetahui kekurangan dan potensi seorang karyawan. Hasil penilaian kinerja dapat menjadi acuan bagi perusahaan untuk memberikan kesempatan jalur karir bagi pegawainya untuk merencanakan karir mereka. Penilaian kinerja adalah proses dimana organisasi mengevaluasi atau menilai kinerja pegawai. Penilaian prestasi kerja berupaya untuk menjaga kinerja, memperbaiki, dan mendorong pegawai agar dapat bekerja lebih baik lagi. Pelaksanaan penilaian kinerja merupakan hal yang perlu dilakukan perusahaan sebagai dasar pengambilan keputusan institusi dalam menentukan peningkatan karir pegawai.

Pengembangan karir pegawai adalah hal yang sangat penting untuk mengetahui dan sejauh mana kinerja karyawan fungsional dalam memajukan dan menjalankan serta mencapai visi, misi serta nilai yang dijunjung tinggi Direktorat Jenderal Pajak. Hal tersebut terlihat dari nilai yang diterapkan yaitu integritas, profesionalisme, inovasi dan teamwork. Melalui pengetahuan dan pemahaman visi KPP Pratama Bogor dan nilai yang diterapkan kinerja karyawan diharapkan dapat bertahan dan meningkat untuk menciptakan kinerja semakin berkualitas yang memberikan dampak positif bagi perusahaan. Oleh sebab itu KPP Pratama Bogor perlu melakukan pengembangan karir bagi seluruh karyawannya khususnya pegawai fungsional sesuai dengan kompetensi dan potensi yang dibutuhkan demi tercapainya rencana karir yang diinginkan. Penilaian kinerja dilakukan untuk menilai kinerja pegawai fungsional yang dapat menentukan kemajuan karir yang sesuai dengan kompetensi yang dimiliki. Adanya target promosi jabatan untuk peningkatan karir, karyawan akan merasa dihargai, diperhatikan, dibutuhkan dan diakui kemampuan kerjanya oleh manajemen sehingga mereka akan menghasilkan prestasi yang baik serta meningkatkan loyalitas pada institusi KPP Pratama Bogor.

1.2. Rumusan Masalah

Sumber Daya Manusia adalah modal penggerak dan penentu keberhasilan bagi sebuah perusahaan. Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor, salah satu unit kerja dari Direktorat Jenderal Pajak, melaksanakan pelayanan kepada masyarakat baik yang telah terdaftar sebagai Wajib Pajak maupun tidak. Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor memperhatikan perkembangan karir dan prestasi karyawan yang menjadi investasi berharga untuk kemajuan perusahaan demi mencapai tujuan dan target yang telah dibuat. Karyawan sebagai ujung tombak dalam perjalanannya harus memiliki potensi dan kualitas yang baik dan terus menerus diperbaharui. Semua keberhasilan yang dicapai tidak terlepas dari usaha institusi dalam mengembangkan karir Sumber Daya Manusia yang profesional dan kinerja yang berkualitas.

Pengembangan karir pegawai dalam suatu perusahaan memiliki peranan penting bagi kemajuan pegawai dan organisasi. Sehingga suatu organisasi harus mendukung hal tersebut. Pengembangan karir berbasis kompetensi sangat

6

diperlukan untuk efektivitas dan efisiensi hasil kinerja yang ingin dicapai. Dengan adanya penilaian kinerja bagi pegawai fungsional, diharapkan akan dapat mengetahui bagaimana perkembangan karir berdasarkan kompetensi pegawai fungsional di Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor. Pada saat ini, Direktorat Jenderal Pajak mulai memasuki tahap reformasi birokrasi kedua. Sehingga perkembangan karir pegawai fungsional dilakukan berdasarkan kompetensi yang dimiliki dan pencapaian diri sendiri melalui penilaian kinerja. Diharapkan, dengan kinerja yang baik dari seorang pegawai fungsional dapat mencapai karir sesuai dengan kompetensi yang dimiliki oleh dirinya sendiri.

Kinerja Sumber Daya Manusia mampu bertahan dan meningkat dapat dipengaruhi oleh perusahaan dalam mengembangkan karir karyawannya untuk menciptakan kinerja semakin baik yang dapat memberikan dampak positif bagi perusahaan. Untuk itu Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor melakukan pengembangan karir bagi seluruh karyawannya khususnya bagi pegawai fungsional sesuai dengan kompetensi dan kemampuan yang dibutuhkan.

Berdasarkan penjelasan di atas maka masalah dapat dirumuskan sebagai berikut :

1. Bagaimana penilaian kinerja pegawai fungsional pada KPP Pratama Bogor berdasarkan persepsi pegawai?

2. Bagaimana pengembangan karir pegawai fungsional pada KPP Pratama Bogor berdasarkan persepsi pegawai?

3. Bagaimana pengaruh penilaian kinerja pegawai fungsional terhadap pengembangan karir pada KPP Pratama Bogor?

4. Apa saja faktor penghambat pengembangan karir pada KPP Pratama Bogor? 1.3. Tujuan Penelitian

1. Mengidentifikasi penilaian kinerja pegawai fungsional pada KPP Pratama Bogor berdasarkan persepsi.

2. Mengidentifikasi pengembangan karir pegawai fungsional KPP Pratama Bogor berdasarkan persepsi.

3. Menganalisis pengaruh penilaian kinerja pegawai fungsional terhadap pengembangan karir pada KPP Pratama Bogor.

1.4. Manfaat penelitian

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat yang dapat berpengaruh baik bagi yang membacanya, manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah bermanfaat bagi KPP Pratama Bogor sebagai saran dan masukan dalam mengambil kebijakan untuk meningkatkan kualitas kinerja melalui pengembangan karir.

1.5. Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian ini menganalisis penilaian kinerja terhadap pengembangan karir di Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor. Pegawai yang dijadikan sampel yaitu seluruh pegawai fungsional pada KPP Pratama Bogor.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Kinerja

Menurut Wibowo (2008), kinerja adalah implementasi dari rencana yan telah disusun. Implementasi kinerja dilakukan oleh sumber daya manusia yang memiliki kemampuan, kompetensi, motivasi, dan kepentingan. Bagaimana organisasi menghargai dan memperlakukan sumber daya manusianya akan mempengaruhi sikap dan perilakunya dalam menjalankan kinerja.

Menurut Mangkunegara (2001) kinerja karyawan adalah hasil kerja secara kuantitas yaitu jumlah atau banyaknya pekerjaan yang dihasilkan karyawan dan kualitas yaitu mutu pekerjaan yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan waktu untuk menyelesaikan tugas dan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

Menurut Rivai (2005), kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan. Kinerja karyawan merupakan suatu hal yang sangat penting dalam upaya perusahaan untuk mencapai tujuannya. Peningkatan kinerja karyawan di suatu institusi pemerintah atau perusahaan sangat diperlukan guna meningkatkan kinerja pada instansi pemerintahan atau perusahaan tersebut secara keseluruhan. Terciptanya kualitas SDM unggul dan berprestasi, tentunya dapat meningkatkan mutu dan kualitas dari instansi pemerintahan atau perusahaan tarsebut. Adapun cara dalam meningkatkan kinerja seorang karyawan dapat dilakukan dengan tahap-tahap berikut:

1. Peningkatan kerja melalui penilaian kinerja.

2. Peningkatan kinerja melalui upaya peningkatan pendidikan 3. Peningkatan kinerja melalui pelatihan

4. Peningkatan kinerja melalui penghasilan

5. Peningkatan kinerja melalui penghargaan dan perlindungan 6. Peningkatan kinerja melalui belajar kelompok

2.1.1 Prinsip Dasar dan Tujuan Peningkatan Kinerja Karyawan

Pengertian kinerja karyawan menunjuk pada kemampuan karyawan dalam melaksanakan keseluruhan tugas-tugas yang menjadi tanggung jawab karyawan tersebut. Tugas-tugas tersebut biasanya berdasarkan indikator-indikator kebehasilan yang sudah ditetapkan dan sebagai hasilnya akan diketahui bahwa seorang karyawan masuk ke dalam tingkatan kinerja tertentu.

Rivai (2006), mengemukakan prinsip-prinsip dasar dalam meningkatkan kinerja karyawan, yaitu:

1. Membangkitkan motivasi dan etos kerja untuk bekerja secara professional 2. Meningkatkan kompetensi kerja (akademik atau vokasional) melalui

pendidikan, pelatihan, kelompok kerja,serta belajar mandiri. 3. Menerapkan sistem rewards and punishment.

4. Menerapakan sistem imbalan yang memuaskan. 5. Menerapkan sitem jenjang karir yang jelas.

Peningkatan kinerja seorang karyawan terhadap pengetahuan bidang tugasnya sangat penting. Berikut ini adalah alasan-alasan mengapa kinerja dari seorang karyawan perlu ditingkatkan, yaitu:

1. Memenuhi kebutuhan perusahaan atau instansi pemerintahan yang menginginkan hasil kerja yang bermutu.

2. Meningkatkan kemampuan sistem perusahaan atau instansi pemerintahan agar efektif, efisien, dan bermutu.

3. Membantu karyawan dalam mengembangkan pengetahuan, keterampilan, sikap kerja maupun kepribadiannya.

4. Karyawan dalam melaksanakan tugas dan fungsinya mesyaratkan penguasaan ilmu pengetahuan dan teknologi di bidang keahliannya, sehingga karyawan itu sendiri dapat dijadikan investasi bagi instansi yang bersangkutan.

2.1.2 Faktor yang Memengaruhi Kinerja

Menurut Mangkuprawira dan Hubeis (2007), kinerja merupakan suatu konstruksi multidimensi yang mencakup banyak faktor yang mempengaruhinya. Faktor-faktor tersebut terdiri atas SDM dan eksternal, yaitu kepemimpinan, sistem, tim, dan situasional. Faktor-faktor tersebut adalah:

10

1. Faktor personal/individual, meliputi unsur pengetahuan, keterampilan, kemampuan, kepercayaan diri, motivasi dan komitmen yang dimiliki oleh tiap individu karyawan.

2. Faktor kepemimpinan, meliputi aspek kualitas manajer dan team leader dalam memberikan dorongan, semangat, arahan dan dukungan kerja kepada masyarakat.

3. Faktor tim, meliputi kualitas dukungan dan semangat yang diberikan oleh rekan dalam satu tim, kepercayaan terhadap sesame anggota tim, kekompakan dan keeratan anggota tim.

4. Faktor sistem, meliputi sistem kerja, fasilitas kerja, dan infrastruktur yang diberikan oleh organisasi, proses organisasi, dan kultur kinerja dalam organisasi.

5. Faktor kontekstual, meliputi tekanan dan perubahan lingkungan eksternal dan internal.

2.2. Pengembangan Karir

Menurut Samsudin (2006), manajemen sumber daya manusia (human resources management) adalah suatu kegiatan pengelolaan yang meliputi pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa bagi manusia sebagai individu anggota organisasi atau perusahaan bisnis. Manajemen sumber daya manusia merupakan aktivitas-aktivitas yang dilaksanakan agar sumber daya manusia dalam organisasi dapat didayagunakan secara efektif dan efisien guna mencapai berbagai tujuan.

Menurut Rivai (2009) fungsi-fungsi manajemen SDM, meliputi: 1. Fungsi manajerial

a. Perencanaan (planning) b. Pengorganisasian (organizing) c. Pengarahan (directing)

d. Pengendalian (controlling) 2. Fungsi Operasional

a. Pengadaan tenaga kerja (SDM) b. Pengembangan

d. Pengintegrasian e. Pemeliharaan

f. Pemutusan hubungan kerja

Manajemen SDM tidak hanya memperhatikan kepentingan perusahaan, tetapi juga memperhatikan kebutuhan karyawan dan tuntutan masyarakat luas. Peranan Manajemen SDM adalah mempertemukan atau memadukan ketiga kepentingan tersebut yaitu perusahaan, karyawan dan masyarakat luas, tujuannya agar tercapai efektifitas, efisiensi, produktivitas dan kinerja perusahaan. Pelaksanaan job analysis, perencanaan SDM, rekrutmen dan seleksi, penempatan dan pembinaan karir serta pendidikan dan pelatihan yang baik akan meningkatkan potensi SDM untuk berkarya, melalui aktivitas ini karyawan mendapatkan bekal pengetahuan dan keterampilan dan dapat ditempatkan pada kedudukan yang tepat (the right man on the right place). Sedangkan pelaksanaan fungsi-fungsi SDM lainnya seperti kompensasi, perlindungan, dan hubungan perburuhan yang baik akan dapat menimbulkan stimulus yang mendorong meningkatnya motivasi kerja SDM.

Menurut Rivai (2009), karir merupakan seluruh pekerjaan yang dimiliki atau dilakukan oleh individu selama masa hidupnya dan merupakan pola dari pekerjaan dan sangat berhubungan dengan pengalaman (posisi, wewenang, keputusan, dan interpretasi subjektif atas pekerjaan), dan aktivitas selama masa kerja individu. Pengembangan karir adalah peningkatan pribadi yang dilakukan seseorang dalam mencapai rencana karir pribadinya.

Menurut Samsudin (2006), perencanaan karir adalah perencanaan tentang kemungkinan seseorang karyawan dalam suatu organisasi atau perusahaan, meniti proses kenaikan pangkat atau jabatan sesuai persyaratan dan kemampuannya. Karir merupakan semua pekerjaan atau jabatan yang dimiliki atau diperpanjang selama kehidupan kerja seseorang. Pengembangan karir adalah perubahan nilai-nilai, sikap, dan motivasi yang terjadi pada seseorang, sejalan dengan penambahan usia yang akan menjadikan karyawan semakin matang. Karir dapat juga dimaksudkan sebagai suatu rangkaian posisi atau jabatan yang ditempati seseorang selama masa kehidupan tertentu.

12

2.2.1 Tujuan dan Manfaat Perencanaan dan Pengembangan Karir Menurut Samsudin (2006), manfaat perencanaan karir adalah: 1. Menetapkan karyawan agar dapat dipromosikan

Maksudnya adalah perencanaan karir dapat membantu mengembangkan supply karyawan internal, terutama karyawan yang potensial.

2. Mengungkapkan potensi karyawan

Adanya perencanaan karir yang jelas akan mendorong para karyawan secara individual maupun kelompok menggali kemampuan potensial masing-masing untuk mencapai sasaran-sasaran karir yang diinginkan.

3. Menurunkan perputaran kayawan (turnover)

Perhatian terhadap karir individu dalam perencanaan karir yang telah ditetapkan akan dapat meningkatkan loyalitas pada organisasi tempat mereka bekerja.

4. Mendorong pertumbuhan

Perencanaan karir yang baik akan mendorong semangat kerja karyawan untuk tumbuh dan berkembang. Dengan demikian, motivasi kerja karyawan dapat dipelihara.

5. Memuaskan kebutuhan karyawan

Adanya perencanaan karir berarti adanya penghargaan terhadap individu karyawan, yang berarti pula adanya pengakuan dan penghargaan terhadap prestasi individu karyawan. Hal inilah yang akan dapat memuaskan karyawan yang pada dasarnya merupakan kebutuhan organisasi juga.

6. Mengurangi penimbunan

Perencanaan karir berarti adanya penghargaan terhadap individu karyawan, yang berarti pula adanya pengakuan dan penghargaan terhadap prestasi individu karyawan. Hal inilah yang akan memuaskan karyawan yang pada dasarnya juga merupakan kebutuhan organisasi .

7. Membantu pelaksanaan rencana-rencana kegiatan yang telah disetujui

Perencanaan karir dapat membantu para karyawan agar siap untuk menduduki jabatan yang lebih penting. Persiapan ini akan membantu pencapaian rencana kegiatan yang telah ditetapkan.

Perencanaan karir yang matang sangat bermanfaat tidak hanya bagi karyawan yang bersangkutan, tetapi juga bagi perusahaan. Manfaat tersebut diantaranya (Handoko, 2003):

1. Meningkatkan kesadaran akan pentingnya kualifikasi.

2. Sebagai masukan untuk perencanaan program pengembangan. 3. Membantu karyawan membuat strategi pengembangan. 4. Selektif untuk mengikuti program-program pengembangan 5. Mempermudah pemanfaatan potensi karyawan.

6. Mempermudah meningkatkan motivasi kerja 7. Mempermudah proses promosi karyawan. 8. Mempermudah peningkatan kepuasan kerja. 9. Mengurangi turnover dan meningkatkan loyalitas.

Menurut Samsudin (2006), pengembangan karir pada dasarnya bertujuan untuk memperbaiki dan meningkatkan efektivitas pelaksanaan pekerjaan para pekerja agar semakin mampu memberikan kontribusi terbaik dalam mewujudkan tujuan organisasi. Dari segi pengembangan karir, ada tiga alternative dalam perlakuan organisasi terhadap karyawan, yaitu:

1. Organisasi perlu mempertahankan jabatan semula untuk jangka waktu tertentu dengan memberikan ganjaran yang sesuai.

2. Organisasi perlu menginformasikan kepada pekerja secara vertikal untuk mengisi suatu jabatan yang secara struktural lebih tinggi kedudukannya.

3. Organisasi perlu memudahkan pekerja pada jabatan lain secara horizontal yang lebih relevan dengan peningkatan dan perbaikan pengetahuan, keterampilan, dan sikap yang dialami pekerja.

2.2.2 Desain Program Pengembangan Karir

Menurut Samsudin (2006), desain program pegembangan karir dibedakan dalam 3 fase, sebagai berikut:

1. Fase perencanaan

a. Menyelaraskan rangcangan karir pekerja dengan rancangan karir organisasi. b. Tujuan untuk mengidentifikasi kelebihan dan kekurangan pekerja dalam

melaksanakan tugas. 2. Fase pengarahan

14

Fase pengarahan dimaksudkan untuk membantu para pekerja agar mampu mewujudkan perencanaan karir menjadi kenyataan. Dalam hal ini ada 2 pendekatan yaitu:

a. Pengarahan dengan menyelenggarakan konseling karir. b. Pendekatan dengan menggunakan pelayanan informasi 3. Fase pengembangan

Pekerja harus berusaha mewujudkan kreativitas dan inisiatif yang dapat mendukung untuk menduduki posisi pada masa mendatang. Kegiatan yang dapat dilakukan adalah:

a. Penyelenggaraan sistem mentor. b. Pendidikan dan pelatihan. c. Rotasi jabatan.

d. Program beasiswa atau ikatan dinas.

2.2.3 Pengembangan Karir Secara Individual dan Organisasi

Pengembangan karir secara individual dan organisasi menurut Samsudin (2006) adalah:

1. Pengembangn Karir Secara Individual

Secara individual, setiap orang harus siap mengembangkan dirinya dalam rangka pencapaian karirnya lebih lanjut. Ada enam kegiatan pengembangan karir secara individual yaitu:

a. Prestasi kerja

Kegiatan paling penting untuk memajukan karir adalah prestasi kerja yang baik karena mendasari semua kegiatan pengembangan karir lainnya. Kemajuan karir sangat bergantung pada perstasi kerja.

b. Exposure

Kemajuan karir juga ditentukan oleh exposure berarti menjadi dikenal oleh orang-orang yang memutuskan promosi, transfer dan kesempatan karir lainnya. Tanpa exposure, karyawan yang berprestasi baik mungkin tidak akan mendapatkan kesempatan unutk mencapai sasaran karirnya. Para manajer mendapatkan exposure terutama melalui prestasi, laporan tertulis, presentasi lisan, kerja panitia, pelayanan masyarakat, dan kerjanya sendiri. c. Permintaan berhenti

Hal ini merupakan suatu cara untuk mencapai sasran karir bila ada kesempatan karir di tempat lain. Dengan permintaan berhenti tersebut, yang bersangkutan berpindah tempat kerja. Berpindah-pindah tempat kerja bagi sementara manajer profesional merupakan bagian strategi kairnya.

d. Kesetiaan pada organisasi

Kesetiaan pada organisasi juga menentukan kemajuan karir yang bersangkutan. Kesetiaan organisasional yang rendah umumnya ditemui pada para sarjana baru, yang mempunyai harapan tinggi, tetapi sering kecewa dengan tempat tugas pertama mereka, dan para profesional yang setia pada profesinya.

e. Mentor dan sponsor

Apabila mentor atau pembingbing karir informal berhasil membimbing karir karyawan atau pengembangan karirnya lebih lanjut, para mentor tersebut dapat menjadi sponsornya. Seorang sponsor adalah orang-orang dalam organisasi yang dapat menciptakan kesempatan pengembangan karir bagi orang lain. Sering kali sponsor karyawan adalah atasan mereka langsung. f. Kesempatan untuk berkembang

Hal ini terjadi bila karyawan meningkatkan kemampuan, misalnya melalui program pelatihan, pengambilan kursus atau penambahan gelar. Hal ini berguna bagi departemen personalia dalam pengembangan sumber daya manusia internal maupun bagi pencapaian karir karyawan.

2. Pengembangan Karir Secara Organisasi

Organisasi atau perusahaan sebagian besar mengarahkan program perencanaan karir untuk mencapai satu atau lebih tujuan berikut ini:

a. Pengembangan tenaga berbakat yang tersedia secara lebih efektif.

b. Kesempatan penilaian diri bagi karyawan untuk memikirkan jalur-jalur karir tradisional atau karir yang baru.

c. Pengembangan sumber daya manusia yang lebih efisien di dalam dan antar divisi atau karir yang baru.

d. Peningkatan kinerja melalui pengalaman on the job training yang diberikan oleh perpindahan karir vertikal dan horizontal.

16

e. Peningkatan loyalitas dan motivasi karyawan akan menyebabkan merosotnya perputaran karyawan.

f. Sebuah metode penentuan kebutuhan pelatihan dan pengembangan. 2.2.4 Manajemen Pengembangan Karir

Menurut Samsudin (2006), pengembangan karir sebagai kegiatan manajemen sumber daya manusia merupakan realisasi hubungan antara individu sebagai pekerja dengan organisasinya. Untuk mewujudkan manajemen karir diri sendiri, diperlukan kondisi:

1. Kesadaran dan pemahaman bekerja bahwa setiap pekerjaan selalu memberikan kesempatan untuk maju dan berkembang.

2. Setiap pekerja harus memahami tanggung jawab individu sehingga setiap individu harus melakukan manajemen karir diri sendiri.

3. Setiap pekerja perlu menyadari dan memahami bahwa tidak mudah bagi organisasi untuk menyediakan karir berupa jabatan yang tersedia.

Berdasarkan ketiga kondisi tersebut, setiap karyawan yang merencanakan pengembangan karir perlu bersikap dan bertindak sebagai berikut:

1. Memilih bidang pekerjaan

a. Harus memiliki gambaran secara keseluruhan mengenai bidang kerjanya yang dihubungkan dengan tujuan jangka panjang karir.

b. Untuk memperoleh masukan yang akurat, perlu mempelajari setiap langkah yang potensial pada setiap posisi yang searah dengan karir yang dinginkan untuk jangka panjang.

c. Menerima setiap posisi jangka pendek untuk dimanfaatkan dalam usaha mencapai posisi akhir yang diinginkan dan realistis untuk dicapai.

d. Mempersiapan diri secara cermat untuk agar memiliki pengetahuan keterampilan dan keahlian yang diisyaratkan untuk menerima posisi yang lebih tinggi.

2. Memahami dan menerima kedudukan yang sekarang

a. Menerima setiap kesempatan menduduki posisi sebagai suatu yang berharga untuk mewujudkan kemampuan memberi kontribusi bagi pencapaian tujuan organisasi.

b. Berlaku cermat dan jujur pada diri sendiri dalam memprediksi kemampuan untuk melaksanakan pekerjaan.

c. Berusaha memahami bila organisasi menempatkan suatu jabatan tertentu dalam waktu cukup lama.

3. Merencanakan jalan keluar

a. Setiap karyawan sebagai individu mempunyai hak untuk menolak bahkan meninggalkan pekerjaan yang tidak disenanginya.

b. Apabila pilihan keluar telah dipastikan, lakukanlah dengan cara yang baik. c. Betapapun suatu pekerjaan tidak menyenangkan, jangan meninggalkan

pekerjaan sebelum mendapat penggantinya yang pasti. Manajemen pengembangan karir berlangsung dua arah yaitu:

1. Arah pertama datang dari karyawan yang dengan aktif merencanakan dan melakukan kegiatan kearah kemajuan dan perkembangan untuk mewujudkan karir yang sukses.

2. Arah kedua dalam pengembangan karir datang dari organisasi untuk membantu dan memberi peluang bagi pekerja yang potensial dalam mengembangkan karir.

Setiap organisasi ikut memikul tanggung jawab dalam membantu para karyawan agar mencapai sukses dalam karirnya. Bantuan organisasi dalam pengembangan karir dapat berupa hal-hal berikut:

1. Organisasi harus menempatkan karyawan sebagai mitra (partner) yang harus dibantu sepenuhnya dalam mengembangkan karir.

2. Organisasi wajib membantu para pekerja untuk mengetahui kemampuan dan keterampilan untuk melaksanakan pekerjaan.

3. Organisasi perlu memberikan dorongan kepada para pekerja agar mengelola karirnya sejalan dengan strategi organisasi dan pengembangannya.

4. Data yang dimiliki organisasi untuk perencanaan sumber daya manusia sebagai keputusan masa mendatang dapat dipadankan dengan tujuan karyawan dalam manajemen pengembangan karir.

5. Organisasi harus mempergunakan data hasil penilaian kerja agar dapat menempatkan pekerja secara tepat untuk jabatan tertentu.

18

6. Hubungan kebutuhan pengembangan karir karyawan secara individu dengan kebutuhan pengembangan karir organisasi harus sejalan.

2.3. Kompetensi

Kompetensi inti merupakan karakteristik yang mendasar yang dimiliki seseorang yang berpengaruh langsung terhadap, atau dapat memprediksikan, kinerja yang sangat baik. Dengan kata lain, kompetensi adalah apa yang outstading performers lakukan lebih sering pada lebih banyak situasi dengan hasil yang lebih baik daripada apa yang dilakukan para average performers (McClelland, 1973 dalam Rivai, 2009). Kompetensi menyangkut kewenangan setiap individu untuk melakukan tugas atau mengambil keputusan sesuai dengan perannya dalam organisasi yang relevan dengan keahlian, pengetahuan, dan kemampuan yang dimiliki. Identifikasi kompetensi yang tepat dianggap memiliki nilai prediksi yang cukup valid terhadap kinerja seorang karyawan (Rivai, 2009).

Menurut Wibowo (2008), kompetensi adalah suatu kemampuan untuk melaksanakan atau melakukan suatu pekerjaan atau tugas yan dilandasi atas keterampilan dan pengetahuan serta dukungan oleh sikap kerja yang dituntut oleh pekerjaan tersebut. Kompetensi menunjukkan keterampilan atau pengetahuan yang dicirikan oleh profesionalisme dalam suatu bidang tertentu sebagai sesuatu yang terpenting, sebagai unggulan bidang tertentu.

2.3.1 Karateristik Kompetensi

Karakteristik kompetensi adalah pengetahuan, keterampilan, perilaku, kemampuan kognitif, sikap, nilai-nilai, motif, dan kemampuan motorik yang secara akurat menggambarkan level kinerja tertentu. Saat ini, mendeskripsikan karakteristik pemimpin yang baik sudah seperti sebuah industri. Salah satu deskripsi karakteristik terbaik adalah kecerdasan emosionalnya (emotional intelligence), karena karakteristik ini berkaitan dengan otak, dan bukan bawaan sejak lahir, maka orang dapat mempelajari dan mengembangkannya.

Menurut Rivai (2009), kompetensi dapat berupa motif, sifat, konsep diri, sikap, atau nilai keterampilan konitif atau perilaku karakteristik individual apa saja yang dapat diukur atau dihitung dan yang dapat diperlihatkan untuk membedakan secara signifikan antara para pengunjuk kerja terbaik dan yang rata-rata.

Menurut Wibowo (2008), berikut adalah defenisi dari karakteristik tersebut :

1. Motif: kebutuhan dasar atau pola pikir yang menggerakkan, mengarahkan, dan menyeleksi perilaku individual, misalnya kebutuhan untuk berprestasi. 2. Sifat: bawaan umum untuk berperilaku atau merespon dengan cara tertentu,

misalnya dengan kepercayaan diri, kontrol diri, resistensi stres atau

‘kekerasan’.

3. Konsep diri: sikap atau nilai yang diukur oleh tes responden yang menanyakan kepada orang apa yang mereka nilai;apa yang harus mereka lakukan; atau mengapa mereka tertarik dalam melakukan pekerjaan mereka.

4. Content knowledge: ini berhububgan dengan fakta atau prosedur, baik secara teknis atau interpesonal. Content knowledge diukur oleh tes responden. Kebanyakan penemun memperlihatkan content knowledge itu sendiri jarang membedakan pengunjuk kerja terbaik dengan yang rata-rata.

5. Perilaku: apakah terselubung (misalnya berpikir deduktif atau induktif) atau dapat diamati (misalnya, keterampilan mendengarkan secara aktif).

Menurut Goleman dalam Berger (2008), mengungkapkan bahwa kecerdasan emosi dapat ditunjukkan dalam empat area: self-awareness (kesadaran diri), social awareness (kesadaran sosial), self-management (pengelolaan diri), dan relationship management (pengelolaan hubungan). Pengelompokan aspek kecerdasan emosional yang terbagi atas empat bagian dapat dilihat pada Gambar 1.

Gambar 1. Aspek-aspek kecerdasan emosional

Kesadaran Diri

1. Kepekaan emosi diri 2. Penilaian diri yang akurat 3. Kepercayaan diri

Kesadaran sosial

1. Empati

2. Kepekaan terhadap organisasi

3. Orientasi pelayanan Pegendalian Diri

1. Pengendalian emosi diri 2. Transparansi

3. Kemampuan adaptasi 4. Pencapaian

5. Inisiatif 6. Optimisme

Pengelolaan Hubungan

1. Empati

2. Kepekaan terhadap organisasi

20

2.3.2 Tujuan Kompetensi

Menurut Palan (2003), menyatakan bahwa organisasi membutuhkan orang yang kompeten untuk mencapai hasil secara efisien dan efektif. Dalam dunia yang didominasi oleh sektor jasa, pentingnya modal manusia tidak dapat dipungkiri. Untuk mendapatkan pengembalian investasi (Return on investment) sumber daya fisik dan teknologi, sangat tergantung pada kompetensi orang. Dalam lingkup yang luas, modal manusia yang didefenisikan sebagai ketermpilan, keangkasan dan pengetahuan sekelompok orang merupakan penentu utama pertumbuhan ekonomi saat ini. Oleh karena itu, oraganisasi perlu melakukan upaya akuisisi atau pengembangan kompetensi secara sistematis.

Penggunaan kompetensi dalam organisasi atau perusahaan pada umumnya adalah untuk tujuan:

1. Pembentukan pekerjaan 2. Evaluasi pekerjaan 3. Rekruitmen dan seleksi

4. Pembentukan dan pengembangan oragisasi 5. Manajemen prestasi

6. Membentuk dan memperkuat nilai dan budaya perusahaan 7. Pembelajaran organisasi

8. Manajemen karir dan penilaian potensi karyawan 9. Sistem balas jasa

2.3.3 Jenis Kompetensi

Menurut Prihadi (2004), mengemukakan bahwa terdapat lima jenis kompetensi, yaitu motives, traits, self-concept, pengetahuan dan keterampilan. Kompetesi terdiri dari empat klasifikasi (Palan, 2003) yaitu:

1. Kompetensi inti adalah sesuatu yang dimiliki perusahaan, biasanya merupakan sekumpulan keahlian dan teknologi, yang secara kolektif memberi keunggulan bersaing (competitve advantage) suatu perusahaan. Kompetensi inti berada pada level organisasi.

2. Kompetensi fungsional adalah kompetensi yang mendeskripsikan kegiatan kerja dan output, seperti pengetahuan dan keahlian yang diperlukan untuk

melakukan sebuah pekerjaan. Kompetensi inti berhubungan dengan level posisi ini.

3. Kompetensi perilaku adalah karakteristik dasar yang diperlukan untuk melakukan sebuah pekerjaan. Kompetensi ini berada pada level individu. 4. Kompetensi peran merujuk pada peran yang harus dijalankan oleh seseorang di

dalam sebuah tim. Kompetensi peran berkaitan dengan level posisi. 2.3.4 Kompetensi Dasar dan Kompetensi Pembeda

Pengetahuan, keterampilan, dan karakteristik pribadi yang merupakan tuntutan minimal untuk mencapai kinerja pada tingkat wajar disebut sebagai kompetensi threshold. Kompetensi threshold adalah kompetensi yang membedakan antara orang yang bisa melakukan suatu pekerjaan dengan yang tidak dapat melaksanakan suatu pekerjaan. Karakteristik yang menunjukkan ke arah kinerja superior (unggul) merupakan kompetensi differentiating karena membedakan antara orang yang mampu mencapai kinerja unggul dengan orang-orang yang kinerjanya rata-rata.

Palan (2003), mengemukakan bahwa kompetensi merupakan karakter dasar orang yang mengindikasikan cara berperilaku atau berpikir, yang berlaku dalam cakupan situasi yang sangat luas dan bertahan untuk waktu yang lama. Kompetensi yang dimiliki seseorang terdiri dari:

1. Kompetensi dasar adalah karakteristik penting seperti pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan seseorang untuk mencapai standar minimum dalam sebuah pekerjaan. Hanya saja kompetensi dasar ini tidak membedakan karyawan yeng berkinerja unggul dari yang biasa.

2. Kompetensi pembeda adalah kompetensi yang merujuk pada faktor-faktor seperti motif, karakteristik pribadi, konsep diri, serta nilai-nilai yang membedakan karyawan yang berkinerja unggul dari karyawan biasa.

2.3.5 Komponen Utama Kompetensi

Spencer dan Spencer dalam Hutapea dan Thoha (2008), mengungkapkan bahwa ada tiga komponen utama pembentuk kompetensi, yaitu pengetahuan yang dimiliki seseorang, keterampilan dan perilaku individu, yang mana ketiga komponen tersebut dipengaruhi oleh konsep diri, sikap bawaan diri dan motif. 1. Pengetahuan

22

Pengetahuan merupakan informasi yag dimiliki oleh seseorang. Pengetahuan adalah komponen utama kompetensi yang mudah diperoleh dan mudah diidentifikasi.

2. Keterampilan

Keterampilan diri merupakan kemampuan seseorang untuk melakukan suatu aktivitas atau pekerjaan.

3. Konsep Diri

Konsep diri merupakan sikap atau nilai individu. Nilai individu mempunyai sikap reaktif yang dapat memperbaiki apa yang akan dialakukan oleh seseorang dalam waktu yang singkat. Konsep diri menunjukkan bagaimana seseorang melihat dirinya atau sesuatu. Konsep diri ini mempengaruhi etika, cara pandang atau pengertian seseorang tentang sesuatu.

4. Ciri Diri

Ciri diri adalah karakter bawaan diri. Ciri ini merupakan karakteristik fisik, kognitif, dan sosial yang dapat melekat secara permanen pada diri seseorang. 5. Motif

Motif adalah sesuatu yang dipikirkan atau diinginkan seseorang secara konsisten, yang dapat menghasilkan perbuatan. Kebutuhan, keinginan dan perhatian yang biasa terjadi tanpa disadari ini akan mempengaruhi pemikiran seseorang untuk mencapai sasaran kerjanya sehingga pada akhirnya akan berdampak pada perilaku seseorang.

Menurut Hutapea dan Thoha (2008), ada banyak faktor yang mempengaruhi turun-naiknya prestasi karyawan, diantaranya:

1. Kebijakan perusahaan dapat dipengaruhi atau dekendalikan oleh organisasi atau perusahaan.

2. Faktor individu karyawan, karakter kerja yang buruk, sifat seseorang yang cepat bosan, tidak dapat mengatasi tantangan, sering mengganggu orang lain dalam bekerja.

3. Faktor lingkungan usaha, keadaan bisnis dan ekonomi yang berfluktuasi dengan pola yang tidak menentu.

2.3.6 Tahap Pelaksanaan Sistem Kompetensi

Menurut Hutapea dan Thoha (2008), secara keseluruhan perumusan dan pelaksaan sistem kompetensi dalam perusahaan dapat dilakukan dengan tahapan: 1. Persiapan pelaksanaan

2. Melakukan komunikasi proyek

3. Membuat keputusan strategis kompetensi

4. Merumuskan defenisi kompetensi setiap pekarjaan 5. Menentukan target kebutuhan kmpetensi setiap pekerjaan 6. Melakukan penilaian kinerja

7. Uji coba sistem kompetensi 8. Memanajemeni kompetensi

9. Penyempurnaan sistem kompetensi 2.3.7 Manajemen Kompetensi

Menurut Palan (2003), menyatakan bahwa manajemen kompetensi dapat diartikan sebagai mengidentifikasi, menilai, dan melaporkan level kompetensi karyawan untuk mematikan bahwa organisasi memiliki SDM yang memadai untuk menjalankan strateginya. Ada tiga pendekatan utama pada manajemen kompetensi, yaitu:

1. Akuisisi kompetensi (competency acquisition): Organisasi melakukan upaya yang disengaja dan terencana untuk mendapatkan kompetensi yang diperlukan bagi pertumbuhan dan ekspansi perusahaan.

2. Pengembangan kompetensi (competency development): Level kompetensi karyawan yang sudah ada ditingkatkan melalui program pengembangan berkelanjutan.

3. Penyebaran kompetensi (competency deployment): Karyawan ditempatkan di berbagai posisi dalam organisasi yang paling cocok dengan kompetensinya (best person- position fit).

2.3.8 Pengembangan Karir Berbasis Kompetensi

Pengelolaan karir dalam perusahaan biasanya dilakukan dengan melihat dua sisi, yaitu:

1. Sisi Karyawan

24

Sisi yang pertama, karyawan memiliki kemampuan, potensi, bakat, karakter dan perecanaan karir sendiri. Namun di sisi lain ketersediaan pekerjaan atau posisi di perusahaan sering kali terbatas. Kedua sisi tersebut harus berjalan bersama-sama dan saling mengisi satu sama lain agar tidak tejadi kesenjangan (gap). Bagi perusahaan yang telah menerapkan sistem yang berbasis kompetensi, perencanaan karir harus disesuaikan dengan persyaratan kompetensi, baik itu persyaratan kompetensi untuk pekerjaan maupun persyaratan kompetensi untuk standar kualifikasi karyawan. Kebutuhan kompetensi untuk pengembangan karir dan jalur karir akan menentukan dasar untuk pengembangan karyawan.

2.4. Hasil Penelitian Terdahulu

Puspitasari (2009), Analisis Pengaruh Pengembangan Karier Berbasis Kompetensi dalam Meningkatkan Kinerja Pegawai (Studi Kasus Institut Petanian Bogor). Hasil penelitian tentang pengembangan karir menyatakan bahwa secara keseluruhan dari peubah pengembangan karir yaitu kompetensi dan kualifikasi dapat disimpulkan bahwa pengembangan karir di Institut Pertanian Bogor tergolong baik, dalam kategori keseluruhan untuk kompetensi dan kualifikasi. Hal ini menunjukkan persepsi pegawai yang berada dalam rentang setuju terhadap masing-masing indicator pengembangan karir dan sudah dilaksanakan dengan baik pada Institut Pertanian Bogor. Hasil regresi menunjukkan bahwa pengembangan karir didominasi oleh peubah kompetensi kemudian kualifikasi.

Oktavianto (2010), Pengaruh Pengembangan Karir Terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan (Studi Kasus PT XYZ Bogor). Hasil penelitian tentang pengembangan karier menyatakan bahwa sistem pengembangan karir (kompetensi dan kualifikasi) yang diterapkan PT XYZ Bogor sudah dilaksanakan dengan baik. Sistem peningkatan kinerja berdasarkan pengetahuan, keterampilan, motivasi dan peran yang diterapkan PT XYZ Bogor telah dilaksanakan dengan baik. Pengembangan karir yang telah diterapkan PT XYZ Bogor memiliki pengaruh terhadap peningkatan kinerja karyawan. Faktor kualifikasi pada pengembangan karir mendominasi pengaruh terhadap peningkatan kinerja dan diikuti oleh faktor kompetensi.

Marliani (2011), Analisis Program Pengembangan Karir Melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi. Hasil penelitian

tentang pengembangan karir melalui talent management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigran menyatakan bahwa faktor-faktor yang memengaruhi program pengembangan karir melalui talent management terdiri dari integritas, sikap profesional, orientasi melayani masyarakat, pembelajaran berkesinambungan dan kerjasama tim. Alternaif strategi pemilihan program pengembangan karir untuk mencapai tujuan yang ingin dicapai terdiri dari bimbingan teknis, coaching dan mentoring. Bimbingan teknis dipilih sebagai prioritas pertama karena karena program pengembangan karir melalui talent management merupakan program baru yang masih membutuhkan pembinaan dan pengarahan untuk melaksanakan tugasnya dengan lebih baik.

III. METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran

Pengembangan karir merupakan hal yang terpenting dalam mencapai tujuan suatu organisasi, karena dengan pengembangan karir dapat menciptakan pegawai yang mampu bekerja secara efektif dan efisien, sehingga tujuan organisasi dapat dicapai sesuai dengan visi dan misi KPP Pratama Bogor. Pengembangan kerja dapat dilakukan dengan berbagai strategi dan metode , diantaranya seperti rotasi pekerjaan, penugasan melalui gugus tugas, serta lain-lainnya, termasuk yang dilakukan dalam menghadapi krisis bisnis hingga mencapai pemahaman atau kepercayaan diri yang semakin besar.

Peranan SDM khususnya kinerja pegawai dalam suatu organisasi sangat penting dan dibutuhkan, terutama dalam merencanakan, melaksanakan dan mengendalikan tujuan organisasi. Keberhasilan kinerja sangat tergantung pada SDM yang memiliki kualifikasi tinggi serta kompetensi yang sesuai dengan pengembangan karir. Pengembangan human capital memerlukan investasi waktu dan sumber daya yang tidak sedikit. Pemikiran dan arah investasi ini harus menjadi bagian dari proses perencanaan bisnis di jenjang tertinggi di dalam organisasi. Keberhasilan kinerja sangat tergantung pada SDM yang memiliki kualifikasi tinggi serta kompetensi yang sesuai pada jabatannya.

Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor melaksanakan suatu pengelolaan SDM yang bedasarkan visi dan misi, serta tujuan yang ingin dicapai. Pengelolaan SDM ini dijalankan oleh seluruh karyawan dengan tujuan untuk semakin meningkatkan kualitas SDM yang dimiliki perusahaan dan mendukung pencapaian tujuan, sasaran dan meningkatkan kinerja pegawai. Khususnya pegawai fungsional yang memiliki kinerja yang mendukung pengembangan karir mealui pencapaian angka kredit yang ditentukan sesuai dengan kompetensi dan kemampuan yang dimilki oleh dirinya sendiri. Penilaian kinerja pegawai fungsional akan berpengaruh terhadap pengembangan karir yang berbasis kompetensi yang dimiliki oleh pegawai sesuai dengan standar dan kualifikasi yang ditetapkan. Pegawai fungsional memilki peningkatan karir yang berbeda dengan pegawai struktural.

Seiring berjalannya karir seorang pegawai pendorong dan penghambat untuk kemajuan karir tidak luput dari semua proses yang dilakukan. Untuk mengatasinya harus diketahui dan dianalisis apa yng menjadi penghambat dan pendorong karir. Identifikasi pendorong dan penghambat karir akan membantu untuk menentukan bagaimana rencana dan strategi yang dilakukan untuk memperkuat pemicu karir dan mengurangi atau menghilangkan penghambat yang datang dalam pengembangan karir. Peningkatan golongan dan jabatan dapat dilihat dari bagaimana kinerja yang telah dicapai melalui pengetahuan, keterampilan, motivasi serta peran yang dimilikinya. Penilaian kinerja yang dilakukan akan berpengaruh terhadap pengembangan karir, karena hasil penilaian akan memberikan petunjuk seperti apa kemajuan dan kekurangan pegawai sehingga jenjang peningkatan karir dapat diarahkan dengan baik. Melalui program tersebut akan diketahui apa yang akan menjadi strategi yang dapat diterapkan oleh seorang pegawai untuk mencapai karir dengan kinerja yang dimilikinya. Sehingga pengembangan karir menjadi sarana untuk meningkatkan kinerja secara efektif dalam pencapaian tujuan organisasi. Bagan dari uraian kerangka pemikiran yang telah dijelaskan dapat dilihat pada Gambar 2.

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan di KPP Pratama di daerah Bogor Jawa Barat. Penelitian ini dilakukan selama dua bulan yaitu pada bulan Februari 2012 sampai bulan April 2012. Penentuan tempat ini dilakukan secara sengaja karena ingin meneliti dan mengetahui penilaian kinerja pegawai fungsional secara khusus serta pengaruhnya terhadap pengembangan karir yang berdasarkan kompetensi yang dimiliki pegawai fungsional pada Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor yang belum pernah dilakukan sebelumnya.

28

Gambar 2. Kerangka pemikiran penelitian 3.3. Jenis dan Sumber Data

Jenis data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder. Data primer adalah data yang langsung dikumpulkan atau diperoleh dari sumber pertama/objek riset yaitu tempat meneliti dan belum pernah diolah sebelumnya. Data primer dalam hal ini diperoleh berdasarkan wawancara langsung yang dilakukan terhadap pegawai fungsional melalui dan menggunakan kuesioner.

Data sekunder adalah data yang tidak langsung diperoleh melalui sumber pertama, dan telah tersusun dalam bentuk dokumen-dokumen tertulis. Dalam hal ini, data sekunder diperoleh dari dokumen dan data instansi, seperti data kepegawaian, peraturan pusat dan gambaran umum pegawai fungsional Direktorat Jenderal Pajak Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor.

Skala yang digunakan dalam penyusunan kuesioner adalah skala likert. Skala likert adalah skala yang berhubungan dengan pernyataan dengan sikap

Fishbone analysis (Nasution, 2001) Visi, misi dan tujuan

Pegawai Fungsional KPP Pratama Bogor

Pengembangan karir (Samsudin, 2006):

1. Kompetensi 2. Kualifikasi Kinerja (Rivai,2005) :

1. Pengetahuan 2. Keterampilan 3. _Motivasi 4. Peran 5. Penilaian

Implikasi Manajerial KPP Pratama Bogor

Rekomendasi Strategi Pengembangan Karir Pegawai Fungsional KPP Paratama

Bogor

Kualitatif

Mapping

karir

FFA (Lewin, 1951) Pengaruh Penilaian Kinerja

Terhadap Pengembangan Karir Analisis Deskriptif

seseorang terhadap sesuatu. Misalnya setuju- tidak setuju, senang-tidak senang dan puas- tidak puas, dengan bobot tertentu pada setiap pertanyaan tersebut.

Berikut adalah model skoring menurut Likert: Bobot nilai 4 = sangat setuju

Bobot nilai 3 = setuju Bobot nilai 2 = tidak setuju Bobot nilai 1 = sangat tidak setuju 3.3. Penentuan Sampel

Teknik sampling yang digunakan dalam penelitian ini adalah dengan metode sensus yaitu proses pengambilan sampel dimana seluruh anggota populasi pegawai fungsional digunakan sebagai sumber data (Sumarwan, 2004).

3.4. Metode Pengumpulan Data

Metode penentuan sampel yang digunakan adalah:

1. Pengamatan langsung di Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor .

2. Wawancara langsung kepada divisi Fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor.

3. Menggunakan pengisian kuesioner oleh responden yaitu pegawai fungsional pada Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor.

3.5. Metode Pengolahan Data dan Analisis Data

Pengolahan data dan analisis data pada penelitian ini untuk menjawab setiap tujuan dari penelitian menggunakan beberapa alat analisis yang terdiri dari:

1. Tabulasi Silang (Crosstabs)

Tabulasi silang adalah prosedur yang menyajikan deskripsi data dalam bentuk baris dan kolom. Tabulasi silang digunakan untuk melakukan analisis hubungan di antara baris dan kolom. Data yang digunakan untuk analisis ini adalah data yang berskala ordinal dan nominal (Nazir,1988).

Pengambilan keputusan pada tabulasi silang dilakukan berdasarkan perbandingan antara uji chi-square dengan tabel chi square. Bila nilai hasil hitung chi-square kurang dari atau sama dengan tabel chi-square

30

maka hipotesis diterima. Bila chi-square test menampilkan hasil kurang dari atau sama dengan 0,05 maka artinya ada hubungan baris dan kolom. 2. Analisis Partial Least Square (PLS)

Partial Least Square merupakan factor indeterminacy, metode analisis yang powerfull oleh karena tidak mengasumsikan data harus dengan pengukuran skala tertentu, jumlah sampel kecil. PLS dapat juga digunakan untuk konfirmasi teori.

Secara filosofis, perbedaan antara covariance based SEM dengan component based PLS adalah kita akan menggunakan model persamaan struktural untuk menguji teori atau pengembangan teori untuk tujuan prediksi. Pada situasi dimana kita mempunyai dasar teori yang kuat dan pengujian teori atau pengembangan teori sebagai tujuan utama riset, maka metode dengan covariance based (maximum likelihood atau generakized least square) lebih sesuai. Namun demikian adanya indeterminacy dari estimasi factor score maka akan kehilangan ketepatan prediksi.

Tujuan PLS adalah membantu peneliti untuk mendapatkan nilai variabel laten untuk tujuan prediksi. Model formalnya mendefenisikan variabel laten adalah linear agregat dari indikator-indikatornya. Weight estimate untuk menciptakan komponen skor variabel laten didapat berdasarkan bagaimana inner model (model struktural yang menghubungkan antar variabel laten) dan outer model (model pengukuran yaitu hubungan antara indikator dengan konstruknya) dispesifikasi. Hasilnya adalah reidual variance dari variabel dependen (keduanya variabel laten dan indikator) diminimumkan.

a. Cara kerja PLS

Estimasi parameter yang didapat dengan PLS dapat dikategorikan menjadi tiga. Kategori pertama, adalah weight estimate yang digunakan untuk menciptakan skor variabel laten. Kedua mencerminkan estimasi jalur (path estimate) yang menghubungkan variabel laten dan antar variabel laten dan blok indikatornya (loading), kategori ketiga adalah berkaitan dengan means dan lokasi parameter (nilai konstanta regresi) untuk indikator dan variabel laten.

Pada dua tahap pertama proses iterasi indikator dan variabel laten diperlakukan sebagai deviasi (penyimpangan) dari nilai rata-rata. Pada tahap ketiga untuk hasil estimasi dapat diperoleh berdasarkan pada data metrik original, hasil weight estimate dan path estimate pada tahap kedua digunakan untuk menghitung rata-rata dan lokasi parameter. Tahap pertama merupakan jantung dari algoritma PLS yang berisi prosedur iterasi yang selalu akan menghasilkan weight estimate yang stabil. Komponen skor estimate untuk setiap variabel laten didapat dengan dua cara yaitu melalui outside aproksimasi yang menggambarkan weighted agregat dari indikator konstruk dan melalui inside aproksimasi yang merupakan weighted agretgat component score lainnya yang berhubungan dengan konstruk dalam model teoritis. Selama iterasi berlangsung inner model estimate digunakan untuk mendapatkan outside approximation weight, sementara itu outer model estimate digunakan untuk mendapatkan inside approximation weight. Prosedur iterasi akan berhenti ketika persentase perubahan setiap outside approximation weight relatif terhadap proses iterasi sebelumnya kurang dari 0,001.

b. Path diagram dalam penelitian

Path diagram merupakan grafik mengenai bagaimana beberapa variabel pada suatu model berhubungan satu sama lain, yang memberikan pandangan menyeluruh mengenai struktur model. Path diagram dalam penelitian berguna untuk memahami hipotesis yang telah dilakukan sebelumnya, path diagram yang dibangun secara benar, maka persamaan-pesamaan aljabar akan ditunjukkan dengan benar beserta error dalam persamaan tersebut (Ghozali, 2005).

Model diagram lintas penelitian yang digunakan dalam menganalisis pengaruh penilaian kinerja terhadap pengembangan karir serta pengaruh setiap indikator dapat dilihat pada Gambar 3.

Keterangan:

λ: hubungan antara variabel laten eksogen maupun endogen terhadap

32

γ: hubunan langsung variabel eksogen terhadap variabel endogen

Gambar 3. Model Diagram Lintas Penelitian X1, X2 ,Y1,Y2,Y3,Y4 : variabel manifest / indikator

Kinerja, karir : variabel laten

Kinerja : variabel eksogen (laten bebas) Karir : variabel endogen (laten tak bebas) Variabel kinerja terdiri dari sub variabel: Y1 : komponen pengetahuan

Y2: komponen keterampilan

Y3: komponen motivasi

Y4: komponen peran

Diregresikan dengan variabel karir dengan indikator sebagai berikut: X1 : komponen kompetensi

X2 : komponen kualifikasi

Hipotesis:

Penelitian ini menggunakan Modelling Path Partial Least Square dengan hipotesis sebagai berikut:

Hipotesis utama:

H0 = Penilaian kinerja tidak berpengaruh terhadap pengembangan karir

pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor.

kinerja karir

X1

Y4

X2 Y3

Y2 Y 1

λ

γ _λ

λ λ

λ λ

H1 = Penilaian kinerja memiliki pengaruh terhadap pengembangan

karir pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor. Hipotesis pendukung:

H0 =Indikator pengetahuan tidak memiliki pengaruh terhadap penilaian

kinerja pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor.

H1= Indikator pengetahuan memiliki pengaruh terhadap penilaian

kinerja pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor.

H0= Indikator keterampilan tidak memiliki pengaruh terhadap

penilaian kinerja pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor

H1= Indikator keterampilan memiliki pengaruh terhadap penilaian

kinerja pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor.

H0= Indikator motivasi tidak memiliki pengaruh terhadap penilaian

kinerja pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor.

H1= Indikator motivasi memiliki pengaruh terhadap penilaian kinerja

pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor. H0 =Indikator peran tidak memiliki pengaruh terhadap penilaian kinerja

pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor. H1= Indikator peran memiliki pengaruh terhadap penilaian kinerja

pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor.

H0 = Indikator kompetensi tidak memiliki pengaruh terhadap

pengembangan karir pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor.

H1= Indikator kompetensi memiliki pengaruh terhadap pengembangan

karir pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor. H0= Indikator kualifikasi tidak memiliki pengaruh terhadap

pengembangan karir pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor.

34

H1= Indikator kualifikasi memiliki pengaruh terhadap pengembangan

karir pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak Bogor. 3. Analisis Model Tulang Ikan (Fishbone)

Model fishbone atau sebab akibat adalah suatu pendekatan terstruktur yang memungkinkan dilakukan suatu analisis lebih terperinci dalam menemukan penyebab-penyebab dari suatu masalah, ketidaksesuaian, dan kesenjangan yang ada. Metode sederhana yang dapat dipergunakan untuk menelusuri penyebab suatu permalahan terjadi. Dasarnya adalah prinsip bahwa pemikiran yang bersumber dari orang banyak atau lebih baik dari satu orang. Dinamakan diagram tulang ikan karena bentuk dari diagram ini seperti tulang ikan, dengan permasalahan sebagai kepalanya, dan penyebab-penyebab yang ada sebagai duri-durinya. Diagram fishbone dapat digunakan dalam situasi dimana :

a. Terdapat pertemuan diskusi dengan menggunakan brainstorming untuk mengidentifikasi mengapa suatu masalah terjadi.

b. Diperlukan analisis lebih terperinci terhadap suatu masalah c. Terdapat kesulitan untuk memisahkan penyebab dari akibat.

Analisa fishbone dipakai untuk mengkategorikan berbagai sebab potensial dari suatu masalah dengan cara mudah dimengerti dan rapi. Alat ini juga daat membantu dalam menganalisis apa yang sesungguhnya terjadi dalam proses.

4. Force Field Analysis

Analisis force field adalah teknik yang berguna untuk melihat semua kekuatan yang mendukung dan menentang keputusan. Alat ini juga dapat membantu untuk merencanakan bagaimana mengatasi hambatan atau kendala untuk suatu perubahan dan perbaikan. Proses yang dimulai dengan pembentukan tim yang menggambarkan perubahan dan perbaikan yang diinginkan serta mengidentifikasi tujuan dan solusi tepat untuk sebuah masalah. Analisis ini adalah metoda yang sangat ampuh untuk memperoleh gambaran lengkap yang menyeluruh dari berbagai kekuatan yang ada dalam isu utama suatu kebijakan atau strategi juga untuk memperkirakan sumber dan tingkat kekuatan-kekuatan tersebut. Langkah

pertama yang dilakukan adalah menyepakati bidang perubahan yang akan dibahas. Bidang perubahan ini dapat ditulis sebagai sasaran kebijakan yang diinginkan atau tujuan. Langkah kedua adalah menetapkan apakah ada yang dapat dilakukan menghadapi kekuatan-kekuatan tersebut. Dampak paling signifikan akan diperoleh dengan cara meningkatkan kekuatan pendukung yang lemah sementara mangurangi kekuatan-kekuatan penghambat yang kuat.

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1 Gambaran Umum Lembaga

Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor merupakan unit kerja dari Direktorat Jenderal Pajak yang melaksanakan pelayanan kepada masyarakat baik yang telah terdaftar sebagai Wajib Pajak maupun tidak di wilayah Kota Bogor. Pada masa pemerintahan Belanda, Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor untuk selanjutnya disingkat Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor, bernama De In Fiksi Van Finansien. Setelah Indonesia merdeka, nama tersebut berubah menjadi Kantor Inspeksi Keuangan, kemudian menjadi Kantor Inspeksi Pajak. Setelah adanya reformasi perpajakan pada tahun 1984 dan adanya perubahan sistem pemungutan pajak, maka Kantor Inspeksi berganti nama menjadi Kantor Pajak. Terbentuknya Kantor Pelayanan Pajak WP besar dan diikuti pembentukan Kantor Pelayanan Pajak Madya dan Kantor Pelayanan Pajak Pratama yang dibentuk pertama kali di Jakarta sejak tanggal 14 Agustus 2007 . Kantor Pelayanan Pajak Bogor, Kantor Pelayanan Pajak PBB Bogor, dan Kantor Pemeriksaan Pajak Bogor disatukan menjadi Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor berdasarkan keputusan Direktur Jenderal Pajak Nomor KEP – 112/PJ./2007 tentang Penerapan Organisasi, Tata Kerja, dan Saat Mulai Beoperasinya Kantor Pelayanan Pajak Pratama dan Kantor Pelayanan, Penyuluhan dan Konsultasi Perpajakan di Lingkungan Kantor Wilayah Direktorat Jenderal Pajak Jawa Barat I, dan Kantor Wilayah Direktorat Jenderal Pajak Barat II. KPP Pratama Bogor sendiri terletak di Jalan Ir.H. Juanda Nomor 64, Bogor.

4.1.1 Visi, Misi dan Nilai Direktorat Jenderal Pajak

Visi Direktorat Jenderal Pajak adalah menjadi institusi pemerintah yang menyelenggarakan sistem administrasi perpajakan modern yang efektif, efisien, dan dipercaya masyarakat dengan integritas dan profesionalisme yang tinggi. Misi Direktorat Jenderal Pajak adalah menghimpun penerimaan pajak negara berdasarkan Undang-Undang Perpajakan yang mampu mewujudkan kemandirian pembiayaan Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara melalui administrasi perpajakan yang efektif dan efisien.

Nilai yang dijunjung tinggi oleh Direktorat Jenderal Pajak adalah sebagai berikut:

1. Integritas

Menjalankan tugas dan pekerjaan dengan selalu memegang teguh kode etik dan prinsip-prinsip moral, yang diterjemaahkan dengan bertindak jujur, konsisten, dan menepati janji.

2. Profesionalisme

Memiliki kompetensi di bidang profesi dan menjalankan tugas dan pekerjaan sesuai dengan kompetensi, kewenangan, serta norma-norma profesi, etika dan sesuai dengan kompetensi, kewenangan, serta norma-norma profesi, etika dan sosial.

3. Inovasi

Memiliki pemikiran yang berpikir terobosan dan/atau alternatif pemecahan yang kreatif, dengan memperhatikan aturan dan norma yang berlaku.

4. Teamwork

Memiliki kemampuan untuk bekerjasama dengan orang lain, serta membangun network untuk menunjang tugas dan pekerjaan.

4.1.2 Struktur Organisasi

Struktur organisasi merupakan wadah bagi sekelompok orang yang bekerjasama dalam, usaha untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan. Struktur organisasi menyediakan pengadaan personil yang memegang jabatan tertentu dan masing-masing diberi tugas, wewenang dan tanggung jawab sesuai dengan jabatannya. Hubungan kinerja dalam organisasi dituangkan dalam struktur organisasi yang merupakan gambaran sistematis tentang hubungan kerja dari orang-orang yang menggerakkan organisasi dalam usaha mencapai tujuan yang telah ditentukan. Struktur organisasi sangat penting untuk terlaksananya fungsi pengorganisasian dengan baik sebab dengan adanya struktur organisasi akan terlihat jelas tugas dan wewenang dari setiap bagian yang terdapat dalam hierarki organisasi dan ini akan memudahkan setiap karyawan untuk menjalankan tugas dan fungsinya.

Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor mempunyai tugas melaksanakan pelayanan, pengawasan administrasi, dan pemeriksaan sederhana

38

terhadap wajib pajak di bidang Pajak Penghasilan(PPh), Pajak Pertambahan Nilai (PPN), Pajak Penjualan atas Barang Mewah (PPnBM), Pajak Bumi dan Bangunan (PBB), dan Bea Perolehan Hak atas Tanah dan Bangunan (BPHTB) dalam wilayah wewenangnya berdasarkan peraturan perundang-undangan yang berlaku. Adapun struktur organisasi pada Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor dapat dilihat pada Gambar 4.

Gambar 4. Struktur Organisasi KPP Pratama Bogor 4.1.3 Pegawai Fungsional KPP Pratama Bogor

1. Pemeriksa Pajak Tingkat Terampil

Jenjang jabatan dan rincian tugas dan fungsi Pemeriksa Pajak tingkat terampil dari yang terendah sampai yang tertingggi adalah sebagai berikut:

a. Pemeriksa Pajak Pelaksana, meliputi:

1) Mengumpulkan informasi dan data perpajakan; 2) Mencocokkan segi pembayaran pajak;

3) Mempelajari berkas Wajib Pajak (WP) untuk dilakukan pengamatan; 4) Memeriksa buku, catatan, dan dokumen WP;

5) Membuat Kertas Kerja Pemeriksaan (KKP); 6) Membuat surat permohonan ijin penyitaan;

7) Membuat surat permintaan untuk membuka dan memeriksa surat-surat/dokumen lainnya;

b. Pemeriksa Pajak Pelaksana Lanjutan, meliputi: 1) Mempelajari berkas WP dan data perpajakan;

Kepala Kantor

Subbag.Umum

Seksi Pelayanan

Jabatan Fungsional Seksi PDI Seksi

Penagihan

Seksi Pemeriksaan

Seksi Waskon

III Seksi Waskon II Seksi

Ekstensifikasi Perpajakan

Seksi Waskon I

2) Melakukan pengamatan sebelum pemeriksaan;

3) Meneliti kelengkapan dan mengembalikan buku catatan/dokumen yang akan dipinjam;

4) Menyiapkan surat pernyataan penolakan pemeriksaan/membantu kelancaran pemeriksaan;

5) Memeriksa buku, catatan, dan dokumen WP; 6) Membuat KKP;

7) Mencocokkan dokumen/bukti pembukuan WP dengan buku pihak ketiga;

8) Membuat surat konfirmasi kepada pihak ketiga;

9) Menyusun konsep surat pemberitahuan hasil pemeriksaan pajak; 10)Membuat konsep daftar temuan hasil pemeriksaan pajak;

11)Membuat surat perintah penyitaan; c.Pemeriksa Pajak Penyelia, meliputi:

1) Menentukan identifikasi masalah objek yang diperiksa;

2) Menganalisa informasi dan data perpajakan dalam rangka pengamatan;

3) Menentukan buku, catatan, dan dokumen yang belum dipinjamkan dalam rangka pemeriksaan;

4) Membuat surat peringatan tidak menyerahkan buku/catatan/dokumen; 5) Memeriksa buku, catatan, dan dokumen WP;

6) Membuat KKP;

7) Melakukan pembahasan dengan Tim Pembahas atas temuan hasil pemeriksaan pajak;

8) Membuat konsep laporan bukti permulaan; 9) Membuat surat laporan penyidikan;

10)Membuat surat laporan penggeledahan;

11)Meneliti kelengkapan dan menyerahkan tanda bukti penyerahan kembali surat-surat/dokumen lainnya;

40

2. Pemeriksa Pajak Tingkat Ahli

Jenjang jabatan dan rincian tugas dan fungsi Pemeriksa Pajak tingkat ahli dari yang terendah sampai yang tertingggi adalah sebagai berikut:

a. Pemeriksa Pajak Pertama

1) Mengidentifikasi informasi dan data perpajakan;

2) Meneliti keabsahan dan kebenaran segi pembayaran pajak;

3) Merencanakan dan mengidentifikasi buku/catatan/dokumen yang akan dipinjam;

4) Memeriksa buku, catatan, dan dokumen WP; 5) Membuat KKP;

6) Melakukan pengujian fisik atas persediaan dan saldo kas;

7) Membuat surat pesetujuan/penolakan perpanjangan jangka waktu penyerahan tanggapan hasil pemeriksaan;

8) Menyusun konsep ikhtisar hasil pembahasan akhir; 9) Membuat nota perhitungan;

10)Melaksanakan penyitaan;

11)Memanggil saksi-saksi dalam rangka penyitaan dalam keadaan sangat penting dan mendesak;

12)Memanggil saksi-saksi dalam rangka penggeledahan; 13)Melaksanakan penggeledahan;

b. Pemeriksa Pajak Muda

1) Membuat program pemeriksaan;

2) Melakukan pemeriksaan pada bagian-bagian/fungsi-fungsi dalam perusahaan;

3) Melakukan pemutakhiran cakupan pemeriksaan;

4) Membuat surat permintaan keterangan dan berita acara pemberian keterangan WP;

5) Memeriksa buku, catatan, dan dokumen WP; 6) Membuat KKP;

7) Mengumpulkan dan membuat bukti-bukti permulaan; 8) Menyusun dan membuat bukti-bukti permulaan; 9) Menyusun konsep Berita Acara Hasil Pemeriksaan;

10)Membuat konsep laporan hasil pemeriksaan pajak;

11)Melengkapi laporan pemeriksaan pajak dan atau laporan pengamatan; 12)Menghitung jumlah kerugian negara;

13)Membuat laporan bukti permulaan untuk ditindak lanjuti; c. Pemeriksa Pajak Madya

1) Menetukan cakupan pemeriksaan;

2) Menetukan tindak lanjut hasil pengamatan;

3) Membuat berita acara pemenuhan seluruh peminjaman buku, catatan, dan dokumen/berita acara tidak dapat dipenuhinya peminjaman buku, catatan dan dokumen;

4) Membuat berita acara penolakan pemeriksaan membantu kelancaran pemeriksaan;

5) Melakukan pemutakhiran program pemeriksaan; 6) Memeriksa buku, catatan, dan dokumen WP; 7) Membuat KKP;

8) Membuat berita acara penyegelan;

9) Melakukan penilaian atas temuan hasil pemeriksaan;

10)Melaporkan adanya bukti permulaan tindak pidana perpajakan;

11)Meneliti dan menandatangani surat pemberitahuan hasil pemeriksaan pajak;

12)Meneliti dan menyetujui daftar temuan hasil pemeriksaan pajak; 13)Melakukan pembahasan koreksi fiskal dengan WP;

14)Membuat dan menandatangani berita acara hasil pemeriksaan; 15)Membuat lembar pernyataan persetujuan hasil pemeriksaan pajak; 4.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Uji Crosstabs

Responden dalam penelitian ini adalah pegawai fungsional Direktorat Jenderal Pajak pada Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor yang meliputi Fungsional Pemeriksa Pajak dan Fungsional Penilai PBB. Dalam penelitian ini responden berjumlah 15 responden. Karakteristik responden dinilai secara deskriptif seperti jenis kelamin, usia, status pernikahan, pendidikan terakhir, pendapatan, jabatan, dan pangkat dapat dilihat pada Tabel 2.

42

Tabel 2. Karakteristik Responden

Karakteristik Responden Jumlah

(orang)

Persentase (%)

Jenis Kelamin Pria 11 73

Wanita 4 27

Total 15 100

Usia (tahun)

25-30 tahun 1 7

31-40 tahun 8 53

41-50 tahun 2 13

51-60 tahun 4 27

Total 15 100

Tingkat Pendidikan

SMA 1 7

D1 1 7

D3 5 33

S1 6 40

S2 2 13

Total 15 100

Status

Menikah 15 100

Belum menikah 0 0

Duda/Janda 0 0

Total 15 100

Pangkat

IIa-IId 3 20

IIIa-IIId 9 60

IVa-IVc 3 20

Total 15 100

Jabatan

Pemeriksa Pajak Madya 3 20

Pemeriksa Pajak Penyelia

1 6

Pemeriksa Pajak Bumi dan Bangunan Pertama

1 7

Pemeriksa Pajak Pertama

3 20

Pemeriksa Pajak Pelaksana Lanjutan

4 27

PP Pelaksana 3 20

Total 15 100

Pendapatan

5.000.000-10.000.000 4 27

10.000.001-15.000.000 9 60

15.000.001-20.000.000 2 27

Total 15 100

Masa kerja

1-10 tahun 2 13

11-20 tahun 9 60

21-30 tahun 1 7

31-40 tahun 3 20

Total 15 100

4.2.1 Jenis Kelamin Pegawai Fungsional

Berdasarkan data responden yang diperoleh, data tersebut diolah dengan menggunakan SPSS 17. Karakteristik responden dihubungkan dengan jabatan yang diduduki oleh pegawai fungsional. Adapun jenis kelamin responden pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor dapat dilihat pada Tabel 3. Berdasarkan Tabel 3 dapat dilihat bahwa responden dengan jenis kelamin pria sebesar 73,3 persen, sedangkan responden dengan jenis kelamin wanita sebesar 26,7 persen. Dari Tabel 3 dapat dilihat seberapa banyak pegawai fungsional yang

berjenis kelamin pria atau wanita menduduki jabatan seperti yang disajikan dalam Tabel 3. Maka dapat disimpulkan bahwa pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor sebagian besar adalah pria. Hal ini terjadi karena penyesuaian aktivitas atau kegiatan yang ada di duvisi fungsional. Banyaknya aktivitas dinas keluar sehingga sebagian besar wanita akan cenderung untuk menolak pekerjaan karena ragam pekerjaanya yang dirasa terlalu berat bagi wanita dan lebih sesuai bagi pria.

Tabel 3. Hasil crosstabs karakteristik jabatan terhadap jenis kelamin

_{jenis_kelamin}

Total

Wanita Pria

Jabatan PP Madya Count 2 1 3

% of Total 13.3% 6.7% 20.0%

PP Muda Count 0 1 1

% of Total .0% 6.7% 6.7%

P PBB Pertama Count 0 1 1

% of Total .0% 6.7% 6.7%

PP Pertama Count 1 2 3

% of Total 6.7% 13.3% 20.0%

PP Pelaksana Lanjutan Count 1 3 4

% of Total 6.7% 20.0% 26.7%

PP Pelaksana Count 0 3 3

% of Total .0% 20.0% 20.0%

Total Count 4 11 15

% of Total 26.7% 73.3% 100.0%

4.2.2 Usia Pegawai Fungsional

Berdasarkan data responden yang diperoleh, data tersebut diolah dengan menggunakan SPSS 17. Adapun usia responden pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor sesuai dengan jabatan yang diduduki dapat dilihat pada Tabel 4. Berdasarkan Tabel 4 dapat dilihat bahwa responden dengan persentase terendah yaitu usia 25-30 tahun sebesar 6,7 persen. Sedangkan responden dengan persentase tertinggi yaitu 31-40 tahun sebesar 53,3 persen. Dari Tabel 4 dapat diketahui berapa usia yang dimiliki oleh pegawai fungsional yang menduduki jabatan yang ada di divisi fungsional. Maka dapat disimpulkan bahwa usia pegawai fungsional di Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor sebagaian besar adalah berusia 31-40 tahun. Pada saat rekrutmen Direkorat Jenderal Pajak

44

membuat penjatahan pada setiap usia yang dibutuhkan. Pada usia 31-40 tahun adalah angka usia yang dijatahkan paling banyak karena pada usia itu pegawai telah mencapai pengalaman pangkat dan jabatan yang lumayan dan memilki pengalaman kerja serta berada di masa produktif dalam bekerja.

Tabel 4. Hasil crosstabs karakteristik jabatan terhadap usia

Usia

Total 25-30 31-40 41-50 51-60

Jabatan PP Madya Count 0 0 1 2 3

% of Total .0% .0% 6.7% 13.3% 20.0%

PP Muda Count 0 0 0 1 1

% of Total .0% .0% .0% 6.7% 6.7%

P PBB Pertama Count 0 1 0 0 1

% of Total .0% 6.7% .0% .0% 6.7%

PP Pertama Count 0 2 1 0 3

% of Total .0% 13.3% 6.7% .0% 20.0%

PP Pelaksana Lanjutan Count 0 3 0 1 4

% of Total .0% 20.0% .0% 6.7% 26.7%

PP Pelaksana Count 1 2 0 0 3

% of Total 6.7% 13.3% .0% .0% 20.0%

Total Count 1 8 2 4 15

% of Total 6.7% 53.3% _{13.3% 26.7% 100.0%}

4.2.3 Tingkat Pendidikan Pegawai Fungsional

Berdasarkan data responden yang diperoleh, data tersebut diolah dengan menggunakan SPSS 17. Adapaun tingkat pendidikan responden pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor dapat dilihat pada Tabel 5. Berdasarkan Tabel 5 dapat dilihat bahwa responden dengan persentase terendah responden dengan tingkat pendidikan SMA dengan persentase sebesar 6,7 persen dan D1 sebesar 6,7 persen. Sedangkan responden dengan persentase tertinggi yaitu responden dengan tingkat pendidikan S1 sebesar 40 persen. Dari Tabel 5 dapat disimpulkan bahwa tingkat pendidikan pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor sebagian besar adalah dengan tingkat pendidikan S1. Hal tersebut terjadi karena tuntutan untuk menjadi seorang fungsional harus memiliki landasan pengetahuan yang lebih dari sekedar lulusan khusus pajak. Untuk membantu pemenuhan angka kredit untuk kelancaran pengembangan karier pegawai. Untuk tingkat pendidikan SMA yang memiliki persentase responden terkecil karena di divisi fungsional sudah mengutamakan jenjang lulusan yang

94

Lampiran 6. Nilai AVE untuk discriminant validity

AVE

AVE Akar AVE

KARIER 0.410623 0.640798 KTRPLN 0.571790 0.756167 MTV 0.537942 0.733445 PGTHN 0.669432 0.818188 PRN 0.626415 0.791463

Total Effects

KARIER KTRPLN MTV PGTHN

KARIER

KTRPLN -0.157618

MTV 0.675385

PGTHN 0.245848

PRN 0.287632

Lampiran 7. Nilai composite reliability

Composite Reliability

Composite Reliability KARIER 0.860746

KTRPLN 0.867558 MTV 0.819959 PGTHN 0.887499 PRN 0.908442

95

Lampiran 8. Nilai R - square

R Square

R Square

KARIER 0.763596 KTRPLN

MTV

PGTHN

PRN

Lampiran 9. Nilai path coefisien penilaian kinerja tarhadap pengembangan

karir

Path Coefficients

KARIER

KARIER

KTRPLN -0.157618 MTV 0.675385 PGTHN 0.245848 PRN 0.287632

Lampiran 10 . Pemetaan (mapping) Karir Pegawai Fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor Pegawai

fungsional

Masa

kerja Urutan pangkat dan golongan

Usia saat ini (tahun)

Ib Ic Id IIa IIb IIc IId IIIa IIIb IIIc IIId IVa IVb IVc

P1 16 Pemeriksa

pajak madya Pemeriksa pajak madya Pemeriksa pajak madya Pemeriksa pajak madya Pemeriksa pajak madya 44

P2 37 Pemeriksa

pajak pelaksana Pemeriksa pajak pelaksana Pemeriksa pajak pelaksana

Struktural Struktural Pemeriksa Pajak Madya Pemeriksa Pajak Madya Pemeriksa Pajak Madya Pemeriksa Pajak Madya 55

P3 39 Opr.

cons ole Opr. cons ole pelaksa na

pelaksana Pelaksana pelaksana Pemeriksa pajak pertama

Anggota tim

Ketua tim Anggota tim

Supervisor 56

P4 10 pelaksana Pelaksana Masabelaja

r

Kord.lak 39

P5 16 Pemeriksa

pajak pelaksana Pemeriksa pajak pelaksana Pemeriksa pajak pelaksana Account representati f Pemeriksa pajak pertama 42

P6 16 Pelaksana pelaksana Pemeriksa

pajak pelaksana Pemeriksa pajak lanjutan 37

P7 18 pelaksana Jurusita Kord.lak Account

representati f Pemeriksa pajak pelaksana Pemeriksa pajak lanjutan 38

P8 16 pelaksana pelaksana Pemeriksa

pajak pelaksana Pemeriksa pajak pertama 34

P9 23 pelaksana Pemeriksa

pajak lanjutan

52 4

4 4 ₄

4

5 4 7 4 4 5 4

2 4 4 4 4 4 5 4

4 4

4

4

4 2 4

4

4

4

2 4 4

8

4 4

4 4 4 4 4 96

Keterangan: * angka dalam kotak : jangka waktu yang ditempuh untuk peningkatan pangkat dan jabatan (tahun) Lanjutan Lampiran 10

Pegawai fungsional

Masa

kerja Urutan pangkat dan golongan

Usia saat ini (tahun)

Ib Ic Id IIa IIb IIc IId IIIa IIIb IIIc IIId IVa IVb IVc

P10 9 pelaksana Bendahara

proyek

Pemeriksa pajak lanjutan

32

P11 13 pelaksana Kord.lak Kord.lak Pemeriksa

pajak pelaksana

34

P12 4 pelaksana Pemeriksa

pajak pelaksana

28

P13 5 pelaksana Pemeriksa

pajak pelaksana

37

P14 16 pelaksana Pemeriksa

pajak pelaksana Pemeriksa pajak pelaksana Pemeriksa pajak lanjutan Penilai PBB pertama 37

P15 35 pelaksana Juru sita Pelaksana Pemeriksa

Pajak lanjutan Pemeriksa Pajak lanjutan Pemeriksa Pajak lanjutan Pemerika Pajak lanjutan Pemerika pajak madya Pemerika pajak madya Pemeriks a pajak madya

58 5

4 5

4

5 4 4

3

4 4

4 4

5 4 4 4 4 4 4 3

9

RINGKASAN

Vivin Lian Hutajulu. H24080040. Pengaruh Penilaian Kinerja Pegawai

Fungsional Terhadap Pengembangan Karir Berbasis Kompetensi Pada Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor. Di bawah bimbingan Siti Rahmawati

dan Lindawati Karika.

Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor merupakan unit kerja dari Direktorat Jenderal Pajak yang melaksanakan pelayanan kepada masyarakat baik yang telah terdaftar sebagai Wajib Pajak maupun tidak di wilayah Kota Bogor. Di masa sekarang ini organisasi atau perusahaan tidak terfokus lagi hanya pada aspek keuangan saja akan tetapi fokus terpenting adalah mengembangkan dan menggali potensi yang dimiliki oleh sumber daya manusia yang sangat berperan dalam kemajuan organisasi atau perusahaan. Kinerja pegawai harus diperhatikan dalam pelaksanaan dan penilaiannya secara baik agar sesuai dengan tujuan organisasi dan untuk diri pegawai itu sendiri. Kinerja yang baik akan berpengaruh terhadap penentuan kemajuan karir seorang pegawai. Penilaian kinerja yang dilakukan terhadap pegawai tidak hanya berguna bagi organisasi atau perusahaan tetapi juga bagi pengembangan karir pegawai itu sendiri.

Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi kinerja pegawai fungsional pada KPP Pratama Bogor berdasarkan persepsi, mengidentifikasi pengembangan karir pegawai fungsional KPP Pratama Bogor berdasarkan persepsi, mengidentifikasi faktor penghambat pengembangan karir, dan menganalisis penilaian kinerja pegawai fungsional terhadap pengembangan karir pada KPP Pratama Bogor.

Informasi dan data yang dikumpulkan dalam penelitian ini meliputi data primer dan sekunder. Data primer diperoleh melalui penyebaran kuesioner kepada pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor. Data sekunder diperoleh melalui dokumen dan data instansi. Metode pengambilan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode sensus atau seluruh anggota populasi digunakan sebagai sumber data. Responden adalah pegawai yang berada pada divisi fungsional sebanyak 15 orang.

Hasil penelitian dengan menunjukkan penilaian kinerja menggunakan empat indikator yaitu pengetahuan, keterampilan, motivasi dan peran. Sedangkan

pengembangan karir menggunakan tiga indikator yaitu kompetensi dan kualifikasi. Secara keseluruhan kinerja dan pengembangan karir telah menggambarkan hasil yang baik, dimana indikator yang paling berpengaruh pada pengembangan karir adalah motivasi memiliki pengaruh yang positif dan adanya hubungan yang signifikan terhadap pengembangan karir pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor. Dapat disimpulkan bahwa apabila motivasi ditingkatkan dapat meningkatkan pengembangan karir pegawai fungsional. Motivasi memiliki pengaruh yang sangat signifikan dan positif terhadap pengembangan karir. Faktor penyebab terhambatnya pengembangan karir adalah pada klasifikasi angka kredit, posedur, waktu, dan kebijakan. Sedangkan faktor pemicu/pendorong yang paling kuat untuk pengembangan karir adalah sarana/prasarana memadai yang disediakan untuk mendukung pekerjaan di divisi fungsional. Kendala atau faktor penghambat yang paling kuat adalah penyesuaian pangkat/jabatan yang tidak sama di tempat kerja baru dan tidak adanya pengakuan angka kredit yang dicapai di tempat kerja sebelumnya pada saat mutasi.