Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kompensasi dan Dampaknya Terhadap Peningkatan Motivasi dan Kinerja Karyawan di PT Petrokimia Gresik.

KARYAWAN DI PT PETROKIMIA GRESIK

T E S I S

Untuk Memenuhi Sebagian

Persyaratan Guna mencapai Gelar Magister

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

Oleh :

ILHAM NUR

NPM : 066102001

PROGRAM PASCASARJANA

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”

JAWA TIMUR

SURABAYA

2007

PENINGKATAN MOTIVASI DAN KINERJA KARYAWAN

DI PT PETROKIMIA GRESIK

Yang dipersiapkan dan disusun oleh :

ILHAM NUR

NPM : 066102001

Telah dipertahankan didepan Dosen Penguji

pada tanggal 13 Juni 2007

Dan dinyatakan telah memenuhi syarat untuk diterima

SUSUNAN DEWAN PENGUJI

Pembimbing Utama,

Anggota Dewan Penguji,

Prof. Dr. Soeparlan Pranoto, SE, MM, Ak.

Dr. Ir. Zainal Abidin, M.S.

Pembimbing Pendamping,

Anggota Dewan Penguji,

Drs. Ec. Prasetyo Hadi, M.M.

Drs.Ec. Supardi, M.M.

Surabaya, 13 Juni 2007

UPN “Veteran” Jawa Timur

Program Pascasarjana

Direktur,

rahmatNya peneliti dapat menyelesaikan tesis penelitian dengan judul

“Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kompensasi dan Dampaknya

Terhadap Peningkatan Movasi dan Kinerja Karyawan di PT Petrokimia

Gresik” untuk memenuhi sebagian persyaratan tugas akhir guna mencapai

derajat Sarjana S-2 pada Program Pascasarjana Universitas

Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur Surabaya.

Sehubungan dengan hal tersebut peneliti mengucapkan terima

kasih yang tidak terhingga kepada :

1. Bapak Prof. Dr. Soeparlan Pranoto, M.M., Ak. selaku pembimbing

utama dan Bapak Drs.Ec. Prasetyo Hadi, M.M., selaku pembimbing

pendamping yang telah memberikan petunjuk yang sangat bermanfaat

dalam penyelesaian tesis ini.

2. Bapak Dr. Ir. Zainal Abidin, M.S. selaku Direktur Pascasarjana

Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur, Surabaya.

3. Bapak Drs.Ec. Prasetyo Hadi, M.M., selaku Ketua Program

Pendidikan Magister Manajemen Pascasarjana

Universitas

Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur, Surabaya beserta staf,

dan seluruh Dosen Program Pascasarjana Universitas Pembangunan

Nasional “Veteran” Jawa Timur, Surabaya.

mendo’akan untuk keberhasilan studi peneliti.

6. Secara khusus kepada isteri peneliti Wita Rosmalia dan anak-anakku

tersayang Novita Amalia dan Kurnia Azhar Nur, yang telah rela

mengijinkan peneliti untuk melanjutkan studi ke jenjang S-2.

7. Kepada teman-teman sejawat yang tidak dapat peneliti sebutkan

namanya satu persatu, yang telah membantu peneliti baik secara

langsung maupun tidak langsung dalam studi maupun dalam penelitian

tesis ini.

Tesis penelitian ini masih jauh dari sempurna karena terbatasnya

kemampuan dan pengalaman peneliti, namun demikian peneliti berharap

semoga memberikan manfaat bagi pembacanya.

Surabaya, 13 Juni 2007

Peneliti

KATA PENGANTAR

………...

iv

DAFTAR ISI

………...

vi

DAFTAR TABEL

………..

ix

DAFTAR GAMBAR

………..

xi

DAFTAR LAMPIRAN

………...

xii

RINGKASAN

………...

xiii

BAB I

PENDAHULUAN

………...

1

1.1.

Latar Belakang Masalah ………..

1

1.2.

Rumusan Masalah ………

10

1.3.

Tujuan Penelitian ………...

11

1.4.

Manfaat Penelitian ……….

12

BAB II

TINJAUAN TEORI

………

13

2.1.

Penelitian Terdahulu ……….

13

2.2.

Landasan Teori………...

18

2.2.1.

Pengertian kompensasi ………

18

2.2.2.

Tujuan pemberian kompensasi ……...

23

2.2.3.

Komponen-komponen atau jenis-jenis

Kempensasi ………

26

2.2.4.

Faktor-faktor dalam menentukan -

Kompensasi ………...

32

2.2.5.

Variabel-variabel yang membentuk

Kompensasi ………

43

2.2.6.

Indikator-indikator yang membentuk

Kompensasi

45

2.2.7.

Pengertian Motivasi Kerja ...

49

Motivasi Kerja ……….

54

2.2.10. Pengaruh Kompensasi Terhadap

Motivasi Kerja ……….

56

2.2.11. Pengertian Kinerja Karyawan………...

57

2.2.12. Indikator-indikator yang membentuk

Kinerja...

60

2.2.13. Pengaruh Kompensasi Terhadap

Kinerja Karyawan ………..

62

2.3.

Kerangka Konseptual ………

64

2.4.

Hipotesis ……….

65

BAB III

METODE PENELITIAN

………..

66

3.1.

Tempat dan Waktu Penelitian ………

66

3.2.

Populasi dan Sampel ………

66

3.3.

Sumber dan Metode Pengumpulan Data …...

68

3.4.

Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel

70

3.5.

Analisis Data ………..

77

BAB IV

KEADAAN UMUM PERUSAHAAN

………...

92

4.1.

Lokasi dan Letak Geografis Perusahaan………

92

4.2.

Visi dan Misi PT Petrokimia Gresik ………

92

4.3.

Sejarah Singkat PT Petrokimia Gresik ………..

93

4.4.

Struktur Organisasi PT Petrokimia Gresik……..

94

4.5.

Kegiatan Produksi………..

95

5.3.

Deskripsi Variabel Penelitian ………...

102

5.4.

Evaluasi Atas Asumsi-asumsi SEM ...

115

5.5.

Structural Equation Modelling...

134

5.6.

Hasil Uji Hipotesis Penelitian...

139

5.7.

Pembahasan Hasil Penelitian...

141

5.8.

Keterbatasan Penelitian...

153

BAB VI

KESIMPULAN DAN SARAN

……….

154

6.1.

Kesimpulan………...

154

6.2.

Saran ………...

157

DAFTAR PUSTAKA

………...

162

1. Jumlah Karyawan Berdasarkan Eselonisasi PT Petrokimia

Gresik s.d Mei 2007 dan Pengambilan Jumlah Sample .….

68

2. Model Structural Teoritis ...

79

3. Model “Good Fit” ………

84

4. Eselonisasi Karyawan PT Petrokimia Gresik s.d. Mei 2007.

95

5. Pabrik Pupuk dan Non Pupuk dan Kapasitas Produksi

PT Petrokimia Gresik ...

95

6. Profil Responden PT Petrokimia Gresik………..

101

7. Frekuensi Hasil Jawaban Responden Mengenai Keadilan.. 103

8. Frekuensi Hasil Jawaban Responden Mengenai Kibijakan.

104

9. Frekuensi Hasil Jawaban Responden Mengenai Hukum .... 106

10. Frekuensi Hasil Jawaban Responden Mengenai Serikat

Pekerja …...

108

11. Frekuensi Hasil Jawaban Responden Mengenai

Kompensasi ...

110

12. Frekuensi Hasil Jawaban Responden Mengenai Motivasi ..

112

13. Frekuensi Hasil Jawaban Responden Mengenai Kinerja

Karyawan ...

114

14. Uji Normalitas (Assessment of normality) ………..

116

15. Tampilan Descriptive Statistics ...

118

16. Tampilan Hasil Z-Score ...

118

17. Residual Statistics ………...

119

18. Uji Validitas Standardize Factor Loading dan Construct -

dengan Confirmatory Factor Analysis ...

121

19. Uji Reliabilitas - Pengujian Reliability Consistency Internal..

122

20. Uji Construct Reliability dan Variance Extracted …………...

124

24. Uji Unidimensionalitas Serikat Pekerja ………...

129

25. Uji Unidimensionalitas Kompensasi ………

130

26. Uji Unidimensionalitas Motivasi ………

132

27. Uji Unidimensionalitas Kinerja Karyawan ………...

133

28. Evaluasi Kriteria Goodness of Fit Indices Model One-Step

Approach – Base Model ………...

135

29. Evaluasi Kriteria Goodness of Fit Indices Model One-Step

Approach – Modification Indices ………..

137

30. Data Modifikasi (Covariabces) ……….

138

Nomor

Halaman

1. Komponen-komponen Program Kompensasi………

31

2. Hirarki Kebutuhan dari Maslow ………...

53

3. Kerangka Konseptual ………

64

4. Contoh Model Pengukuran Keadilan ………...

81

5. Confirmatory Factor Analysis Keadilan ………..

125

6. Confirmatory Factor Analysis Kebijakan ………

126

7. Confirmatory Factor Analysis Faktor Hukum ………

128

8. Confirmatory Factor Analysis Serikat Pekerja ………...

129

9. Confirmatory Factor Analysis Kompensasi ………...

130

10. Confirmatory Factor Analysis Motivasi ………..

131

11. Confirmatory Factor Analysis Kinerja Karyawan ………..

133

12. Model Pengukuran dan Struktural Keadilan, Kebijakan,

Faktor Hukum, Serikat Pekerja, Kompensasi, Motivasi dan

Kinerja Karyawan Model Specification : One Step Approach

– Base Model …...

135

13. Model Pengukuran dan Struktural Keadilan, Kebijakan,

Faktor Hukum, Serikat Pekerja, Kompensasi, Motivasi dan

Kinerja Karyawan Model Specification : One Step Approach

– Modification Indices ...

137

Kinerja Karyawan di PT Petrokimia Gresik, Pembimbing Utama :

Prof. Dr. Soeparlan Pranoto, M.M., Ak., dan Pembimbing Pendamping

: Drs.Ec. Prasetyo Hadi, M.M.

Variabel-variabel Keadilan, Kebijakan, Faktor Hukum, Serikat

Pekerja merupakan faktor-faktor yang mempengaruhi Kompensasi. Para

peneliti, menyatakan bahwa terdapat hubungan yang erat antara

kompensasi, motivasi dan kinerja karyawan.

Tujuan penelitian ini untuk menganalisis : (1) Pengaruh Keadilan

terhadap Kompensasi, (2) Pengaruh Kebijakan terhadap Kompensasi, (3)

Pengaruh Faktor Hukum terhadap Kompensasi, (4) Pengaruh Serikat

Pekerja terhadap Kompensasi, (5) Pengaruh Kompensasi terhadap

Motivasi, (6) Pengaruh Motivasi terhadap Kinerja Karyawan, (7) Pengaruh

Kompensasi terhadap Kinerja Karyawan.

Analisis penelitian menggunakan Structural Equation Modeling

(SEM) dengan bantuan AMOS 4.01 yang terdiri dari tujuh variabel

konstruk yaitu Keadilan, Kebijakan, Faktor Hukum, Serikat Pekerja,

Kompensasi, Motivasi dan Kinerja Karyawan. Populasi penelitian

berjumlah 1.604 orang karyawan yang merupakan pejabat eselon V

keatas kecuali Direksi. Jumlah sampel penelitian sebanyak 200 orang

responden.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa Keadilan berpengaruh

signifikan dan positif terhadap Kompensasi (probabilitas kausalnya 0,078

≤ 0,10), Kebijakan berpengaruh signifikan dan positif terhadap

Kompensasi (probabilitas kausalnya 0,027

≤ 0,10),

Faktor Hukum tidak

berpengaruh signifikan dan positif terhadap Kompensasi (probabilitas

kausalnya 0,258

≥ 0,10),

Serikat Pekerja berpengaruh signifikan dan

positif terhadap Kompensasi (probabilitas kausalnya 0,082

≤ 0,10),

Kompensasi berpengaruh signifikan dan positif terhadap Motivasi

(probabilitas sebesar 0,000

≤

0,10), Motivasi berpengaruh signifikan dan

positif terhadap Kinerja Karyawan (probabilitas kausalnya 0,029

≤ 0,10),

Kompensasi tidak berpengaruh signifikan dan positif terhadap Kinerja

Karyawan (probabilitas kausalnya 0,619

≥ 0,10).

Saran dari penelitian ini adalah perusahaan seyogyanya tetap

memperbaikinya dan menyempurnakan sistem kompensasi yang dapat

meningkatkan motivasi dan kinerja karyawan.

Kata kunci

: Keadilan, Kebijakan, Faktor Hukum, Serikat Pekerja,

Kompensasi, Motivasi, Kinerja Karyawan, Structural

Equation Modeling (SEM).

BAB I PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah

Sumber Daya Manusia (SDM) dapat menjadi modal utama dalam menunjang keberhasilan organisasi apabila dikelola dengan baik dan pengelolaan tersebut sudah dimulai semenjak mereka akan dibutuhkan, dipekerjakan, sampai dengan diberhentikan. Sebagaimana diketahui bahwa Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan suatu proses perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas jasa, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemisahan tenaga kerja dalam rangka mencapai tujuan organisasi (Mangkunegara, 2005:2).

Penelitian Manajemen Sumber Daya Manusia dan Organisasi membuktikan bahwa ada berbagai faktor yang mempengaruhi efektivitas dalam mengelola SDM, untuk mengetahui bagaimana mengelola SDM dengan baik harus dilakukan penelitian faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi keberhasilan pengelolaan SDM tersebut.

Setiap perusahaan ingin memiliki sumber daya manusia yang profesional, loyal, berdedikasi tinggi dan terjamin kesejahteraannya, menyadari bahwa sumber daya manusia adalah asset yang sangat penting, yang menggerakkan seluruh roda organisasi, maka pengembangan sumber daya manusia ditempatkan pada urutan tertinggi.

Salah satu ukuran keberhasilan departemen personalia dalam mengelola Sumber Daya Manusia (SDM) adalah pemberian kompensasi kepada karyawan. Masalah pemberian kompensasi atau penggajian memang selalu menarik untuk didiskusikan, karena bagi banyak orang gaji menjadi salah satu faktor penting dalam bekerja, masalahnya ada dua pihak yang terlibat. Di satu sisi, karyawan berharap mendapat gaji sebanyak mungkin, sementara disisi lain perusahaan diharapkan mengeluarkan biaya operasional sekecil mungkin, bagaimana perusahaan menyiasati agar gaji yang diberikan dapat efisien dan efektif memotivasi karyawan dalam bekerja dan berprestasi.

Setiap pengusaha wajib memberikan gaji kepada karyawannya sebesar upah minimum yang telah ditetapkan oleh pemerintah yaitu Departemen Tenaga Kerja, jadi penerapan sistem penggajian adalah upah normatif yang telah perusahaan berikan kepada karyawan, dimana yang ideal adalah berdasarkan Undang-undang Republik Indonesia Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan pasal 94 yang berbunyi : “Dalam hal komponen upah terdiri dari upah pokok dan tunjangan tetap maka besarnya upah pokok sedikit-dikitnya 75% (tujuh puluh lima perseratus) dari jumlah upah pokok dan tunjangan tetap.

Banyak macam sistem penggajian yang diterapkan oleh sejumlah perusahaan baik dari sektor publik maupun swasta dan berupaya untuk menemukan cara-cara baru guna mengaitkan secara langsung antara kinerja organisasi, kontribusi individu dan penggajian. Sistem penggajian

yang diharapkan oleh perusahaan dan karyawan adalah sistem penggajian yang bisa memotivasi karyawan untuk bisa meningkatkan kinerjanya dan dipandang adil oleh karyawan yang satu dengan karyawan yang lainnya.

PT Petrokimia Gresik merupakan perusahaan industri kimia yang menghasilkan pupuk terlengkap di Indonesia, saat ini sedang membenahi dan memperbaiki sistem penggajiannya yang dikaitkan dengan kinerja individu dan kinerja unit kerja, sehingga sistem penggajiannya dapat meningkatkan motivasi kerja dan kinerja kerja karyawan dan mencerminkan keadilan.

Sistem kompensasi yang diterapkan di PT Petrokimia Gresik pada tahun 1980 menganut sistem long life employment yang diadopsi dari Jepang. Sistem long life employment ini memberdayakan karyawan sebagai salah satu asset atau capital dan bukan sebagai salah satu faktor produksi, dimana setelah karyawan memasuki masa purna tugas (pensiun), karyawan tersebut bisa menikmati hidup dengan layak tanpa menggantungkan kehidupannya kepada orang atau kepada keturunannya. Dengan penerapan sistem long life employment ini motivasi dan loyalitas karyawan tetap terjaga dengan baik, meskipun besarannya belum sesuai dengan teori kebutuhan Maslow. Namun seiring dengan proses berjalannya waktu sistem long life employment ini ternyata

dirasa semakin memberatkan untuk diterapkan oleh manajemen PT Petrokimia Gresik terutama dalam kondisi saat ini yang semakin

kompetitif dan terjadinya krisis moneter pada tahun 1997. Dengan kondisi tersebut maka, manajemen PT Petrokimia Gresik pada awal tahun 2007 menggulirkan sistem remunerasi baru, yang berangkat dari adanya masalah bahwa kompensasi yang diterima karyawan saat ini masih bersifat sama rata terhadap eselonisasi atau jenjang jabatan yang sama dan belum dikaitkan dengan kinerja (performance) unit kerja atau individu sehingga tidak ada perbedaan antara karyawan yang mempunyai kinerja baik dengan yang tidak baik dan belum mencerminkan keadilan. Hal ini didukung dengan adanya beberapa karyawan berstatus staf dalam struktur organisasi PT Petrokimia Gresik mendapat kompensasi kurang lebih sama dengan karyawan yang mempunyai jabatan struktural, sehingga hal ini mencerminkan ketidak adilan diantara sesama karyawan yang setingkat. Karyawan yang berstarus staf pada umumnya. terdiri dari karyawan menjelang pensiun, karyawan yang melanggar disiplin, karyawan yang tidak mempunyai tempat dalam organisasi, karyawan yang sakit, karyawan yang di kembalikan ke Biro Personalia karena kinerjanya buruk. Dengan adanya karyawan yang berstatus staf ini dikhawatirkan bisa memicu demotivasi bagi karyawan PT Petrokimia Gresik yang lainnya, yang mempunyai kinerja baik, karena dipicu oleh pemberian dalam hal kompensasi.

Menurut Gary Dessler (2005) faktor-faktor dasar dalam menentukan kompensasi yaitu :

1. Keadilan.

Kebutuhan akan keadilan adalah faktor penting dalam menentukan kompensasi, diantaranya dengan menyelenggarakan survey untuk mempelajari persepsi dan perasaan karyawan tentang sistem kompensasi saat ini. Apabila karyawan menerima kompensasi dari perusahaan, persepsi keadilan dipengaruhi oleh dua faktor : (a). Ratio kompensasi dengan masukan-masukan (input) berupa tenaga, pendidikan, pengalaman, latihan, daya tahan, dan sebagainya, (b). Perbandingan ratio tersebut dengan ratio-ratio yang diterima orang-orang lain dengan siapa kontak langsung selalu terjadi. Keadilan biasanya ada bila seorang karyawan memandang ratio penghasilannya terhadap masukan-masukan adalah seimbang (ekuilibrium), baik secara internal maupun dalam hubungannya dengan karyawan-karyawan lain.

2. Kebijakan.

Kebijakan kompensasi seorang majikan juga memengaruhi upah dan tunjangan yang dibayarnya, karena kebijakan-kebijakan memberikan garis pedoman kompensasi. Ahli ekonomi telah mengusulkan apa yang mereka sebut teori pasar tenaga kerja tersegmen untuk menekankan bahwa ada majikan yang memberikan upah tinggi atau rendah. Kebijakan kompensasi juga ditemukan memiliki efek yang dapat diukur pada sikap-sikap dan perilaku ditempat kerja, tidak mengherankan, para pekerja yang menerima upah tinggi mempunyai

kemungkinan kecil untuk keluar, lebih puas dengan upah mereka, dan mereka bekerja lebih keras dari sewajarnya. Kebijakan kompensasi memberikan garis pedoman kompensasi penting mencakup peningkatan gaji, kebijakan promosi dan demosi, kebijakan pembayaran lembur dan kebijakan menyangkut pembayaran masa percobaan.

3. Pertimbangan Legal/Hukum

Pemerintah berkepentingan dalam bidang ketenaga kerjaan dan oleh karenanya telah diatur dalam berbagai peraturan perundang-undangan, misalnya tingkat upah minimum, upah lembur, mempekerjakan wanita, mempekerjakan anak dibawah umur, keselamatan kerja, hak cuti, jumlah jam kerja dalam seminggu, hak berserikat, kesejahteraan pensiun dan lain sebagainya. Tidak ada satupun organisasi yang bebas dari kewajiban untuk taat kepada semua ketentuan hukum yang bersifat normatif. Selanjutnya dinyatakan bahwa para pengusaha dianggap melanggar hukum jika melakukan praktek diskriminasi kepada seseorang dalam hal pekerjaan, kompensasi, syarat-syarat, kondisi-kondisi atau hak-hak pekerja yang disebabkan oleh ras, warna kulit, agama, jenis kelamin, atau asal kebangsaan, dan undang-undang juga memberikan sesuatu tunjangan yang wajar kepada korban dari kecelakaan kerja.

4. Serikat Pekerja.

Secara historis, tarif upah telah menjadi isu utama dalam tawar menawar kolektif, akan tetapi, isu lain mencakup waktu cuti yang dibayar, keamanan pendapatan, penyesuaian gaya hidup, dan berbagai tunjangan seperti pemeliharaan kesehatan. Eksistensi serikat pekerja diakui, sangat mungkin berperan dalam mengajukan tuntutan tingkat upah dan gaji yang lebih tinggi dari tingkat yang berlaku. Tuntutan serikat pekerja itu dapat disebabkan beberapa faktor, misalnya dalam usaha serikat pekerja untuk meningkatkan taraf hidup dan kesejahteraan para anggotanya, atau karena situasi yang menurut penilaian serikat pekerja itu memang memungkinkan perubahan dalam kompensasi atau berbagai faktor lainnya. Menurut Sondang P. Siagian, (2003:122), peranan dan tuntutan serikat pekerja perlu diperhitungkan sebab apabila tidak bukanlah mustahil bahwa para pekerja akan melancarkan berbagai kegiatan yang pada akhirnya akan merugikan manajemen dan serikat pekerja sendiri, seperti dalam hal terjadinya usaha memperlambat proses produksi, tingkat kemangkiran yang tinggi dan dalam bentuknya yang paling gawat melancarkan pemogokan, dampak negatif tersebut begitu kuatnya sampai kehidupan perekonomian negara tersebut turut goyah.

5. Kompensasi, Motivasi dan Kinerja.

Para peneliti, menyatakan bahwa terdapat hubungan yang erat antara kompensasi, motivasi dan kinerja karyawan, pendapat para peneliti tersebut diuraikan dibawah ini :

a. Ninuk Muljani (2002), dalam Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan, volume 4, No. 2, September 2002, halaman 108 – 122, menyimpulkan dalam penelitian bahwa ada beberapa hal yang perlu diingat oleh perusahaan dalam pemberian kompensasi yaitu : (1). kompensasi yang diberikan harus dapat dirasakan adil oleh karyawan, (2). Besarnya kompensasi tidak jauh berbeda dengan yang diharapkan oleh karyawan, dan (3). Hubungan kompensasi dengan peningkatan kinerja karyawan apabila penghargaan (pemberian bonus, peningkatan gaji) yang diberikan oleh perusahaan sesuai dengan pengharapan dan dapat memuaskan maka karyawan akan termotivasi untuk lebih meningkatkan kinerjanya.

b. Braid (1999:66) dalam A, Dale Timple (1999), menyatakan bahwa tidak ada satu organisasipun yang dapat memberi kekuatan baru kepada tenaga kerja mereka atau meningkatkan produktivitas jika ia tidak memiliki sistem kompensasi yang realistis dan penggajian jika dikelola dengan benar, akan memotivasi pegawai.

c. Bushardt dan Fowler (1999:71) dalam A, Dale Timple (1999), menyatakan bahwa diperlukan pengertian mengenai dampak

penghargaan (reward), pada motivasi pegawai. Pengertian itu akan membantu perencanaan kembali paket upah dan tunjangan organisasi agar dapat memotivasi peningkatan dalam performa

(performance), sementara juga mendorong pegawai untuk tidak

mengundurkan diri.

d. Francella (1999:90) dalam A, Dale Timple (1999), menyatakan bahwa penghargaan berupa uang, atau berupa penambahan gaji atau penghargaan karena performa (kinerja) masih menjadi alat paling populer untuk mengoptimalkan kepuasan pegawai dan memotivasi mereka melaksanakan pekerjaan lebih baik lagi. Alasannya sederhana saja, lebih banyak uang yang ditawarkan, lebih giat ia akan bekerja. Dan banyak pemberi kerja serta manajer percaya uang sudah cukup dapat memberikan kebahagiaan kepada pegawai sehingga performa (kinerja) tinggi dapat diharapkan dari mereka.

Berdasarkan uraian yang telah dikemukakan diatas, diharapkan karyawan senantiasa dapat meningkatkan keahliannya dan dapat meningkatkan kinerjanya, dalam upaya mendapatkan reward yang sesuai dengan kemampuan yang dimiliki karyawan, dengan demikian keinginan agar terbentuknya sistem kompensasi yang baru yang dapat memenuhi aspirasi karyawan dan keinginan perusahaan sedapat mungkin dapat terpenuhi.

Namun menurut Lin Grensing (1999:79) dalam A, Dale Timple (1999), menyatakan beberapa penelitian memperlihatkan bahwa uang bukan segala-galanya. Kadangkala insentif bukan uang dapat memotivasi pegawai sama baiknya, bahkan ternyata beberapa peneliti menyarankan bahwa uang itu sebenarnya dismotivator dalam pengertian bahwa kehadirannya tidak menjamin adanya kepuasan bekerja. Perbedaan individual sangat penting dalam penentuan apa yang dapat memotivasi pegawai. Ada beberapa pegawai merasa bahwa lebih banyak uang akan membuat pekerjaan menyenangkan, sebaliknya pegawai lain mungkin memilih lebih banyak hari libur atau kesempatan memberi masukan bagi keputusan manajerial.

Atas dasar latar belakang diatas maka peneliti tertarik untuk meneliti kompensasi, motivasi dan kinerja, dengan judul “Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kompensasi dan Dampaknya Terhadap Peningkatan Motivasi dan Kinerja Karyawan di PT Petrokimia Gresik”.

1.2. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah yang telah dikemukakan diatas, maka rumusan masalah penelitian ini adalah :

1. Apakah Keadilan mempunyai pengaruh terhadap Kompensasi ?. 2. Apakah Kebijakan mempunyai pengaruh terhadap Kompensasi ?. 3. Apakah Faktor Hukum mempunyai pengaruh terhadap Kompensasi ?. 4. Apakah Serikat Pekerja mempunyai pengaruh terhadap Kompensasi ?.

5. Apakah Kompensasi mempunyai pengaruh terhadap Motivasi ?. 6. Apakah Motivasi mempunyai pengaruh terhadap Kinerja Karyawan?. 7. Apakah Kompensasi mempunyai pengaruh terhadap Kinerja

Karya-wan ?.

1.3. Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian ini adalah :

1. Untuk menganalisis pengaruh Keadilan terhadap Kompensasi di PT Petrokimia Gresik.

2. Untuk menganalisis pengaruh Kebijakan terhadap Kompensasi di PT Petrokimia Gresik di PT Petrokimia Gresik.

3. Untuk menganalisis pengaruh Faktor Hukum terhadap Kompensasi di PT Petrokimia Gresik.

4. Untuk menganalisis pengaruh Serikat Pekerja terhadap Kompensasi di PT Petrokimia Gresik.

5. Untuk menganalisis pengaruh Kompensasi terhadap Motivasi di PT Petrokimia Gresik.

6. Untuk menganalisis pengaruh Motivasi terhadap Kinerja Karyawan di PT Petrokimia Gresik.

7. Untuk menganalisis pengaruh Kompensasi terhadap Kinerja Karyawan di PT Petrokimia Gresik.

1.4. Manfaat penelitian

Penelitian ini diharapkan akan dapat diperoleh manfaat sebagai berikut :

1. Bagi PT Petrokimia Gresik dapat dipakai sebagai masukan dan dapat dipertimbangkan dalam menyempurnakan sistem kompensasi.

2. Diharapkan penelitian ini akan mendorong pihak lain untuk melakukan penelitian lebih lanjut bagi pengembangan ilmu manajemen sumber daya manusia, khususnya dalam bidang kompensasi.

3. Bagi peneliti sebagai sarana menerapkan ilmu yang telah diperoleh selama perkuliahan terutama dari teori dan konsep manajemen Sumber Daya Manusia dan analisis data dengan Structural Equation Modeling (SEM).

BAB II KAJIAN TEORI

2.1. Penelitian Terdahulu

Dalam mendukung penelitian ini, sebelumnya harus ditelusuri berbagai bahan referensi guna mendukung dan menjawab masalah dan dapat membantu didalam menyelesaikan penelitian ini.

1. Stephen C. Bushardt, Roberto Toso, dan M.E. Schnake (1999),. Dalam tulisannya Dapatkah uang memotivasi ?, menyatakan bahwa,

pandangan-pandangan baru mengenai penggunaan uang sebagai . motivator tersedia dalam “Teori pengharapan dari motivasi”. Teori ini menyatakan bahwa seseorang dapat bermotivasi tinggi, bila ia memiliki semangat berusaha dan berkinerja tinggi, bersamaan harus dengan keinginan besar untuk mencapai penghargaan akhir. Bila salah satu faktor positif itu rendah, maka tingkat motivasipun cenderung rendah. 2. Robert W. Braid (1999), dalam tulisannya Pengaruh Penggajian,

menyatakan bahwa tidak ada satu organisasipun yang dapat memberi kekuatan baru kepada tenaga kerja mereka atau meningkatkan produktivitas jika ia tidak memiliki sistem kompensasi yang realistis dan penggajian jika dikelola dengan benar, akan memotivasi pegawai. 3. Stephen C. Bushardt dan Aubrey R. Fowler (1999) dalam tulisannya,

Kompensasi dan Tunjangan : dilema masa kini dalam motivasi,

penghargaan (reward), pada motivasi pegawai. Pengertian itu akan membantu perencanaan kembali paket upah dan tunjangan organisasi agar dapat memotivasi peningkatan dalam performa (performance), sementara juga mendorong pegawai untuk tidak mengundurkan diri. 4. Kevin Francella (1999) dalam tulisannya Berilah penghargaan

(reward), jika pegawai berprestasi, menyatakan bahwa penghargaan

berupa uang, atau berupa penambahan gaji atau penghargaan karena performa (kinerja) masih menjadi alat paling populer untuk mengoptimalkan kepuasan pegawai dan memotivasi mereka melaksanakan pekerjaan lebih baik lagi. Alasannya sederhana saja, lebih banyak uang yang ditawarkan, lebih giat ia akan bekerja. Dan banyak pemberi kerja serta manajer percaya uang sudah cukup dapat memberikan kebahagiaan kepada pegawai sehingga performa (kinerja) tinggi dapat diharapkan dari mereka.

5. Lin Grensing (1999) dalam tulisannya Memotivasi tanpa uang lebih

mudah dari yang diduga, menyatakan beberapa penelitian

memperlihatkan bahwa uang bukan segala-galanya. Kadangkala insentif bukan uang dapat memotivasi pegawai sama baiknya, bahkan ternyata beberapa peneliti menyarankan bahwa uang itu sebenarnya dismotivator dalam pengertian bahwa kehadirannya tidak menjamin adanya kepuasan bekerja. Perbedaan individual sangat penting dalam penentuan apa yang dapat memotivasi pegawai. Ada beberapa pegawai merasa bahwa lebih banyak uang akan membuat pekerjaan

menyenangkan, sebaliknya pegawai lain mungkin memilih lebih banyak hari libur atau kesempatan memberi masukan bagi keputusan manajerial.

6. Ninuk Muljani (2002), dalam Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan, volume 4, No. 2, September 2002, halaman 108 – 122, dengan judul penelitian tentang “Kompensasi Sebagai Motivator Untuk

Meningkatkan Kinerja Karyawan”. Hasil Penelitian ini menyimpulkan

bahwa ada beberapa hal yang perlu diingat oleh perusahaan dalam pemberian kompensasi adalah sebagai berikut :

a. Kompensasi yang diberikan harus dapat dirasakan adil oleh karyawan.

b. Besarnya kompensasi tidak jauh berbeda dengan yang diharapkan oleh karyawan.

c. Hubungan kompensasi dengan peningkatan kinerja karyawan apabila penghargaan (pemberian bonus, peningkatan gaji) yang diberikan oleh perusahaan sesuai dengan pengharapan dan dapat memuaskan maka karyawan akan termotivasi untuk lebih meningkatkan kinerjanya.

7. Eko Esthy Wati (2003)

Pengembangan Model Remunerasi Berbasis Kompetensi Di

PT PAL Indonesia.

a. Pengembangan model remunerasi dapat dilaksanakan di PT PAL Indonesia dengan penerapan sistem kompetensi yang tidak hanya murni remunerasi berbasis kompetensi lagi, tetapi dengan penambahan beberapa unsur aspirasi karyawan yang telah dibahas melalui FGD (Focus Group Discussion) dimana kemudian dicantumkan sebagai gaji tambahan pada struktur klasifikasi penggajian baru yang dihasilkan.

b. Dipandang dari tingkat kompetensi karyawan dan tingkat pemenuhan aspirasi karyawan di PT PAL Indonesia, dianggap perusahaan telah cukup siap menerima penerapan sistem baru tersebut sehingga model pelaksanaannya bisa mengacu pada tipe PI.

c. Dalam implementasinya diharapkan sosialisasi yang bagus terutama dari pihak manajerial agar proses pelaksanaannya bisa terwujud dengan baik dan memperoleh hasil seperti yang diharapkan, sehingga dapat memberikan kepuasan baik bagi para karyawan maupun pihak manajemen perusahaan.

8. Diniah Damayanthi dan Wahyuddin (2005)

Pengatuh Kompensasi, Pendidikan, dan Senioritas Terhadap

Produktivitas Kerja di Lingkungan Dinas Kebersihan dan

Pertamanan Kota Surakarta.

a. Variabel kompensasi, pendidikan, dan senioritas secara individual berpengaruh secara signifikan terhadap produktivitas kerja pegawai di lingkungan Dinas Kebersihan dan Pertamanan Kota Surakarta. b. Variabel bebas kompensasi, pendidikan, dan senioritas secara

bersama-sama berpengaruh secara signifikan terhadap produktivitas kerja pegawai di lingkungan Dinas Kebersihan dan Pertamanan Kota Surakarta

c. Nilai koefisien determinasi (R2) sebesar 0,804 artinya sebesar 80,4% variabel kompensasi, pendidikan, dan senioritas mampu mempengaruhi variabel produktivitas kerja secara signifikan.

d. Dilihat dari tanda pada koefisien regresi, semua variabel bebas bertanda positif artinya semua variabel bebas mempunyai pengaruh positif terhadap produktivitas kerja pegawai di lingkungan Dinas Kebersihan dan Pertamanan Kota Surakarta.

e. Kompensasi mempunyai pengaruh yang dominan dibanding variabel lainnya, disusul variabel pendidikan dan senioritas.

Penelitian ini meneliti tentang “Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kompensasi dan Dampaknya Terhadap Peningkatan Motivasi dan Kinerja Karyawan di PT Petrokimia Gresik”, dan penelitian ini bukan merupakan replikasi dari penelitian sebelumnya, karena dalam pelaksanaannya yang menjadi daerah penelitian dan waktu yang digunakan berbeda dengan penelitian sebelumnya, namun penelitian sebelumnya dapat mendukung teori penelitian ini.

2.2. Landasan Teori

2.2.1. Pengertian Kompensasi

Menurut Sikula (1981:283) dalam Mangkunegara (2001:83) dikemukakan bahwa, proses administrasi upah atau gaji (kadang-kadang disebut kompensasi) melibatkan pertimbangan atau keseimbangan perhitungan. Kompensasi merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai suatu yang sebanding dalam kepegawaian, hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi yang diberikan kepada pegawai sebagai penghargaan dari pelayanan mereka.

Bentuk-bentuk pemberian upah, bentuk upah, dan gaji digunakan untuk mengatur pemberian keuangan antara majikan dan pegawainya. Pemberian upah merupakan imbalan, pembayaran untuk pelayanan yang telah diberikan oleh pegawai, sangat banyak bentuk-bentuk pembayaran upah, baik yang berupa uang maupun yang bukan berupa uang

(nonfinancial). Pembayaran upah biasanya dalam bentuk konsep

pembayaran yang berarti luas daripada menerima ide-ide gaji dan upah yang secara normal berupa keuangan tetapi tidak suatu dimensi yang

nonfinancial.

Menurut Handoko (1987:155), menyatakan bahwa salah satu cara untuk meningkatkan prestasi kerja, motivasi dan kepuasan kerja karyawan adalah melalui pemberian kompensasi. Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima para karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka. Masalah kompensasi mungkin merupakan fungsi manajemen

personalia yang paling sulit dan membingungkan, tidak hanya karena pemberian kompensasi merupakan salah satu tugas yang paling kompleks, tetapi juga salah satu aspek yang paling berarti baik bagi karyawan maupun organisasi, meskipun kompensasi harus mempunyai dasar yang logik, rasional dan dapat dipertahankan, hal ini menyangkut banyak faktor emosional dari sudut pandangan para karyawan.

Dessler, (2005:75), menyatakan bahwa kompensasi karyawan merujuk pada semua bentuk upah atau imbalan yang berlaku bagi dan muncul dari pekerjaan mereka dan mempunyai dua komponen, yaitu pembayaran keuangan langsung dalam bentuk upah, gaji, insentip, komisi, dan bonus, dan ada pembayaran yang tidak langsung dalam bentuk tunjangan seperti asuransi dan uang liburan yang dibayar majikan. Uang masih merupakan motivator yang paling penting.

Simamora, (1999:540), menyatakan bahwa kompensasi merupakan istilah luas yang berkaitan dengan imbalan-imbalan finansial yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian mereka dengan sebuah organisasi dan meliputi pengembalian financial dan jasa-jasa dan tunjangan-tunjangan yang diterima oleh karyawan sebagai bagian dari hubungan kepegawaian mereka dengan organisasi.

Kompensasi ini dapat dapat dibagi dalam bentuk kompensasi financial langsung, sepeti gaji/upah, bonus, komisi, dan kompensasi finansial tidak langsung, yang juga disebut tunjangan, meliputi semua imbalan finansial yang tidak tercakup dan kompensasi langsung,

kompensasi merupakan apa yang diterima oleh karyawan sebagai ganti kontribusi mereka kepada organisasi.

Kompensasi non-finansial, terdiri dari kepuasan yang diperoleh seseorang dari pekerjaan itu sendiri, atau lingkungan psikologis dan/atau fisik dimana orang tersebut bekerja. Kompensasi karyawan mempengaruhi produktivitas dan tendensi mereka untuk tetap bersama organisasi atau mencari pekerjaan lain.

Pengertian kompensasi menurut Nitisemito (1982:149) adalah merupakan balas jasa yang diberikan oleh perusahaan kepada para karyawannya yang dapat dinilai dengan uang dan mempunyai kecenderungan diberikan secara tetap. Kompensasi adalah masalah yang sangat penting, karena justru adanya kompensasi itulah seseorang mau menjadi karyawan dari sesuatu perusahaan tertentu.

Kompensasi tidak sama dengan upah meskipun upah adalah merupakan bagian dari kompensasi dan upah tersebut merupakan bagian dari kompensasi yang paling besar. Kompensasi selain terdiri daripada upah, dapat juga berupa tunjangan innatura, fasilitas perumahan, fasilitas kendaraan dan masih banyak yang lain yang dapat dinilai dengan uang serta cenderung diterimakan secara tetap, dengan demikian bilamana perusahaan tersebut menyelenggarakan darmawisata bersama-sama untuk para karyawan, maka uang untuk biaya darmawisata bukan merupakan kompensasi.

Masalah kompensasi bukan hanya penting karena merupakan dorongan utama seseorang menjadi karyawan, tetapi masalah kompensasi ini penting juga karena kompensasi yang diberikan ini besar pengaruhnya terhadap semangat dan kegairahan kerja para karyawannya, dengan demikian maka setiap perusahaan harus dapat menetapkan kompensasi yang paling tepat, sehingga dapat menopang tercapainya tujuan perusahaan secara lebih efektif dan lebih efisien.

Birowo dkk, (1992:217-223) menyatakan bahwa khusus untuk industri pergulaan memberi pengertian bahwa gaji/upah adalah imbalan jasa dalam bentuk uang yang diberikan secara tetap dan teratur setiap bulannya. Unsur-unsur dari gaji/upah “netto all in” termasuk tunjangan-tunjangan, seperti tunjangan isteri, tunjangan anak, tunjangan variabel.

Winarni dan Sugiyarso, (2006:16), menyatakan bahwa istilah gaji

(salary) dan upah (wage) berbeda/dibedakan. Istilah gaji biasa digunakan

pada instansi pemerintahan dan istilah upah biasa digunakan pada perusahaan-perusahaan swasta, walaupun demikian di perusahaan swasta pun biasa dipergunakan istilah gaji, berkaitan dengan itu berikut akan diberikan pengertian gaji dan pengertian upah.

Gaji merupakan balas jasa yang dibayarkan kepada pemimpin-pemimpin, pengawas-pengawas, pegawai tata usaha, dan pegawai-pegawai kantor serta para manajer lainnya. Jumlah pembayaran gaji biasanya ditetapkan secara bulanan. Gaji umumnya tingkatannya

dianggap lebih tinggi daripada pembayaran-pembayaran kepada pekerja-pekerja upahan, walaupun kenyataannya sering tidak demikian.

Upah adalah suatu penerimaan sebagai imbalan dari pemberi kerja kepada penerima kerja termasuk tuna, baik untuk pekerja sendiri maupun keluarganya. Upah biasanya diberikan kepada pekerja yang melakukan pekerjaan kasar dan lebih banyak mengandalkan kekuatan fisik.

Jumlah pembayaran upah biasanya ditetapkan secara harian atau berdasar unit pekerjaan yang diselesaikan, didalam ketentuan umum undang-undang ketenagakerjaan, upah dirumuskan sebagai hak pekerja yang diterima dan dinyatakan dalam bentuk uang sebagai imbalan dari pengusaha kepada pekerja atas suatu pekerjaan atau jasa yang telah atau akan dilakukan, ditetapkan dan dibayarkan menurut suatu perjanjian kerja, kesepakatan atau peraturan perundang-undangan, termasuk tunjangan bagi pekerja dan keluarganya.

Berbagai pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa pengertian kompensasi adalah merupakan gaji, upah atau imbalan-imbalan atau pembayaran yang diterima atau diberikan kepada para karyawan/pegawai sebagai balas jasa atas kerja mereka berupa uang atau dapat dinilai dengan uang (finansial) maupun yang bukan berupa uang (non

finansial) yang diberikan oleh perusahaan, melalui hubungan

kepegawaian dengan sebuah organisasi dan mempunyai dua komponen, yaitu dalam bentuk kompensasi finansial langsung (pembayaran keuangan langsung) seperti dalam bentuk upah, gaji, bonus, insentip,

komisi, dan bonus, dan kompensasi finansial tidak langsung (pembayaran yang tidak langsung) dalam bentuk tunjangan seperti asuransi dan uang liburan, tunjangan isteri, tunjangan anak, tunjangan variabel. Kompensasi ini biasanya mempunyai kecenderungan diberikan secara tetap dan teratur setiap bulannya. Pengertian kompensasi juga meliputi imbalan berupa material (berwujud) seperti uang, beras, pakaian, tunjuangan

kesejahteraan dan immaterial/intangible (tidak berwujud) seperti rasa

aman, lingkungan kerja yang aman, pengakuan, penghargaan dan sebagainya.

2.2.2. Tujuan Pemberian Kompensasi

Handoko (1987:156) mengemukakan tujuan pemberian kompensasi adalah sebagai berikut :

1. Memperoleh personalia yang qualified.

Kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi untuk menarik para pelamar, karena perusahaan-perusahaan bersaing dalam pasar tenaga kerja, tingkat pengupahan harus sesuai dengan kondisi suplai dan permintaan tenaga kerja, kadang-kadang tingkat gaji yang relatif tinggi diperlukan untuk menarik para pelamar cakap yang sudah bekerja diberbagai perusahaan lain.

2. Mempertahankan para karyawan yang ada sekarang.

Pada tingkat kompensasi tidak kompetitif, niscaya banyak karyawan yang baik akan ke luar, untuk mencegah perputaran karyawan,

pengupahan harus dijaga agar tetap kompetitif dengan perusahaan-perusahaan lain.

3. Menjamin keadilan.

Administrasi pengupahan dan penggajian berusaha untuk memenuhi prinsip keadilan. Keadilan atau konsistensi internal dan eksternal sangat penting diperhatikan dalam penentuan tingkat kompensasi. 4. Menghargai perilaku yang diinginkan.

Kompensasi hendaknya mendorong perilaku-perilaku yang diinginkan, prestasi kerja yang baik, pengalaman, kesetiaan, tanggung-jawab baru dan perilaku-perilaku lain dapat dihargai melalui rencana kompensasi yang efektif.

5. Mengendalikan biaya-biaya

Suatu program kompensasi yang rasional membantu organisasi untuk mendapatkan dan mempertahankan sumberdaya manusianya pada tingkat biaya yang layak, tanpa struktur pengupahan dan penggajian sistematik, organisasi dapat membayar kurang (underpay) atau lebih (overpay) kepada para karyawannya.

6. Memenuhi peraturan-peraturan legal.

Seperti aspek-aspek manajemen personalia lainnya, administrasi kompensasi menghadapi batasan-batasan legal. Program kompensasi yang baik memperhatikan kendala-kendala tersebut dan memenuhi semua peraturan pemerintah yang mengatur kompensasi karyawan.

Winarni dan Sugiyarso (2006:23) menyatakan bahwa tujuan pengupahan/kompensasi adalah :

1. Mampu menarik tenaga kerja yang berkualitas baik dan

mempertahankan mereka.

Perusahaan bukan hanya perlu memenuhi kewajiban normatifnya, tetapi sekaligus ingin agar tenaga profesional yang baik yang mereka butuhkan untuk menjalankan perusahaan tertarik untuk melamar dan setelah masuk tidak akan tertarik untuk pergi ke perusahaan lain. 2. Memotivasi tenaga kerja yang baik untuk berprestasi tinggi.

Tenaga kerja yang telah masuk harus memberikan kontribusi yang diharapkan perusahaan setinggi-tingginya sesuai kemampuan mereka, untuk itu kebijakan dan sistem imbalan harus dirancang sedemikian rupa sehingga mampu merangsang gairah kerja.

3. Mendorong peningkatan kualitas Sumber Daya Manusia

Salah satu misi yang harus dilakukan perusahaan adalah secara bertahap melakukan kegiatan pergantian teknologi dengan yang lebih canggih dan memodernkan proses dan sistem operasinya, dan karena itu kualitas sumber daya manusianya harus ditingkatkan kepada standar tertentu. Misi tersebut mengisyaratkan bahwa perusahaan akan menerapkan konsep organisasi belajar yang akan lebih cepat dicapai bila kebijakan dan sistem penggajian yang digunakan juga dirancang sedemikian rupa sehingga mampu merangsang orang untuk berminat belajar terus menerus.

4. Membantu mengendalikan biaya imbalan tenaga kerja.

Sistem yang baik bagi pimpinan perusahaan akan mampu memantau perkembangan peningkatan biaya tenaga kerja, menilai efektivitasnya berdasarkan tujuan-tujuan yang telah disebut terdahulu dan mengevaluasi apakah perkembangan biaya tersebut seimbang dengan peningkatan produktivitas yang diharapkan.

Berdasarkan uraian diatas dapat disimpulkan bahwa tujuan pemberian kompensasi pada dasarnya bertujuan untuk :

1. Memperoleh personalia yang qualified dan mempertahankan para karyawan yang ada sekarang, terutama pada saat pengadaaan karyawan;

2. Menjamin keadilan (dapat memotivasi karyawan, kepuasan kerja dan menghargai prestasi kerja)

3. Menghargai perilaku yang diinginkan (disiplin); 4. Mengendalikan biaya-biaya

5. Memenuhi peraturan-peraturan legal

2.2.3. Komponen-komponen atau jenis-jenis Kompensasi

Irianto, (2001:69), membagi komponen sistem kompensasi dalam tiga komponen utama, yaitu :

1. Gaji pokok (base pay), yang merupakan basis komponen gaji yang diperoleh bagi kebanyakan pekerja dan umumnya diberikan dengan menggunakan standar waktu, seperti mingguan, bulanan bahkan dapat

2. Performance pay, merupakan komponen sistem kompensasi yang berkaitan dengan penghargaan berupa uang dengan menggunakan pengukuran standar kinerja individual, kelompok dan organisasi.

3. Indirect pay, atau acap kali disebut pula sebagai benefits merupakan

komponen yang didalamnya berbentuk non uang atau layanan

(services) yang secara langsung dapat memuaskan beragam

kebutuhan-kebutuhan individual seperti kelangsungan dan keamanan pendapatan (pemberian skema pensiun), perlindungan kesehatan dan sebagainya.

Winarni dan Sugiyarso (2006:50) menyatakan bahwa jumlah komponen gaji dan upah (kompensasi) yang harus dibayarkan perusahaan atau jumlah yang akan diterimakan kepada pegawai atau karyawan akan terdiri dari gaji atau upah pokok ditambah dengan tunjangan-tunjangan yang diberikan dalam bentuk uang dan uang lembur, apabila diambilkan contoh menurut struktur penggajian PNS maka gaji pokok, tunjangan-tunjangan, dan iuran wajib dapat dirinci sebagai berikut : 1. Gaji pokok

Gaji pokok merupakan jumlah imbalan yang dianggap layak bagi seorang pegawai untuk memenuhi penghidupan selama satu bulan. Jumlah ini merupakan dasar yang dipergunakan untuk menetapkan besarnya tunjangan keluarga dan pokok pensiun. Besarnya gaji pokok akan meningkat sesuai dengan tingkat pangkat dan masa kerja golongan, kepada :

a. Calon Pegawai, gaji pokoknya = 80% dari gaji pokok sesuai dengan masa kerja, golongan dan ruang dalam Daftar Skala Gaji Pokok PNS.

b. Pegawai, gaji pokoknya = 100% dari gaji pokok sesuai dengan masa kerja, golongan dan ruang dalam Daftar Skala Gaji Pokok PNS.

2. Tunjangan Keluarga

Tunjangan ini diberikan kepada setiap pegawai yang menikah, yaitu : a. Tunjangan istri/suami = 10% dari gaji pokok.

b. Tunjangan anak=2% dari gaji pokok (untuk 1 anak, maks. 2 anak). 3. Tunjangan Pangan (Beras)

Bagi setiap pegawai dan keluarganya diberikan tunjangan pangan beras setara dengan :

a. 10 kg untuk pegawai yang bersangkutan. b. 10 kg untuk isteri/suami.

c. 10 kg untuk setiap anak, maksimal 2 anak.

Nominal tunjangan ini besarnya sesuai dengan saat penetapannya. 4. Tunjangan Struktural

Tunjangan ini diberikan kepada pegawai yang menduduki jabatan struktural tertentu. Nilai nominal tunjangan ini penetapannya didasarkan atas faktor kepantasan dan tersedianya anggaran. Jumlahnya bervariasi tergantung dari jabatan seseorang dalam

struktur organisasi maupun eselon yang diemban oleh seorang pegawai (eselon I-A, I-B, II-A, II-B, III-A, III-B, IV-A, IV-B, V-A, V-B). 5. Tunjangan Fungsional

Tunjangan ini ini juga bervariasi tergantung dari fungsi pekerjaan pegawai yang bersangkutan dalam memperlancar pelaksanaan tugas organisasi, misalnya : hakim dan panitera, jaksa, BPK, dosen, guru, peneliti, widyaiswara, tenaga kesehatan, tenaga atom, penyuluh pertanian, penyuluh KB, dan lain-lain.

6. Tunjangan lain-lain

Tunjangan ini antara lain tunjangan pengabdian daerah terpencil dan tunjangan khusus, tunjangan pengabdian diberikan kepada pegawai yang bertugas dan bertempat tinggal di daerah terpencil, tunjangan khusus diberikan kepada pegawai-pegawai yang bekerja di propinsi-propinsi tertentu. Penetapan ketentuan ini dengan keputusan presiden. 7. Tunjangan Selisih Penghasilan

Tunjangan ini diberikan kepada pegawai-pegawai yang dialihkan statusnya dari pegawai BUMN ke status pegawai negeri biasa.

8. Tunjangan Perbaikan Penghasilan (TPP)

Tunjangan ini diberikan kepada pegawai sebagai akibat dari adanya keputusan pemerintah yang menaikkan gaji pokok tanpa mengubah nilai nominal gaji pokok yang tercantum dalam daftar skala gaji pokok. Pengubahan gaji pokok yang terdapat dalam daftar skala gaji pokok memerlukan waktu dan biaya yang tinggi dalam pencetakan

bahan-bahan administrasinya. Dalam TPP ini tidak dipotong dengan iuran wajib pegawai (IWP).

9. Iuran Wajib Pegawai (IWP)

Pegawai dan keluarganya memperoleh hak-hak pelayanan sosial di hari tua dan pemeliharaan kesehatan, oleh karena itu kepada pegawai diwajibkan untuk membayar iuran wajib pegawai (IWP) sebesar 10% dari gaji pokok dan 10% dari gaji pokok dan 10% dari tunjangan keluarga, dengan rincian sebagai berikut :

a. 4 ¾% untuk iuran pensiun. b. 2% untuk iuran pemeliharaan.

c. 3 ¼% untuk iuran tabungan (sosial dan hari tua).

di samping IWP diatas ada juga iuran Amal Bhakti Muslim Pancasila dan iuran bantuan perumahan.

10. Pembulatan (dibulatkan ke atas menjadi ratusan rupiah) a. Tunjangan isteri/suami dan anak.

b. Tunjangan khusus pajak (PNS). c. Potongan-potongan.

d. Jumlah penghasilan bersih yang dibayarkan.

Skala gaji pokok PNS menurut PP No. 66 Tahun 2005 disebutkan bahwa untuk golongan dan ruang terendah adalah Rp 661.300,00 dan untuk golongan dan ruang tertinggi adalah Rp 2.070.000,00.

Simamora, (1999:542), melukiskan komponen-komponen program kompensasi sebagaimana terlihat pada gambar berikut :

Sumber : Simamora, 1999 : 542

Gambar 1. Komponen-komponen Program Kompensasi

Kompensasi

Langsung Tidak Langsung

Pekerjaan : - Tugas2 yang menarik. - Tantangan. - Tanggung jawab - Pengakuan - Rasa pencapaian.

Lingkungan Pekerjaan : - Kebijakan yang

sehat. - Supervisi yang kompeten - Kerabat kerja yg

menyenangkan. - Lingkungan kerja

yang nyaman.

Bayaran di luar Jam kerja - Liburan - Hari besar - Cuti tahunan - Cuti hamil

Fasilitas-fasilitas : - Kendaraan - Ruang kantor - Tempat parkir Program-program

Proyeksi : - Asuransi Kesehatan - Asuransi jiwa - Pensiun

- Asuransi Tenaga kerja

Bayaran Pokok (Base pay) Bayaran Prestasi (Merit pay) Gaji (Salary) Upah (Wage) Bayaran insentif (Insentive pay) - Bonus - Komisi - Pembagian laba - Oper saham

Bayaran tertangguh (Deferred pay) - Program tabungan - Accitas pembelian saham

2.2.4. Faktor-faktor Dalam Menentukan Kompensasi

Leon C. Megginson (1981:401) dalam Mangkunegara (2005:84), mengemukakan bahwa ada enam faktor yang mempengaruhi kebijakan kompensasi, yaitu faktor pemerintah, penawaran bersama, standar dan biaya kehidupan, upah perbandingan, permintaan dan persediaan, dan kemampuan membayar (“The major factors that affect an organization’s compensation policies and practices are : 1) Government factors, 2) Collective bargaining, 3) Standard and cost of living, 4) Comparable

wages, 5) Supply and demand, and 60 Ability to pay”).

Menurut Gary Dessler (2005:72) faktor-faktor dasar dalam menentukan kompensasi yaitu :

1. Pertimbangan Legal / Hukum dalam Kompensasi

Berbagai undang-undang menetapkan berbagai hal seperti upah minimum, tarif kerja lembur, dan tunjangan, dalam undang-undang biasanya berisikan upah minimum, jam kerja maksimum, ketetapan kesehatan dan keamanan dan mensyaratkan pembayaran satu setengah kali waktu untuk pekerjaan yang melebihi 40 jam per minggu, selanjutnya dinyatakan bahwa para pengusaha dianggap melanggar hukum jika melakukan praktek diskriminasi kepada seseorang dalam hal mempekerjakan, kompensasi, syarat-syarat, kondisi-kondisi atau hak-hak istimewa pekerjaan yang disebabkan oleh ras, warna kulit, agama, jenis kelamin atau asal kebangsaan.

Sejumlah undang-undang menetapkan upah minimum tarif lembur dan tunjangan. Undang-undang ini mencakup undang-undang ketenaga-kerjaan, undang-undang pembayaran yang sama, undang-undang hak sipil, dan lain-lainnya. Ada berbagai undang-undang lain yang mempengaruhi keputusan kompensasi antara lain undang-undang diskriminasi usia (1967). Pada mulanya melarang diskriminasi dalam mempekerjakan individu berusia antara 40 dan 65 tahun. ADEA (Age Discrimination in Employment Act) melindungi para karyawan sehubungan dengan kompensasi. ADEA efektif diamandemenkan pada 1 Januari 1987 untuk melarang majikan menuntut pensiun pada usia semaunya. Tujuan dari undang-undang ini antara lain untuk memberikan sesuatu pendapatan yang tepat, pasti dan wajar kepada korban dari kecelakaan yang berhubungan dengan kerja.

Pemerintah berkepentingan dalam bidang ketenaga kerjaan dan oleh karenanya berbagai segi kehidupan diatur dalam berbagai peraturan perundang-undangan, misalnya tingkat upah minimum, upah lembur, mempekerjakan wanita, mempekerjakan anak dibawah umur, keselamatan kerja, hak cuti, jumlah jam kerja dalam seminggu, hak berserikat dan lain sebagainya. Tidak ada satupun organisasi yang bebas dari kewajiban untuk taat kepada semua ketentuan hukum yang bersifat normatif tersebut.

Jelaslah bahwa suatu sistem imbalan yang baik tidak bisa dilihat hanya dari satu sudut kepentingan saja, misalnya kepentingan organisasi

pemakai tenaga kerja saja atau kepentingan para karyawan saja, akan tetapi kepentingan dari berbagai pihak yang turut terlibat, baik langsung maupun tidak (Sondang P. Siagian, 2003:122).

2. Pengaruh Serikat Pekerja pada Keputusan Kompensasi

Serikat Pekerja dan undang-undang ketenagakerjaan juga mempengaruhi bagaimana perencanaan kompensasi dirancang. Undang-undang Ketenagakerjaan dan perundang-undangan terkait serta keputusan-keputusan pengadilan melegitimasikan gerakan tenaga kerja. Undang-undang harus memberi perlindungan hukum dan memberi karyawan hak untuk berorganisasi, tawar menawar secara kolektif dan bergabung dalam kegiatan-kegiatan gabungan untuk tujuan tawar menawar kolektif, saling membantu dan saling melindungi.

Secara historis, tarif upah telah menjadi isu utama dalam tawar menawar kolektif, akan tetapi, isu lain mencakup waktu cuti yang dibayar, keamanan pendapatan (untuk mereka dalam industri dengan pemberhentian berkala), penyesuaian gaya hidup, dan berbagai tunjangan seperti pemeliharaan kesehatan.

Badan Hubungan Tenaga Kerja Nasional (NRLB : National Labor Relations Board) adalah kelompok yang diciptakan undang-undang hubungan tenaga kerja nasional untuk mengawasi praktek majikan dan untuk memastikan bahwa karyawan memang mendapatkan hak mereka. Undang-undang tersebut sudah membuat serangkaian aturan

yang menggaris bawahi kebutuhan untuk melibatkan pengurus serikat pekerja dalam mengembangkan paket kompensasi

Sikap serikat pekerja terhadap rencana-rencana kompensasi dan ketakutan-ketakutan yang lazim dihadapi pada serikat pekerja, banyak serikat pekerja takut bahwa sistem apa saja (seperti telaah waktu dan gerakan) yang digunakan untuk mengevaluasi nilai sebuah pekerjaan dapat menjadi alat untuk malpraktek manajemen.

Mereka cenderung merasa bahwa tidak ada yang dapat mempertimbangkan nilai dari pekerjaan yang lebih baik dari pada para pekerja sendiri dan mereka yakin bahwa metode yang lazim dari manajemen yang menggunakan beberapa faktor yang dapat di kompensasikan (seperti derajat tanggungjawab) untuk mengevaluasi dan meningkatkan nilai pekerjaan dapat menjadi sebuah alat manipulatif untuk membatasi atau menurunkan upah pekerja. Cara terbaik untuk memperoleh kerjasama dari anggota serikat pekerja dalam mengevaluasi nilai kerja adalah membuat mereka terlibat aktif, dalam proses ini dan dalam menetapkan tarif pembayaran yang adil terhadap karyawan, selain itu manajemen harus menjamin hak-hak prerogatif, seperti hak untuk menggunakan teknik evaluasi pekerjaan yang tepat, hak untuk menaksir nilai relatif dari pekerjaan.

Menurut Melayu Hasibuan (2002:122), menyatakan program kompensasi yang baik, dapat menghindari pengaruh serikat pekerja, dan karyawan akan berkonsentrasi pada pekerjaannya.

Dimasyarakat dimana eksistensi serikat pekerja diakui, sangat mungkin terdapat keadaan bahwa serikat pekerja berperan dalam mengajukan tuntutan tingkat upah dan gaji yang merupakan salah satu bentuk kompensasi mengacu yang lebih tinggi dari tingkat yang berlaku.

Tuntutan serikat pekerja itu dapat disebabkan beberapa faktor, misalnya dalam usaha serikat pekerja untuk meningkatkan taraf hidup dan kesejahteraan para anggotanya, atau karena situasi yang menurut penilaian serikat pekerja itu memang memungkinkan perubahan dalam kompensasi atau berbagai faktor lainnya.

Peranan dan tuntutan serikat pekerja ini pun perlu diperhitungkan sebab bila tidak bukanlah mustahil bahwa para pekerja akan melancarkan berbagai kegiatan yang pada akhirnya akan merugikan manajemen dan serikat pekerja sendiri, seperti dalam hal terjadinya usaha memperlambat proses produksi, tingkat kemangkiran yang tinggi dan dalam bentuknya yang paling gawat melancarkan pemogokan, dampak negatif tersebut begitu kuatnya sampai kehidupan perekonomian negara tersebut turut goyah (Sondang P. Siagian, 2003:122).

3. Kebijakan Kompensasi dan Strategi Persaingan

Kebijakan kompensasi seorang majikan juga memengaruhi upah dan tunjangan yang dibayarnya, karena kebijakan-kebijakan memberikan garis pedoman kompensasi yang penting.

Ahli ekonomi telah mengusulkan apa yang mereka sebut teori pasar tenaga kerja tersegmen untuk menekankan bahwa ada majikan memberikan upah tinggi dan majikan memberikan upah rendah. Ada majikan memilih menjadi pengelola kompensasi dan ada yang menyerahkannya kepada manajernya. Kebijakan kompensasi juga ditemukan memiliki efek yang dapat diukur pada sikap-sikap dan perilaku ditempat kerja, tidak mengherankan, para pekerja menerima upah tinggi berkemungkinan kecil untuk keluar, lebih puas dengan upah mereka, dan melaporkan bahwa mereka bekerja lebih keras dari pada seharusnya.

Kebijakan kompensasi mempengaruhi upah dan tunjangan yang dibayarnya karena kebijakan ini memberikan garis pedoman kompensasi yang penting. Kebijakan penting lain mencakup dasar untuk menaikan gaji, kebijakan promosi dan demosi, kebijakan pembayaran lembur dan kebijakan upah masa percobaan.

Kebijakan kompensasi biasanya dikelola oleh manajer Sumber Daya Manusia bersama dengan manajemen puncak. Kebijakan kompensasi juga ditentukan memilik efek yang dapat diukur pada sikap-sikap dan perilaku ditempat kerja seperti para pekerja menerima upah tinggi, kemungkinan kecil keluar, lebih puas dengan upah mereka.

Kebijakan organisasi mengenai upah dan gaji, pada analisis terakhir, kebijakan suatu organisasi mengenai upah dan gaji bagi para karyawannya tercermin pada jumlah uang yang dibawa pulang oleh

para karyawan tersebut, berarti bukan gaji pokok saja yang penting, akan tetapi berbagai komponen lain dari kebijakan kompensasi yang lain tersebut, seperti tunjangan jabatan, tunjangan istri, tunjangan anak, tunjangan transportasi, bantuan pengobatan, banus, tunjangan kemahalan dan sebagainya, bahkan juga kebijakan tentang kenaikan gaji berkala perlu mendapat perhatian (Sondang P. Siagian, 2003:122).

Tekanan-tekanan eksternal dari pemerintah dengan segala peraturannya mempengaruhi penetapan kompensasi perusahaan seperti upah minimum, upah kerja lembur, dan pembatasan umur untuk tenaga kerja anak-anak merupakan beberapa contoh kendala kebijakan kompensasi yang berasal dari pemerintah yang akan dapat mempengaruhi terhadap kebijakan organisasi dalam pengambilan keuputusan yang harus diperhatikan oleh perusahaan dalam upaya meningkatkan kinerja dari karyawannya (Hani Handoko, 1987:159). Hampir semua organisasi mempunyai kebijakan-kebijakan yang mempengaruhi pengupahan dan penggajian, salah satu kebijakan yang umum adalah memberikan kenaikan upah yang sama besarnya kepada para karyawan anggota serikat pekerja maupun karyawan yang bukan anggota serikat. Banyak perusahaan mempunyai kebijakan pembayaran bonus diatas upah dasar untuk meminimumkan perputaran karyawan atau untuk menarik para karyawan terbaik, perusahaan-perusahaan lain mungkin menetapkan kenaikan

kompensasi secara otomatis bila indeks biaya hidup naik (Hani Handoko, 1987:160).

4. Keadilan dan dampaknya pada tarif upah.

Kebutuhan akan keadilan adalah faktor penting dalam menentukan pembayaran, khususnya keadilan eksternal dan keadilan internal, secara eksternal, pembayaran harus sebanding dengan tarif organisasi lain, jika tidak maka seorang majikan akan mengalami kesulitan untuk menarik dan mempertahankan karyawan yang memenuhi syarat. Tarif pembayaran juga harus adil secara internal, dimana masing-masing karyawan hendaknya memandang kompensasinya sama dengan kompensasi karyawan lain yang ada dalam organisasi. Beberapa perusahaan menyelenggarakan survey untuk mempelajari persepsi dan perasaan karyawan tentang sistem kompensasi mereka.

Dalam praktek, proses menetapkan tarif upah yang menjamin keadilan eksternal dan internal menempuh lima langkah yaitu :

a. Lakukanlah sebuah survey gaji tentang berapa pembayaran majikan lain untuk pekerjaan yang sebanding (untuk membantu memastikan keadilan eksternal).

b. Tentukanlah nilai dari masing-masing pekerjaan dalam organisasi anda melalui evaluasi jabatan (untuk memastikan keadilan internal) c. Kelompokkanlah pekerjaan-pekerjaan serupa kedalam tingkat

d. Tetapkan harga masing-masing tingkat pembayaran dengan menggunakan kurva upah.

e. Tentukan dengan tepat tarif upah.

Besarnya kompensasi yang dibayar kepada setiap karyawan baru disesuaikan dengan prestasi kerja, jenis pekerjaan, resiko pekerjaan, tanggungjawab, jabatan kerja, dan memenuhi persyaratan internal konsistensi. Jadi adil bukan berarti setiap karyawan menerima kompensasi yang sama besarnya.

Azaz adil harus menjadi dasar penilaian, perlakuan, dan pemberian hadiah atau hukuman bagi setiap karyawan, dengan azaz adil akan tercipta suasana kerja sama yang baik, semangat kerja, disiplin, loyalitas, dan stabilisasi karyawan akan lebih baik (Melayu Hasibuan, 2002:122).

Perusahaan harus memperhatikan prinsip keadilan dalam penetapan kebijakan kompensasinya, bila seorang karyawan menerima kompensasi dari perusahaan, persepsi keadilan dipengaruhi oleh dua faktor : (1). Ratio kompensasi dengan masukan-masukan (input) seseorang yang berupa tenaga, pendidikan, pengalaman, latihan, daya tahan, dan sebagainya, dan (2). Perbandingan ratio tersebut dengan ratio-ratio yang diterima orang-orang lain dengan siapa kontak langsung selalu terjadi. Keadilan biasanya ada bila seorang karyawan memandang ratio penghasilannya terhadap masukan-masukan adalah

seimbang (ekuilibrium), baik secara internal maupun dalam hubungannya dengan karyawan-karyawan lain.

Keadilan atau konsistensi internal berarti bahwa besarnya kompensasi harus dikaitkan dengan nilai relatif pekerjaan-pekerjaan, dengan kata lain, pekerjaan-pekerjaan sejenis memperoleh pembayaran yang sama, sedangkan keadilan atau konsistensi-konsistensi eksternal menyangkut pembayaran kepada para karyawan pada tingkat yang layak atau sama dengan pembayaran yang diterima para karyawan yang serupa di perusahaan-perusahaan lain. Ketidakpuasan sebagaian besar karyawan terhadap besarnya kompensasi sering diakibatkan adanya perasaan tidak diperlakukan dengan adil dan layak dalam pembayaran mereka.

Menurut Hani Handoko (1987:160), pada umumnya karyawan akan menerima perbedaan-perbedaan kompensasi yang berdasarkan pada perbedaan tanggung jawab, kemampuan, pengetahuan, produktifitas, atau kegiatan-kegiatan manajerial. Perbedaan pembayaran atas dasar ras, kelompok etnis, atau jenis kelamin, dilarang oleh hukum.

Berdasarkan uraian diatas, maka peneliti mengambil beberapa faktor-faktor yang menentukan kompensasi yaitu sebagai berikut :

1. Keadilan dan dampaknya pada tarif upah.

Keadilan merupakan faktor penting dalam menentukan pembayaran, khususnya keadilan eksternal dan keadilan internal, secara eksternal, pembayaran harus sebanding dengan tarif dalam organisasi lain atau

seorang majikan akan mengalami kesulitan untuk menarik dan mempertahankan karyawan yang memenuhi syarat.

2. Kebijakan Kompensasi dan strategi persaingan

Kebijakan kompensasi seorang majikan juga memengaruhi upah dan tunjangan yang dibayarnya, karena kebijakan-kebijakan memberikan garis pedoman kompensasi yang penting.

3. Pertimbangan Legal / Hukum dalam Kompensasi

Kompensasi harus mengacu kepada peraturan perundang-undangan yang berlaku seperti upah minimum, tarif kerja lembur, dan tunjangan, dalam Undang-undang biasanya berisikan upah minimum, jam kerja maksimum, ketetapan kesehatan dan keamanan dan mensyaratkan pembayaran satu setengah kali waktu untuk pekerjaan yang melebihi 40 jam per minggu.

4. Serikat Pekerja.

Serikat Pekerja dan undang-undang ketenagakerjaan juga mempengaruhi bagaimana perencanaan kompensasi dirancang. Undang-undang Ketenagakerjaan dan perundang-undangan terkait serta keputusan-keputusan pengadilan melegitimasikan gerakan tenaga kerja. Undang-undang harus memberi perlindungan hukum dan memberi karyawan hak untuk berorganisasi, tawar menawar secara kolektif dan bergabung dalam kegiatan-kegiatan gabungan untuk tujuan tawar menawar kolektif, saling membantu dan saling melindungi.

2.2.5. Variabel-Variabel Yang Membentuk Kompensasi 2.2.5.1. Variabel Keadilan dan dampaknya pada tarif upah

Indikator-indikator yang membentuk adalah sebagai berikut : 1. Survey gaji.

Survey gaji yang baik memberikan tarif upah yang spesifik untuk jabatan spesifik, survey kuesioner formal tertulis adalah yang paling komprehensif, tetapi survey telepon dan surat kabar juga merupakan sumber informasi.

2. Evaluasi jabatan.

Suatu perbandingan sistematik yang dibuat untuk menetapkan nilai dari satu pekerjaan berhubungan dengan pekerjaan lain.

3. Tarif upah.

Tarif upah ditetapkan berdasarkan perolehan hasil kinerja perusahaan. 2.2.5.2. Variabel Kebijakan Dalam Kompensasi

Indikator-indikator yang membentuk adalah sebagai berikut : 1. Penetapan kompensasi berdasarkan jabatan dan tanggung jawab. Peningkatan gaji pada perusahaan ini diukur dari tingginya kinerja

yang dilakukan oleh setiap karyawan. 2. Kelayakan Kompensasi.

Jika kinerja karyawan tinggi akan dipromosikan namun jika kinerja karyawan rendah maka akan didemosi (diturunkan jabatannya).

3. Kebijakan lembur.

Setiap karyawan lembur, pihak perusahaan melakukan pembayaran upah lembur.

2.2.5.3. Variabel Pertimbangan Legal / Hukum Kompensasi Indikator-indikator yang membentuk adalah sebagai berikut : 1. Tingkat Upah yang kompetitif.

Tingkat upah perusahaan ini kompetitif dengan tingkat upah perusahaan lain sehingga saya betah bekerja disini.

2. Pembayaran yang sama.

Pembayaran upah untuk wanita disamakan dengan pembayaran upah untuk pria, apabila melakukan pekerjaan yang sama.

3. Kesejahteraan pensiunan

Kesejahteraan/pendapatan pada saat karyawan pensiun sesuai dengan undang-undang ketenagakerjaan sangat diperhatikan oleh perusahaan.

2.2.5.4. Variabel Serikat Pekerja

Indikator-indikator yang membentuk adalah sebagai berikut : 1. Keterlibatan serikat pekerja.

Pengurus Serikat Pekerja dilibatkan oleh perusahaan pada saat dilakukannya tawar menawar kenaikan kompensasi.

2. Tidak ada pelanggaran dalam sistem kompensasi.

Sistem manajemen kompensasi kepada setiap karyawan telah diterapkan dengan baik oleh perusahaan sesuai dengan peraturan

perundang-undang yang berlaku dan tidak ada yang dilanggar (mal praktek).

3. Peranan Serikat Pekerja.

Pengurus serikat pekerja perusahaan ini telah berperan aktif didalam mengusulkan kenaikan kompensasi kepada pihak perusahaan/ manajemen.

2.2.6. Indikator-indikator Yang Membentuk Kompensasi

Menurut Michael Armstrong dan Helen Murlis (2003:68), indikator-indikator yang mempengaruhi tingkat gaji adalah :

1. Nilai Intrinsik

Konsep nilai intrinsik didasarkan pada asumsi bahwa nilai jabatan ditentukan oleh besarnya tanggung jawab atau tingkat keterampilan atau level kompetensi yang dituntut untuk menjalankan jabatan tersebut. Tanggung jawab suatu jabatan adalah kewajiban tertentu yang dipikul oleh orang yang melaksanakan jabatan. Suatu tanggung jawab dilaksanakan apabila pemegang jabatannya mempertanggung-jawabkan apa yang mereka lakukan. Tingkat tanggung jawab terkait dengan hasil (output) yang diharapkan bisa dicapai dan kontribusi dari pemegang jabatan. Kontribusi yang dimaksudkan disini adalah dampak yang diberikan oleh pemegang jabatan terhadap hasil akhir bagiannya, departemennya, atau organisasinya secara keseluruhan.

2. Relativitas Internal

Masalah berkaitan dengan konsep nilai intrinsik adalah bahwa konsep tersebut tidak memperhitungkan faktor-faktor lain yang mempengaruhi nilai tersebut. Keadaan ini memang bisa dibela dengan pendapat bahwa tidak ada nilai yang absolut. Nilai segala sesuatu selalu bersifat relatif terhadap hal-hal lain dan dipengaruhi oleh faktor-faktor ekonomi eksternal dan juga relativitas internal.

Dalam organisasi, nilai jabatan ditentukan oleh persepsi terhadap nilai jabatan tersebut dibanding nilai jabatan lain. Nilai jabatan bisa ditentukan oleh persepsi terhadap input yang harus dipenuhi pemilik jabatan. Pemilik jabatan yang berbeda diharuskan atau dipersyaratkan untuk menggunakan pengetahuan atau keterampilan yang berbeda. Faktor yang lebih penting berkaitan dengan relativitas jabatan adalah

output. Jabatan yang berbeda dipersyaratkan menghasilkan output

(nilai tambah yang diciptakan) yang berbeda pula. Perbedaan internal ini akan sangat dipengaruhi oleh perbedaan yang ditetapkan oleh pasar tenaga kerja eksternal tempat organisasi merekrut karyawannya dan tempat karyawan untuk keluar dari organisasi.

3. Relativitas Eksternal

Gaji atau upah adalah harga, sebagaimana harga-harga yang lain, yang menunjukkan nilai jasa di mata pembeli dan penjual pemberi kerja dan pemberi tenaga. Nilai eksternal suatu jabatan (harga pasar) terutama ditentukan oleh hukum penawaran dan permintaan.

Meskipun demikian, dalam pasar kita bisa berasumsi bahwa orang yang memiliki jabatan yang sederajat (equal) cenderung mendapat gaji yang sama.

4. Inflasi dan Gerakan Pasar

Inflasi jelas mempengaruhi kecenderungan umum besarnya gaji dan pendapatan. Inflasi mendasari pergerakan pasar gaji. Organisasi sudah terbiasa memperhitungkan inflasi ketika melakukan penyesuaian struktur gaji, meskipun jika manajemennya memiliki kepekaan, menolak untuk berkomitmen mengikuti indeks inflasi. Di masa-masa sulit mereka harus siap memberi kenaikan gaji dibawah angka kenaikan inflasi. Mereka mempertahankan hak untuk membatasi kenaikan gaji individual dibawah angka kenaikan inflasi jika kinerjanya tidak sesuai dengan gaji yang diberikan. Meski demikian, saat ini dalam melakukan peninjauan gaji, organisasi banyak mendasarkan pada gerakan harga di pasar, yang dalam beberapa hal, responsif terhadap angka inflasi.

5. Kinerja Bisnis dan/atau Keadaan Keuangan

Tujuan dan strategi bisnis organisasi berikut rencananya untuk mencapai tujuan tersebut menjadi dasar untuk mengembangkan strategi dan kebijakan organisasi. Kinerja bisnis dan/atau keadaan finansial organisasi akan mempengaruhi besarnya gaji yang sanggup dibayarkan dan kebijakan gaji misalnya dalam hal menghubungkan gaji dengan kinerja atau dengan harga pasar.

6. Tekanan Serikat Pekerja

Sesuai dengan kekuatan tawar menawarnya, serikat pekerja akan berusaha untuk menekan manajemen agar menaikkan gaji paling tidak sama dengan kenaikan inflasi. Dengan dalih kemampuan perusahaan, pergerakan harga gaji di pasar serta tingkat gaji yang umum berlaku untuk jabatan tertentu, mereka berusaha menekan agar gaji terus naik. Mereka juga berusaha memperbaiki perbedaan gaji.

Berdasarkan uraian diatas, maka peneliti mengambil beberapa indikator-indikator yang membentuk kompensasi yaitu sebagai berikut : 1. Nilai Intrinsik

Yaitu konsep yang didasarkan pada asumsi bahwa nilai jabatan ditentukan oleh besarnya tanggung jawab atau tingkat keterampilan atau level kompetensi yang dituntut untuk menjalankan jabatan oleh orang yang melaksanakan jabatan tersebut. Tingkat tanggung jawab terkait dengan hasil (output) yang diharapkan bisa dicapai dan kontribusi dari pemegang jabatan. Kontribusi yang dimaksudkan disini adalah dampak yang diberikan oleh pemegang jabatan terhadap hasil akhir unit kerjanya secara keseluruhan.

2. Relativitas Eksternal

Yaitu seseorang layak mendapat gaji tertentu disuatu organisasi karena sebesar itulah harga yang berlaku di pasar dan seseorang tersebut layak mendapat gaji yang selayaknya diterima.

3. Inflasi dan Gerakan Pasar

Inflasi jelas mempengaruhi kecenderungan umum besarnya gaji dan pendapatan. Inflasi mendasari pergerakan pasar gaji. Organisasi sudah terbiasa memperhitungkan inflasi ketika melakukan penyesuaian struktur gaji dan saat ini dalam melakukan peninjauan gaji, organisasi banyak mendasarkan pada gerakan harga di pasar, yang dalam beberapa hal, responsif terhadap angka inflasi.

2.2.7. Pengertian Motivasi Kerja

Istilah motivasi (motivation) berasal dari perkataan bahasa latin, yaitu mover yang berarti ”menggerakkan (to move). Juga ada yang mengistilahkan motivasi dari kata ”motivere” yang berarti bertindak.

Abraham Sperling (1987:183) dalam Mangkunegara (2005:93) mengemukakan bahwa “Motive is defined as a tendency to activity, started by a drive and ended by an adjustment. The adjustment is said to

satisfy the motive”. (Motif didefinisikan sebagai suatu kecenderungan

untuk beraktivitas, dimulai dari dorongan dalam diri (drive) dan diakhiri dengan penyesuaian diri. Penyesuaian diri dikatakan untuk memuaskan motif).

William J. Stanton (1981:101) dalam Mangkunegara (2005:93) mendefinisikan bahwa “A Motive is a stimulated need which a

distimulasi yang berorientasi kepada tujuan individu dalam mencapai rasa puas).

Fillmore H. Stanford (1969:173) dalam Mangkunegara (2005:93) mendefinisikan bahwa “Motivation as an energizing condition of the organism that serves to direct that organism toward the goal of a certain

class” (Motivasi sebagai suatu kondisi yang menggerakkan manusia ke

arah suatu tujuan tertentu).

Berdasarkan pendapat para ahli diatas, dapat disimpulkan bahwa motif merupakan suatu dorongan kebutuhan dalam diri karyawan yang perlu dipenuhi agar karyawan tersebut dapat menyesuaikan diri terhadap lingkungannya, sedangkan motivasi adalah kondisi yang menggerakkan karyawan agar mampu mencapai tujuan dari motifnya. Motivasi dapat pula dikatakan sebagai energi untuk membangkitkan dorongan dalam diri

(drive arousal).

Menurut Mitcheli (1982:81) yang dikutip oleh Winardi (2002) : Motivasi mewakili proses-proses psikologikal, yang menyebabkan timbulnya, diarahkannya dan terjadi persistensi kegiatan-kegiatan sukarela (volunteer) yang diarahkan kearah tujuan tertentu. Para manajer perlu memahami proses-proses psikologikal, apabila mereka berkeinginan untuk membina karyawan mereka secara berhasil dalam upaya pencapaian sasaran-sasaran keorganisian.

George R. Terry (1991) mengemukakan bahwa : Motivasi adalah keinginan yang terdapat pada diri seseorang individu yang merangsangnya untuk melakukan tindakan-tindakan.

Edwin B. Flippo (1976) dalam Moekijat (1985) memberikan pengertian motivasi adalah suatu keahlian, dalam menggerakkan pegawai dan organisasi agar mau bekerja secara berhasil, sehingga keinginan para pegawai dan tujuan organisasi sekaligus tercapai.

Motivasi dapat pula dikatakan sebagai energi untuk membangkitkan dorongan dari dalam diri (drive arousal). Hal ini dikemukakan oleh Robert A. Baron, Et.el., (1980:295) dalam hubungannya dengan lingkungan kerja mengemukakan bahwa ”Work motivation is defined as conditions which influence the arousal, direction,

and maintenance of behaviors relevant in work settings”. Artinya motivasi

kerja didefinisikan sebagai kondisi yang berpengaruh dan membangkitkan, mengarahkan dan memelihara perilaku yang berhubungan dengan lingkungan kerja). Selanjutnya motivasi tidak terlepas dari kebutuhan dan kebutuhan dapat didefinisikan sebagai suatu kesenjangan atau pertentangan yang dialami antara suatu kenyataan dengan dorongan yang ada dalam diri. Apabila kebutuhan karyawan tidak terpenuhi, maka karyawan akan menunjukkan perilaku kecewa, sebaliknya, jika kebutuhannya terpenuhi, maka karyawan tersebut akan memperlihatkan perilaku yang gembira sebagai manifestasi dari rasa kepuasan dirinya.

d. Berpengaruhnya variabel Serikat Pekerja terhadap variabel Kompensasi secara signifikan dan positif pada karyawan di PT Petrokimia Gresik, maka disarankan seyogyanya :

1). Tetap melibatkan Pengurus Serikat Pekerja pada saat dilakukannya tawar menawar dalam kenaikan kompensasi.

2). Meyakinkan kepada Serikat Pekerja bahwa sistem manajemen kompensasi telah diterapkan dengan baik oleh perusahaan sesuai dengan peraturan perundang-undang yang berlaku. 3). Tetap bekerja sama dengan Pengurus Serikat Pekerja untuk

berperan aktif didalam mengusulkan kenaikan kompensasi kepada pihak perusahaan/manajemen.

e. Berpengaruhnya Kompensasi secara signifikan dan positif terhadap Motivasi pada karyawan di PT Petrokimia Gresik, maka disarankan seyogyanya :

1). Kompensasi perusahaan ini ditetapkan berdasarkan jabatan dan besarnya tanggung jawab yang dituntut untuk menjalankan jabatan tersebut. Tingkat tanggung jawab tersebut terkait dengan hasil (output) yang diharapkan bisa dicapai dan kontribusi dari pemegang jabatan.

2). Kompensasi perusahaan ini dievaluasi kemablai apakah masih layak sesuai harga yang berlaku di pasar dan karyawan telah layak mendapat gaji yang diterimanya.

3). Penyesuan/kenaikan gaji disesuaikan dengan kebutuhan karyawan yang layak.

f. Berpengaruhnya Motivasi secara signifikan dan positif terhadap Kinerja Karyawan pada karyawan di PT Petrokimia Gresik, maka disarankan seyogyanya :

1). Perusahaan memberiankan kompensasi yang dapat meningkatkan motivasi kerja yang tinggi bagi karyawan.

2). Perusahaan memberikan rasa aman untuk menghadapi masa depan bagi karyawan sehingga motivasi kerja karyawan tetap terpelihara dengan baik.

3). Perusahaan memberikan penghargaan bagi karyawan yang berprestasi (berkinerja tinggi) dapat meningkatkan motivasi kerja karyawan yang tinggi.

g. Tidak berpengaruhnya Kompensasi secara signifikan dan positif terhadap Kinerja Karyawan pada karyawan di PT Petrokimia Gresik, maka disarankan seyogyanya :

1). Perusahaan harus dapat mengukur pemberian Kompensasi didasarkan atas jumlah output yang dihasilkan oleh karyawan. 2). Perusahaan harus dapat mengukur kualitas hasil barang/jasa

yang dihasilkan karyawan sebagai dasar pengukuran kinerja karyawan.

3). Perusahaan harus dapat menyusun sistem lingkungan kerja organisasi sangat menunjang bagi individu dalam mencapai

kinerja karyawan, antara lain meliputi : uraian jabatan yang jelas, autoritas yang memadai, target kerja yang menantang, pola komunikasi kerja efektif, hubungan kerja harmonis, iklim kerja respek dan dinamis, peluang berkarier dan fasilitas kerja yang relatif memadai.

2. Bagi Peneliti selanjutnya

Perlu dilakukan penelitian yang sama dengan memperluas sample dan dari populasi yang ada dan mengadakan pengendalian terhadap variabel-variabel lain yang mempengaruhi kompensasi, motivasi, kemampuan/pengalaman kerja serta pendidikan sehingga didapatkan hasil yang signifikan.

DAFTAR PUSTAKA

Anderson, J.C. and D.W. Gerbing, 1988. Structural Equation Modeling in Practice : A Review and Recommended Two-Step Approach,

Psycological Bulletin.

Armstrong Michael dan Murlis, Helen, 2003, Reward Management, Edisi ke-empat, PT Gramedia, Jakarta.

Arikunto, Suharsimi, 1998, Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek, Cetakan Ke-8, Rineka Cipta, Yogyakarta.

As’ad, Moh., 1998, Seri Ilmu Sumber Daya : Psikologi Industri, Penerbit Liberty, Yogyakarta.

Bentler, P.M. and C.P. Chou, 1987, Practical Issue in Structural Modeling, Sociological Methods and Research.

Birowo A.T., Dibyo Prabowo, Poerwadi Djojonegoro, 1992, Perkebunan Gula, Seri Managemen, Lembaga Pendidikan Perkebunan Yogyakarta.

Dharma, Agus, 1991, Manajemen Prestasi Kerja, Rajawali, Jakarta

Damayanthi, Diniah dan Wahyuddin, 2007, Pengaruh Kompensasi, Pendidikan, dan Senioritas Terhadap Produktivitas Kerja di Lingkungan Dinas Kebersihan dan Pertamanan Kota Surakarta, http://eprint.ums.ac.id/141, Surakarta.

Dessler, Gary, 2005, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Bahasa Indonesia, Jilid II, Penerbit PT Prehallindo, Jakarta

Ferdinand, Augusty, 2005, Structural Equation Modeling Dalam Penelitian Manajemen, Edisi 3, Badan Penerbit Universitas Diponegoro, Semarang.

Gomes, Faustino Cardoso, 1997 Manajemen Sumber Daya Manusia, Cetakan Kedua, Andi Offset, Yogyakarta.

Hair, Joseph F. Jr., Anderson Ralph E., Tathan, Ronald L., & Black William C., 1998, Multivariate Data Analysis, Fifth Edition, Prentice-Hall International, Inc., Upper Saddle River, New Jersey.

Handoko, T. Hani, 1987, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, BPFE, Jakarta.

Hartline, Michael D. and O.C. Ferrell, 1996, “The Management of Customer-Contact Service Employees : An Empirical Investigation”, Journal of Marketing. 60 (4) : 52-70.

Husnan dan Heidjhrachman, 1990, Manajemen Personalia, Edisi 4, Cetakan satu, BPFE, Yogyakarta.

Imam Suja’i, A.Yusuf, 2007, Aplikasi Program AMOS untuk Confirmatory Factor Analysis dan SEM, Malang.

Irianto, Jusuf, 2001, Tema-tema pokok Manajemen Sumber Daya Manusia, Insan Cendekia, Surabaya.

Istijanto, 2005, Riset Sumber Daya Manusia, PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

libunair@indo.net.id;, 2003, Wati, Eko Esthy, Pengembangan Model

Remunerasi Berbasis Kompetensi di PT PAL Indonesia, Post

Graduate Airlangga University, Surabaya.

Malayu, S.P. Hasibuan, 2002, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi, Bumi Aksara, Jakarta

Masri Singarimbun dan Sofian Effendi, 1987, Metode Penelitian Survai, LP3ES, Jakarta.

Mathis R.L. dan Jackson J.H., 2000, Manajemen Sumber Daya Manusia, Salemba 4, Jakarta.

Mangkunera, A.A. Anwar Prabu, 2001, Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan, PT Remaja Rosda Karya, Bandung.

Mangkunera, A.A. Anwar Prabu, 2005, Evaluasi Kinerja SDM, Penerbit PT Rafika Aditama, Bandung.

Muljani, Ninuk, 2002, Jurnal Kompensasi Sebagai Motivator Untuk Meningkatkan Kinerja Karyawan, Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan, volume 4, No. 2, September 2002, Staf Pengajar FE Universitas Katolik Widya Mandala, Surabaya.

Moekijat, 1985, Manajemen Kepegawaian, Alumni, Bandung.

Nitisemito, Alex S., Manajemen Personalia (Manajemen Sumber Daya Manusia), 1982, Ghalia Indonesia, Jakarta.

Notoatmojo, Soekidjo, 1999, Pengembangan Sumber Daya Manusia, Penerbit Rineka Cipta, Jakarta.

Prawirosentono,S.,1999, Kebijakan Kinerja Karyawan, BPFE, Yogyakarta.

Purwanto, BM, 2003. Does Gender Moderate the Effect of Role Stress on Salesperson's Internal States and Performance ? An Application of Multigroup Structural Equation Modeling [MSEM], Jurnal Manajemen, Akuntansi dan Ekonomi Pembangunan, Buletin Ekonomi FE UPN "Veteran" Yogyakarta.

Riduwan, 2004, Metode & Teknik Menyusun Tesis, Alfabeta, Bandung. Robert A. Baron, 1980, Psychology: Understanding of Behavior, Holt,

Rinehart and Winstone, New York.

R. Terry George, 1991, Prinsip-prinsip Manajemen, Bumi Aksara, Jakarta.

Suprihanto, 1998, Penilaian Pelaksanaan Kinerja dan Pembangunan Karyawan, BPFE, Yogyakarta

Simamora, Henry, 1999, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Kedua, STIE YKPN, Yogyakarta.

Solimun, 2002, Structural Equation Modeling LISREL dan AMOS, Fakultas MIPA, Univeristas Brawijaya, Malang.

Sondang P. Siagian, 2003, Manajemen SDM, Bumi Aksara, Jakarta

Tabachnick B.G., 1996, Using Multivariate Statistics, Third Edition, HarperCollins CollegePublisher.

Tampubolon, Manahan P., 2004, Perilaku Keorganisasian (Organizational Behavior), Edisi I, Ghalia Indonesia, Jakarta.

Timpe, A. Dale, 1999, Memotivasi Pegawai, PT Elex Media Komputindo, Jakarta.

Usmara, A., (2006), Motivasi Kerja, Amara Books, Yogyakarta.

Winarni F. Dan Sugiyarso G., 2006, Administrasi Gaji & Upah, Pustaka Widyatama, Yogyakarta.