Analisis Beberapa Faktor Yang Berpengaruh Terhadap Kinerja Karyawan Bagian Produksi Di PG. Djatiroto Lumajang.

ANALISIS BEBERAPA FAKTOR YANG BERPENGARUH

TERHADAP KINERJA KARYAWAN BAGIAN PRODUKSI

DI PG. DJATIROTO LUMAJANG

Untuk Memenuhi Sebagian Persyaratan

Guna Mencapai Derajat Sarjana S-2

Oleh :

LILIK AGUS SETIANI

NPM. 0861020031

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

PROGRAM PASCASARJANA

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”

JAWA TIMUR

SURABAYA

2009

TERHADAP KINERJA KARYAWAN BAGIAN PRODUKSI

DI PG. DJATIROTO LUMAJANG

T E S I S

Yang dipersiapkan dan disusun oleh :

LILIK AGUS SETIANI

NPM. 0861020031

Telah dipertahankan didepan Dosen Penguji

Pada Tanggal : 30 Desember 2009

SUSUNAN DEWAN PENGUJI

Pembimbing Utama

Anggota Penguji Lain

Dr. Muhadjir Anwar, SE., MM

Prof. Dr. Soeparlan P, SE, MM, AK

Pembimbing Pendamping

Prof. Dr. Djohan Mashudi, SE, MS

Drs. Ec. Prasetyo Hadi, MM

Drs. Ec. Gendut Sukarno, MS

Surabaya, Januari 2010

UPN “Veteran” Jawa Timur

Program Pascasarjana

Direktur,

Alhamdulillah, segala puja bagi Allah sekalian alam, shalawat dan salam untuk Nabiullah Muhammad SAW beserta keluarga, sahabat dan para pengikutnya, berkat Rahmat dan Karunia-Nya peneliti dapat menyesaikan penulisan tesis dengan judul “Analisis Beberapa Faktor Yang Berpengaruh Terhadap Kinerja Karyawan Bagian Produksi Di PG. Djatiroto Lumajang”.

Tujuan penulisan tesis adalah untuk memenuhi salah satu persyaratan guna mencapai derajat sarjana S-2 pada Program Studi Magister Manajemen Pascasarjana UPN “Veteran”Jawa Timur.

Sehubungan dengan itu peneliti menyampaikan penghargaan dan terima kasih yang tak terhingga Kepada :

1. Rektor UPN ”Veteran” Jawa Timur yang telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk menempuh pendidikan program Pascasarjana di UPN “Veteran” Jawa Timur

2. Dr. Muhadjir Anwar, SE., MM, selaku pembimbing utama dan Drs. Ec. Prasetyohadi, MM selaku pembimbing pendamping yang penuh perhatian dan kesabaran memberikan bimbingan penulisan tesis ini.

3. Direktur Program Pascasarjana beserta staf yang telah banyak memberikan

dorongan, semangat dan arahan yang peneliti rasakan dalam

menyelesaikan penulisan tesis ini.

4. Direktur Utama PT. Perkebunan Nusantara XI (Persero) di Surabaya yang memberi ijin kepada penulis untuk melakukan penelitian demi terlaksananya penulisan tesis ini.

5. Administratur Pabrik Gula Djatiroto beserta staf yang telah membantu kelancaran untuk penulisan tesis ini.

dukungan, semangat dan masukan-masukan guna terlaksananya penulisan ini.

7. Sembah sujud dan ucapan terima kasih kepada ayah ibunda tercinta yang telah membesarkan dan memberikan doa restu kepada penulis.

8. Secara khusus ucapan terima kasih dan bahagia yang tak terhingga peneliti sampaikan kepada suami tercinta Panggung Handoko,S,Sos SH, MM dan ananda tersayang Ajeng Ayu Titah Pujangkara , Diah Arum Titah Pujangkara atas segala perhatian, pengorbanan, doa serta kasih sayangnya.

9. Semua pihak yang telah memberikan bantuan moril maupun materil hingga selesainya penulisan tesis.

Peneliti menyadari sepenuhnya bahwa tesis ini masih jauh dari sempurna, oleh karena itu penulis sangat mengharapakan adanya kritik dan saran guna penyempurnaan tesis ini. Akhir kata penulis mengharapkan semoga dapat memberikan sumbangan pemikiran yang bermanfaat bagi semua pihak yang berkepentingan

Surabaya, Desember 2009

KATA PENGANTAR ... i

DAFTAR ISI ... iii

DAFTAR TABEL ... vi

DAFTAR GAMBAR ... vii

BAB I. PENDAHULUAN ... 1

1.1. Latar Belakang Masalah ... 1

1.2. Perumusan Masalah ... 6

1.3. Tujuan Penelitian ... 6

1.4. Manfaat Penelitian ... 7

BAB II. KAJIAN PUSTAKA DAN PENGEMBANGAN MODEL ... 8

2.1. Penelitian Terdahulu ... 8

2.2. Landasan Teori ………... 11

2.2.1. Kompensasi …………...………... 11

2.2.1.1. Pengertian Kompensasi ………... 12

2.2.1.2. Pentingnya Kompensasi ………... 13

2.2.1.3. Faktor yang Mempengaruhi Kompensasi ... 14

2.2.1.4. Pemberian Kompensasi ………... 15

2.2.1.5. Tujuan Kompensasi ….………... 15

2.2.1.6. Keadilan Kompensasi ..………... 20

2.2.1.7. Jenis Kompensasi ……..………... 22

2.2.1.8. Bentuk Kompensasi …..………... 27

2.2.3.2. Teori-teori Motivasi .………... 37

2.2.3.3. Aspek dan Bentuk Motivasi …... 42

2.2.4. Kinerja …………..….……….…... 43

2.2.4.1. Definisi Kinerja ………... 43

2.2.4.2. Pengukuran Kinerja ………….……... 44

2.2.4.3. Sistem Penilaian Kinerja ………... 44

2.2.4.4. Masalah Penilaian Kinerja …………... 46

2.2.4.5. Strategi dan Proses Penilaian Kinerja ... 48

2.2.4.6. Pengaruh Kompensasi Terhadap Kepuasan Kerja ………... 49

2.2.4.7. Hubungan Kompensasi Terhadap Motivasi dan Kinerja ... 52

2.2.4.8. Hubungan Kepuasan Kerja Terhadap Motivasi dan Kinerja ……….... 54

2.2.4.9. Hubungan Motivasi Terhadap Kinerja .……….... 57

2.3. Kerangka Konseptual ……...58

2.4. Hipotesis ... 61

BAB III. METODA PENELITIAN ………... 62

3.1. Penentuan Lokasi ………..………... 62

3.2. Definisi Operasional Variabel ... 62

3.3. Populasi, Sampel dan Teknik Pengambilan Sampel ... 65

3.3.1. Populasi ……….………... 65

3.4.2. Data Skunder ……….……... 66

3.5. Metode Pengumpulan Data …... 66

3.6. Teknik Analisis dan Pengujian Hipotesis ... 66

3.6.1. Uji Normalitas dan Linieritas ... 67

3.6.2. Evaluasi Outliers ……….…... 67

3.6.3. Deteksi Multikollienearity dan Singularity ……... 68

3.6.4. Uji Validitas …... 68

3.6.5. Uji Reliabilitas ………... 68

3.6.6. Pengujian Hipotesis ... 69

3.6.7. Pengujian Model Dengan One Step Approach ... 69

3.6.8. Pengujian Model Dengan Two Step Approach ... 69

3.6.9. Evaluasi Model ………... 70

3.6.10. Evaluasi Goodness of Fit ………... 71

BAB IV. HASIL DAN PEMBAHASAN ... 74

4.1. Deskripsi Karakteristik Responden ………..………...74

4.2. Deskripsi Jawaban Responden ... 76

4.3. Hasil Penelitian ………... 82

4.4. Pembahasan …….………... 91

4.5. Implikasi Manajerial ………... 97

BAB V. KESIMPULAN DAN SARAN ...100

5.1. Kesimpulan ………..………...100

5.2. Saran ………….………... 100

DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN

1. Data Produktivitas, Hari Kerja dan Jumlah Tenaga Kerja Pada

Pabrik Gula Djatiroto Lumajang ... 5

2. Identitas Responden Menurut Umur ... 74

3. Identitas Responden Menurut Masa Kerja ... 75

4. Identitas Responden Menurut Pendidikan ... 75

5. Frekuensi Hasil Jawaban Responden Mengenai Kompensasi Finansial ……… 76

6. Frekuensi Hasil Jawaban Responden Mengenai Kompensasi Non Finansial ……….. 77

7. Frekuensi Hasil Jawaban Responden Mengenai Kepuasan Kerja Karyawan ……… 78

8. Frekuensi Hasil Jawaban Responden Mengenai Motivasi Kerja Karyawan ……….. 80

9. Frekuensi Hasil Jawaban Responden Mengenai Kinerja Karyawan ……….……….. 81

10. Factor Loadings untuk setiap butir dan construct dengan confirmatory factor analysis... 83

11. Pengujian Reliability Consistency Internal ... 84

12. Perhitungan Construct Reliability dan Variance Extacted ... 86

13. Hasil Uji Normalitas ………... 87

14. Evaluasi Kriteria Goodnes of Fit Indices ... 90

15. Koefisien Jalur (Standardize Regression) antar Variabel ... 90

1. Bagan Jenis-Jenis Kompensasi ... 26 2. Kerangka Konseptual Penelitian …………... 56 3. Model Pengukuran & Struktural ...…... 82

1. Kuesioner Penelitian ………... 105

2. Tabulasi Jawaban Responden ...………... 107

3. Hasil Pengujian Outlier ...…... 111

4. Hasil Uji Normalitas ………...………... 112

5. Uji Validitas ...…... 113

6. Uji Reliabilitas ...…... 114

7. Uji Construct Reliability & Variance Extracted ……….. 115

8. Regression Weights: (Group number 1 - Default model) ... 116

9. Variances: (Group number 1 - Default model) ... 117

10. Hasil Pengujian Kriteria Goodness of fit …... 118

11. Hasil Pengujian Kausalitas ………..……….. 119

12. Model Pengukuran & Struktural Kompensasi Finansial, Kompensasi Non Finansial. Kepuasan Kerja, Motivasi Kerja, & Kinerja Karyawan Model Specification : One Step Approach – Base Model ………... 120

Analisis Beberapa Faktor yang Berpengaruh Terhadap Kinerja Karyawan Bagian Produksi Di PG. Djatiroto Lumajang. Lilik Agus Setiyani

Tujuan dalam penelitian ini adalah untuk : 1) Menganalisis besarnya kompensasi yang diterima oleh karyawan berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan; 2) Menganalisis besarnya kompensasi yang diterima oleh karyawan berpengaruh positif terhadap motivasi kerja karyawan; 3) Menganalisis kepuasan kerja karyawan berpengaruh positif terhadap motivasi kerja karyawan dan 4) Menganalisis motivasi kerja karyawan berpengaruh positif pada kinerja karyawan.

Populasi dalam penelitian adalah pegawai bagian produksi di PG. Djatiroto Lumajang yaitu sebanyak 228 Orang. Jumlah sampel yang diambil dalam penelitian ini adalah 100 pegawai. Teknik pengambilan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah dengan menggunakan teknik sampling simple random sampling artinya bahwa seluruh pegawai bagian produksi di PG. Djatiroto Lumajang yang merupakan anggota populasi memiliki kesempatan yang sama untuk menjadi anggota sampel penelitian. Model yang digunakan untuk menganalisis data dalam penelitian ini adalah Structural Equation Model (SEM).

Pengaruh kompensasi terhadap kepuasan kerja ini konsisten dengan penelitian yang telah dilakukan sebelumnya. Salah satu faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja seorang karyawan adalah kebijakan kompensasi yang berlaku di tempat kerjanya. Pengaruh kompensasi terhadap motivasi kerja ini konsisten dengan penelitian yang telah dilakukan sebelumnya. Kompensasi finansial dipandang sebagai suatu variabel penting yang mempengaruhi motivasi kerja pegawai. Pengaruh kepuasan terhadap motivasi kerja ini konsisten dengan penelitian yang telah dilakukan sebelumnya. Kepuasan dipandang sebagai suatu variabel penting yang mempengaruhi motivasi kerja pegawai. Pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja pegawai ini konsisten dengan penelitian yang telah dilakukan sebelumnya. Hasil penelitian ini secara teoritis relevan dengan pendapat Zainun (2004) yang menyatakan bahwa motivasi dalam upaya pengarahan tenaga kerja dalam suatu organsasi sehingga keberhasilan organisasi dalam mewujudkan usaha kinerja pegawai menjadi lebih baik.

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah

Manusia adalah salah satu sumber daya yang penting bagi organisasi baik pada perusahaan swasta atau instansi pemerintah yang berkedudukan sebagai pegawai, yang biasa disebut Sumber Daya Manusia. Pentingnya kedudukan sumber daya manusia dalam organisasi, sehingga bagian terbesar dari perhatian, waktu dan tenaga manajer disibukkan dengan masalah-masalah manusia yang sering bersifat komplek dan sensitif untuk dapat diselesaikan.

Peranan sumberdaya manusia sebagai karyawan dalam suatu organisasi atau perusahaan sangatlah penting, untuk itu perusahaan perlu memberikan perhatian terhadap kesejahteraan karyawan, karena dengan terpenuhinya kesejahteraanya karyawan akan memiliki semangat dan kinerja yang tinggi dalam bekerja. Salah satu upaya yang dilakukan untuk memenuhi kesejahteraan karyawan adalah dengan memberikan kompensasi.Hasil yang diharapkan dari adanya program kompensasi ini dapat berpengaruh terhadap kinerja karyawan.

menjamin kelangsungan pembangunan Nasional melalui stabilitas penerimaan devisa Negara, Pemerintah Indonesia berupaya menggalakkan ekspor komoditi non migas dengan jalan memberikan rangsangan ekspor kepada eksportir Indonesia. Kebijakan Pemerintah untuk menggalakkan ekspor komoditi non migas ini ditujukan kepada seluruh organisasi ekonomi Nasional termasuk Badan Usaha Milik Negara (BUMN), dalam hal ini Pabrik Gula Djatiroto Lumajang termasuk didalamnya.

Adanya kebijakan pemerintah tersebut seluruh Pabrik Gula Djatiroto Lumajang khususnya komoditi gula bersama Pabrik Gula dibawah pengelolaannya mempunyai misi ganda, yaitu: berupaya mencapai

swasembada gula dalam negeri berikut ekspor gula sebagai komoditi nonmigas ke pasaran dunia untuk menjamin stabilitas penerimaan devisa Negara.

Benang merah yang tampak dengan jelas dari kerangka acuan diatas adalah peningkatan pendapatan dan kesejahteraan secara berkesinambungan melalui pelestarian sumber daya, oleh karena itu, visi atau cita-cita Pabrik Gula Djatiroto Lumajang adalah : menjadi badan usaha yang berguna bagi peningkatan kesejahteraan stakeholders secara berkesinambungan .

Tugas utama insan Pabrik Gula Djatiroto Lumajang adalah merubah visi atau cita-cita menjadi kenyataan, untuk mewujudkah hal tersebut terdapat 2 faktor pendukung yang sangat penting yaitu : 1) Perilaku yang selaras (compatible), untuk menanggulangi masalah-masalah yang dihadapi perusahaan dan 2) Strategi, yang dirumuskan atas dasar evaluasi masalah-masalah pokok yang dihadapi perusahaan.

Suatu perusahaan dapat dilihat sebagai sistem organisasi yang terdiri dari sumber daya manusia, sumber daya alam dan sumber-sumber ekonomi lainnya untuk mencapai suatu tujuan, setiap perusahaan memerlukan sistem pengendalian manajemen untuk mengatur aktivitas anggota organisasi melalui para pimpinan (manajer) dengan penentuan tujuan dan strategi, pelaksanaan dan pengukuran, serta analisis prestasi dan sistem penghargaan.

Kualitas sumber daya manusia menempati kedudukan yang penting dari semua sumber daya yang dimiliki oleh suatu perusahaan, karena manusia yang mengalokasikan dan mengelola semua sumber daya. Swasto (2003) menjelaskan bahwa sumber daya manusia mempunyai peranan yang sangat penting dalam manajemen perusahaan baik interaksinya dengan faktor modal, material, metode dan mesin, hal ini disebabkan peran yang dimiliki sangat kompleks baik sebagai perencana, pelaksana maupun sebagai pengevalusi,

maka untuk mencapai produktivitas yang tinggi dalam suatu perusahaan haruslah didukung tersedianya sumber daya manusia yang kompeten dan berkualitas.

Sumber daya manusia merupakan elemen yang paling strategik dalam organisasi yang harus diakui dan diterima oleh manajemen. Peningkatan produktivitas kerja hanya mungkin dilakukan oleh manusia; sebaliknya sumber daya manusia pula yang dapat menjadi penyebab terjadinya pemborosan dan in-efisiensi dalam berbagai bentuk, karena itu perhatian kepada unsur manusia merupakan salah satu tuntutan dalam keseluruhan upaya untuk meningkatkan produktivitas kerja.

Prestasi kerja dari pimpinan suatu perusahaan masih perlu di berdaya gunakan secara optimal, oleh karena itu seorang pimpinan perusahaan harus dapat memperhatikan semangat dan kegairahan kerja karyawan dengan memberikan suatu motivasi.

Perusahaan memberikan kompensasi atau balas jasa atas kontribusi yang diberikan oleh sumber daya manusia, besar-kecilnya kontribusi yang diberikan perusahaan tergantung dari penilaian prestasi kerja dari pimpinan perusahaan.

Unsur lain yang terkait dengan prestasi kerja adalah motivasi, jika seseorang bekerja hanya karena terpaksa dan tidak mempunyai motivasi, maka pekerjaan yang dilakukan tidak akan berhasil dengan baik atau hasilnya tidak akan maksimal dan memuaskan, akan tetapi bila kita melakukan suatu pekerjaan didasari dengan rasa senang serta adanya gairah dan dedikasi kerja yang tinggi, maka tentunya pekerjaan yang kita lakukan pasti akan berhasil dengan menggembirakan dan memuaskan, jadi motivasi adalah merupakan salah satu faktor yang mendorong seseorang untuk dapat bekerja dan berkarya lebih baik,

dan seseorang karyawan perusahaan akan tinggi prestasi kerjanya terhadap perusahaan bila semua penyebab timbulnya motivasi ada dan dapat terpenuhi.

Sistem pergulaan di Jawa Timur difokuskan pada sistem produksi usaha tani tebu bersifat efisien dengan berbagai unsur pendukungnya baik sistem distribusi dengan berbagai pemasarannya. Kebijaksanaan ini muncul karena ada anggapan bahwa petani dirugikan oleh pabrik dalam hal penyediaan bahan baku tebu untuk pabrik gula. Permasalahan pokok sebenarnya pada land/man ratio. Di Indonesia termasuk yang terkecil di dunia, yakni kurang lebih 360 m2/capita, lahan pertanian tergarap Indonesia terlalu sempit dan tidak memadai untuk memproduksi kebutuhan pangan bagi bangsa Indonesia yang jumlahnya 220 juta. Di Jawa Timur areal tanaman bahan baku tebu semakin menyempit karena shiftng ke areal industri dan perumahan, namun di Indonesia luas tanam tebu mengalami peningkatan dari 196 592 ha pada tahun 1930 menjadi 345 550 ha pada tahun 2004, artinya penurunan produksi gula terutama disebabkan oleh penurunan produktivitas.Tahun 2009, produksi gula di Jatim ditargetkan mencapai 1,5 juta ton. Angka tersebut naik dari realisasi produksi pada tahun 2008 yang sekitar 1,2 juta ton. Bila target tersebut benar-benar tercapai, maka kontribusi Jawa Timur terhadap total produksi gula nasional akan mencapai 46 persen

Aspek komersiil Pabrik Gula sebagai salah satu Badan Usaha Milik Negara diharapkan dapat menghasilkan profit dan peningkatan asset yang merupakan salah satu tolok ukur keberhasilan manajemen, untuk tahun 2009 target produksi yang ditetapkan oleh PG. Djatiroto sebesar 70.000 ton dalam satu musim giling. Berikut ini merupakan ringkasan produktivitas, hari kerja dan jumlah tenaga kerja Pabrik Gula Djatiroto Lumajang dari tahun 2005-2009 sebagai berikut :

Tabel 1. Data Produksivitas, hari kerja dan jumlah tenaga kerja pada Pabrik Gula Djatiroto Lumajang s/d bulan Nopember 2009

No Keterangan 2005 2006 2007 2008 2009

1 Produksi (satuan: ton)

78.604,3 68.380,9 71.718 73.303,6 52.700 2 Hari Kerja

(satuan: hari)

235 186 217 202 180

3 Jumlah Karyawan Produksi (satuan: orang)

225 245 232 228 228

4. Produktivitas 0.18 0.19 0.18 0.19 0.16

Sumber: Data PG Djatiroto Lumajang, diolah, 2009

Berdasarkan tabel 1, terlihat bahwa jumlah produktivitas pada Pabrik Gula Djatiroto Lumajang mengalami fluktuasi. Hal ini dikarenakan faktor motivasi, kompensasi dan kepuasan kerja karyawan sehingga produktivitas di pabrik Gula Djatiroto Lumajang mengalami fluktuasi.

Industri Gula dalam hal ini khususnya Pabrik Gula Djatiroto Lumajang sebagai unit ekonomi milik negara mempunyai peranan penting untuk membantu pemerintah dalam mengimplementasikan kebijaksanaan pembangunan yang telah ditetapkan. Menghadapi kondisi tersebut maka Industri Gula dituntut untuk mampu mengembangkan dan mengelolanya. Adapun landasan motivasi pengembangan tersebut adalah perusahaan dituntut dengan prestasi yang optimal sesuai dengan misi yang diberikannya.

Kemampuan suatu Pabrik Gula dalam mempertahankan prestasinya, tidak dapat dipisahkan dari kemampuan para managernya, oleh karena itu seberapa jauh kemampuan Pabrik Gula dalam mencapai prestasinya sangat ditentukan oleh kemampuan managernya atau dengan kata lain prestasi/produktivitas Pabrik Gula sangat ditentukan oleh prestasi/produktivitas managernya, yaitu Administratur Pabrik Gula yang menjalankan tugas dan fungsinya sesuai yang ditetapkan oleh Direksi Pabrik Gula Djatiroto Lumajang, dalam menjalankan tugasnya, Administratur dibantu oleh beberapa Kepala Bagian yang terdiri dari Bagian

Administrasi Keuangan dan Umum, Bagian Tanaman, Bagian Instalasi dan Bagian Pabrikasi.

Berdasarkan permasalahan tersebut, proposal tesis ini mengangkat permasalahan tersebut sebagai topik penulisan dengan berjudul : “Analisis Beberapa Faktor yang Berpengaruh Terhadap Kinerja Karyawan Bagian Produksi Di PG. Djatiroto Lumajang "

1.2. Rumusan Masalah

Berdasarkan uraian di atas maka perumusan masalah dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Apakah kompensasi yang diterima oleh karyawan berpengaruh positif terhadap Kepuasan Kerja karyawan?

2. Apakah kompensasi yang diterima oleh karyawan berpengaruh positif terhadap motivasi kerja karyawan?

3. Apakah Kepuasan Kerja karyawan berpengaruh positif terhadap Motivasi Kerja karyawan?

4. Apakah motivasi kerja karyawan berpengaruh positif pada kinerja karyawan?

1.3. Tujuan Penelitian

Sesuai dengan permasalahan di atas maka tujuan yang hendak dicapai dalam penelitian ini adalah untuk :

1. Menganalisis pengaruh kompensasi yang diterima oleh karyawan terhadap kepuasan kerja karyawan.

2. Menganalisis pengaruh kompensasi yang diterima oleh karyawan terhadap motivasi kerja karyawan.

3. Menganalisis pengaruh kepuasan kerja karyawan terhadap motivasi kerja karyawan.

4. Menganalisis pengaruh motivasi kerja karyawan pada kinerja karyawan.

1.4. Manfaat Penelitian

1. Sebagai tambahan informasi dan bahan masukan bagi PG. Djatiroto dalam pengambilan keputusan yang berhubungan dengan bidang manajemen Sumber Daya Manusia, khususnya yang menyangkut kompensasi, kepuasan kerja, motivasi dan kinerja.

2. Sebagai pembanding bagi penelitian sebelumnya dan informasi pendahuluan bagi penelitian serupa di masa yang akan datang.

II. KAJIAN PUSTAKA DAN PENGEMBANGAN MODEL

2.1. Penelitian Terdahulu

Penelitian yang dilakukan Sistavia Perdani (2005). Analisis Pengaruh Kompensasi Terhadap Motivasi dan Kepuasan Kerja Karyawan di LBPP-LIA Cabang Bogor. Penelitian ini dilaksanakan dengan tujuan untuk menganalisa: 1) faktor-faktor kompensasi (yang terdiri dari materi dan non-materi) dalam rangka mendorong motivasi kerja karyawan, 2) faktor - faktor motivasi kerja yang berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan dan 3) faktor - faktor kepuasan kerja karyawan secara keseluruhan. Penelitian dilakukan di lingkungan kerja Unit Usaha LBPP-LIA Cabang Bogor pada bulan April 2005. Teknik pengambilan contoh dilakukan secara sensus kepada seluruh karyawan berjumlah 81 orang.

Penelitian dilandasi oleh penelitian Noble (2002) mengenai kompensasi sebagai motivator untuk motivasi kerja dan kepuasan kerja. Dimensi kompensasi dalam penelitian ini dibentuk oleh delapan indikator yaitu: Gaji Pokok, Insentif, Bonus, Tunjangan, Status, Pencapaian Pribadi, Penghargaan Individu, dan Pelatihan. Dimensi motivasi kerja dibentuk oleh delapan indikator yaitu: Lingkungan Kerja, Wewenang, Otonomi, Pengembangan Karir, Kenyamanan dan Keamanan, Tanggung Jawab, Hubungan Antar Pribadi dan Peran Atasan. Untuk dimensi kepuasan kerja dibentuk oleh tiga indikator yaitu kepuasan kerja secara keseluruhan, keinginan untuk tetap bekerja serta keluhan terhadap pekerjaan.

Berdasarkan hasil analisis SEM dengan LISREL Kompensasi memiliki pengaruh secara positif dan signifikan terhadap motivasi kerja karyawan yaitu dengan nilai estimasi faktor muatan sebesar 0,38 dan nilat-t 5,32. Sementara motivasi kerja berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan dengan nilai estimasi faktor muatan sebesar 1,06 dan nilat-t 4,50. Namun bila dilihat hubungan antara pengaruh kepuasan kerja dengan motivasi

kerja, hubungan yang terbentuk positif namun tidak signifikan dengan nilai estimasi faktor muatan sebesar 0,25 dan nilat-t 1,09. Dimensi kompensasi, faktor - faktor utama yang memiliki kontribusi paling besar adalah faktor pelatihan, insentif, bonus, status dan gaji pokok. Sedangkan faktor - faktor tunjangan, pencapaian pribadi serta penghargaan individual kontribusinya kurang bila dibandingkan dengan faktor - faktor yang telah disebutkan sebelumnya. Dimensi motivasi kerja paling besar dibentuk oleh faktor - faktor pengembangan karir, hubungan antar pribadi, kemananan dan kenyamanan kerja dan lingkungan kerja. Sedangkan faktor - faktor tanggung jawab, peran atasan dan wewenang kontribusinya kurang. Secara keseluruhan karyawan LBPP-LIA merasa bahwa mereka sudah cukup puas dengan pekerjaan mereka, hal ini juga diindikasikan dengan keinginan untuk tetap bekerja pada perusahaan yang merupakan faktor pembentuk kepuasan kerja yang paling besar kontribusinya.

Pihak manajemen disarankan memperhatikan pemberian pelatihan untuk karyawan dan sebaiknya diadakan secara berkala dengan kesempatan yang merata pada seluruh pegawai, mengingat faktor pelatihan menjadi pembentuk utama dimensi kompensasi. Pada variabel motivasi diketahui bahwa faktor pengembangan karir merupakan faktor paling utama dalam membentuk motivasi kerja karyawan, dalam hal ini perusahaan perlu mengadakan suatu perencanaan karir bagi karyawannya sehingga masa depan karyawan dapat terjamin. Jaminan jenjang karir yang jelas akan membuat karyawan bekerja dengan baik untuk mencapai tujuan perusahaan. Keluhan karyawan terhadap pekerjaan harus diantisipasi oleh pihak perusahaan dengan mendengarkan keluhan-keluhan yang disampaikan sehingga dapat diatasi. Karyawan yang merasakan keluhan dapat menjadi tidak puas dengan pekerjaan dan pada akhirnya menurunkan kinerja. Keluhan banyak dirasakan oleh pihak guru dimana sebanyak 78 persen guru merasa pernah memiliki keluhan selama bekerja.

Penelitian yang dilakukan oleh Imam Munandar, 2008 Tentang Pengaruh Kepuasan Kerja Dan Kompensasi Terhadap Kinerja Pegawai Tidak Tetap Di Lingkungan Pemerintah Kabupaten Semarang bertujuan untuk menganalisis pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja kaaryawan, penghasilan terhadap kinerja karyawan, serta menganalisis motivasi kerja terhadap kinerja.Sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah pegawai tidak tetapkabupaten semarang yang berjumlah 100 orang. Dalam penelitian ini digunakan teknik purposive sampling yaitu sampel yang dipilih dengan pertimbangan sesuai dengan tujuan ( purposive ) atau di sengaja dengan maksud atau tujuan penelitian (Sutrisno Hadi, 1983 : 80). Dari hasil penelitian ini adalah : kepuasan berpengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi kerja, Penghasilan berpengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi kerja, Motivasi pegawai berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.

Penelitian yang dilakukan oleh Soedjono (2004) tentang pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja karyawan, yang bertujuan untuk mengetahui pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja organisasi, kinerja organisasi terhadap kinerja karyawan, budaya organisasi terhadap kepuasan kerja karyawan, pengaruh tidak langsung budaya organisasi terhadap kepuasan kerja dalam kinerja organisasi. Penelitin ini menggunakan metode survey, sample dan kuesioner sebagai alat pengumpulan data utama.

Lokasi penelitian dilaksanakan di kantor-kantor pusat terminal Purabaya, Tambak Oso Wilangun, Joyoboyo dan Bratang. Structural Equation Modelling (SEM) dipakai untuk menganalisa model dengan bantuan program AMOS 4.0. Hasil penelitian menunjukkan bahwa ada pengaruh signifikan dari budaya organisasi terhadap kinerja organisasi, ada pengaruh signifikan dari kinerja organisasi terhadap karyawan, ada pengaruh signifikan dari budaya organisasi

terhadap kepuasan pelanggan, tidak ada pengaruh langsung dari budaya organisasi yang diarahkan pada kinerja organisasi terhadap kinerja karyawan.

Persamaan peneiitian ini dengan penelitian yang dilakukan oleh Soedjono (2004) adalah sama-sama meneliti tentang kinerja karyawan dengan menggunakan pendekatan analisis kuantitatif dan penelitian ini menggunakan teknik analisis seperti penelitian yang dilakukan oleh Soedjono (2004) yakni menggunakan teknik analisis Structural Equation Models (SEM). Namun perbedaannya adalah bahwa penelitian ini menggunakan kompensasi sebagai variabel independen, motivasi kerja sebagai variabel intervining dan kinerja sebagai variabel dependen, sedangkan penelitian yang dilakukan Soedjono (2004) menggunakan budaya organisasi sebagai variabel independen.

2.2. Landasan Teori 2.2.1. Kompensasi

Perusahaan yang ingin menarik dan mendapatkan pegawai yang mutunya tinggi, maka perusahaan tersebut harus memberikan upah yang tinggi kepada mereka. Selain itu perlu diperhatikan pula untuk memberikan pembayaran yang sama untuk pekerjaan yang sama (equal pay for equal work). Ada dua hal yang harus diperhatikan yakni : 1) Pembayaran yang sama untuk pekerjaan dengan tingkat kesukaran dan tanggung jawab jabatan yang sama; 2) Persamaan dengan gaji yang diberikan oleh perusahaan-perusahaan lain untuk jabatan-jabatan yang sama

Untuk mencapai kedua tujuan itu tidak mudah tetapi pada umumnya merealisasikan hal yang pertama lebih mudah setelah bemacam-macam klas ditentukan ada kemungkinan untuk memberikan derajat pada jabatan. Jabatan itu berarti menentukan hibungan antara klas yang satu dengan klas yang lain dipandang dari sudut gaji, skala gaji tertinggi diperuntukan bagi klas yang

ditempatkan pada derajat tertinggi dan klas-klas lainnya disesuaikan dengan stuktur tingkatan dari derajat yang paling tinggi sampai derajat yang paling rendah dimana ditempatkan klas-klas yang paling sederhana.

2.2.1.1. Pengertian Kompensasi

Kompensasi menurut menurut Malayu S.P.Hasibuan (2005), (compensation) kompensasi pemberian balas jasa langsung (direct) dan tidak langsung (indirect),uang atau barang kapada karyawan sebagai imbalan jasa yang diberikan kepada perusahaan prinsip kompensasi adalah adil dan layak dimana adil diartikan sesuai dengan prestasi kerjanya sedangkan layak diartikan dapat memenuhi kebutuhan primernya serta berpedoman kepada batas upah minimum pemerintah dan berdasarkan internal dan external konsistensi.

Menurut Hadawi Nawawi (2001), kompensasi bagi organisasi/perusahaan berarti penghargaan/ganjaran pada para pekerja yang telah memberikan kontribusi dalam mewujudkan tujuannya, melalui kegiatan yang disebut bekerja. Pengertian tersebut Segera terlihat adanya dua pihak yang memikul kewajiban dan tanggung jawab yang berbeda, tetapi saling mempengaruhi dan saling menentukan. Pihak pertama adalah para pekerja yang memikul kewajiban dan tanggung jawab memberikan penghargaan atau ganjaran atas pelaksanaan pekerjaan oleh pihak pertama.

Kewajiban dan tanggung jawab itu muncul karena antara kedua belah pihak terdapat hubungan kerja di dalam sebuah organisasi dari sisi lain terlihat juga dalam pengertian tersebut bahwa pekerjaan yang dilaksanakan itu harus yang relevan, sehingga merupakan kontribusi dalam usaha mewujudkan tujuan organisasi/perusahaan. Pekerjaan yang dihargai dan diberi ganjaran tersebut bukan kegiatan-kegiatan di luar upaya perusahaan/perusahaan untuk mencapai tujuannya.

Simamora (2001) menyatakan bahwa kompensasi merupakan apa yang diterima oleh para karyawan sebagai ganti kontribusi mereka kepada organisasi. Menurut Handoko (2001) kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima para karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka. Menurut Dessler (1997), "Kompensasi karyawan adalah setiap bentuk pembayaran atau imbalan yang diberikan kepada karyawan dan timbul dari dipekerjakannya karyawan itu."

Dessler (1997) menambahkan, kompensasi karyawan merujuk pada semua bentuk upah atau imbalan yang berlaku bagi pekerjaan mereka, dan mempunyai dua komponen. Ada pembayaran keuangan langsung dalam bentuk upah, gaji, insentif, komisi, dan bonus, serta ada pembayaran tidak langsung dalam bentuk tunjangan keuangan seperti asuransi dan uang liburan yang dibayarkan majikan.

2.2.1.2. Pentingnya kompensasi

Menurut Melayu Hasibuan (2005) Tenaga kerja jika kita kaitkan dengan peranan dan pendapatannya dapat digolongkan atas pengusaha dan karyawan atau manajer dan buruh Pengusaha adalah setiap tenaga kerja yang memperoleh pendapatannya yang berupa laba (profit) atau deviden dari modal yang di investasikannya pendapatan ini besarnya tidak menentu tergantung dari laba perusahaannya, bahkan tidak berfungsi dan berperan sebagai pemilik perusahaan dengan modal yang di investasikannya itu.

Karyawan adalah setiap oarang yang bekerja dengan menjual tenaganya (fisik dan pikiran) kepada suatu perusahaan dan memperoleh balas jasa sesuai dengan peraturan dan perjanjian.besarnya balas jasa yang telah ditentukan dan diketahui sebelumnya sehinggga karyawan secara pasti mengetahui balas jasa atau kompensasi yang akan diterimanya kompensasi inilah yang akan di pergunakan karyawan itu beserta keluarganya unuk memenuhi

kebutuhan-kebutuhannya. Besarnya kompensasi mecerminkan status, pengakuan dan tingkat pemenuhan kebutuhan yang dinikmati oleh karyawan bersama keluarganya. Jika balas jasa yang diterima karyawdn semakn besar berarti jabatannya semakin tinggi, statusnya semakin baik dan pemenuhan kebutuhan yang dinikmatinya semakin banyak pula, dengan demikian semangat kerja serta kepuasan kerjanya juga semakin baik, inilah letak pntingnya kompensasi bagi karyawan sebagai seorang penjual tenaga (fisik dan pikiran).

Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbenuk uang, barang langsung maupun tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan perusahaan sedangkan menurut Edwin B.Fillipo wages is defined as the adeguete and equitable renurmeration of personneffor their constribution to oraganizational objectif (upah didefinisikan sebagai balas jasa yang adil dan layak diberikan kepada para pekerja atas jasa yang adil dan layak diberikan kepada para pekerja atas jasa-jasanya dalam mencapai tujuan organisasi.

2.2.1.3. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Besarnya Kompensasi

Faktor-faktor yang mempengaruhi besarnya kompensasi antara lain sebagai berikut (Melayu Hasibuan, 2005) :

a. Penawaran dan permintaan tenaga kerja. b. Kemampuan dan kesediaan perusahaan. c. Serikat buruh dan organisasi karyawan d. Produktivitas dan semangat kerja karyawan

e. Pemerintah dengan undang- undang dan kepressnya f. Biaya hidup

g. Posisi dan jabatan karyawan

i. Kondisi perekonomian nasional j. Jenis dan sifat pekerjaan

2.2.1.4. Pemberian kompensasi

Menurut Hasibuan (2005), Program kompensasi atau balas jasa umumnya bertujuan untuk kepentingan perusahan, karyawan,pemerintah dan masyarakat supaya tujuan tercapai dan memberikan kepuasan bagi semua pihak hendaknya program kompensasi ditetapkan berdasarakan prinsip yang wajar undang-undang perburuhan serta memperhatikan internal dan external konsistensi Program kompensasi harus dapat menjawab pertanyaan apa yang mndorong seseorang bekerja dan mengapa ada orang yang bekerja keras, sedangkan orang lain bekerjanya sedang-sedang saja

2.2.1.5. Tujuan Kompensasi

Pemberian kompensasi yang diterapkan oleh suatu organisasi atau perusahaan tentunya memiliki tujuan-tujuan tertentu. Simamora (2001:548) mengemukakan bahwa kompensasi memiliki beberapa tujuan yang diuraikan sebagai berikut :

1. Memikat karyawan-karyawan

Tingkat kompensasi yang baik dan tepat dapat digunakan untuk memikat karyawan untuk bekerja pada perusahaan. Di mana karyawan-karyawan tersebut akan melakukan evaluasi pembandingan dengan perusahaan-perusahaan sejenis, terutama dalam hal pemberian kompensasi yang diterapkan. Hal ini juga digunakan perusahaan untuk tetap kompetitif di pasar tenaga kerja.

2. Menahan karyawan-karyawan yang kompeten

Fungsi ini berguna untuk mempertahankan karyawan-karyawan yang kompeten dan berkualitas untuk tetap bekerja pada perusahaan yang bersangkutan. Hal ini perlu diperhatikan agar perusahaan tidak perlu kehilangan tenaga kerja yang berkualitas karena alasan kepindahan karyawan ke perusahaan lain yang disebabkan oleh kompensasi yang lebih baik. Karena kehilangan karyawan atau sumber daya manusia yang berkualitas bisa berarti kehilangan salah satu aset penting perusahaan. Hal ini mungkin, misalnya bila dilihat dari sisi pengeluaran yang telah dilakukan perusahaan untuk memberikan paket pelatihan pada karyawannya.

3. Memotivasi karyawan

Kompensasi juga digunakan oleh perusahaan untuk memberikan motivasi kepada karyawannya. Hal ini umumnya dilakukan dengan pemberian komisi atau bonus di luar gaji reguler yang diterima oleh karyawan, dan karena kompensasi merupakan alasan utama bagi seorang karyawan untuk bekerja, maka pemberian kompensasi yang layak dan lebih baik tentunya akan mendorong motivasi mereka untuk bekerja lebih baik. Sehingga pada akhimya dapat meningkatkan produktivitas kerja perusahaan.

4. Mematuhi peraturan hukum

Kompensasi juga merupakan salah satu hal yang wajib diberikan oleh pihak perusahaan kepada karyawannya. Dimana hal ini diatur dan dilindungi oleh hukum.

Nitisemito (2000) menjelaskan peranan kompensasi sebagai berikut: 1. Kompensasi harus dapat memenuhi kebutuhan minimal

Salah satu tujuan seseorang menjadi karyawan adalah karena adanya kompensasi, dengan kompensasi yang diterima, karyawan berkeinginan dapat memenuhi kebutuhan secara minimal, misalnya kebutuhan makan, minum,

pakaian dan perumahan. Untuk itu dalam menetapkan kompensasi perusahaan harus mengusahakan sedemikian rupa sehingga kompensasi terendah yang diberikan dapat memenuhi kebutuhan minimal.

2. Kompensasi harus dapat mengikat

Besarnya kompensasi diusahakan sedemikian rupa sehingga mampu mengikat karyawan. Hal ini penting diperhatikan karena rendahnya kompensasi yang diberikan akan menimnulkan keinginan karyawan untuk berpindah ke perusahaan lain yang memberikan kompensasi lebih baik.

3. Kompensasi harus dapat menimbulkan semangat dan kegairahan kerja

Pemenuhan kompensasi karyawan penting untuk diperhatikan karena karyawan yang merasa kurang menerima kompensasi untuk menunjang kehidupannya secara layak akan berusaha untuk mencari tambahan penghasilan setelah pulang kerja. Keadaan ini berpengaruh terhadap moral dan kedisiplinan kerja sehingga semangat dan kegairahan kerja menjadi rendah.

4. Kompensasi harus adil

Kompensasi yang tepat tidak semata-mata karena jumlahnya, tetapi harus juga mengandung unsur-unsur keadilan. Adil tidaklah berarti sama, tetapi adil adalah sesuai dengan haknya.

5. Kompensasi tidak boleh bersifat statis

Kompensasi yang diberikan perusahaan ada yang berbentuk uang dan ada yang tidak. Kompensasi yang berbentuk upah pada umumnya berbentuk uang sehingga kemungkinan nilai riilnya turun naik. Oleh karena itu setiap perusahaan harus mengikuti naik turunnya nilai rupiah dan mencoba menyesuaikannya. Pengertian statis tidak hanya suatu perusahaan tidak bersedia menyesuaikan dengan perusahaan nilai, tetapi juga dalam arti yang lebih luas. Apabila setelah menetapkan besarnya kompensasi perusahaan

tidak bersedia meninjau kembali, perusahaan tersebut dikatakan statis dalam penetapan kompensasi.

6. Komposisi dari kompensasi yang diberikan harus diperhatikan

Kompensasi yang diberikan perusahaan tidak harus dalam bentuk uang, dapat juga berbentuk fasilitas-fasilitas. Perusahaan harus dapat menentukan kompensasi yang diberikan dalam bentuk uang atau tidak. Apabila tidak semuanya dalam bentuk uang, perusahaan harus dapat menentukan kompensasi secara tepat.

Agar sistem kompensasi dapat mencapai sasaran yang didasarkan pada berbagai prinsip seperti keadilan, kewajaran dan kesetaraan. Siagaan (1998) mengatakan bahwa perlu selalu diperhatikan bahwa sistem kompensasi harus merupakan instrumen untuk berbagai kepentingan berikut :

Pertama, sistem kompentensi harus mempunyai daya tarik bagi tenaga kerja yang berkualitas tinggi untuk bergabung dengan organisasi. Artinya, karena setiap organisasi bersaing dengan organisasi lainnya di pasaran kerja, kompensasi yang ditawarkan seyogyanya sedemikian rupa sehingga menarik bagi para pencari lapangan pekerjaan yang memiliki kemampuan, ketrampilan dan pengetahuan tinggi.

Kedua, sistem imbalan harus merupakan daya tarik kuat untuk mempertahankan tenaga kerja yang sudah berkarya dalam organisasi. Meskipun benar bahwa kompensasi bukan satu-satunya faktor pengikat bagi pegawai/karyawan untuk tetap tinggal dalam suatu organisasi perusahaan, tetapi tidak dapat dipungkiri bahwa apabila jumlah imbalan yang diperolehnya lebih rendah dari imbalan yang diterima oleh rekan-rekannya yang melaklukan tugas sejenis di organisasi lain, godaan untuk berhenti dapat menjadi lebih kuat, apabila pegawai yang bersangkutan memiliki pengetahuan atau ketrampilan tertentu yang mudah dijualnya, dengan demikian suatu sistem kompensasi harus

memperhitungkan berbagai sistem kompensasi yang berlaku di organisas-organisasi lain.

Ketiga, sistem imbalan yang mengandung prinsip keadilan. Untuk kepentingan pengembangan dan penerapan sistem imbalan, yang dimaksud dengan prinsip keadilan ialah bahwa secara internal para pegawai karyawan yang melaksanakan tugas sejenis mendapat imbalan yang sama pula. Prinsip keadilan berdasarkan pada nilai relatif dari berbagai jenis pekerjaan dalam organisasi.

Keempat, menghargai perilaku positif. IdeaInya sistem kompensasi harus pula mecerminkan penghargaan organisasi terhadap perilaku positif para karyawan yang mencakup berbagai hal seperti prestasi kerja yang tinggi, pengalaman, kesetiaan, kesediaan memikul tanggung jawab yang lebih besar, kejujuran, ketekunan dan berbagai perilaku positif lainnya.

Kelima, pengendalian pembiayaan. Telah diketahui umum salah satu komponen biaya yang jumlahnya tidak kecil dalam menjalankan organisasi ialah belanja pegawai/karyawan. Oleh karena itu sistem imbalan harus pula mampu berfungsi sebagai alat pengendali biaya dikaitkan dengan produktivitas kerja organisasi sebagai keseluruhan. Artinya tetap berpegang teguh pada prinsip keadilan, kewajaran dan harus dapat menjamin bahwa dan gaji yang dibayarkan kepada pegawai tidaklah sedemikian tingginya sehingga merupakan beban yang terlalu berat untuk dipikul oleh organisasi, tetapi juga tidak sedemikian rendahnya sehingga berdampak negatif pada perilaku para pegawai dalam organisasi.

Keenam, kepatuhan kepada peraturan perundang-undangan. Di negara manapun pemerintah selalu berusaha menjamin agar tenaga kerja mendapat perlakuan yang baik dari organisasi tempat mereka bekerja. Berbagai peraturan perundang-undangan diterbitkan untuk kepentingan tersebut termasuk di bidang penggajian dan pengupahan.

Ketujuh, terciptanya administrasi pengupahan dan penggajian yang berdaya guna dan berhasil guna Artinya sistem kompensasi itu harus dibuat sedemikian rupa sehingga mudah diterapkan dalam praktek. Harus diusahakan agar jangan sampai penerapannya hanya menambah mata rantai birokrasi dalam manaiemen sumberdaya manusia. Hal ini sangat penting karena baik buruknya suatu sistem upah terlihat pada pelaksanaannya.

2.2.1.6. Keadilan Kompensasi

Organisasi harus menarik, memotivasi dan mempertahankan karyawan yang kompeten. Apabila hal tersebut dapat dicapai melalui sistem kompensasi maka organisasi harus berusaha untuk mengadakan keadilan kompensasi. Menurut Dessler (1997) kebutuhan akan keadilan adalah faktor penting dalam menentukan tarif pembayarannya, khususnya keadilan external dan keadilan internal. Secara external, pembayaran harus sebanding dengan tarif organisasi lain dan keadilan internal yaitu masing-masing karyawan hendaknya memandang pembayarannya sama dengan tarif pembayaran yang diberikan kepada karyawan lain di dalam organisasi.

Handoko (2001) memberikan pendapat mengenai keadilan berkaitan dengan masalah kompensasi sebagai berikut :

Di dalam memberikan balas jasa, manajemen perlu memperhatikan prinsip keadilan, yang dinilai secara relatif oleh para karyawan dengan memperbandingkannya di antara mereka. Perbedaan-perbedaan kompensasi dapat diterima para karyawan bila didasarkan atas perbedaan tanggung jawab, kemampuan, pengetahuan, beban kerja, produktivitas, atau kegiatan-kegiatan manajerial. Perbedaan yang tidak dapat diterima karyawana akan menimbulkan ketidakpuasan."

Menurut Mondy dan Noe (1996), keadilan kompensasi diklasifikasikan sebagai berikut :

1. Keadilan kompensasi external (External equity)

Keadilan kompensasi external terjadi ketika karyawan diberi kompensasi yang setara dengan karyawan yang mengerjakan pekerjaan yang sama pada perusahaan lain. Survey kompensasi memungkinkan organisasi untuk menentukan tingkat kompensasi dimana keadilan kompensasi external dapat dipertanggungjawabkan,

2. Keadilan kompensasi internal (Internal equity)

Keadilan kompensasi internal terjadi apabila karyawan diberi kompensasi sesuai dengan nilai relatif dari evaluasi pekerjaan yang ada dalam perusahaan itu sendiri. Evaluasi pekerjaan merupakan faktor utama yang menentukan keadilan kompensasi internal.

3. Keadilan karyawan (Employee equity)

Keadilan karyawan terjadi pada saat karyawan mengerjakan yang sama untuk perusahaan yang sama pula, namun pemberian kompensasi didasarkan pada faktor unik yang dimiliki masing-masing karyawan. Faktor unik yang dimaksud misalnya level kinerja dan senioritas.

4. Keadilan tim (Team equity)

Keadilan tim dapat dicapai ketika tim yang lebih produktif diberi kompensasi atau penghargaan yang lebih besar dibandingkan tim yang kurang produktif

Namun jika ketidakadilan terjadi pada poin-poin di atas, hal tersebut dapat menimbulkan masalah moral yang serius bagi organisasi. Apabila karyawan merasa diberi kompensasi dengan tidak adil, maka karyawan tersebut akan membatasi atau mengurangi produktivitasnya dalam bekerja atau bahkan dapat meninggalkan perusahaan dan mencari pekerjaan lain. Dengan kata lain,

ketidakadilan kompensasi dapat menyebabkan performa atau kinerja organisasi secara keseluruhan menjadi buruk.

Cascio (1998) menjelaskan bahwa kompensasi memiliki tiga dimensi yaitu:

1. External equity

Menurut Caddo (1998) imbalan ekstrinsik dapat digolongkan sebagai external equity yang merupakan kesesuaian gaji yang dibayarkan oleh perusahaan dibandingkan dengan gaji yang diberikan oleh perusahaan-perusahaan sejenis dalam jabatan yang sama.

2. Internal equity

Imbalan intrinsik melekat pada aktivitasnya sendiri dan pelaksanaan mereka tidak tergantung pada kehadiran atau tindakan orang lain. Menurut Cascio (1998) imbalan intrinsik digolongkan kedalam imbalan internal equity, dimana internal equity merupakan kesesuaian penghargaan yang diberikan oleh organissi dibandingkan dengan kontribusi tugas karyawan terhadap organisasi yang bersangkutan.

3. Individual equity

Lebih lanjut Cascio (1998) menambahkan satu kategori dalam pemberian imbalan, yaitu individual equity dimana individual equity merupakan kesesuaian imablan yang diberikan perusahaan kepada seorang individu sesuai dengan keahlian dan kotribusinya dibandingkan individu lain yang memiliki tugas sejenis.

2.2.1.7. Jenis Kompensasi

Menurut Hadawi Nawawi (2001), kompensasi yang berarti penghargaan/ganjaran ternyata tidak sekedar berbentuk pemberian upah/gaji sebagai akibat dari pengangkatannya menjadi tenaga kerja sebuah

organisasi/perusahaan. Penghargaan atau ganjaran sebagai kompensasi harus dibedakan jenis-jenisnya sebagai berikut:

1. Kompensasi langsung

Kompensasi langsung adalah penghargaan/ganjaran yang disebut gaji atau upah, yang dibayar secara tetap berdasarkan tenggang waktu yang tetap. Sejalan dengan pengertian itu, upah atau gaji diartikan juga sebagai pembayaran dalam bentuk uang secara tunai atau berupa natura yang diperoleh pekerja untuk pelaksanaan pekerjannya.

Upah diartikan juga sebagai harga untuk jasa-jasa yang telah diberikan oleh seseorang kepada orang lain, sedang Dewan Penelitian Pengupahan Nasional, mengartikan upah ialah suatu penerimaan sebagai suatu imbalan dari pemberi kerja kepada penerima kerja untuk suatu pekerjaan atau jasa yang telah atau akan dilakukan.

Selanjutnya pengertian itu dilengkapi pula dengan mengetengahkan fungsi upah yang mengatakan berfugsi sebagai jaminan kelangsungan hidup yang layak bagi kemanusiaan dan produksi yang dinyatakan atau dinilai dalam bentuk uang yang ditetapkan menurut suatu persetujuan, undang-undang dan peraturan, yang dibayarkan atas dasar suatu perjanjian kerja antara pemberi kerja dan penerima kerja. Kompensasi langsung disebut juga upah dasar yakni upah atau gaji tetap yang diterima semoga pekerja dalam bentuk upah bulanan (salary) atau upah mingguan atau upah setiap jam dalam bekerja (hourly wage).

2. Kompensasi tidak langsung (Indirect Compensesion)

Kompensasi tidak langsung adalah pemberian bagian manfaat lainnya bagi para pekerja di luar gaji atau upah tetap, dapat berupa uang atau barang. Misalnya THR, Tunjangan Hari Natal dan lain-lain, dengan kata lain kompensasi tidak langsung adalah program pemberian penghargaan/ganjaran

degan variasi yang luas, sebagai pemberian bagian keuntungan organisasi/perusahaan. Disamping contoh di atas dalam variasi yang luas itu maka dapat pula berupa pemberian jaminan kesehatan, liburan, cuti dan lain-lain.

3. Insentif

Insentif adalah penghargaan/ganjaran yang diberikan untuk memotivasi para pekerja agar roduktivitas kerjanya tinggi, sifatnya tidak tetap atau sewaktu-waktu. Oleh karena itu intensif sebagai bagian dari keuntungan, terutama sekali diberikan pada pekerja yang bekerja secara baik atau yang berprestasi. Misalnya dalam bentuk pemberian bonus.

Dalam manifestasinya dapat dibedakan antara Kompensasi Total dan Kompensai Khusus.

1. Kompensasi Total

Kompensasi ini adalah keseluruhan penghargaan/ganjaran yang diterima oleh seseorang pekerja untuk seluruh pekerjaan yang dilakukannya sebagai kontribusinya pada pencapaian tujuan organisasi. Komponenya terdiri dari ketiga jenis kompensasi tesebut di atas, yakni gaji/upah, beberapa jenis kompensasi non finansial dan insentif.

2. Kompensasi khusus

Kompensasi ini disebut juga Penghasilan Tambahan (ParkI Prequisite) yakni penghargaan yang diberikan kepada pekerja dengan status tertentu dalam organisasi/perusahaan. Kompensasi ini biasanya diberikan untuk manajer atas.

Menurut Panggabean (2002), pada dasarnya kompensasi dapat dikelompokkan ke dalam dua kelompok, yaitu kompensasi finansial dan kompensasi bukan finansial. Selanjutnya kompensasi finansial ada yang

langsung dan ada yang tidak langsung. Sedangkan kompensasi nonfinansial dapat berupa pekerjan dan lingkungan pekerjaan.

Menurut Panggabean (2002) yang mengutip dari Mondy dan Noe (1996), jenis-jenis kompensasi yang dibagi ke dalam kompensasi financial (financial compensation) dan kompensasi non finansial (non financial compensation) : 1. Kompensasi finansial (financial compensation)

Kompensasi finansial dibagi ke dalam kompensasi langsung dan kompensasi tidak langsung, kompensasi langsung terdiri dari gaji, upah, komisi dan bonus. Kompensasi tidak langsung terdiri dari yang menurut hukum yang terdiri atas jaminan sosial, dana asuransi, para pekerja ganti-rugi, keluarga dan cuti medis dan yang menurut kebijakan perusahaan adalah pembayaran untuk waktu yang tidak dikerjakan (contoh, liburan, upah sakit/ dengan baik membayar), manfaat kesehatan (kesehatan, mengenai gigi, dan kepedulian visi), manfaat keamanan (perawatan kembali, cacat, asuransi jiwa), pelayanan karyawan (misal: penampungan, kepedulian anak, assitance bidang pendidikan, makanan melayani / memberi subsidi kafetaria, jasa keuangan, bantuan pendidikan), premi upah (resiko membayar, pengaturan shift)

2. Kompensasi non finansial (non financial compensation)

Kompensasi non finansial dibagi ke dalam kompensasi dalam bentuk pekerjaan dan kompensasi dalam bentuk lingkungan pekerjaan. Kompensasi dalam bentuk pekerjaan terdiri dari variasi tugas, identifikasi tugas, tugas penting, otonomi dan umpan balik. Kompensasi dalam bentuk lingkungan pekerjaan terdiri dari hak suara, pekerja kompeten, rekan kerja yang menyenangkan, pemberian status yang sesuai, kondisi kerja yang nyaman, fieksibilitas tempat kerja, pembagian kerja, kompensasi yang lunak, komunikasi lewat telepon.

Untuk lengkapnya, jenis-jenis kompensasi dijabarkan dalam diagram berikut :

Gambar 1. Bagan Jenis-jenis Kompensasi

Dari bagan tersebut sebagaimana dikemukakan oleh Mondy dan Noe (1996) dapat diketahui bahwa kompensasi keuangan langsung terdiri dari gaji upah dan insentif (komisi, dan bonus). Sedangkan kompensasi keuangan tidak langsung dapat berupa berbagai macam fasilitas dan tunjangan.

Compensation

Financial Non Financial

Direct

• Wages

• Salaries

• Commisions

• Bonuese

Indirect

• Legally Requierd Social security Unemployment insurance Workers compensation Family and medical leave

• Voluantary

Payment for time not worked Health beneits Security benefits Empaloye service Premium pay The Job

• Skill variety

• Task identity

• Task

significance

• Autonomi

• Feed back

Job Environment

• Sound polices

• Competent smployes

• Congenial co-workers

• Appropriate status symbol

• Comfortable working condition

• Workplace flexibility

• Flextime

• Compresed workweek

• Job sharing

• Flexible compensation

2.2.1.8. Bentuk Kompensasi

Menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2005), ada dua kompensasi karyawan, yaitu:

a. Upah dan Gaji

Upah adalah pemberian berupa uang untuk pelayanan kerja atau uang yang biasanya dibayarkan kepada karyawan secara per jam, per hari, dan per setengah hari. Sedangkan gaji merupakan uang yang dibayarkan kepada karyawan atras jasa pelayanannya yang diberikan secara bulanan.

b. Benefit (Keuntungan) dan Pelayanan

Benefit adalah nilai keuangan (moneter) langsung untuk karyawan yang secara cepat dan dapat ditentukan. Sedangkan pelayanan adalah nilai keuangan (moneter) langsung untuk karyawan yang tidak dapat secara mudah ditentukan.

Sedangkan menurut Hanry Simamora (2004), bentuk-bentuk kompensasi ada empat yaitu :

a. Upah dan gaji. Upah (wages) btasanya berhubungan dengan tarif gaji perjam (semakin lama jam kerjanya semakin besar bayarannya)

b. Insentif. Insentif adalah tambahan kompensasi di atas atau diluar gaji atau upah yang diberikan oleh perusahaan.

c. Tunjangan. Misalnya benefit adalah asuransi kesehatan dan jiwa, liburan yang ditanggung perusahaan, program pensiun dan tunjangan lainnya.

d. Fasilitas. Misalnya perquisites adalah kenikmatan/ fasilitas seperti mobil perusahaan, keanggotaan dan lain sebagainya.

2.2.2. Kepuasan Kerja

Salah satu hal yang mempunyai pengaruh terhadap pelaksanaan kegiatan dalam suatu organisasi adalah adanya kepuasan kerja (job satisfaction). Kepuasan kerja merupakan bagian dari kepuasan hidup yang bersifat individual. Hal ini berkaitan dengan kenyataan bahwa setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan sistem nilai-nilai yang berlaku pada dirinya seperti tercermin dalam setiap perilaku positif para karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya. Karyawan yang memperoleh kepuasan kerja dari pekerjaannya akan lebih bersemangat dalam menekuni pekerjaan (Bambang, 1991).

Kepuasan kerja juga merupakan ukuran proses pembangunan manusia yang berkelanjutan dalam suatu organisasi, karena itu kepuasan kerja karyawan perlu mendapat perhatian, sebab berbagai keinginan, kemauan dan kebutuhan karyawan sebagai individu mempunyai hubungan yang saling berkaitan dengan kepuasan kerja, yang akan menentukan sikap dan perilaku mereka dalam bekerja.

Menurut Robbins (2007) kepuasan kerja didefinisikan sebagai suatu sikap umum seseorang terhadap pekerjaannya didasarkan pada evaluasi dan karakteristik pekerjaan. Definisi ini mengandung pengertian yang luas. Dengan kata lain kepuasan kerja merupakan penjumlahan yang rumit dari sejumlah unsur pekerjaan yang terbedakan dan terpisahkan satu sama lain (discrete job elements). Jika mengacu pada George & Jones (2002), kepuasan kerja merupakan kumpulan feelings dan beliefes yang dimiliki orang tentang pekerjaannya. Sedangkan Davis dan Newstrom (1993), menambahkan bahwa kepuasan kerja adalah seperangkat perasaan pegawai tentang menyenangkan atau tidaknya pekerjaan mereka.

Kepuasan kerja seseorang pada dasarnya tergantung pada selisih antara harapan, kebutuhan atau nilai dengan apa yang menurut perasaan atau persepsinya telah diperoleh atan dicapai melalui pekerjaan. Seseorang akan merasa puas bila tidak ada perbedaan antara yang diinginkan dengan persepsinya atas kenyataan, karena batas minimum yang diinginkan telah tercapai. Kepuasan kerja akan diperoleh karyawan apabila ciri-ciri pekerjaan dan perusahaan selaras dengan nilai-nilai pribadi dan kemampuan kerja karyawan. Sebaliknya apabila perusahaan tempat kerja tidak sesuai dengan nilai diri karyawan maka kepuasan kerja sukar dicapai. Pemahaman yang lebih tepat tentang kepuasan kerja dapat terwujud apabila analisis tentang kepuasan kerja dikaitkan dengan prestasi kerja.

Faktor-faktor yang menentukan kepuasan kerja terdiri dari faktor pekerjaan, gaji, peluang promosi, kelompok kerja, sistem pengawasan dan lingkungan kerja (Hasibuan, 2001).

Dibawah ini dikemukakan teori-teori yang menunjang dan berkaitan erat dengan pemecahan masalah dalam hal kepuasan kerja.

1) Teori Hirarki kebutuhan

Teori ini dikembangkan oleh Maslow (dalam Handoko, 1989), mendasarkan konsep hirarki kebutuhan pada dua prinsip yaitu:

Pertama, kebutuhan-kebutuhan manusia dapat disusun dalam suatu hirarki dari kebutuhan terendah sampai yang tertinggi. Kedua, suatu kebutuhan yang telah terpuaskan, maka ia berhenti menjadi motivator utama dari perilaku.

Menurut Maslow (dalam Hersey dan Blanchard, 1992), manusia akan didorong untuk memenuhi kebutuhan yang paling kuat sesuai waktu, keadaan dan pengalaman yang bersangkutan. Motivasi tersebut mengikuti suatu hirarki (jenjang), dimana pemenuhannya dapat dilakukan dengan

bekerja. Urutan-urutan kebutuhan manusia sebagai individu tersebut adalah kebutuhan fisiologis, kebutuhan akan rasa aman, kebutuhan sosial, kebutuhan akan penghargaan dan kebutuhan aktualisasi diri (perwujudan diri).

Selanjutnya kebutuhan-kebutuhan tersebut dapat diuraikan sebagai berikut:

1. Kebutuhan fisiologis, adalah kebutuhan pokok manusia untuk mempertahankan hidupnya. Kebutuhan pokok tersebut adalah makanan, pakaian dan tempat tinggal.

2. Kebutuhan rasa aman, adalah .kebutuhan untuk terbebas dari ancaman fisik dan perampasan kebutuhan pokoknya, yang diwujudkan dengan adanya kondisi kerja yang aman, adanya jaminan pensiun, sistem penanganan keluhan.

3. Kebutuhan sosial, adalah kebutuhan manusia sebagai makhluk sosial (kebutuhan untuk diterima dalam kelompok persahabatan).

4. Kebutuhan penghargaan, adalah harga diri dan pengakuan serta rasa hormat dan orang lain.

5. Kebutuhan aktualisasi diri, adalah kebutuhan untuk memaksimalkan potensi, apapun potensi itu.

Apabila kebutuhan manusia sebagai individu dapat terpenuhi, maka karyawan akan merasa puas terhadap pekerjaannya. Berdasarkan uraian diatas terlihat bahwa teori hirarki kebutuhan dari Maslow dapat membantu untuk memahami kebutuhannya, sehingga tercipta suatu kepuasan kerja (job satisfaction).

2) Teori dua faktor dari Frederick Herzberg

Teori ini pertama kali diketemukan oleh Frederick Herzberg pada tahun 1959, dari hasil penelitian yang dilakukan bersama dengan Mausner dan Syderman. Penjelasan teori ini diambil dari Adam I. (dalam Indrawijaya, 1982), prinsip teori ini menyatakan bahwa karakteristik pekerjaan dapat dikelompokkan menjadi dua kategori. Kategori pertama dinamakan disatisfiers, sedangkan kategori kedua adalah satisfiers. Kedua kategori pekerjaan tersebut mempengaruhi kepuasan seseorang dalam suatu organisasi.

Satisfiers atau kategori pekerjaan yang menimbulkan kepuasan, mempunyai pengaruh positif atau mempunyai pengaruh mendorong bagi prestasi dan semangat kerja seseorang. Sedangkan karakteristik disatisfier menimbulkan ketidakpuasan kerja atau job disatisfier, yang mempunyai pengaruh negatif bagi prestasi dan semangat kerja karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya. Secara rinci kedua kategori tersebut dapat dijabarkan sebagai berikut:

1. Faktor disatisfier atau hygiene factors atau disebut juga instrinsic factors yaitu faktor-faktor yang menjadi sumber ketidak puasan kerja, yang terdiri dari gaji, pengawasan, hubungan interpersonal, kondisi kerja dan status. Perbaikan terhadap faktor-faktor ini akan mengurangi atau menghilangkan ketidakpuasan, tetapi tidak menimbulkan motivasi seorang hanya terpuaskan jika terdapat jumlah yang memadai dalam suatu kontinum yang kedua yaitu faktor-faktor pekerjaan yang disebut satisfiers.

2. Satisfiers atau motivators atau extrinsic factors, yaitu karakteristik pekerjaan atau sumber kepuasan pekerjaan. Faktor ini terdiri atas pekerjaan yang menarik dan memberikan tantangan, kesempatan

untuk meraih prestasi, penghargaan dan promosi. Jika kondisi ini ada, maka akan menimbulkan kepuasan, sedangkan ketidakhadiran faktor ini tidaklah akan menimbulkan ketidakpuasan (Wexley et.al. 1992).

Teori keadilan dikembangkan oleh Adam (dalam As’ad, 1995), teori ini mencari kondisi-kondisi yang mendasari seorang pekerja akan menganggap fair dan masuk akal insentif dan keuntungan dari pekerjaannya. Prinsip dari teori ini adalah seseorang akan merasa puas atau tidak puas, tergantung adanya keadilan (equity) atau ketidak adilan (inquiry) yang ia rasakan atas suatu situasi tertentu, yang diperoleh dengan membandingkan dirinya dengan orang lain yang sekantor maupun yang berada di perusahaan lain.

Teori ini mempunyai 3 (tiga) elemen utama yaitu : masukan (Input), hasil (out come), dan orang sebagai pembanding (comparation person). Ketiga elemen tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut :

1. Masukan (input), adalah karakteristik individu yang dibawa oleh karyawan kedalam pekerjaannya yang dirasakan sebagai sumbangan terhadap pekerjaan. Karakteristik individu tersebut antara lain: pendidikan, keahlian, pengalaman dan lain-lain.

2. Hasil (cut come), adalah semua nilai yang diperoleh dan dirasakan karyawan antara lain upah, keuntungan tambahan, simbol status, penghargaan, kesempatan untuk berprestasi dan lain-lain.

3. Comparatison person adalah setiap kelompok, karyawan atau orang yang digunakan sebagai pembanding antara input dengan out comes. Pembanding ini dapat berupa seorang karyawan yang ada diperusahaan yang sama, perusahaan lain atau dapat pula dengan dirinya sendiri dalam pekerjaan sebelumnya.

Menurut teori ini, puas atau tidak puasnya karyawan merupakan hasil dari membandingkan antara input-outcome dirinya dengan perbandingan input-outcome pegawai lain (comparison person). Jika perbandingan tersebut dirasakan seimbang maka karyawan tersebut akan merasa puas. Tetapi apabila terjadi tidak seimbang dapat menyebabkan dua kemungkinan yaitu ketidak seimbangan yang menguntungkan dirinya dan sebaliknya ketidak seimbangan yang menguntungkan karyawan lain yang menjadi pembanding.

Wexley et.al. (1992), mengemukakan bahwa ketidak adilan adalah salah satu sumber ketidak puasan kerja karyawan dan ketidak adilan tersebut akan menjadi motif tindakan bagi seseorang untuk menegakkan keadilan. Dalam upaya untuk menegakkan keadilan tersebut, berbagai cara dapat dilakukan oleh seorang karyawan.

3) Teori Perbedaan (Discrepancy Theory)

Teori ini pada prinsipnya mengukur kerja seseorang dengan menghitung selisih antara apa yang seharusnya dengan kenyataan yang ada. Locke (dalam Mangkunegara, 2000), mengemukakan bahwa kepuasan kerja pegawai/karyawan bergantung pada perbedaan antara apa yang didapat dengan apa yang diharapkan oleh pegawai/karyawan. Apabila yang didapat ternyata lebih besar dari pada apa yang diharapkan maka pegawai/karyawan tersebut menjadi puas. Sebaliknya apabila yang didapat pegawai/karyawan lebih rendah dari pada yang diharapkan, akan menyebabkan pegawai tidak puas.

As’ad (1982), mengemukakan bahwa kepuasan atau ketidak-puasan terhadap sejumlah aspek pekerjaan tergantung pada selisih (discrepancy) antara harapan-harapan kebutuhan atau nilai-nilai dengan apa yang menurut perasaan atau persepsinya telah dicapai. Dengan

demikian seorang akan merasa puas bila tidak terdapat perbedaan antara yang diinginkan dengan persepsinya atas kenyataan, karena batas minimum yang diinginkan telah terpenuhi. Apabila kenyataan yang diperoleh ternyata lebih besar dari apa yang diinginkan, maka akan menjadi lebih puas, walaupun terdapat selisih tetapi merupakan selisih yang menguntungkan. Sebaliknya jika kenyataan yang diperoleh berada jauh di bawah harapan atau standar minimum yang diinginkan, maka semakin besar ketidakpuasan seorang terhadap pekerjaan.

Pada dasarnya apa yang diharapkan oleh seseorang melalui bekerja adalah untuk dapat memenuhi kebutuhan hidupnya yang paling minimal. Oleh karena itu seseorang berharap agar faktor-faktor yang ada dalam pekerjaannya terdiri dari pekerjaan itu sendiri, upah, peluang promosi, kelompok kerja, sistem pengawasan dan lingkungan kerja dapat memenuhi kebutuhan hidupnya, sehingga akan tercipta suatu kepuasan kerja. Harapan karyawan terhadap pekerjaannya dapat dipengaruhi oleh tiga faktor yaitu:

2. Faktor yang terdapat dalam diri karyawan itu sendiri, yaitu karyawan membawa aset kedalam perusahaan, antara lain pengalaman, senioritas, pendidikan dan lain-lain.

3. Faktor yang terdapat pada pekerjaan itu, yaitu karyawan mempertimbangkan hal-hal apa saja yang dituntut dalam

pekerjaannya. Apakah bekerja dengan waktu yang panjang, apakah pekerjaan tersebut meminta keahlian khusus, apakah pekerjaan tersebut menuntut banyak/sedikit tanggung jawab. Semakin banyak pekerjaan yang dituntut dari individu, maka semakin tinggi harapan individu terhadap imbalan atas pekerjaan tersebut.

4. Faktor yang terdapat disekeliling tempat karyawan tersebut bekerja. Hal ini berarti seorang karyawan juga memperhatikan karyawan lain disekitarnya apakah diperlakukan secara pantas dan adil.

2.2.3. Motivasi

2.2.3.1. Pengertian Motivasi

Seperti yang disebutkan menurut pendapat Zainun (2004) di atas, mengenai manajemen kekaryawanan berkaitan dengan adanya keinginan-keinginan manusia dalam kedudukan karyawan sebagai anggota sesuatu organisasi yang kalau dapat dipenuhi akan member kepuasan kepada karyawan yang berdampak pada kinerja karyawan. Jika diidentifikasi delapan poin menurut pendapat Zainun (2004) tersebut di atas, maka salah satunya adalah menyangkut masalah motivasi kerja.

Menurut Hasibuan (1996), motivasi berasal dari kata latin movere yang berarti dorongan atau daya pengerak. Motivasi ini hanya diberikan kepada manusia, khususnya kepada para bawahan, agar karyawan mau bekerja keras dengan memberikan semua kemampuan dan keterampilannya untuk mewujudkan tujuan perusahaan.

Menurut Nimron (1999), motivasi dapat didefinisikan sebagai keadaan dimana usaha dan kemauan keras seseorang diarahkan kepada pencapaian hasil-hasil tertentu. Hasil-hasil yang dimaksud bisa berupa produktivitas, kehadiran, atau perilaku kerja kreatifnya.

Menurut Zainun (2004), konsepsi motivasi mempunyai peranan bagi seseorang penanggung jawab dalam satu-satuan organisasi untuk menggerakkan, mengerahkan dan mengarahkan segala daya dan potensi tenaga kerja yang ada ke arah pemanfaatan yang paling optimal sesuai dengan dan

dalam batas-batas kemampuan manusia dengan bantuan sarana-sarana dan fasilitas lainnya.

Sedangkan menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2005), yang mengutip pendapat Abraham Sperling mengemukakan bahwa motif didefinisikan sebagai suatu kecenderungan untuk beraktivitas, dimulai dari dorongan dalam diri dan diakhiri dengan penyesuaian diri. Penyesuaian diri dikatakan memuaskan motif), sedangkan oleh Fillmore H. Stanford motivasi sebagai suatu kondisi yang menggerakkan manusia kearah suatu tujun tertentu. Menurut Robert A. Baron dalam buku Anwar Prabu Mangkunegara (2005)motivasi dapat dikatakan sebagai energi untuk membangkitkan dorongan dalam diri.

Menurut Heidjrachman (2002), motivasi merupakan proses untuk mencoba mempengaruhi seseorang agar melakukan yang kita inginkan, menurut Suprihanto (2003), molivasi merupakan masalah kompleks dalam organisasi, karena kebutuhan dna keinginan setiap anggota organisasi berbeda satu dengan yang lainnya. Hal ini berbeda karena setiap anggota suatu organisasi adalah unik secara biologis maupun psikologis, dan berkembang atas dasar proses belajar yang berbeda pula.

Motivasi dapat dipandang sebsagai bagian integral dari administrasi kekaryawanan dalam rangka proses pembinaan, pengembangan dan pengarahan tenaga kerja dalam sesuatu organisasi, karena manusia merupakan unsur terpenting, paling utama dan paling menentukan bagi kelancaran jalannya administrasi dan manajemen maka soal-soal yang berhubungan dengan konsepsi motivasi patut mendapat perhatian yang sungguh-sungguh dari setiap orang yang berkepentingan dengan keberhasilan organisasi dalam mewujudkan usaha kerjasama manusia.

Jelas bahwa peranan dan kedudukan sentral manusia yang merupakan pusat bagi terseienggaranya segala usaha dan kegiatan kerjasama manusia

mencapai tujuan kerjasama yang keseluruhannya dinamakan administrasi, dalam suatu sistem organisasi dan manajemen suatu bidang usaha tertentu, manusia berusaha mencapai tujuan bersama karyawan dengan melakukan berbagai kegiatan operasi dengan menggunakan sarana bantuan berupa alat-alat, metode, uang dan material.

Motivasi itu tampak didalam dua segi yang berbeda. Di satu pihak kalau dilihat dari seginya yang aktif/dinamis, motivasi tampak sebagai usaha positif dalam menggerakkan, mengerahkan, dan mengarahkan daya dan potensi tenaga kerja agar secara produktif berhasil mencapai dan mewujudkan tujuan yang telah ditentukan sebelumnya, sebaliknya kalau dilihat dari seginya yang pasti atau statis, maka motivasi akan tampak sebagai kebutuhan dan juga sekaligus sebagai perangsang untuk dapat menggerakkan, mengerahkan dan mengarahkan potensi serta daya kerja manusia tersebut ke arah yang diinginkan.

2.2.3.2. Teori-Teori Motivasi

Menurut Nimron (1999), masing-masing teori motivasi pada dasamya berusaha menjelaskan mengapa orang berperilaku tertentu dan bagaimana motivasi terjadi. Kedua aliran ini akan dijelaskan secara singkat di sini.

(a) Teori-teori Kebutuhan

Teori-teori motivasi ini berusaha menjelaskan macam-macam kebutuhan manusia dan dalam kondisi-kondisi mana karyawan termotivasi untuk memenuhi kebutuhannya. Yang termasuk kedalam keiompok teori ini adalah sebagai berikut :

1) Teori tingkat kebutuhan Maslow

Abraham Maslow adalah seorang psikolog yang mengembangkan teori umum tentang motivasi manusia. Menurut dia manusia memiliki lima kelompok kebutuhan yang tersusun dalam suatu hirarki, dan berawal dari

yang paling dasar. Kelima kelompok kebutuhan menurut Maslow itu adalah:

(1) Kebutuhan fisiologis (sandang, pangan, papan, kesehatan) (2) Kebutuhan rasa aman (keamanan, kemerdekaan, perlindungan) (3) Kebutuhan sosial (cinta, berkumpul, berkawan)

(4) Kebutuhan harga diri (penghargaan, pengakuan, kepercayaan)

(5) Kebutuhan aktualisasi diri (mengembangkan potensi secara maksimal)

2) Teori ERG Aldefer

ERG adalah singkatan dari existance, relatedness, dan growth (keberadaan, keterhubungan, dan pertumbuhan). Dyton Aldefer adalah orang yang mengajukan teori ini yang sekaligus sebagai penajaman atas teori Maslow. Singkatnya dari lima kebutuhan yang dikemukakan oleh Maslow, kemudian diringkaskan oleh Aldefer kedalam tiga kelompok kebutuhan. Ketiga kelompok kebutuhan itu adalah sebagai berikut :

(1) Existence needs (eksistensi/ keberadaan)

Yang termasuk ke dalam kelompok kebutuhan ini adalah apa-apa yang dapat dipuaskan oleh sejumlah kondisi material. Karenanya, kebutuhan ini sangat dekat dengan kebutuhan fisiotogis dan keamanan yang lebih terpuaskan oleh kondisi materialdari pada oleh hubungan antar pribadi.

(2) Relatedness needs (keterhubungan)

Kebutuhan ini terpuaskan melalui adanya komunikasi terbuka dan pertukaran pikiran antara orang-orang yang berhubungan (misalnya dalam organisasi). Ini berkaitan dengan kebutuhan-kebutuhan sosial dan harga diri dalam teori tingkat kebutuhan Maslow.

(3) Growth needs (pertumbuhan)

Kebutuhan ini terpenuhi oleh keterlibatan yang kuat dalam tempat/ lingkungan kerja, yang di dalamnya menggambarkan adanya pemanfaatan secara penuh keahlian dan kemampuan serta pengembangan secara kreatif atas keahlian-keahlian dan kemampuan yang baru. Kebutuhan ini sangat dekat dengan kebutuhan aktualisasi diri, dan sebagian dari kebutuhan harga diri Maslow.

3) Teori Motivasi Herzberg

Frederick Herzberg, seorang psikolog, melakukan studi terhadap 203 orang akuntan dan insinyur dikawasan Pittsburg, A.S. dari hasil studinya itu ia menyimpulkan bahwa ada dua faktor penting dalam lingkungan kerja para pekerja. Yang pertama adalah job-context factors, atau dissatisfiers, atau hygiene factors, dan kedua satisfiers atau motivators

Faktor yang pertama, hygiene factors adalah faktor yang apabila tidak dipenuhi dapat menimbulkan ketidakpuasan para karyawan. Faktor-faktor tersebut adalah :

(1) Kebijakan perusahaan dan administrasi para karyawan (company policy and administration)

(2) Supervisi (supervision)

(3) Kondisi kerja (working condition)

(4) Hubungan antar pribadi (interpersonal interaction) (5) Gaji (salary)

(6) Keamanan kerja (job security)

Faktor yang kedua motivators adalah faktor yang apabila dipenuhi akan menimbulkan kepuasan kerja dan motivasi. Sebaliknya tiadanya faktor tersebut

tidak akan menimbulkan ketidak puasan kerja karyawan. Adapun faktor-faktor yang termasuk ke dalam kelompok ini diantaranya adalah :

(1) Prestasi (acievemant) (2) Pengakuan (rekognition) (3) Pertumbuhan (growth)

(4) Kerja itu sendiri (the work it self) (5) Kemajuan (advancement) (6) Tanggung jawab (responsibility)

(b) Teori-teori Proses

Berlawanan dengan teori-teori kebutuhan seperti yang diuraikan di atas, teori-teori proses memusatkan perhatian pada bagaimana motivasi terjadi. Kelompok teori ini ada dua teori motivasi yang penting yaitu: 1) teori ekspektansi dan 2) teori keadilan. Masing-masing teori ini akan diulas secara singkat sebagai berikut :

(1) Teori Ekspektansi

Ide dasar yang mendasari teori ekspektansi ini adalah keyakinan bahwa motivasi ditentukan oleh hasil-hasil yang diharapkan oleh seseorang untuk dicapai sebagai buah dari pada tindakan-tindakan karyawan dalam mengembangkan teori ini

Ada tiga unsur penting yang ikut menentukan pencapaian hasil yang disarankan oleh teori ini, yaitu:

Intrumenstly, adalah kemungkinan di mana keluaran tingkat pertama (misalnya produktivitas yang tinggi) akan diikuti oleh keluaran tingkat kedua (misalnya gaji). Atau dengan kata lain bahwa instrumently adalah keyakinan bahwa suatu perbuatan (performace) adalah penting untuk memperoleh imbalan (reward) Valance, adalah nilai yang diharapkan

atas hasil, yaitu keadaan dimana hasil itu cukup menarik atau tidak bagi seseorang. Jadi ini menunjukkan kuatnya keinginan seseorang untuk memperoleh hasil tingkat pertama. Valanceio mempunyai nilai positif apabila seseorang berkeinginan untuk mencapai hasil tingkat pertama, dan valance mempunyai nilai negatif apabila seseorang lebih suka untuk tidak mencapai hasiI tersebut. Expectancy adalah kemungkinan bahwa karyawan dapat benar-benar mencapai keluaran (hasil) tingkat pertama tertentu.

(2) Teori Keadilan

Individu-individu hendaknya dimotivasi untuk menjamin hubungan timbal balik yang seimbang (adil). Ketidak adilan adalah tidak baik, menghasilkan tekanan batin, dan orang-orang perlu mengorbankan energinya untuk mengurangi ketidakadilan dan mencapai keadilan. Oleh karena itu, keadilan perlu sekali diperhatikan di dalam usaha kita untuk motivasi karyawan/pekerja.

Menurut Suprihanto (2003), para ahli mengelompokkan teori motivasi ke dalam kategori utama:

1. Teori isi memusatkan perhatian pada factor-faktor di dalam diri orang yang menggerakkan, mengarahkan, mendukung, dan menghentikan perilaku. 2. Teori proses mencoba menguraikan dan menganalisis bagaimana perilaku itu

digerakkan, didukung, dan dihentikan.

Menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2005), teori kebutuhan dibagi menjadi lima yakni:

1. Teori kebutuhan Teori kebutuhan meliputi kebutuhan-kebutuhan fisiologis, kebutuhan rasa aman, kebutuhan untuk merasa memiliki, kebutuhan akan harga diri dan kebutuhan untuk mengatualisasikan diri.

2. Teori ERG yang meliputi eksistensi karyawan, kepuasan dalam lingkungan kerja dan kebutuhan untuk mengembangkan dan meningkatkan diri.

3. Teori insting yang meliputi semua tingkah laku yaitu terbang, rasa jijik, rasa ingin tahu, lapar, dan sebagainya.

4. Teori drive teori ini ditentukan oleh kebutuhan dalam dirinya dan factor kebiasaan dari pengalaman belpjar sebelumnya.

5. Teori lapangan teori ini lebih mementingkan/memfokuskan pada fikiran nyata seorang karyawan dari pada insting atau kebiasaan.

2.2.3.3. Aspek dan Bentuk/Pola Motivasi

Menurut Hasibuan (2003), aspek motivasi dikenal aspek aktif atau dinamis dan aspek pasif statis. Aspek aktif/dinamis yaitu motivasi tampak sebagai suatu usaha positif dalam menggerakkan dan mengarahkan sumber daya manusia agar secara produktif berhasil mencapai tujuan yang diinginkan. Aspek pasif/statis yaitu motivasi akan tampak sebagai kebutuhan dan juga sekaligus sebagai perangsang untuk dapat mengarahkan dan menggerakkan potensi sumber daya manusia ke arah tujuan yang diinginkan.

Keinginan dan kegairahan kerja ini dapat ditingkatkan berdasarkan pertimbangan tentang adanya dua aspek motivasi yang bersifat statis yaitu : 1. Aspek motivasi statis tampak sebagai keinginan dan kebutuhan pokok

manusia yang menjadi dasar dan harapan yang akan diperolehnya dengan tercapainya tujuan organisasi.

2. Aspek motivasi statis adalah berupa alat perangsang/insentif yang diharapkan akan dapat memenuhi apa yang menjadi keinginan dan kebutuhan pokok yang diharapkannya tersebut.

Menurut DR. David Mc. Clelland yang dikutip oleh Hasibuan (2003) mengemukakan bentuk/pola yang menunjukan motivasi kerja sebagai berikut:

1. Achievement Motivation, adalah keinginan untuk mengatasi atau mengalahkan suatu tantangan untuk kemajuan dan pertumbuhan.

2. Affiliation Motivation, adalah dorongan untuk bekerjasama dengan orang lain.

3. Competence Motivation, adalah dorongan untuk berprestasi baik dengan melakukan pekerjaan yang bermutu tinggi.

4. Power Motivation, adalah dorongan untuk dapat mengendalikan suatu keadaan dan adanya kecenderungan mengambil risiko dalam menghancurkan rintangan-rintangan yang terjadi,

2.2.4. Kinerja

2.2.4.1. Definisi Kinerja

Pada dasamya kinerja seorang karyawan merupakan hal yang bersifat individual karena setiap karyawan mempunyai tingkat kemampuan yang berbeda-beda dalam mengerjakan tugas pekerjaannya. Kinerja seorang bergantung pada kombinasi dari kemampuan, usaha dan kesempatan yang diperoleh.

Menurut Sedarmayanti (2001) performance diterjemahkan menjadi kinerja, juga berarti prestasi kerja, pencapaian kerja atau hasil kerja/unjuk kerja/penampilan kerja (L.A.N, 1992). (August Windows, Smith 1982) menyatakan bahwa performance atau kinerja adalah “ ..._Output drive from processes, human atau otherwise", jadi dikatakannya bahwa kinerja merupakan hasil atau keluaran dari suatu proses.

Kinerja mempunyai hubungan erat dengan masalah produktivitas karena merupakan indikator dalam menentukan bagaimana usaha untuk mencapai tingkat produktivitas yang tinggi dalam suatu organisasi. Sehubungan dengan hal tersebut maka upaya untuk mengadakan penilaian terhadap kinerja di suatu

disusul kepuasan pada gaji Y1, kepuasan pada pekerjaan itu sendiri Y3, dan Kepuasan pada supervise Y2. Hal ini menunjukkan bahwa kepuasan pada rekan kerja merupakan bagian dari kepuasan karyawan yang mampu memberikan tingkat kepuasan tertinggi yang menentukan penilaian positif terhadap kepuasan kerja karyawan sehingga akhirnya menentukan motivasi kerja yang lebih tinggi. Sebagai konsekuensinya, PG. Djatiroto Lumajang harus mampu memberikan perhatian yang lebih utama terhadap kepuasan pada teman kerja bagi pegawai sehingga pada akhirnya akan menimbulkan motivasi secara Iebih baik.

Kondisi motivasi kerja pegawai di PG. Djatiroto Lumajang (lihat lampiran 2 - faktor loading) menunjukan bahwa, peran Motivasi Kompetensi Z13 (0,772) sangat penting, berikut diikuti oleh Motivasi Berprestasi Z11 (0,707), Motivasi kekuasaan Z14 (0,643) dan Motivasi Berafiliasi Z12 (0,538). Agar memperbesar peran motivasi terhadap kinerja pegawai maka yang perlu diperhatikan dalam meningkatkan motivasi kerja ketika memberikan kompensasi finansial dan kompenasasi non finansial adalah dengan diarahkan untuk melakukan re-engineering (rekayasa) terhadap upaya penajaman dorongan pegawai untuk berprestasi baik dengan melakukan pekerjaan yang bermutu tinggi.

Kinerja pegawai di PG. Djatiroto Lumajang (lihat lampiran 2 - faktor loading) menunjukan bahwa, indikator kinerja yaitu Kuantitas pekerjaan Z23 (0,682) sangat menonjol, berikut diikuti oleh ketepatan waktu Z22 (0,644), dan kualitas pekerjaan Z21 (0,480). Hal ini menunjukkan bahwa untuk meningkatkan kinerja pegawai agar lebih baik, maka Kepala PG. Djatiroto Lumajang perlu melakukan rekayasa kebijakan yang mampu mengarahkan motivasi kerja pegawai agar mampu meningkatkan kinerja pegawai dalam hal yang berkaitan dengan Kuantitas pekerjaan Z23 (0,682), ketepatan waktu Z22 (0,644), dan kualitas pekerjaan Z21 (0,480).

V. KESIMPULAN DAN SARAN

5.1. Kesimpulan

Berdasarkan hasil analisis data yang dilakukan pada bab sebelumnya, maka dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut :

1. Kompensasi yang terdiri dari kompensasi financial dan kompensasi non financial berupa pemberian tunjangan dan pembagian tugas. Semakin tinggi pemberian tunjangan dan pembagian tugas oleh perusahaan semakin tinggi pula kepuasan kerja yang dirasakan oleh pegawai di PG. Djatiroto Lumajang.

2. Kepuasan kerja karyawan yang berupa kepuasan pada rekan kerja yang telah tercipta akan meningkatkan motivasi kerja karyawan yang selanjutnya akan meningkatkan kinerja karyawan di PG. Djatiroto Lumajang.

3. Kompensasi yang terdiri dari kompensasi financial dan kompensasi non financial. Semakin tinggi kompensasi yang diberikan maka motivasi kerja karyawan di PG. Djatiroto Lumajang semakin meningkat.

4. Motivasi kerja karyawan berupa motivasi kompetensi mampu meningkatkan kinerja karyawan di PG. Djatiroto Lumajang karena kepuasan karyawan telah terpenuhi dan pemberian kompensasi yang baik.

5.2. Saran

Hasil penelitian ini memberikan konsekuensi bagi pihak manajemen di PG. Djatiroto Lumajang untuk :

1. Mempertahankan kepuasan karyawan terhadap kompensasi finansial dengan melakukan kebijakan yang diarahkan terutama terhadap perbaikan sistem pemberian tunjangan kepada karyawan yang lebih mampu menjamin dan meningkatkan kesejahteraan, sehingga hal ini akan berpotensi

meningkatkan motivasi kerja karyawan dan pada akhirnya berdampak positif terhadap kinerja karyawan di PG. Djatiroto Lumajang.

2. Meningkatkan kepuasan kerja karyawan dengan memperhatikan kepuasan pada rekan kerja serta membangun hubungan yang harmonis antara atasan dengan bawahan dan antar karyawan di PG. Djatiroto Lumajang dan tetap mempetahankan kepuasan pada supervisi sehingga motivasi kerja dapat ditingkatkan lagi dan akhirnya kinerja karyawan menjadi Iebih baik.

3. Melakukan re-engineering (rekayasa) terhadap motivasi kerja karyawan sehingga motivasi kerja karyawan dapat diarahkan dan tidak terkesan Iebih kuat hanya pada dorongan kuat untuk berprestasi Iebih baik akan tetapi juga keinginan pegawai untuk bekerja sama dengan pegawai Iainnya dan motivasi pegawai yang terkait dengan dorongan karyawan untuk mengatasi kesulitan pekerjaan di PG. Djatiroto terutama bagian produksi, sehingga akan mampu meningkatkan kinerja karyawan jauh Iebih baik lagi.

DAFTAR PUSTAKA

Anwar Prabu Mangkunegara, 2004, Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan, Rosda, Bandung.

As’ad, Moh., 2000, Psikologi Industri: Seri Ilmu Sumberdaya Manusia, Edisi 4, Liberty. Yogyakarta.

Augusty Ferdinand, 2002, Structural Equation Modeling dalam Penelitian Manajemen, BP Undip, Semarang.

AW Widjaja, 2004, Etika Administrasi Negara, Bumi Aksara, Jakarta.

Dessler, Gary, 1997, Manajemen Personalia, Edisi 3, Terjemahan, Erlangga. Jakarta.

Diyah Dumasari, 2007. Membangun Kinerja Karyawan Melalui Motivasi Kerja Karyawan. http://cokroaminoto.wordpress.com/2007/05/23/

Flippo, Edwin B., 1994. Manajemen Personalia, Edisi Keenam, Jilid 2, Terjemahan, Erlangga. Jakarta.

George, J., & Jones, G. (2002). Understanding and managing organizational behavior. (5th ed.). Upper Saddle River, New Jersey : Pearson Prentice Hall

Gibson, Ivencevich, & Donnelly, 1996. Organisasi, Edisi Kedelapan, Jilid I, Terjemahan, Binarupa Aksara. Jakarta.

Greenberg, Jerald & Baron, Robert A., 2000. Behavior in Organizations: Understanding and Managing the Human Side of Work, 8th ed., Prentice-Hall International, Inc. Singapore.

Handoko, Hani T., 1995. Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia, Edisi 2, BPFE. Yogyakarta.

Hasibuan, Malayu S.P., 1994, Manajemen Sumberdaya Manusia: Dasar dan Kunci Keberhasilan, CV. Haji Masagung. Jakarta.

Hasibuan, M. 2003. Organisasi dan Motivasi: Dasar Peningkatan Produktivitas. Jakarta: Bumi Aksara

Heidjrachman, 2002, Manajemen Personalia edisi 4 Fakultas Ekonomi UGM, Yogyakarta.

Henry Simamora, 2004, Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi III, STIE YKPN, Jakarta.

Hessel Nogi S., 2006, Manajemen Publik, PT. Gramedia Widiasarana Indonesia, Jakarta.

Imam Munandar, 2008. Pengaruh Kepuasan Kerja Dan Kompensasi Terhadap Kinerja Pegawai Tidak Tetap Di Lingkungan Pemerintah Kabupaten Semarang. Tesis. Universitas Sultan Agung Semarang.

Ivancevich, John M. & Matteson, Michael T., 2002, Organizational Behavior and Management, 6th ed., McGraw-Hill. New York.

J. Winardi, 2002, Motivasi dan Pemotivasian dalam Manajemeni, PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta.

Lantum, Alex Kahu, 1996, “Pengembangan Sumberdaya Manusia Dalam Peningkatan Produktivitas”, Kajian Bisnis, STIE Widya Wiwaha, Yogyakarta

Madura, Jeff, 2001, Pengantar Bisnis, Buku 2, Terjemahan, Salemba Empat Jakarta.

Malayu S.P. Hasibuan, 2003, Organisasi dan Motivasi Dasar Peningkatan Produktivitas, PT. Bumi Aksara, Jakarata.

Mannulang, M., 1985, Manajemen Sumberdaya Manusia, CV. Andi. Yogyakarta. Mangkunegara, A.A. Anwar Prabu, 2000, Manajemen Sumberdaya Manusia

Perusahaan, Remaja Rosdakarya, Bandung

Mathis, Robert L. & Jackson, John H., 2001, Manajemen Sumberdaya Manusia, Buku I, Terjemahan, Salemba Empat. Jakarta.

Muchdarsyah Sinungan, 2005, Produktivitas Apa dan Bagaimana, PT. Bumi Aksara, Jakarata.

Nawawi. 1998. Sumber Daya Manusia untuk Bisnis yang Kompetitif. Jakarta: Prenhalindo.

Nimron, Umar, 1999, Perilaku Oganisasi, CV Citra Media, Taman Surya I Agung Wage Taman Sepanjang.

Nurjaman, Asep, 2001, Organisasi dan Manajemen Pemerintahan, Universitas Muhammadiah Malang, Malang.

Rasyid Yusuf, 2000, Manajemen Sumber Daya Manusia, Universitas Tarumanagara, UPT Penerbitan, Bandung.

Richard L. Daft, 2002, Manajemen Edisi Kelima, Erlangga, Jakarta.

Rivai, Harif Amali, 2001, “Pengaruh Kepuasan Gaji, Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasional terhadap Intensi Keluar,” Tesis, Sekolah Pascasarjana UGM. Yogyakarta:

Robbins, Stepen P., 1996, Perilaku Organisasi: Konsep-Kontroversi-Aplikasi, Jilid I, Edisi Bahasa Indonesia, Prenhallindo. Jakarta

Robbins, SP & Judge, TA (2007). Organizational behavior . (12th ed.). Upper Upper Saddle River: New Jersey: Pearson Prentice Hall.

Sedarmayanti, 2001, Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Keda, Mandar Maju, Bandung.

Sistavia Perdani, 2005. Analisis Pengaruh Kompensasi Terhadap Motivasi dan Kepuasan Kerja Karyawan di LBPP-LIA Cabang Bogor. Tesis. Program Pascasarjana Jurusan Manajemen dan Bisnis. Institut Pertanian Bogor. Bogor

Siagian, Sondang P., 1997, Manajemen Sumberdaya Manusia, Bumi Aksara Jakarta.

____________, 2001, Kerangka Dasar Ilmu Administrasi, Rineka Cipta, Jakarta. Sondang P. Siagian, 2002, Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja, Rineka Cipta,

Jakarta.

Sugiono, 2002. Statistik untuk Penelitian. Alfabeta, Jakarta.

Supardi dan Anwar, S. 2004. Dasar-dasar Perilaku Organisasi. Yogjakarta: UII Press.

Suprihanto, John, 2002, Perilaku Organisasional, Sekolah Tinggi limu Ekonomi, Yogyakarta.

T. Hani Handoko, 2000, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia BPFE, Bandung.

Timpe, D.A. 1999. Produktivitas: Seri Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Alex Media Komputindo.