karakteristik gaya kepemimpinan transformasional di Direktorat Produksi PT. Dirgantara Indonesia Persero.
1. Stimulasi Intelektual
Seorang pemimpin yang memiliki karakteristik stimulasi intelektual dalam penelitian ini didefinisikan sebagai karakteristik pimpinan yang
mendiskusikan masalah K3LH di tempat kerja dan mampu menerima ide- ide
perbaikan K3LH
dari pekerja.
Pemimpin berusaha
untuk mengedepankan rasionalitas bawahan dengan mengumpulkan ide-ide baru
dan solusi dari bawahan untuk menangani masalah di tempat kerja. Hasil wawancara mendalam dengan informan menunjukan kecenderungan
karakteristik stimulasi intelektual dapat diidentifikasi dari penerimaan pimpinan terhadap kritikan dan ide-ide baru dari pekerja serta mekanisme
didapatkannya kritik dan ide-ide baru tentang pelaksanaan K3LH di tempat kerja.
a. Menerima dan Terbuka terhadap Kritikan
Berdasarkan hasil wawancara mendalam terhadap manajer dapat tergambarkan bahwa manajer di Direktorat Produksi PT. Dirgantara
Indonesia Persero memiliki sikap yang terbuka terhadap setiap kritik dari bawahan. Hal ini dapat tergambarkan dalam pernyataan berikut.
Informan 1
“engga mungkin saya mengajukan itu kalau misalkan saya engga nerima kritikan itu”
Informan 2
“sama ya dengan kritik mereka waktu nyampein ke saya. Mungkin kan, eee, apa namanya, mereka juga nyampein dulu
ke atasannya, baru atasannya ke saya dilanjutin…”
Pernyataan keterbukaan manajer terhadap kritikan tersebut dapat dikonfirmasi dari pernyataan supervisor yang menjadi bawahan struktural
para manajer. Berikut pernyataan yang mengkonfirmasi keterbukaan para manajer terhadap kritikan yang disampaikan bawahannya.
Informan 3
“manajer saya nerima, kan itu faktanya begitu ya, dan biasanya mereka terbuka terhadap kritikan-kritikan kita, apa
adanya aja kita sampaikan ke atasan”
Informan 5
“kritikan yang kita sampaikan, apa namanya, ditanggapi gitu yah, karena kan itu meman
g keadaannya begitu”
Selain terbuka terhadap kritik pelaksanaan K3LH yang disampaikan oleh para supervisor, para manajer di Direktorat Produksi
juga memiliki keterbukaan terhadap setiap kritikan yang disampaikan oleh pekerja langsung. Berikut pernyataan manajer yang menyampaikan
tentang keterbukaan terhadap kritikan dari pekerja.
Informan 1
“kritikan ada, yang dari bawahan ya ada, kritikannya adalah kita selama ini yang agak sulit saya realisasikan adalah, kita
menekankan anggota ya untuk pake safety, tapi supply safety-
nya terlambat, kita mau apa, eee, meminta anggota menggunakan alat handling yang benar, tapi alat handling
nya engga ada, nah sementara pengadaan fungsi lain kan, itu dikritik sama anggota, jadi nyuruhnya bisa tapi ngadainnya
ga bisa …”
Informan 2
“kritikannya cuman masukan, mereka minta diadakan gitu yah, misalnya sarung tangan, masukan-masukannya seperti
itu. Yaudah kita terima, masukan itu kita ajuin lewat mekanisme yang ada
…”
Keterbukaan manajer terhadap kritikan dari pekerja tersebut, juga disampaikan oleh para supervisor melalui pernyataan berikut.
Informan 3
“…bahkan kritikan itu kan kadang-kadang juga manajer itu dapet masukan dan kritikan itu dari pekerja langsung. Waktu
keliling kan langsung pekerja bisa nyampein, jadinya pekerja itu menyampaikan ke saya juga ke manajer langsung juga
bisa”
Informan 6
“kalau kritikan sama aja mereka nerima-nerima aja, dari kita diterima, dari bawahan juga diterima, kaya tadi aja
waktu kamu liat, manajernya kontrol ke bawah kan ngomong langsung sama pekerja. Pekerja juga menyampaikan juga ke
manajer untuk ajuan dan kritikannya itu..”
Sejalan dengan keterbukaan para manajer ketika menghadapi kritikan dari bawahan, para supervisor juga mempunyai keterbukaan
terhadap setiap kritikan pelaksanaan K3LH yang disampaikan oleh bawahannya. Hal ini dapat diidentifikasi dari pernyataan berikut.
Informan 3
“kalau untuk kritikan itu saya terbuka yah, di apel juga kan saya berharap justru ada timbal balik gitu yah, tidak saya
yang nyerocos saja sendiri. Biasanya pekerja ada kritikan misalkan ketika alat safetynya engga ada gitu yah, atau
kurang cocok sama mereka. Ya intinya kita dengarkan semua yang disampaikan oleh mereka gitu yah”
Informan 6
“…selama ini saya selalu menerima ya, karena kalau kritikan itu tidak harus kita tolak, kalau itu bagus kan justru
baik buat kita ke depannya harus gimana”
Menurut supervisor, setiap kritikan yang disampaikan oleh para pekerja tersebut akan disampaikan kepada manajer selaku atasan
struktural mereka. Berikut pernyataan yang disampaikan oleh supervisor mengenai hal tersebut.
Informan 4
“ya kita tanggapi, tergantung kritikannya ya, kalau memang harus kita buat ajuan kita ajukan, jadi kita ajukan ke yang
menangani K3LH” “atasan juga tau kritik itu, kan di SQCDP juga kita kasih
tau…”
Informan 5
“…kritikan itu kan jadi bahan perbaikan untuk masa depan, jadi kalau untuk perbaikan kita terbuka gitu yah, kita bisa
sampeikan ke atas supaya dilakukan perbaikan”
Dari pernyataan-pernyataan di atas dapat disimpulkan bahwa supervisor dan manajer di Direktorat Produksi PT. Dirgantara Indonesia
memiliki keterbukaan terhadap setiap kritikan pelaksanaan K3LH dari bawahan. Seorang manajer, dapat menerima kritikan tersebut dari
bawahan strukturalnya yaitu supervisor dan leader atau bisa langsung dari pekerja ketika mereka melakukan kontrol di tempat kerja.
Sedangkan supervisor, selain mendapatkan kritikan dari leader juga seringkali menerima kritikan itu langsung dari bawahan. Hal ini dapat
disebabkan karena seorang supervisor merupakan fungsi manajemen langsung yang bertanggungjawab melakukan pengawasan terhadap setiap
target-target pekerjaan, sehingga intensitas supervisor untuk berbaur bersama pekerja di tempat kerja tersebut intensitasnya sangat tinggi.
Keterbukaan para supervisor dan manajer terhadap kritikan dari bawahan-bawahan tersebut juga dapat diidentifikasi dari pernyataan para
leader. Berikut pernyataan leader yang menyampaikan tentang keterbukaan para atasannya ketika menghadapi kritikan dari bawahan.
Informan 7
“… itu memang benar ya, kan kalau lagi ngontrol target biasanya mereka juga bisa ngobrol sama supervisor atau
manajer itu …”
Informan 9
“terbuka-terbuka aja, atasan bilang oh iya nanti diajukan, gitu aja”
Berdasarkan dari pernyataan-pernyataan diatas dapat terlihat bawa supervisor dan manajer sangat terbuka terhadap setiap kritikan-kritikan
untuk perbaikan K3LH di Direktorat Produksi. Supervisor dan manajer tidak menolak setiap kritikan yang disampaikan oleh bawahannya.
Bahkan, dalam pernyataan-pernyataan di atas tergambarkan bahwa supervisor dan manajer berusaha untuk mengakomodir setiap kritikan
bawahan untuk dijadikan dasar perbaikan di masa depan.
b. Menerima dan Terbuka terhadap Ide-ide Baru
Selain terbuka terhadap kritik, manajer di Direktorat Produksi PT. Dirgantara Indonesia Persero juga terbuka terhadap ide-ide perbaikan
yang disampaikan oleh bawahannya. Berikut pernyataan yang menyatakan keterbukaan manajer terhadap ide-ide perbaikan dari
bawahan.
Informan 1
“ide baru itu biasanya hanya sebatas kualitas ya, kalau dari safety ya, saya engga mau bulan depan sepatunya yang ini
karna kualitasnya jelek… Kemudian idenya itu adalah apa aja kondisi machining yang harus diperbaiki. Itu yang saya
buat usulan ke fungs i terkait untuk memperbaikinya… Nah
ide itu kita kumpulin … terus kita ajuin ke yang berwenang
untuk melaksanakan ide itu”
Informan 2
“….kita artinya sharing, minta masukan-masukan tentang K3LH, apa yang bisa dilakukan ya kita lakukan”
“…kalau untuk kebaikan kenapa engga kita lakukan, jadi
memang kita butuh ide-ide untuk kita lakukan”
Keterbukaan manajer terhadap ide-ide perbaikan K3LH dari bawahan tersebut dapat dikonfirmasi dari pernyataan para
supervisor. Berikut pernyataan supervisor tentang keterbukaan manajer terhadap ide-ide perbaikan K3LH di tempat kerja.
Informan 3
“ya kan disini kalau adaaa, apa namanya, ide-ide itu harus disampaikan ke atas gitu yah, ya saya sampaikan ke
manajer” “itu nerima-nerima aja, kan nanti di tulis juga di SQCDP”
Informan 5
“ya saya sampaikan ke atasan… biasanya kalau saya disini lewat
email”
“biasa aja, dalam arti menerima gitu yah setiap masukan yang kita sampaikan…”
Selain terbuka terhadap ide-ide yang disampaikan oleh para supervisor atau leader, manajer di Direktorat Produksi juga memiliki
keterbukaan terhadap ide-ide yang disampaikan langsung para pekerja. Hal ini dapat diidentifikasi dari pernyataan para supervisor berikut.
Informan 5
“masukan dari pekerja juga diterima… manajer kita biasa gitu yah ngobrol sama pekerja, kalau lagi ngecek kan
biasanya suka diskusi kok sama kita”
Informan 6
“sama aja kaya menerima kritikan ya, bahkan kritikan itu kan kadang-kadang juga manajer itu dapet masukan dan
kritikan itu dari pekerja langsung. Waktu keliling kan langsung pekerja bisa nyampein
…”
Keterbukaan supervisor dan manajer juga dapat terlihat dari pernyataan para leader. Berikut pernyataan para leader yang
menyampaikan keterbukaan para supervisor dan manajer terhadap ide-ide yang disampaikan oleh pekerja.
Informan 7
“masukan-masukannya itu memang ada, waktu apel juga kan biasanya mer
eka nyampein ke atasan ya…”
Informan 8
“sama aja kaya kritikan, nerima-nerima aja…” Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa para supervisor dan
manajer mempunyai keterbukaan terhadap ide-ide yang disampaikan oleh pekerja. Keterbukaan supervisor dan manajer tersebut sangat diperlukan
untuk proses perbaikan kinerja K3LH di Direktorat Produksi PT. Dirgantara Indonesia Persero.
c. Mekanisme Penyerapan Ide dan Kritik
Untuk melakukan penyerapan ide dan kritik terhadap ide-ide dan kritikan perbaikan K3LH di tempat kerja, manajer cenderung menerima
kritikan dan ide tersebut ketika melalui rapat dan diskusi dengan bawahan-bawahan jabatan strukturalnya. Hal ini dapat terlihat pada
pernyataan berikut.
Informan 1
“itu terutama kita bahas dalam meeting bulanan, kita memprogramkan itu. Kalau itu tidak ada diskusi engga
mungkin bengkel seperti ini” “kita itu ada pertemuan SQCDP… tiap hari pertemuan di
level supervisor jam 7.30, jam 8.30 di level manajer, nah disana saya diskusi sama bawahan saya”
Informan 2
“untuk diskusi eeehhh memang tidak rutin ya, tidak rutin, seperti tadi saya bilang kalau lagi ada masalah atau lagi ada
program dari atas gitu yah, itu selalu ada diskusi safety yang intens. Kita lakukan rapat”
Pernyataan tentang mekanisme penyerapan ide oleh manajer tersebut dapat dikonfirmasi dari pernyataan para supervisor. Berikut
pernyatan supervisor yang menyatakan tentang mekanisme rapat yang dilakukan oleh para manajer.
Informan 3
“kalau untuk sama atasan itu kan biasanya kita ada SQCDP, jadi waktunya udah pasti gitu yah, atau rapat bulanan sama
manajer juga kita bisa diskusi”
Informan 4
“atasan juga tau kritik itu, kan di SQCDP juga kita kasih tau…”
Informan 5
“di diskusi sama atasan itu juga kan saya sampaikan, oh ada kritikan ini dari bawahan, kita bah
as disana…
Berdasarkan pernyataan
para supervisor
tersebut, dapat
tergambarkan bahwa mekanisme diskusi yang dilakukan dilakukan supervisor dengan manajer dapt berupa rapat bulanan atau pertemuan
SQCDP harian. Sedangkan penyerapan ide dan kritikan oleh supervisor dari bawahannya dilakukan melalui mekanisme rapat bulanan, pertemuan
SQCDP dan diskusi informal dengan pekerja.
Informan 4
“semua, leader juga iya, sama pekerja juga kan kaya tadi saja, diskusi gitu yah, brainstorming tadi di SQCDP”
Informan 6
“dikusi sama atasan itu ada waktu rapat, tapi kalau misalkan kita lagi butuh, ya diskusi bisa kita lakukan kapan aja…”
Pernyataan para supervisor tentang mekanisme penyerapan ide dan kritik tersebut dapat dikonfirmasi oleh pernyataan para leader. Berikut
pernyataan para leader.
Informan 7
“..pekerja juga biasa nyampein ke manajer, kan kalau dia lagi kontrol bisa itu disampein”
Informan 8
“kalau sama atasan kan kita bisa pas rapat diskusinya….”
Dalam pernyataan-pernyataan tersebut dapat tergambarkan bahwa seorang manajer cenderung akan mendiskusikan masalah K3LH yang
dihadapi di tempat kerja dengan para supervisor dan leader sebagai jabatan struktural yang menjadi tanggungjawabnya. Sedangkan untuk
supervisor mereka memiliki kecenderungan untuk mendiskusikan masalah K3LH yang dihadapi dengan para leader sebagai jabatan
struktural yang
menjadi tanggungjawabnya.
Namun demikian,
berdasarkan pernyataan di atas dapat terlihat bahwa seorang supervisor dan manajer juga memiliki kecenderungan untuk diskusi dan menerima
kritikan serta ide K3LH langsung dari pekerja atau operator di tempat kerja.
Mengenai cara yang digunakan oleh pimpinan Direktorat Produksi untuk mendiskusikan masalah-masalah K3LH di Direktorat Produksi
dapat menjadi dua cara. Apabila diskusi tersebut melibatkan struktural organisasi, maka pimpinan cenderung menggunakan rapat untuk
berdiskusi atau pertemuan SQCDP. Sedangkan apabila diskusi itu dilakukan dengan pekerja, pimpinan di Direktorat Produksi cenderung
membuka mekanisme terbuka melalui diskusi secara tatap muka langsung di tempat kerja. Bahkan, dalam pernyataan informan 4
disampaikan, mereka menggunakan mekanisme brainstorming ketika pertemuan SQCDP. Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa
pimpinan di Direktorat Produksi sudah berusaha untuk mendorong bawahan mereka menggunakan rasionalitas terhadap setiap ide dan
kritikan yang disampaikan sehingga dapat dipertanggungjawabkan.
2. Pertimbangan Individual
