karyawan membutuhkan komitmen keterlibatan para manajer mereka terhadap keselamatan.
Keterlibatan manajemen yang tinggi terhadap safety lebih efektif untuk menciptakan karyawan yang mampu mengidentifikasi tujuan
organisasi dan mengerahkan setiap usaha untuk mencapai tujuan safety. Sebagai bentuk tanggungjawab manajerial, manajemen di Direktorat
Produksi dapat menggunakan legitimasi otoritasnya sebagai pimpinan untuk mengontrol perilaku pekerja dalam mencapai tujuan safety
Barling Hutchinson, 2000. Oleh karena itu, komitmen manajemen dalam melaksanakan tugas-tugas sesuai prosedur tersebut sangat penting
supaya proses pembentukan budaya keselamatan di PT. Dirgantara Indonesia Persero lebih dapat dimaksimalkan.
C. Karakteristik Gaya Kepemimpinan Transformasional
Berikut disampaikan
setiap karakteristik
kepemimpinan transformasional yang terdapat di Direktorat Produksi PT. Dirgantara
Indonesia Persero.
1. Karakteristik Stimulasi Intelektual
Stimulasi intelektual merupakan satu dari empat karakteristik kepimpinan
transformasional. Dalam
karakteristik stimulasi
intelektual, pemimpin transformasional digambarkan sebagai seorang pemimpin yang mau mendengarkan dengan penuh perhatian setiap
masukan-masukan bawahan dan secara khusus mau memperhatikan
kebutuhan-kebutuhan bawahan.
Melalui stimulasi
intelektual, pemimpin diharapkan dapat merangsang kreativitas bawahan dan
mendorong bawahan untuk menemukan pendekatan-pendekatan baru terhadap masalah masalah lama guna mendapatkan solusi yang
inovatif. Seorang yang memiliki karakteristik ini harus mampu mendorong bawahannya agar mau untuk berpikir kembali mengenai
ide-ide yang bahkan belum pernah dia pikirkan sebelumnya Yukl, 2010.
Pemimpin transformasional
mendorong bawahan
untuk menggunakan kemampuan kognitif sebagai pendekatan penyelesaian
terhadap setiap hal yang dihadapi. Bawahan akan merespon masalah dengan menggunakan pendekatan rasionalitas yang ditandai dengan
penggunaan fakta dan argumen analisis untuk meminta dukungan dari organisasi Deluga, 1990; Seltzer dan Bass, 1990.
Dalam menggambarkan karakteristik stimulasi intelektual, atribut yang perlu dilihat, antara lain penerimaan dan keterbukaan
terhadap kritikan, penerimaan dan keterbukaan terhadap ide-ide baru, dan cara penyerapan ide dan kritik. Ide-ide baru dan solusi kreatif
dalam proses menangani masalah dikumpulkan dari bawahan Krause, 2009. Atribut ini dapat dilihat dengan wawancara mendalam
langsung ke pimpinan maupun pekerja yang menjadi bawahannya untuk mendapatkan pandangan pekerja terhadap karakteristik
atasannya.
Manajer selaku
orang yang
bertanggungjawab dalam
pelaksanaan SMK3LH di perusahaan harus terbuka terhadap ide-ide baru dan kritikan baik dari supervisornya maupun pekerja langsung.
Hal ini diperlukan agar manajer dapat melihat peluang-peluang untuk peningkatan SMK3LH di perusahaan. Begitupun supervisor terhadap
pekerjanya. Berdasarkan hasil wawancara mendalam dan telaah dokumen terhadap informan, dapat digambarkan bahwa supervisor
dan manajer di Direktorat Produksi PT. Dirgantara Indonesia Persero memiliki sikap keterbukaan terhadap setiap ide-ide baru dan
kritikan dari bawahan. Diantara wujud penerimaan pimpinan terhadap ide-ide baru dan kritikan di Direktorat Produksi tersebut adalah
keterbukaan pimpinan terhadap ide-ide baru dan kritikan pelaksanaan K3LH yang disampaikan oleh pekerja.
Pemimpin di Direktorat Produksi menganggap bahwa ide-ide baru dan kritikan yang disampaikan oleh pekerja tersebut merupakan
bagian yang harus diterima sebagai konsekuensi logis dalam proses perbaikan kinerja K3LH di Direktorat Produksi PT. Dirgantara
Indonesia Persero. Hal ini menunjukkan bahwa pimpinan telah mau dan meluangkan waktu untuk mendengarkan dengan penuh perhatian
setiap masukan dari pekerja. Hal ini menunjukkan bahwa pemimpin di Direktorat Produksi telah memiliki atribut dari karakteristik stimulasi
intelektual Seltzer dan Bass, 1990.
Ide-ide baru perlu digali dari pekerja terhadap setiap permasalahan agar solusi yang diberikan bisa menjadi representasi
dari pekerja sehingga bisa meningkatkan partisipasi pekerja dalam menerapkan solusi tersebut Lekka dan Healey, 2012. Berdasarkan
hasil wawancara mendalam, manajer di Direktorat Produksi PT Dirgantara Indonesia telah menunjukkan sikap keterbukaan terhadap
ide-ide perbaikan yang disampaikan oleh bawahannya. Manajer senantiasa mengedepankan diskusi dengan pekerja untuk meminta
masukan-masukan yang terkait dengan K3LH. Supervisor sebagai bawahan langsung dari manajer pun menyatakan bahwa setiap ide
yang disampaikan diterima oleh manajer langsung dan direspon dengan baik. Hal ini menunjukkan bahwa manajer memiliki
penerimaan dan keterbukaan terhadap ide-ide baru dari bawahannya. Untuk mendorong keinginan bawahan dalam penyampaian ide
dan kritik maka perlu dibangun mekanisme penyerapan yang tepat agar pekerja dapat secara nyaman menyampaikan ide-ide serta
kritikannya. Dalam hal penyampaian ide-ide baru dan kritikan pekerja terhadap penyelenggaraan fasilitas K3LH di Direktorat Produksi,
menurut informan utama, seringkali penyampaian ide-ide dan kritikan tersebut dilakukan melalui mekanisme diskusi dengan pekerja. Ketika
pekerja menyampaikan ide-ide dan kritikan, pimpinan akan mengedepankan rasionalitas dengan meminta alasan logis dari
munculnya ide-ide dan kritikan tersebut. Apabila alasan tersebut
dirasa sudah cukup dan dapat dipertanggungjawabkan, pemimpin di Direktorat Produksi PT. Dirgantara Indonesia Persero tidak segan-
segan untuk menyampaikannya ke atasan atau fungsi lain yang terkait. Menurut Rumanti 2005, dalam proses diskusi, setiap orang akan
menangkap masalah yang dihadapi dengan lebih baik dan menciptakan suasana terbuka terhadap penerimaan hal-hal baru.
Sehingga, organisasi dapat mengkristalisasi buah pikiran bersama menjadi tindakan bersama Sumaryo et al, 2005.
Hal di atas menunjukkan bahwa pemimpin telah berupaya untuk merangsang pekerja terus berpikir secara kreatif dalam menyampaikan
ide-idenya agar mendapatkan perhatian dari pimpinan untuk disampaikan ke atasan atau fungsi lain yang terkait. Untuk
meningkatkan partisipasi pekerja dalam penyampaian ide maupun kritik, manajer juga terbiasa berkomunikasi langsung dengan pekerja
di lapangan pada saat kegiatan pemantauan dan inspeksi. Penerimaan langsung dari pekerja di lapangan dapat memberikan gambaran secara
nyata terkait dengan kondisi-kondisi yang masih perlu mengalami perbaikan. Hal ini didasari bahwa penyampaian berasal dari orang
pertama tanpa adanya kemungkinan perubahan pesan ketika disampaikan melalui mekanisme perantara orang lain supervisor.
Sedangkan untuk membahas secara seksama setiap kritik dan masukan dari pekerja, supervisor dan manajer di Direktorat Produksi
PT. Dirgantara Indonesia Persero akan melaksanakan rapat
struktural berupa rapat bulanan dan pertemuan harian SQCDP. Menurut informan utama, dalam setiap rapat bulanan dan SQCDP,
selalu dibahas tindak lanjut dari setiap permasalahan K3LH yang dihadapi. Bentuk diskusi dalam rapat bulanan dan SQCDP tersebut
mirip dengan bentuk diskusi brainstorming karena pemimpin akan meminta masukan-masukan untuk menanggapi setiap kritik dan ide
yang ada. Karakteristik stimulasi intelektual ini perlu dimiliki oleh
pemimpin karena akan meningkatkan kepercayaan dan hubungan interpersonal antara manajer dan bawahannya Clarke, 2013. Menurut
Lekka dan Healey 2012, dukungan pemimpin dalam melaksanakan keselamatan dan kesehatan kerja serta keterbukaan pimpinan terhadap
saran keselamatan dari pekerja mempunyai kaitan dengan kesediaan pekerja dalam menyampaikan informasi-informasi safety, tingkat
kepuasan terhadap organisasi dan dalam jangka panjang dapat membentuk praktik kerja yang aman dari setiap pekerja.
Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa proses diskusi yang selama ini dilakukan oleh pimpinan di Direktorat Produksi telah
mampu mendorong bawahan untuk menyampaikan informasi- informasi safety dan munculnya ide-ide baru dan solusi kreatif dari
bawahan dalam proses menangani masalah di Direktorat Produksi. Pertemuan SQCDP merupakan mekanisme yang cukup baik untuk
melakukan diskusi permasalah K3LH yang dihadapi di Direktorat
Produksi karena pertemuan SQCDP dibuat secara berjenjang dan dapat mengumpulkan ide-ide dari setiap jenjang struktural di
Direktorat Produksi. Selain itu, proses diskusi langsung yang dilakukan oleh supervisor dan manajer secara langsung dengan
pekerja juga merupakan cara yang baik untuk mencari setiap ide-ide perbaikan bagi pelaksanaan K3LH di Direktorat Produksi.
Komunikasi yang dibangun oleh manajemen terhadap tenaga kerja tersebut dapat mengurangi jarak kekuasaan power distance dengan
pekerja sehingga membuat pekerja dapat lebih nyaman untuk menyampaikan setiap ide-ide yang mereka miliki.
2. Pertimbangan Individual
