Karakteristik Gaya Kepemimpinan Transformasional dalam Impelementasi Safety Leadership di Direktorat Produksi PT. Dirgantara Indonesia (Persero) Tahun 2014

SKRIPSI

Diajukan untuk memenuhi persyaratan memperoleh gelar Sarjana Kesehatan Masyarakat (SKM)

PEMINATAN KESELAMATAN DAN KESEHATAN KERJA PROGRAM STUDI KESEHATAN MASYARAKAT FAKULTAS KEDOKTERAN DAN ILMU KESEHATAN

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA 2014

Disusun oleh : ZAKI ISMATULLAH

ii

FAKULTAS KEDOKTERAN DAN ILMU KESEHATAN PROGRAM STUDI KESEHATAN MASYARAKAT KESELAMATAN DAN KESEHATAN KERJA Skripsi, April-Juni 2014

Zaki Ismatullah, NIM : 1110101000081

Karakteristik Gaya Kepemimpinan Transformasional

dalam Impelementasi Safety Leadership di Direktorat Produksi PT. Dirgantara Indonesia (Persero) Tahun 2014

xviii+125 halaman, 6 table, 3 bagan, 3 gambar, 6 lampiran ABSTRAK

Untuk menjamin proses produksi berjalan sesuai standar dan terhindar dari kecelakaan kerja, PT. Dirgantara Indonesia (Persero) melakukan transformasi Sistem Manajemen Keselamatan, Kesehatan Kerja dan Lingkungan Hidup (SMK3LH) di Direktorat Produksi. Transformasi SMK3LH ini menuntut fungsi manajemen berpartisipasi aktif mewujudkan kinerja K3LH yang unggul di Direktorat Produksi. Gaya kepemimpinan transformasional diketahui lebih efektif mengubah perilaku dan memiliki dampak positif terhadap kinerja keselamatan.

Penelitian ini merupakan penelitian kualitatif yang menggunakan teori gaya kepemimpinan transformasional menurut Bass (1998) yang terdiri dari stimulasi intelektual, pertimbangan individual, motivasi inspirasional, dan pengaruh ideal. Pengambilan data dilakukan melalui wawancara mendalam, telaah dokumen, dan observasi. Penelitian dilaksanakan pada bulan April-Juni 2014 di Direktorat Produksi PT. Dirgantara Indonesia (Persero).

Hasil penelitian menunjukkan karakteristik stimulasi intelektual dan pertimbangan individual sudah dilakukan dengan baik oleh pimpinan Direktorat Produksi. Sedangkan karakteristik motivasi inspirasional dan pengaruh ideal masih kurang baik dalam pelaksanaannya.

Untuk meningkatkan karakteristik stimulasi intelektual, pimpinan harus mengaktifkan pertemuan SQCDP di seluruh Direktorat Produksi. Pimpinan juga harus membimbing pelaksanaan K3LH secara komprehensif sesuai dengan hirarki pengendalian bahaya dan lebih memerhatikan ketersediaan fasilitas pendukung K3LH dalam melaksanakan karakteristik pertimbangan individual. Untuk memberikan motivasi inspirasional, pimpinan harus menggunakan simbol-simbol yang menarik pekerja. Sedangkan, untuk memaksimalkan gaya kepemimpinan transformasional dalam pelaksanaan safety leadership, pimpinan juga harus menjadi contoh bagi pekerja dalam pelaksanaan K3LH.

iii

FACULTY OF MEDICINE AND HEALTH SCIENCES PUBLIC HEALTH PROGRAM STUDY

OCCUPATIONAL SAFETY AND HEALTH Undergraduate Thesis, April-Juni 2014 Zaki Ismatullah, NIM : 1110101000081

Characteristics of Transformational Leadership Style in

Implementation of Safety Leadership in the Production Directorate Indonesian Aerospace (IAe) 2014

xiii +129 pages, 7 tables, 3 charts, 3 images, 4 attachments Abstract

To ensure all goes according to standard production process and avoid accidents, Indonesian Aerospace (IAe) transforms the Safety Management System, Occupational Health and Environment (HSE) in the Directorate of Production. This HSE System transformation requires the active participation of management functions HSE realize superior performance in the Production Directorate. Transformational leadership style is more effective in changing behavior and have a positive impact on the safety performance.

This study is a qualitative research approach that uses the theory of transformational leadership style according to Bass (1998). It has elements such as idealized influence, inspirational motivation, intellectual stimulation, and individual consideration. Data were collected through in-depth interviews, document review, and observation. It does on April until June 2014 in Division of Production Indonesia Aerospace (IAe).

The results of this research show us about intellectual stimulation and individual consideration was work as should as do by chairman of Division of Production. But inspirational motivation and idealized influence has doesn’t work as should as do.

To higher intellectual stimulation, the chairman have to actively meeting of SQCDP very soon in Division of Production. The chairman also have to be role model at implementation of HSE with comprehensively and match with hierarchs of dangerous control and more concern to providing facilities for supporting HSE as implementation of thinking of individual. But the chairman should be more uses the symbols to give inspirational motivation which is can make the employee interest with. The thing is no less important, to maximizing style of leadership by transformational in implementation of safety leadership, the chairman has also to be role model by the employees in health, safety, and environment.

vi

Daftar Riwayat Hidup DATA PRIBADI

Nama : Zaki Ismatullah

Alamat : Jalan Palabuhanratu KM 31, RT 003 / RW 001, Desa/Kecamatan Warungkiara, Sukabumi-Jawa Barat, 43362

Tempat Tanggal Lahir : Sukabumi, 26 Agustus 1990 Jenis Kelamin : Laki-laki

Telpon : 085720812354

Email : zakiismatullah.1453@gmail.com

PENDIDIKAN

1997-2003 : SDN 02 Warungkiara - Sukabumi 2003-2006 : MTs. Yasti 1 Cisaat - Sukabumi 2006-2009 : SMAN 1 Cibadak - Sukabumi

2010- sekarang : Peminatan Keselamatan dan Kesehatan Kerja, Program Studi Kesehatan Masyarakat, UIN Syarif Hidayatullah-Jakarta

SEMINAR DAN PELATIHAN

2014 : Seminar K3 Nasional “Membedah Persoalan K3”. KATIGA dan Direktorat Norma K3, Direktorat Jenderal Binwasnaker, Kemenakertrans RI

2014 : Seminar Basic Safety Awareness & Contractor Safety Management System. FSK3 Fakultas Kedokteran dan Ilmu Kesehatan UIN Syarif Hidayatullah Jakarta

2013 : QHSE Management System Socialization and Fire Fighting Training, PT. IMECO Inter Sarana

2013 : Pelatihan Sistem Manajemen K3 Berbasis OHSAS, FSK3 UIN Syarif Hidayatullah Jakarta dan PT. Kajima Indonesia (Bersertifikat)

2013 : Basic Fire Fighter Training, Dinas Pemadam Kebakaran Jakarta Selatan (Bersertifikat)

vii

2012 : Seminar Siap Siaga Hadapi Bencana, Selamatkan Banyak Jiwa, Program Studi Kesehatan Masyarakat UIN Syarif Hidayatullah (Bersertifikat SKP IAKMI)

2012 : Seminar Profesi Lalai Listrik Waspadalah Kebakaran, Program Studi Kesehatan Masyarakat UIN Syarif Hidayatullah (Bersertifikat)

2012 : Seminar Profesi Tanggap Darurat Bencana Banjir, Program Studi Kesehatan Masyarakat UIN Syarif Hidayatullah (Bersertifikat)

2012 : Seminar Nasional Pengelolaan Lingkup Hidup (Air, Tanah, Udara) di Kawasan Pertambangan Batu Bara untuk Keseimbangan Ekosistem, Universitas Lambung Mangkurat-KalSel (Bersertifikat SKP IAKMI) 2011 : Seminar Pencemaran Air Minum : Dampak Kesehatan dan Solusinya,

Departemen Kesehatan Lingkungan FKM Universitas Indonesia dan Unilever Indonesia (Bersertifikat)

2010 : Simposium Nasional Perspektif Islam dalam Membangun Karakter Bangsa pada Era Millenium Kesehatan, Fakultas Kedokteran dan Ilmu Kesehatan, UIN Syarif Hidayatullah (Bersertifikat)

PENGALAMAN ORGANISASI

2013-2014 : Ketua BEM Fakultas Kedokteran dan Ilmu Kesehatan, UIN Syarif Hidayatullah Jakarta

2012 : Ketua BEM Kesehatan Masyarakat, UIN Syarif Hidayatullah Jakarta 2012 : Ketua Penggerak Sumber Daya Manusia Pergerakan Anggota Muda Ikatan Ahli Kesehatan Masyarakat Indonesia Wilayah Jakarta Raya 2012 : Steering Committee Lokakarya Nasional RUU Tenaga Kesehatan,

Kerjasama BEM Kesehatan Masyarakat UIN Syarif Hidayatullah dan Ikatan Senat Mahasiswa Kesehatan Masyarakat Indonesia

2012 : Steering Committee 2nd Indonesian Public Health Student Summit, Kerjasama BEM Kesehatan Masyarakat UIN Syarif Hidayatullah dan Pergerakan Anggota Muda Ikatan Ahli Kesehatan Masyarakat Indonesia

viii

Kata Pengantar

Puji dan puja milik Allah semata. Memohon ampunan dan pertolongan dari Allah jua agar terlindung dari mara bahaya, kejahatan diri sendiri dan keburukan amal ibadah. Barangsiapa yang telah memperoleh petunjuk dari Allah, tidak seorang pun yang dapat memberinya petunjuk. Saya bersaksi tak ada satu sembah ampun kecuali Allah, tidak ada sekutu bagi-Nya, dan Muhammad SAW adalah hamba dan utusan-Nya.

Pertama sekali, penulis menyampaikan rasa terimakasih kepada kedua orangtua, Ummi Hj. A Nur`aeni, wejangan dari Beliau begitu menginspirasi dan menjadi motivasi begitu berharga bagi penulis. Untuk Bapak, H. Ismatullah Syarif, meskipun Beliau tanpa banyak kata untuk menyampaikan wejangan, tetapi penulis Insya Allah sudah memahami, bahwa hanya ingin anaknya mencari jalan perubahan hidup. Do`akan selalu supaya anakmu ini tetap berada dalam ikhtiar mengupayakan perubahan.

Kedua, untuk Ibu Yuli Amran, MKM., selaku dosen Pembimbing I, penulis menyampaikan terimakasih untuk semua bimbingan dan pengertian Ibu selama ini. Selanjutnya untuk Ibu Iting Shofwati, ST,. M.KKK, selaku Pembimbing II penulis juga ingin menyampaikan rasa terimakasih atas setiap bimbingan dan pengertian Ibu selama ini. Penulis menyampaikan terimakasih atas setiap saran-saran membangun selama ini.

Ketiga, penulis ingin menyampaikan rasa terimakasih yang luar biasa kepada Bapak R. Turjaman Effendy selaku Manajer K3LH PT. Dirgantara Indonesia (Persero). Bapak Sudaryanto selaku pembimbing lapangan yang telah mengarahkan dan membimbing kami dalam melakukan magang selama ini, Bapak Dodi yang telah dengan ikhlas menunggu, mengantar dan membimbing kami sehingga surat permohonan magang kami bisa diterima di PT. Dirgantara Indonesia (Persero). Ibu Ayu terimakasih karena dengan sukarela dan sabar membimbing kami dalam melaksanakan plan tour di Direktorat Produksi. Untuk

ix

Ibu Arini, Bapak Tedi, Bapak Edi dan Bapak Yayan terimakasih atas bantuannya yang telah dengan sabar dan begitu telaten membantu kami untuk mempelajari dokumen dan prosedur-prosedur K3LH PT. Dirgantara Indonesia (Persero).

Terakhir, penulis ingin menyampaikan terimakasih kepada semua teman-teman peminatan K3 Kesehatan Masyarakat UIN Syarif Hidayatullah Jakarta. Semoga kita dapat semakin merekatkan persaudaraan kita dan dapat bertemu dalam kesuksesan masa depan.

Penulis memahami benar bahwa dalam proses dan substansi penulisan laporan magang ini, masih memerlukan koreksi dan bimbingan mendalam. Keterbatasan pengetahuan dan rasa malas menjadi keterbatasan utama bagi penulis. Meskipun demikian, penulis meyakini keterbatasan tidak pernah berhak untuk mematikan langkah kita untuk berkarya. Sejatinya, bukan masalah dan keterbatasan yang terlalu berat, hanya saja bisa jadi pundak kita tidak terlalu gagah untuk memikulnya. Maka dengan segala keterbatasan tersebut, inilah karya terbaik yang bisa Penulis sajikan. Saran dan kritik yang membangun sangat penulis harapkan.

Ciputat, Juli 2014

Zaki Ismatullah NIM 1110101000081

x Daftar Isi

Lembar Pernyataan ... i

Abstrak ... ii

Persetujuan Pembimbing ... iv

Pengesahan Penguji ... v

Daftar Riwayat Hidup ... vi

Kata Pengantar ... viii

Daftar Isi ... x

Daftar Tabel ... xiv

Daftar Bagan ... xv

Daftar Gambar ... xvi

Daftar Istilah ... xvii

Daftar Lampiran ... xviii

BAB I PENDAHULUAN ... 1

A.Latar Belakang ... 1

B.Rumusan Masalah ... 5

C.Pertanyaan Penelitian ... 6

D.Tujuan Penelitian ... 6

E.Manfaat Penelitian ... 7

F. Ruang Lingkup ... 8

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ... 9

A.Kepemimpinan ... 9

xi

C.Peran Kepemimpinan dalam Keselamatan ... 11

D.Gaya Kepemimpinan dalam Manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja ... 12

1. Kepemimpinan Transformasional ... 13

a. Definisi ... 13

b. Unsur Kepemimpinan Transformasional ... 14

c. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional ... 18

d. Kelebihan Kepemimpinan Transformasional ... 19

2. Kepemimpinan Transaksional ... 22

a. Definisi ... 22

b. Unsur Kepemimpinan Transformasional ... 23

c. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional ... 24

3. Gaya Kepemimpinan Shell Global Solution ... 25

E.Kerangka Teori ... 29

BAB III KERANGKA PIKIR DAN DEFINISI ISTILAH ... 33

A.Kerangka Pikir ... 31

B.Definisi Istilah ... 32

BAB IV METODOLOGI PENELITIAN ... 33

A.Desain Penelitian ... 33

B.Lokasi dan Waktu Penelitian ... 33

C.Informan Penelitian ... 33

D.Instrumen Penelitian ... 36

xii

F. Pengumpulan Data ... 37

G.Triangulasi Data ... 40

H.Pengolahan Data ... 42

I. Analisis Data ... 42

J. Penyajian Data ... 45

BAB V HASIL ... 46

A.Tanggungjawab Pelaksanaan K3LH di Direktorat Produksi ... 46

1. Tingkat Kepala Divisi ... 48

2. Tingkat Manajer ... 49

3. Tingkat Supervisor ... 50

B.Karakteristik Gaya Kepemimpinan Transformasional ... 50

1. Stimulasi Intelektual ... 51

2. Pertimbangan Individual ... 62

3. Motivasi Inspirasional ... 74

4. Pengaruh Ideal ... 77

BAB VI PEMBAHASAN ... 84

A. Keterbatasan Penelitian ... 84

B. Tanggungjawab Pelaksanaan K3LH di Direktorat Produksi ... 85

C. Karakteristik Gaya Kepemimpinan Transformasional ... 87

1. Stimulasi Intelektual ... 87

2. Pertimbangan Individual ... 93

3. Motivasi Inspirasional ... 99

xiii

BAB VII KESIMPULAN DAN SARAN ... 114

A. Simpulan ... 114

B. Saran ... 115

Daftar Pustaka ... 117

xiv Daftar Tabel

Tabel 2.1. Gaya Kepemimpinan Shell Global Solution ... 27

Tabel 3.1. Daftar Istilah ... 32

Tabel 4.1. Karakteristik Informan Utama ... 34

Tabel 4.2. Karakteristik Informan Pendukung ... 36

Tabel 4.3. Triangulasi Data ... 41

xv

Daftar Bagan

Bagan 2.1. Kerangka Teori ... 30 Bagan 3.1. Kerangka Pikir ... 31 Bagan 5.1. Struktur Organisasi Pelaksanaan K3LH di Direktorat

xvi

Daftar Gambar

Gambar 5.1. Contoh form Quarter (Periode) Safety pada Form SQCDP ...73 Gambar 5.2. Contoh form Action Plan Safety pada Form SQCDP ...74 Gambar 5.3. Contoh form kejadian kecelakaan pada Form SQCDP ...74

xvii Daftar Istilah APD : Alat Pelindung Diri

HSE : Health, Safety & Environment IAe : Indonesian Aerospace

IPTN : Industri Pesawat Terbang Nusantara

K3LH : Keselamatan, Kesehatan Kerja dan Lingkungan Hidup P2K3 : Panitia Pembina Keselamatan dan Kesehatan Kerja SGS : Shell Global Solution

SMK3LH : Sistem Manajemen Keselamatan, Kesehatan Kerja dan Lingkungan Hidup

xviii

Daftar Lampiran Lampiran 1 Persetujuan Menjadi Informan Lampiran 2 Pedoman Wawancara Mendalam

Lampiran 3 Matriks Karakteristik Gaya Kepemimpinan Transformasional Lampiran 4 Matriks Hasil Wawancara Mendalam dengan Informan Utama Lampiran 5 Matriks Hasil Wawancara Mendalam dengan Informan Pendukung Lampiran 6 Surat Izin Penelitian

1 BAB I PENDAHULUAN A.Latar Belakang

Untuk menjamin setiap proses produksi berjalan sesuai standar dan terhindar dari kecelakaan kerja, saat ini PT. Dirgantara Indonesia (Persero) sedang menerapkan dan mengembangkan sistem manajemen mutu kepemimpinan produksi yang diintegrasikan dengan Sistem Manajemen Keselamatan, Kesehatan Kerja dan Lingkungan Hidup (SMK3LH). Sebagai bentuk transformasi komitmen tersebut, PT. Dirgantara Indonesia (Persero) secara fungsional memisahkan fungsi K3LH menjadi fungsi pembina dan fungsi pelaksana. Fungsi pembina secara struktural dilaksanakan oleh Departemen Keselamatan, Kesehatan Kerja dan Lingkungan Hidup (Departemen K3LH). Departemen K3LH berada di leher Direktorat Umum dan Sumber Daya Manusia, sehingga secara struktural Departemen K3LH langsung bertanggungjawab terhadap Direktur Umum dan Sumber Daya Manusia. Sedangkan fungsi pelaksana K3LH di Direktorat Produksi, langsung dilaksanakan oleh Bagian K3LH Direktorat Produksi. Secara struktural, Bagian K3LH Produksi melekat pada fungsi manajemen (supervisor dan manajer) di Direktorat Produksi. Oleh karena itu, dengan struktur yang baru ini, Departemen K3LH (K3LH Korporasi) hanya bersifat menjadi pembina untuk Bagian K3LH Direktorat Produksi (K3LH Produksi).

Berdasarkan hal tersebut, maka kualitas dan konsistensi kepemimpinan K3LH di Direktorat Produksi memegang peranan strategis dalam menjamin

kinerja K3LH yang unggul di PT. Dirgantara Indonesia (Persero). Namun demikian, berdasarkan hasil studi pendahuluan yang peneliti lakukan, kualitas dan konsistensi kepemimpinan K3LH Produksi saat ini belum sejalan dengan tujuan transformasi yang selama ini diharapkan. Beberapa hal dapat menjadi konfirmasi hal tersebut, (a) pengawasan pelaksanaan K3LH di lingkungan kerja belum berjalan maksimal karena para supervisor dan manajer pada sisi yang lain juga disibukan dengan target produksi dan quality control untuk memastikan setiap produksi dapat dikirim sesuai target, (b) fungsi pelaporan kecelakaan kerja yang seharusnya dilakukan oleh fungsi manajemen Direktorat Produksi baru berjalan pada beberapa bagian saja karena masih sangat terpaku pada proses investigasi dan pelaporan kecelakaan kerja dari Departemen K3LH Produksi.

Selain itu, para supervisor dan manajer belum sepenuhnya mengintegrasikan fungsi manajerial yang mereka miliki dalam menerapkan Sistem Manajemen K3LH di Direktorat Produksi. Kejadian kecelakaan kerja yang menyebabkan fatality, insiden, dan near miss masih seringkali kali terjadi dan tidak terdokumentasi di Direktorat Produksi. Selama peneliti melakukan studi pendahuluan, peneliti mendapati terjadinya beberapa kejadian kecelakaan kerja. Dari mulai operator mesin yang mengalami tersayat margin cutter sehingga membuat ibu jari dan jari tengah mengalami luka sayat dan kepala bocor. Oleh karena itu, saat ini dibutuhkan identifikasi yang tepat mengenai karakteristik kepeloporan gaya kepemimpinan para supervisor dan manajer

3

dalam melaksanakan kepemimpinan transformasional K3LH di Direktorat Produksi.

Berdasarkan hasil studi pendahuluan yang peneliti lakukan terhadap manajemen PT. Dirgantara Indonesia (Persero) didapatkan gambaran bahwa proses transformasi gaya kepemimpinan di PT. Dirgantara Indonesia dilakukan seiring dengan adanya perubahan status organisasi dari Industri Pesawat Terbang Nusantara menjadi PT. Dirgantara Indonesia (Persero). Bentuk-bentuk transformasi di PT. Dirgantara Indonesia (Persero) tersebut diantaranya adalah secara struktural, saat ini setiap struktur manajemen di PT. Dirgantara Indonesia (Persero) dilaksanakan oleh pekerja sipil, berbeda dengan pada saat IPTN yang beberapa struktur manajemen di Direktorat Produksi dijabat oleh militer. Selain itu, saat ini pimpinan PT. Dirgantara Indonesia (Persero) sangat menekankan setiap pekerja untuk menjadikan kepentingan bersama sebagai prioritas dibandingkan kepentingan pribadi. Sehingga proses pemberian motivasi pekerja untuk melakukan tanggungjawab mereka didasarkan pada kesadaran penerimaan visi dan misi perusahaan, bukan pada sistem pemberian penghargaan dan hukuman kepada bawahannya seperti pada saat IPTN.

Penelitian tentang hubungan kualitas kepemimpinan dengan kinerja keselamatan telah berkembang dalam berbagai industri di dunia. Diantara berbagai penelitian tersebut, sebagian besar penelitian telah difokuskan pada pengaruh gaya kepemimpinan secara umum terhadap berbagai hasil keselamatan (Hoffmeister, 2012) atau pengaruh gaya kepemimpinan

transformasional dan transaksional terhadap perilaku safety pekerja (Conchie & Donald, 2009).

Menurut Barling et al (2002), penelitian-penelitian yang dilakukan tersebut, sejauh ini secara konsisten menunjukan bahwa kepemimpinan mempunyai asosiasi terhadap keselamatan. Penelitian Zohar (1980) misalnya menyatakan bahwa pada organisasi-organisasi yang pemimpinnya mengambil peran aktif dalam melakukan promosi keselamatan, ternyata organisasi tersebut mempunyai catatan keselamatan kerja yang lebih baik.

Dalam banyak kajian tentang pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja keselamatan, kepemimpinan tranformasional diketahui mempunyai data empiris untuk mendukung hubungan kepemimpinan dan keselamatan kerja. Penelitian-penelitian tersebut menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional (a) mempunyai hubungan yang positif terkait dengan inisiatif keselamatan (O'Dea & Flin, 2000) dan prioritas yang ditugaskan untuk keselamatan (Zohar, 2002), (b) berhubungan negatif dengan tingkat cedera minor (Zohar, 2002) dan kecelakaan mikro (Zohar, 2000). Secara kolektif, penelitian ini mendukung gagasan bahwa kepemimpinan transformasional memainkan peran penting dalam keselamatan kerja.

Dalam konteks kepemimpinan transformasional di industri manufaktur seperti Direktorat Produksi, penelitian menunjukan bahwa proses pengawasan dan komunikasi seorang supervisor dalam melaksanakan safety yang dilakukan pada industri manufaktur dapat meningkatkan perilaku keselamatan, seperti kepatuhan pemakaian alat pelindung diri (Zohar, 2002; Zohar & Luria, 2003).

5

Selain itu, Hofmann dan Morgeson (2003) menemukan bahwa kualitas komunikasi antara supervisor dan anggota tim secara signifikan berhubungan dengan komitmen keselamatan karyawan dan tingkat kecelakaan yang lebih rendah di bidang manufaktur.

Krause dan Hidley (2005) mengatakan para pemimpin melakukan perubahan budaya, baik sengaja atau tidak, melalui perilaku mereka. Para pemimpin mempengaruhi safety dengan apa yang mereka lakukan dan apa yang tidak mereka lakukan sehingga dengan pengetahuan dan keterampilan yang benar dapat merubah budaya yang diinginkan dan juga mendapatkan hasilnya dengan cepat. Namun, menurut European Agency for Safety and Health at Work (2012) semua proses tersebut dapat berjalan ketika

kepemimpinannya kuat dan terlibat di semua tingkatan.

B.Rumusan Masalah

Keselamatan dan kesehatan kerja untuk pekerja di bagian produksi sangat penting untuk diperhatikan dan ditingkatkan. Hal ini dimaksudkan untuk mengurangi bahkan meniadakan kecelakaan kerja yang mengakibatkan kematian. Untuk itu, para supervisor dan manajer perlu dibekali dengan pengetahuan dan kompetensi gaya kepemimpinan transformasional dalam melaksanakan K3LH secara komprehensif. Sebelum meningkatkan pengetahuan dan kompetensi gaya kepemimpinan transformasional para supervisor, dan manajer, peneliti ingin mengetahui dan meneliti terlebih dahulu karakteristik gaya kepemimpinan transformasional para supervisor dan manajer

tersebut. Diharapkan penelitian ini dapat memberikan suatu pola pengembangan kepemimpinan keselamatan kerja untuk para supervisor dan manajer Direktorat Produksi di masa yang akan datang.

C.Pertanyaan Penelitian

1. Bagaimanakah tugas dan tanggungjawab supervisor dan manajer dalam pelaksanaan K3LH di Direktorat Produksi PT. Dirgantara Indonesia (Persero)?

2. Bagaimana karakteristik gaya kepemimpinan transformasional (Stimulasi Intelektual, Pertimbangan Individual, Motivasi Inspirasional, dan Pengaruh Ideal) para supervisor dan manajer dalam melaksanakan safety leadership di Direktorat Produksi PT. Dirgantara Indonesia (Persero) tahun 2014?

D.Tujuan Penelitian 1. Tujuan Umum

Melakukan kajian tentang karakteristik gaya kepemimpinan transformasional di Direktorat Produksi PT. Dirgantara Indonesia (Persero) tahun 2014.

2. Tujuan Khusus

a. Mengetahui tugas dan tanggungjawab supervisor dan manajer dalam pelaksanaan K3LH di Direktorat Produksi PT. Dirgantara Indonesia (Persero).

7

b. Mengetahui karakteristik gaya kepemimpinan transformasional supervisor dan manajer di Direktorat Produksi PT. Dirgantara Indonesia (Persero) yang digambarkan dalam karakteristik :

1) Stimulasi Intelektual 2) Pertimbangan Individual 3) Motivasi Inspirasional 4) Pengaruh Ideal

E.Manfaat Penelitian 1. Bagi Peneliti

Penelitian ini dapat menjadi salah satu tolok ukur untuk melakukan identifikasi program yang tepat sasaran dan berkontribusi dalam menciptakan safety leadership. Selain itu, penelitian ini dapat menjadi acuan bagi pengembangan kompetensi dasar safety leadership, diawali dari pembentukan dan pembinaan aspek keselamatan kerja sehingga suatu budaya keselamatan kerja secara bertahap dapat tumbuh dan berkembang.

2. Bagi PT. Dirgantara Indonesia (Persero)

a. Memberikan kontribusi dalam upaya meningkatkan kompetensi/ kemampuan safety leadership para supervisor dan manajer di Direktorat Produksi, PT. Dirgantara Indonesia (Persero).

b. Dapat membuat standardisasi safety leadership untuk supervisor dan manajer di Direktorat Produksi PT. Dirgantara Indonesia (Persero).

F.Ruang Lingkup

Penelitian ini akan melakukan analisis tentang karakteristik gaya kepemimpinan pada supervisor dan manajer Direktorat Produksi PT. Dirgantara Indonesia (Persero). Penelitian dilaksanakan di Direkotrat Produksi PT. Dirgantara Indonesia (Persero) pada bulan April-Juni 2014. Penelitian ini dilaksanakan dengan menggunakan pendekatan kualitatif melalui instrument wawancara mendalam dan telaah dokumen di perusahaan tersebut. Diharapkan, melalui pendekatan kualitatif ini dapat dilakukan penelusuran secara mendalam terhadap setiap fenomena gaya kepemimpinan transformasional supervisor dan manajer dalam melaksanakan K3LH di Direktorat Produksi PT. Dirgantara Indonesia (Persero).

9 BAB II

TINJAUAN PUSTAKA A.Kepemimpinan

Kepemimpinan merupakan ilmu dan seni yang berusaha untuk membimbing, mengarahkan, memberi motivasi, dan menginspirasi kelompok atau organisasi pada pencapaian tujuan bersama (Marshall, 2010). Sedangkan menurut Robbins dan Coultar (2005), kepemimpinan merupakan proses mempengaruhi kelompok menuju pencapaian tujuan dan pemimpin mempunyai peran sebagai orang yang dapat mempengaruhi orang lain dan memiliki otoritas manajerial.

Menurut pandangan Anthony & Govindarajan (2003) setiap organisasi terdiri dari elemen-elemen atau bagian yang telah ditentukan fungsi-fungsinya, untuk saling bekerjasama dan saling mempengaruhi, dan tidak ada yang lebih dominan atau lebih utama dari sebagian yang lain, kecuali harus terkoordinasi dalam tujuan-tujuan yang telah ditentukan. Kepemimpinan mencakup setiap proses manajerial manusia (pekerja), informasi dan sumber daya. Sehingga, pada akhirnya seorang pemimpin dituntut secara efektif dan bijaksana meningkatkan komitmen, komunikasi, kreativitas dan kredibilitas menciptakan keterlibatan aktif setiap orang dalam mencapai tujuan organisasi.

Melalui interaksi dan komunikasi yang efektif kepada setiap bawahan, visi dan misi seorang pemimpin akan tersampaikan dengan baik. Bawahan akan menilai komitmen seorang pemimpin terhadap visi dan nilai-nilai tersebut

dengan frekuensi, konsistensi, dan ketulusan pernyataan tertulis dan lisan bahkan dengan bahasa tubuh seorang pemimpin.

B.Kepemimpinan Keselamatan

Safety leadership (kepemimpinan keselamatan) adalah kemampuan

pimpinan untuk menggerakan seluruh anggota organisasi agar bersemangat dalam mewujudkan terciptanya budaya keselamatan kerja, guna mencapai operasi unggul (Gunawan, 2013). Safety leadership dapat juga didefinisikan sebagai proses dari interaksi antara pemimpin dan bawahannya dimana pemimpin dapat mengarahkan bawahannya untuk mencapai target-target safety organisasi melalui faktor organisasi atau faktor individu (Wu, 2008). Definisi operasional kepemimpinan keselamatan mengacu pada nilai ukur terhadap tiga dimensi skala kepemimpinan keselamatan, yaitu pembinaan keselamatan, kepedulian terhadap keselamatan dan pengendalian keselamatan (Wu, 2005).

Kepemimpinan telah menjadi keunggulan kompetitif dalam mempromosikan budaya responsif terhadap perubahan yang meliputi perubahan dalam keselamatan kerja (Silong dan Hasan, 2009). Kepemimpinan keselamatan yang efektif memiliki tiga elemen utama yaitu bersikap sebagai peran model, memotivasi staf supaya bersikap aman, dan memonitor prestasi keselamatan kerja. Kepemimpinan yang efektif dipercaya sangat diperlukan untuk memastikan setiap rencana organisasi mengenai manajemen kesehatan dan keselamatan kerja dapat dilaksanakan sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan. Kepemimpinan yang kuat akan membentuk landasan stabilitas

11

pelaksanakan upaya manajemen kesehatan dan keselamatan kerja sehingga dapat dipertahankan dari waktu ke waktu (Bennet, 2012). Oleh karena itu, menurut Astuti (2010), safety leadership menjadi kunci keberhasilan dalam membangun budaya keselamatan yang kuat pada industri berisiko tinggi karena pengembangan budaya keselamatan dimulai dari manajemen puncak dan tim manajemen dalam organisasi.

C.Peran Kepemimpinan dalam Keselamatan

Manajemen keselamatan utamanya bertujuan untuk mendorong partisipasi aktif setiap tingkatan manajemen dalam memimpin pekerja untuk mencapai tujuan keselamatan (safety goal) suatu perusahaan. Kepemimpinan merupakan titik kritis dalam peningkatan kinerja keselamatan tersebut. Pencapaian tujuan manajemen keselamatan sangat tergantung pada kualitas dan konsistensi kepemimpinan yang ditunjukkan oleh manajemen (Lack, 2002). Peran aktif seorang pemimpin dalam mempromosikan keselamatan kerja dan melakukan pengawasan menjadi faktor penting dalam meningkatkan keselamatan dan kesehatan di tempat kerja (Barling, Loughlin, & Kelloway, 2002).

Penelitian tentang hubungan antara kepemimpinan dan keselamatan telah berkembang secara substansial selama 30 tahun terakhir, sebagian besar penelitian telah difokuskan pada pengaruh gaya kepemimpinan secara umum terhadap berbagai hasil keselamatan (Hoffmeister, 2012). Menurut Mullen, Kelloway & Teed (2011), peran kepemimpinan dalam sebuah organisasi

menjadi prediktor yang konsisten untuk menghasilkan keselamatan. Kepemimpinan mempunyai hubungan dengan kinerja yang positif dalam pelaksanaan keselamatan seperti perbaikan persepsi iklim keselamatan, meningkatkan perilaku keselamatan, dan penurunan kecelakaan dan cedera (Hoffmeister, 2012). Sedangkan menurut Zohar (1980), organisasi yang pemimpinnya mengambil peran aktif dalam melakukan promosi keselamatan, perusahannya mempunyai catatan keselamatan kerja yang lebih baik dan pengawasan yang dilakukan oleh seorang pimpinan secara umum mempunyai kaitan terhadap keselamatan di tempat kerja. Selain itu, pemimpin yang mempunyai kepemimpinan keselamatan yang baik sangat dibutuhkan bagi organisasi dalam proses akselerasi transformasi di bidang keselamatan (Astuti, 2010).

D.Gaya Kepemimpinan dalam Manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja

Menurut Krause dan Hidley (2009), gaya kepemimpinan merupakan elemen kedua dari pembentuk kepemimpinan keselamatan (safety leadership). Berdasarkan kajian literatur terhadap beberapa pelaksanaan kepemimpinan keselamatan (safety leadership), beberapa gaya kepemimpinan dalam kajian keselamatan dan kesehatan kerja utamanya dapat dibedakan menjadi (a) gaya kepemimpinan transformasional, (b) gaya kepemimpinan transaksional, dan (c) gaya kepemimpinan berdasarkan Shell Global Solution. Penjelasan masing-masing gaya kepemimpinan dapat disajikan sebagai berikut.

13

1. Kepemimpinan Transformasional a. Definisi

Pembedaan istilah gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional pertama kali dikembangkan oleh Bernard M. Bass pada tahun 1985 berdasarkan pengembangan terhadap teori kepemimpinan Burns (Lievens et al, 1997; Bass, 1997). Konsep kepemimpinan transformasional didefinisikan oleh Bass (1990) sebagai kinerja kepemimpinan yang terjadi ketika para pemimpin memperluas dan meningkatkan perhatian pengikut mereka, membangkitkan kesadaran dan penerimaan terhadap tujuan dan misi kelompok, serta ketika para pemimpin menggerakan pengikut mereka untuk menjadikan kepentingan kelompok sebagai prioritas dibandingkan kepentingan pribadi. Rouche et al (1989) mendefinisikan kepemimpinan transformasional sebagai

kemampuan pemimpin untuk mempengaruhi nilai-nilai, sikap, kepercayaan, dan perilaku dalam rangka mencapai misi dan tujuan organisasi. Pemimpin menjadikan budaya dan peran mereka sebagai dasar untuk mempengaruhi orang lain. Dengan kata lain, pemimpin transformasional mencoba untuk membuat perubahan yang meningkatkan efisiensi organisasi dan kinerja (Jandaghi et al, 2009).

b. Unsur Kepemimpinan Transformasional

Berdasarkan teori Bass (1998), kepemimpinan transformasional terdiri atas empat komponen, yaitu pengaruh ideal, motivasi inspirasional, stimulasi intelektual, dan pertimbangan individual.

(1) Pengaruh Ideal

Pengaruh ideal dapat didefinisikan sebagai contoh (role model) yang kharismatik bagi para pengikutnya. Para pemimpin ini dikagumi, dihormati, dan dipercaya (Bass, Avolio, Jung, & Berson, 2003). Dimensi ini sering hanya disebut sebagai kharisma (Judge & Bono, 2000). Kepemimpinan yang mempunyai pengaruh ideal terjadi ketika para bawahan berusaha untuk mengidentifikasi dan meniru pemimpin mereka (Avolio dan Bass, 2002). Dimensi pengaruh ideal merupakan dimensi paling penting dalam teori Bass. (2) Motivasi Inspirasional

Motivasi inspirasional menekankan pada mengkomunikasikan visi secara menarik dengan penuh keyakinan, menumbuhkan semangat tim dan meningkatkan antusiasime (Bass, et al, 2003). Pada karakter motivasi inspirasional pemimpin

mengekspresikan pencapaian tujuan dengan menggunakan simbol-simbol yang menarik kepada bawahan dan mengekspresikan tujuan-tujuan dengan cara-cara sederhana. Pemimpin juga diharapkan dapat membangkitkan semangat, antusiasme dan optimisme setiap pekerja untuk melaksanakan setiap visi perusahaan (Sovyia, 2005). Motivasi

15

inspirasional dapat menarik dan memberi inspirasi kepada para pengikutnya (Judge & Bono, 2000).

Motivasi keselamatan mengacu pada kesediaan individu untuk mengerahkan setiap usaha dalam melaksanakan perilaku keselamatan (Neal dan Griffin, 2006). Dalam sebuah penelitian longitudinal dalam literatur keselamatan, Probst and Brubaker (2001) menemukan bahwa motivasi keselamatan memiliki efek tertinggal pada kepatuhan keselamatan 6 bulan kemudian.

(3) Stimulasi Intelektual

Pemimpin merangsang karya para pengikut mereka untuk menjadi inovatif dan kreatif dengan mempertanyakan asumsi dan melakukan pendekatan cara yang baru terhadap situasi yang ada (Bass et al., 2003). Ide-ide baru dan solusi kreatif dalam proses menangani masalah dan mencari solusi dikumpulkan dari bawahan. Pemimpin yang mempunyai karakteristik stimulasi intelektual mampu menampung ide-ide dari bawahan dengan mengedepankan intelegensia dan alasan-alasan rasional (Runtuwene, 2011). Kepemimpinan transformasional dengan stimulasi intelektual yang tinggi dapat menjadi katalisator aktivitas kreatif melalui penggalian masalah dan pemecahannya serta mengambil kata sepakat dari anggota tim (Suyanegara dan Adisasmito, 2007). Pemimpin aktif mendorong karyawannya untuk membingkai masalah dalam

perspektif baru dan melakukan pekerjaan mereka melalui pendekatan baru (Kark et al., 2003)

(4) Pertimbangan Individual

Pada dimensi pertimbangan individual, pemimpin memperhatikan kebutuhan masing-masing individu untuk pencapaian dan pertumbuhan setiap pekerja dengan bertindak sebagai pelatih atau mentor (Bass et al., 2003). Pemimpin memperlakukan pekerja secara individual karena setiap pekerja mempunyai kebutuhan yang unik pada setiap pribadinya (Inness, Turner, Barling, & Stride, 2010). Selain itu, pemimpin memberikan perhatian khusus terhadap setiap kebutuhan para pekerja untuk pencapaian dan pertumbuhan mereka dengan memberikan dukungan dan pembinaan untuk membuat setiap individu merasa dihargai dan berharga bagi organisasi (Gillespi dan Mann, 2004). Pemimpin juga secara aktif memberikan umpan balik dan menjadi penghubung kebutuhan individual dengan misi organisasi (Krause, 2005). Pemimpin fokus pada pengembangan dan pendampingan pengikut serta mengurusi kebutuhan pekerja (Eagly, Johannesen-Schmidt, & van Engen, 2003). Karakteristik pertimbangan individual juga dapat dilihat dari sikap pemimpin yang berusaha untuk memberikan nasihat kepada bawahan (Desianty, 2005) serta mendampingi dan mengawasi pekerja (Rahmi, 2013).

17

Sedangkan menurut Krause dan Hidley (2009), karakterisitik kepemimpinan transformasional yaitu :

(1) Penuh Tantangan

Pemimpin yang mempunyai karakteristik penuh tantangan diidentifikasi dari sikap pemimpin yang memberikan tantangan kepada bawahannya untuk menghasilkan ide-ide baru yang bertujuan untuk merangsang bawahan mengkritisi cara-cara mereka selama ini dalam mengerjakan sesuatu. Pemimpin menantang bawahan untuk menghasilkan paradigma disfungsional, mempromosikan rasionalitas dan memecahkan masalah dengan hati-hati.

(2) Ikut Terlibat

Pemimpin yang mempunyai karakteristik ikut terlibat diidenfitifikasi dari pemimpin yang mampu menjadi fasilitator orang lain untuk berkomitmen terhadap tujuan yang diinginkan. Dia menjadi seorang pelatih, mentor, memberikan umpan balik dan menjadi penghubung kebutuhan individual dengan misi organisasi. (3) Inspiratif

Pada karakteristik inspiratif, pemimpin menetapkan standar yang tinggi dan utamanya memiliki antusias yang tinggi dalam mengkomunikasikan tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan. Pemimpin mampu mengartikulasikan visi dengan sangat menarik dan mengkomunikasikan keyakinan untuk pencapaian visi tersebut kepada setiap bawahan yang menjadi tanggungjawabnya.

(4) Mampu Mempengaruhi

Karakteristik mampu mempengaruhi diifentifikasi dari pemimpin yang mampu membangun komitmen mengenai pencapaian visi dan misi bersama. Pemimpin mempunyai kepercayaan, kehormatan dan kepercayaan orang lain dalam pencapaian visi dan misi bersama tersebut. Selain itu, pemimpin juga dapat mempertimbangkan konsekuensi etis dari keputusannya, dan mampu melibatkan orang lain untuk melaksanakan nilai-nilai penting perusahaan.

c. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional

Pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap kinerja keselamatan dalam banyak industri telah banyak dijelaskan dalam berbagai penelitian. Gaya kepemimpinan transformasional dinyatakan mempunyai hubungan dengan tindakan keselamatan yang dilakukan oleh seorang manajer (Barling, Loughlin, & Kelloway, 2002; Zohar & Luria, 2010). Kepemimpinan transformasional juga memiliki hubungan positif dalam menciptakan iklim keselamatan dan partisipasi safety pekerja (Clarke, 2013).

Data-data empiris lain juga mendukung hubungan antara kepemimpinan transformasional dan keselamatan kerja. Kepemimpinan transformasional (a) mempunyai hubungan yang positif terkait dengan inisiatif keselamatan (O'Dea & Flin, 2000) dan prioritas yang ditugaskan

19

untuk keselamatan (Zohar, 2002), (b) berhubungan negatif dengan tingkat cedera minor (Zohar, 2002) dan kecelakaan mikro ( Zohar, 2000), dan (c) secara tidak langsung terkait dengan cedera (Barling et al., 2002). Penelitian Wahab et al (2012) terhadap industri otomotif Malayasia juga mengkonfirmasi bahwa kepemimpinan transformasional memerankan pengaruh yang signifikan terhadap kinerja keselamatan dalam sebuah industri. Secara kolektif, penelitian ini mendukung gagasan bahwa kepemimpinan transformasional memainkan peran penting dalam keselamatan kerja.

Pada penelitian lain, Kelloway et al (2000), menunjukan bahwa pemimpin transformasional diyakini dapat mengkomunikasikan standar keselamatan yang tinggi dan memotivasi pekerja untuk menerima dan mau terlibat terhadap setiap tujuan keselamatan. Selain itu, peran kepemimpinan transformasional sangat penting ketika tingkat kinerja keselamatan pada sebuah organisasi tidak stabil (Zohar, 2008)

d. Kelebihan Kepemimpinan Transformasional

Menurut Krause dan Hidley (2009), gaya kepemimpinan dalam pengembangan safety leadership umumnya diklasifikasikan menjadi dua gaya kepemimpinan, yaitu kepemimpinan transaksional dan kepemimpinan transformasional. Meskipun demikian, keduanya tidak bersifat saling eksklusif tergantung pada situasi dan kondisi yang terdapat pada organisasi masing-masing perusahaan.

Zacharatos, Barling, & Iverson (2005) menyatakan bahwa model kepemimpinan transformasional merupakan model kepemimpinan yang paling baik untuk mengembangkan manajemen keselamatan dalam suatu organisasi. Alasan yang menjadikan kepemimpinan transformasional menjadi model kepemimpinan yang tepat untuk meningkatkan keselamatan antara lain karena efektivitas kepemimpinan transformasional mendukung untuk digunakan dalam berbagai konteks (Bass, 1998). Selain itu, unsur-unsur yang terkandung dalam kepemimpinan transformasional telah terbukti dapat meningkatkan kinerja keselamatan (Zacharatos, Barling, & Iverson, 2005). Barling, Weber, & Kelloway (1996) menyatakan bahwa hasil penelitian juga telah menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional merupakan gaya kepemimpinan yang dapat dipelajari dan diajarkan untuk para manajer. Sehingga, pelaksanaan model kepemimpinan transformasional tersebut dapat diterapkan dalam pelaksanaan praktis pengembangan sistem manajemen keselamatan.

Sejalan dengan pernyataan tersebut, Krause (2007) berpandangan bahwa gaya kepemimpinan transformasional memiliki kelebihan dibandingkan dengan kepemimpinan transaksional dalam upaya meningkatkan keselamatan dan menciptakan budaya kinerja yang tinggi, karena gaya kepemimpinan ini dapat membantu para pimpinan untuk mencapai hasil keselamatan dengan cara mempengaruhi, memotivasi dan menginspirasi karyawan. Gaya kepemimpinan tranformasional sangat

21

kondusif untuk mengembangkan seseorang menjadi seorang pemimpin dan memotivasi mengerjakan suatu tugas dengan pendekatan yang berbeda. Kepemimpinan transformasional mengedepankan pembinaan kerjasama atas nama tujuan organisasi dan sangat menghindari untuk menyalahkan pihak tertentu.

Kepemimpinan transformasional memiliki kelebihan dibandingkan dengan teori-teori kepemimpinan lainnya (Judge & Bono, 2000). Menurut penelitian yang dilakukan oleh Turner, Barling, Epitropaki, Butcher & Milner (2002), seorang pemimpin yang mempunyai skor kepempinan transformasional yang tinggi juga akan memiliki skor yang tinggi dalam penalaran moral, sementara itu tidak terdapat hubungan antara pertimbangan moral dan nilai gaya kepemimpinan transaksional. Selain itu, kepemimpinan transformasional merupakan model kepemimpinan yang lebih signifikan untuk pengaturan organisasi yang mencakup keselamatan dibandingkan dengan kepemimpinan transaksional (Humphreys, 2010). Gaya kepemimpinan transformasional lebih mempunyai hubungan dengan terbentuknya iklim keselamatan dalam sebuah organisasi dibandingkan dengan gaya kepemimpinan transaksional (Andoh, 2013).

2. Kepemimpinan Transaksional a. Definisi

Kepemimpinan transaksional mendasarkan hubungan pada sentralitas transaksi atau kesepakatan antara pemimpin dengan pekerja (Bycio, Hackett, & Allen, 1995). Gaya ini berfokus pada hubungan antara kinerja dan manfaat, dan berpendapat bahwa orang-orang termotivasi oleh kepentingan diri sendiri. Seorang pemimpin transaksional yang baik menciptakan hubungan seorang pemimpin dengan bawahannya bersifat koordinasi.

Pemimpin transaksional pada hakikatnya menekankan bahwa seorang pemimpin perlu menentukan apa yang perlu dilakukan para bawahannya untuk mencapai tujuan organisasi. Disamping itu, pemimpin transaksional cenderung memfokuskan diri pada penyelesaian tugas-tugas organisasi. Untuk memotivasi agar bawahan melakukan tanggungjawab mereka, para pemimpin transaksional sangat mengandalkan pada sistem pemberian penghargaan dan hukuman kepada bawahannya (Flin dan Yule, 2004).

Kepemimpinan transaksional bisa dijalankan secara aktif maupun pasif (Krause, 2005; Krause dan Hidley, 2009). Dalam bentuk aktif, pemimpin mengambil inisiatif untuk mengkomunikasikan harapan-harapannya, kemudian memantaunya dan secara bersamaan berusaha untuk memperkuat kinerja. Literatur menyebutnya sebagai kepemimpinan transaksional yang konstruktif. Dalam versi pasif, seorang

23

pemimpin transaksional cenderung untuk menunggu sampai suatu ketidakberesan terjadi dan kemudian merespon dengan konsekuensi yang sesuai. Gaya kepemimpinan versi pasif ini disebut sebagai kepemimpinan transaksional korektif atau manajemen dengan pengecualian.

Kepemimpinan transaksional disebut juga sebagai kepemimpinan berorientasi tugas yang pada dasarnya merupakan gaya kepemimpinan konservatif yang dilaksanakan untuk melestarikan kondisi budaya dan praktek organisasi yang selama ini ada dalam sebuah organisasi. Hal ini bertujuan untuk tetap mendapatkan sesuatu yang dilakukan dalam konteks saat ini dan berorientasi untuk lebih baik bekerja di lingkungan yang stabil.

b. Unsur Kepemimpinan Transaksional

Karakteristik kepemimpinan transaksional adalah contingent reward dan management by-exception (Howell dan Avolio, 1993). Berikut penjelasan kedua karakteristik tersebut.

(1) Contingent Reward

Pada contingent reward dapat berupa penghargaan dari pimpinan karena tugas telah dilaksanakan, berupa bonus atau bertambahnya penghasilan atau fasilitas. Hal ini dimaksudkan untuk memberi penghargaan maupun pujian untuk bawahan terhadap upaya-upayanya. Selain itu, pemimpin betransaksi dengan bawahan, dengan memfokuskan pada aspek kesalahan yang dilakukan

bawahan, menunda keputusan atau menghindari hal-hal yang kemungkinan mempengaruhi terjadinya kesalahan.

(2) Management By-exception

Management by-exception menekankan fungsi managemen

sebagai kontrol. Pimpinan hanya melihat dan mengevaluasi apakah terjadi kesalahan untuk diadakan koreksi, pimpinan memberikan intervensi pada bawahan apabila standar tidak dipenuhi oleh bawahan. Praktik management by-exception, pimpinan mendelegasikan tanggungjawab kepada bawahan dan menindaklanjuti dengan memberikan apakah bawahan dapat berupa pujian untuk membesarkan hati bawahan dan juga dengan hadiah apabila laporan yang dibuat bawahan memenuhi standar.

c. Pengaruh Kepemimpinan Transaksional

Penelitian yang dilakukan oleh Sønderstrup-Andersen (2011) menunjukan bahwa gaya kepemimpinan transaksional secara bersama-sama dengan gaya kepemimpinan tranformasional memiliki hubungan positif yang signifikan dalam proses pemberdayaan manajemen keselamatan. Sedangkan prioritas keselamatan pekerja hanya bermakna dengan gaya kepemimpinan transformasional. Hasil penelitian Zohar (2002) menunjukan bahwa gaya kepemimpinan tranformasional dan traksaksional dapat bersifat komplementer dalam mempengaruhi perilaku keselamatan pekerja.

25

Penelitian Zohar (2001) yang menggunakan pendekatan gaya kepemimpinan transaksional untuk melakukan pengembangan dan impelementasi training keselamatan pada supervisor. Secara bermakna, setiap intervensi yang dilakukan oleh Zohar (2001) tersebut meningkatkan persepsi supervisor tentang iklim keselamatan (safety climate), meningkatkan pemakaian earplug, dan terjadi penurunan

kejadian kecelakaan. Hasil tersebut sejalan dengan penelitian Zohar (2002) yang menunjukan bahwa gaya kepemimpinan tranformasional dan traksaksional dapat bersifat komplementer dalam mempengaruhi perilaku keselamatan pekerja.

3. Gaya Kepemimpinan Shell Global Solution (SGS)

Menurut Heni (2011), dalam rangka impelementasi safety leadership di lingkungan kerja dapat digunakan konsep safety leadership yang dikembangkan oleh Shell Global Solution (SGS). Dalam modul safety leadership Shell Global Solution (SGS) yang juga digunakan oleh PT.

Pertamina (Persero) Refinery Unit IV Cilacap, gaya kepemimpinan didasarkan pada konsep teaching, telling, delegating, dan participating. Konsep teaching dapat didefinisikan sebagai memberikan bimbingan, arahan, penjelasan dan dorongan. Sedangkan konsep telling didefinisikan sebagai memberikan petunjuk yang benar tentang apa, dimana, kapan, dan bagaimana. Konsep delegating didefinisikan dengan memberikan kebebasan, kepercayaan, dukungan dan monitoring. Sedangkan konsep

participating didefinisikan dengan kecenderungan pimpinan untuk

memberikan dukungan, fasilitas, kerangka dan contoh. Berikut penjabaran modul safety leadership Shell Global Solution (SGS) yang juga digunakan oleh PT. Pertamina (Persero) Refinery Unit IV Cilacap.

Pada gaya kepemimpinan yang dikembangkan oleh Shell Global Solution ini, pemimpin dituntun untuk mampu membangun karakter seorang pemimpin yang situasional, membangun skills sekelilingnya, fleksibel, mampu memakai berbagai gaya yang sesuai, mampu mendiagnosis kinerja keselamatan dengan tepat, memberikan perhatian terhadap kompetensi dan komitmen, serta mendiskusikan dan menyetujui tingkat pengawasan keselamatan dengan anggota tim (Heni, 2011). Dalam tataran praktis pelaksanaan safety leadership, keterlibatan pemimpin dalam gaya kepemimpinan Shell Global Solution ini dilakukan dengan menanyakan isu terkini dan ide baru, menjadi panutan, bersikap konsisten untuk datang ke fasilitas, memberi masukan, dan menyampaikan setiap hal yang dilakukan untuk perbaikan kinerja keselamatan.

Berikut dijelaskan mengenai konsep teaching, telling, delegating, dan participating dalam pelaksanaan safety leadership yang dikembangkan oleh

27

Tabel 2.1. Gaya Kepemimpinan Shell Global Solution

ASPEK

GAYA

Telling Teaching Participating Delegating

Respon terhadap Masalah Teknis

Selalu bereaksi terhadap masalah yang dihadapi. Rencana tim selalu dirubah

Menggunakan masalah untuk membina tim

Menjadikan pelajaran supaya tidak mengulangi kesalahan

yang sama

Melakukan perencanaan dari awal untuk meminimalisir timbulnya

masalah

Rencana Kerja

Detil disampaikan ke setiap orang. Mendefinisikan tujuan

secara jelas

Detil dengan penjelasan, mengembangkan alternatif

Memfasilitasi proses perencanaan. Kurang memperhatikan detil stetapi

lebih fokus terhadap setiap kemungkinan untuk memecahkan masalah

Penetapan target. Tidak ada detil tapi mengutamakan proses

pengawasan

Rencana Pribadi

Bereaksi terhadap setiap kejadian yang mereka alami.

Selalu berada di tempat kejadian

Waktu diutamakan untuk memberkan pembinaan daripada melaksanakan

tuntutan lain

Memperbaiki masalah, jika perlu dilakukan diluar jam

kerja

Merencanakan pekerjaan dan memprioritaskan yang

lain sehingga mempunyai waktu luang untuk berpikir

strategis dan tim Kepemimpinan

Tim

Hirarki jelas. Tidak ada argumen tentang siapa bos nya

Hirarki didasarkan pada kesepakatan dan menghargai

pengalaman

Memimpin dengan contoh

Menetapkan startegi dan memberikan dukungan

bila diperlukan Perilaku yang

berhubungan dengan Pekerjaan

Secara fisik hadir, memperhatikan pekerjaan

sampai selesai

Memerankan diri sebagai pengajar, banyak melakukan

pengamatan, memberikan umpan balik dan memberikan

pelatihan kerja

Menjadi bagian dari tim, tetapi merupakan orang yang

paling berkualitas diantara yang lain

Mengelola program dan dokumen

ASPEK

Telling Teaching Participating Delegating

Komunikasi

Secara spesifik memberikan penjelasan tentang apa yang

harus dilakukan

Menjelaskan keputusan, diikuti dengan menyediakan

waktu untuk menjelaskan

Berbagi ide dan memfasilitasi diskusi

Memberikan tanggungjawab untuk

kegiatan sehari-hari. Berbicara tentang tujuan

jangka panjang

Motivasi dan Kepercayaan

Memberikan motivasi dengan kata-kata dan tidak mempercayai pekerja sampai

pekerja itu melaksanakan materi motivasi

Tertarik untuk menjalin hubungan dengan orang-orang. Bekerja untuk mengembangkan kepercayaan

pada keduanya secara langsung

Termasuk menjadi orang yang terlibat. Supervisor merupakan bagian dari tim.

Anda dapat melakukan fungsi pengawasan jika bisa

Menunjukan kepercayaan. Mendengarkan dan menunjukan kepercayaan terhadap kemampuan tim

29 E.Kerangka Teori

Penelitian ini menggunakan akan mengkaji gaya kepemimpinan transformasional para supervisor dan manajer dalam melaksanakan fungsi safety leadership model di Direktorat Produksi PT. Dirgantara Indonesia

Persero. Menurut Krause dan Hidley (2009), gaya kepemimpinan (leadership style) dalam melaksanakan safety di dalam banyak kajian literatur lebih

menekankan pada kajian terhadap gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional. Namun demikian, gaya kepemimpinan transformasional dalam berbagai penelitian dianggap sebagai gaya kepemimpinan yang lebih bisa memberikan pengaruh dalam membentuk ekspresi pemimpin dalam melakukan setiap tugas dan khususnya bagaimana pemimpin tersebut mengaplikasikannya kepada bawahannya (best practices). Sehingga, penelitian ini hanya melakukan kajian terhadap gaya kepemimpinan transformasional.

Menurut Bass (1998), gaya kepemimpinan transformasional terdiri atas pengaruh ideal, motivasi inspirasional, stimulasi intelektual, dan pertimbangan individual. Sedangkan menurut Krause dan Hidley (2009), karakteristik gaya kepemimpinan tranformasional terdiri atas karakteristik penuh tantangan, ikut terlibat, inspiratif, dan mampu mempengaruhi.

Bagan 2.1. Kerangka Teori Gaya Kepemimpinan

Transformasional Pengaruh Ideal

Pertimbangan Individual

Motivasi Inspirasional

Stimulasi Intelektual

Penuh Tantangan

Ikut Terlibat

Inspiratif

Mampu Mempengaruhi

31 BAB III

KERANGKA PIKIR DAN DEFINISI ISTILAH

A.Kerangka Pikir

Kerangka pikir gaya kepimpinanan transformasional dalam penelitian ini didasarkan pada teori gaya kepimpinanan menurut teori Bass (1998). Peneliti hanya melakukan kajian tentang gaya kepimpinanan transformasional karena dalam banyak penelitian, gaya kepimpinanan transformasional telah terbukti dapat meningkatkan penyelenggaraan keselamatan sebuah perusahaan. Selain itu, proses transformasi PT. Dirgantara Indonesia (Persero) dari sistem manajemen militeristik menjadi korporasi modern juga menjadi pertimbangan peneliti untuk hanya melakukan penelitian terhadap gaya kepimpinanan transformasional. Dalam penelitian ini, peneliti hanya menggunakan pendekatan gaya kepemimpinan transformasional menurut Bass (1998) karena karakteristik yang disampaikan oleh Bass ini telah teruji dalam berbagai penelitian safety di berbagai industri dan sesuai dengan karakteristik PT. Dirgantara Indonesia (Persero).

Bagan 3.1. Kerangka Pikir Gaya Kepemimpinan

Transformasional Pengaruh Ideal

Pertimbangan Individual

Motivasi Inspirasional

Stimulasi Intelektual

Tabel 3.1. Definisi Istilah GAYA KEPIMPINANAN TRANSFORMASIONAL

Istilah Definisi Cara Ukur Alat Ukur

Gaya Kepimpinanan Transformasional

Usaha pimpinan untuk mempengaruhi nilai-nilai, sikap, kepercayaan, dan perilaku pekerja dalam mencapai misi dan tujuan K3LH

Wawancara mendalam, telaah dokumen dan

observasi

Pedoman wawancara mendalam, telaah dokumen dan observasi Pengaruh Ideal Persepsi pimpinan untuk memberi contoh pelaksanaan

K3LH kepada bawahan

Wawancara mendalam dan observasi Pedoman wawancara mendalam dan observasi Motivasi Inspirasional

Persepsi pimpinan dalam mengkomunikasikan pentingnya K3LH dengan menarik dan membangun semangat pekerja untuk melaksanakannya

Wawancara mendalam Pedoman wawancara mendalam Stimulasi

Intelektual

Persepsi pimpinan dalam mendiskusikan masalah K3LH di tempat kerja dan mampu menerima ide-ide perbaikan K3LH dari bawahan

Wawancara mendalam dan telaah dokumen

Pedoman wawancara mendalam dan telaah

dokumen Pertimbangan

Individual

Persepsi pimpinan dalam memberikan bimbingan K3LH kepada pekerja dan menyelesaikan masalah K3LH yang dihadapi para pekerja

Wawancara mendalam dan telaah dokumen

Pedoman wawancara mendalam dan telaah

33 BAB IV

METODOLOGI PENELITIAN A.Desain Penelitian

Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif. Dalam penelitian ini dilakukan analisis deskriptif tentang karakteristik gaya kepemimpinan transformasional pada supervisor dan manajer di Direkotrat Produksi PT. Dirgantara Indonesia (Persero).

B.Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan di Direktorat Produksi PT. Dirgantara Indonesia (Persero) yang beralamat di Jalan Pajajaran No. 154 Bandung 40174, pada bulan April-Juni tahun 2014.

C.Informan Penelitian

Informasi dalam penelitian berfungsi sebagai sumber untuk mencari informasi mengenai karakteristik gaya kepemimpinan transformasional di Direktorat Produksi PT. Dirgantara Indonesia (Persero). Pemilihan informan dalam penelitian ini menggunakan teknik purposive sampling yang didasarkan pada suatu pertimbangan tertentu yang dibuat oleh peneliti berdasarkan ciri-ciri atau sifat-sifat informan yang sudah diketahui sebelumnya untuk memperoleh informasi yang lengkap dan mencukupi dengan menggunakan prinsip kesesuaian dan kecukupan (Sugiyono, 2009). Informan dalam penelitian ini yaitu :

1. Informan Utama

Informan utama dalam penelitian ini adalah para supervisor dan manajer di Direktorat Produksi PT. Dirgantara Indonesia (Persero). Dalam melakukan pekerjaan, seorang supervisor dan manajer secara langsung berhadapan dengan para pekerja pada setiap workshop di Direktorat Produksi. Dengan demikian, supervisor dan manajer merupakan fungsi manajemen yang dapat secara langsung mengkoordinir, mengarahkan, dan memotivasi serta membudayakan pekerja dibawahnya dalam melaksanakan K3LH di tempat kerja. Informan utama yang dipilih untuk wawancara mendalam adalah supervisor dan manajer yang telah bekerja minimal 1 tahun pada Direktorat Produksi PT. Dirgantara Indonesia (Persero) dan mampu berkomunikasi verbal menggunakan bahasa Indonesia dengan baik, serta bersedia menjadi informan dan menyepakati informed consent.

Tabel 4.1. Karakteristik Informan Utama

No Informan Uraian

1

Manajer Machining 1. Umur

2. Pendidikan

3. Masa Kerja di PT. DI

55 tahun D3 30 tahun 2

Manajer Receiving, Handling & Shipping 1. Umur

2. Pendidikan

3. Masa Kerja di PT. DI

54 tahun S-1 26 tahun 3

Supervisor Filter and Borring 1. Umur

2. Pendidikan

3. Masa Kerja di PT. DI

53 tahun STM 32 tahun 4

Supervisor Profilling Prismatic 1. Umur

2. Pendidikan

3. Masa Kerja di PT. DI

51 tahun SLTA 31 tahun

35

5

Supervisor Supervisor Fus Assy 1. Umur

2. Pendidikan

3. Masa Kerja di PT. DI

52 tahun ST 24 tahun 6

Supervisor Precutting Shop 1. Umur

2. Pendidikan

3. Masa Kerja di PT. DI

53 tahun SLA 34 tahun Sumber : data primer peneliti

2. Informan Pendukung

Informan pendukung dalam penelitian ini leader, staff Departemen K3LH dan anggota P2K3. Leader jabatan struktural yang berada langsung dibawah supervisor sehingga dapat mengkonfirmasi setiap keterangan yag disampaikan oleh supervisor atau manajer. Sedangkan staff Departemen K3LH sebagai pembina pelaksanaan Sistem Manajemen Keselamatan, Kesehatan Kerja dan Lingkungan Hidup di Direktorat Produksi PT. Dirgantara Indonesia (Persero). Selain itu, Departemen K3LH merupakan organisasi yang menyiapkan pedoman kepemimpinan manajemen dan partisipasi karyawan dalam menerapkan sistem manajemen K3LH yang digunakan di Direktorat Produksi PT. Dirgantara Indonesia (Persero). Hal ini dapat memberikan telaah secara mendalam mengenai tugas supervisor dan manajer sebagai fungsi kepemimpinan manajemen dalam pelaksanaan gaya kepemimpinan transformasional di Direktorat Produksi.

Selain staff Departemen K3LH, informan pendukung pada penelitian ini adalah anggota P2K3 di Direktorat Produksi PT. Dirgantara Indonesia (Persero). Kedudukan P2K3 yang mempunyai tugas untuk memberikan

saran dan pertimbangan baik diminta maupun tidak kepada pengurus Direktorat Produksi mengenai masalah K3LH akan memberikan gambaran mengenai keterlibatan para supervisor dan manajer di Direktorat Produksi dalam pelaksanaan gaya kepemimpinan transformasional untuk melaksanakan K3LH.

Tabel 4.2. Karakteristik Informan Pendukung

No Informan Uraian

1

Leader Profilling Machining 1. Umur

2. Pendidikan

3. Masa Kerja di PT. DI

54 tahun STM 32 tahun 2

Leader Fitter Finishing 1. Umur

2. Pendidikan

3. Masa Kerja di PT. DI

50 tahun STM 28 tahun 3 Leader Precutting 1. Umur 2. Pendidikan

3. Masa Kerja di PT. DI

50 tahun STM 28 tahun 4

Staff Departemen K3LH 1. Umur

2. Pendidikan

3. Masa Kerja di PT. DI

54 tahun S-1 32 tahun 5 Anggota P2K3 1. Umur 2. Pendidikan

3. Masa Kerja di PT. DI

49 tahun S1 27 tahun Sumber : data primer peneliti

D.Instrumen Penelitian

Pada penelitian kualitatif, peneliti memiliki kedudukan khusus, yaitu sebagai perencana, pelaksana pengumpulan data, analis, penafsir data, serta pelapor hasil penelitiannya (Moleong, 2010). Kedudukan peneliti tersebut

37

menjadikan peneliti sebagai key instrument atau instrumen kunci yang mengumpulkan data berdasarkan kriteria-kriteria yang dipahami (Sugiyono, 2009).

E.Sumber Data 1. Data Primer

Untuk melakukan penelitian teoritis karakteristik gaya kepemimpinan transformasional dilakukan metode wawancara mendalam kepada supervisor dan manajer. Selain itu, telaah dokumen juga dilakukan untuk melakukan penilaian terhadap proses keterlibatan para supervisor dan manajer dalam melaksanakan gaya kepemimpinan transformasionalnya.

2. Data Sekunder

Data sekunder adalah data yang diperoleh dari perusahaan yaitu data yang berhubungan dengan ketenagakerjaan seperti struktur organisasi, profil perusahaan dan dokumen yang berhubungan dengan keterlibatan supervisor dan manajer dalam melaksanakan K3LH seperti form safety pada Panel SQCDP.

F.Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data pada tahap penelitian kualitatif ini yaitu dengan menggunakan teknik wawancara mendalam dan telaah dokumen.

1. Wawancara Mendalam

Wawancara mendalam dilakukan dengan penggalian secara mendalam terhadap satu topik dengan pertanyaan terbuka menurut perspektif informan. Peneliti melakukan pengumpulan data dengan menggunakan alat bantu berupa pertanyaan–pertanyaan tertulis sebagai pedoman untuk wawancara mendalam, buku catatan dan voice recorder untuk merekam wawancara. Selain menggunakan alat perekam, selama wawancara, peneliti juga membuat catatan yang bertujuan untuk menuliskan keadaan atau situasi saat berlangsungnya wawancara dan semua respon yang diperlihatkan oleh partisipan berupa respon non verbal. Hal ini dimaksudkan untuk membantu peneliti agar dapat merencanakan pertanyaan baru berikutnya serta membantu untuk mencari pokok-pokok penting dalam wawancara, sehingga hal ini dapat mempermudah analisis.

Pedoman wawancara mendalam yang peneliti gunakan dalam melakukan wawancara mendalam terhadap informan dikembangkan berdasarkan kajian literatur penulis terhadap teori kepemimpinan transformasional menurut Bass (1998). Selain itu, penulis juga melakukan kajian dan komparasi terhadap pedoman wawancara mendalam yang digunakan oleh peneliti lain yang telah melakukan kajian gaya kepemimpinan tranformasional dalam penelitian safety leadership.

Peneliti memberikan kebebasan yang seluas-luasnya pada partisipan dalam menjawab pertanyaan yang diajukan, peneliti juga berusaha mendorong partisipan agar mengungkapkan berbagai hal yang ditanyakan

39

berkenaan dengan persepsi informan tentang karakteristik gaya kepemimpinan transformasional dalam pelaksanaan K3LH di Direktorat Produksi PT. Dirgantara Indonesia (Persero). Prosedur ini berlaku pada semua informan. Melalui wawancara ini diharapkan terdapat informasi dan ide dari partisipan yang dapat digunakan peneliti untuk membangun makna dalam setiap topik (Prastowo, 2010 dalam Neldi, 2011).

2. Telaah Dokumen

Dokumen yang diamati dalam penelitian ini adalah dokumen resmi jenis dokumen internal. Dokumen internal berupa Prosedur D4 G0 20 tentang Pedoman Kepemimpinan Manajemen dan Partisipasi Karyawan dalam Menerapkan Sistem Manajemen K3LH. Selain itu, dilakukan kajian terhadap form safety pada panel SQCDP. Dokumen ini dapat memberikan petunjuk tentang tanggungjawab peran kepemimpinan manajemen dalam penerapan gaya kepemimpinan transformasional di Direktorat Produksi.

3. Observasi

Observasi dilakukan untuk melihat perilaku sehari-hari para supervisor dan manajer di Direktorat Produksi PT. Dirgantara Indonesia (Persero). Selain itu, observasi ini juga dapat menjadi bahan konfirmasi terhadap setiap pernyataan para supervisor dan manajer ketika melaksanakan K3LH di tempat kerja.

G.Triangulasi Data

Triangulasi merupakan cara yang paling umum digunakan bagi peningkatan validitas data dalam penelitian kualitatif (Sutopo, 2006; Sugiyono, 2009). Triangulasi ini meliputi triangulasi sumber, triangulasi metode, triangulasi data/analisis dan triangulasi peneliti (investigator triangulation). Triangulasi sumber dilakukan dengan cara cross-check data dengan fakta dari sumber lainnya dan menggunakan kelompok informan yang berbeda. Triangulasi ini dilakukan dengan cara mencari orang-orang yang terlibat secara langsung dalam pelaksanaan gaya kepemimpinan transformasional di Direktorat Produksi PT. Dirgantara Indonesia. Selain itu, informasi lain diperoleh dari staff Departemen K3LH Korporasi dan anggota P2K3 dengan cara wawancara mendalam.

Triangulasi metode dilakukan dengan cara menggunakan beberapa metode dalam pengumpulan data. Selain menggunakan metode wawancara mendalam (indepth-interview) terhadap informan, juga dilakukan telaah dokumen dan observasi. Sedangkan triangulasi data/analisis dilakukan dengan cara meminta umpan balik dari informan yang berguna untuk alasan etik serta perbaikan kualitas laporan, data, dan kesimpulan yang ditarik dari data tersebut. Untuk tiangulasi data, peneliti mengecek kembali jawaban yang diberikan informan dengan cara menanyakan kembali maksud dari jawaban informan untuk memastikan kebenaran jawaban.

41

Tabel 4.3. Triangulasi Data

Informasi

Teknik Pengumpulan Data Triangulasi

Wawancara Mendalam

Telaah

Dokumen Observasi Supervisor Manajer Leader

Staff Departemen

K3LH

Anggota P2K3

Pengaruh Ideal √ - √ √ √ √ - -

Motivasi

Inspirasional √ - - √ √ √ - -

Stimulasi Intelektual √ √ - √ √ √ √ √

Pertimbangan

42 H.Pengolahan Data

Pengolahan data dilakukan dengan langkah-langkah sebagai berikut: 1. Melakukan pemeriksaan keabsahan data

2. Menelaah semua data yang tersedia dari berbagai sumber informan

3. Membuat transkrip rekaman hasil wawancara mendalam segera setelah selesai wawancara

4. Melakukan reduksi data dengan cara membuat rangkuman inti dan menjaga agar pernyataan yang perlu, tetap ada didalamnya

5. Kategorisasi pada data yang mempunyai karakteristik yang sama 6. Menyajikan ringkasan data dalam bentuk matriks

I. Analisis Data

Pada penelitian ini data yang dikumpulkan dari hasil wawancara dan catatan lapangan akan dilakukan analisis dengan menggunakan content analysis. Content analysis terdiri dari coding dan pengelompokan data. Hal ini

untuk mengidentifikasi transkrip data dan untuk memilah-milah pesan penting yang tersembunyi di setiap wawancara. Menurut Utami (2012), prosedur ini terdiri dari serangkaian langkah, sebagai berikut :

1. Mengambil salinan transkrip dan membacanya. Bila melihat sesuatu yang berisi informasi yang menarik atau relevan, dibuat catatan singkat di margin kanan tentang sifat informasi tersebut.

2. Lihat catatan margin tersebut kemudian dibuat daftar berbagai jenis informasi yang telah ditemukan.

43

3. Setelah mendapatkan daftar item yang disarikan dari teks. Baca seluruh daftar item data tersebut kemudian kategorikan item–item data tersebut berdasarkan topik yang sama. Tidak menutup kemungkinan penggunaan kategori lebih dari satu kali karena beberapa item data mengacu pada topik yang sama.

4. Kemudian lihat daftar kategori yang telah teridentifikasi dari transkrip dan pertimbangkan kemungkinan beberapa kategori dapat dihubungkan dalam beberapa cara, jika demikian, bisa dibuat kategori mayor sebagai kategori utama dan kategori yang lebih kecil sebagai kategori minor. Beberapa literatur mengatakan bahwa kategori utama merupakan tema. Tidak menutup kemungkinan penggunaan kategori lebih dari satu kali karena beberapa item data mengacu pada topik yang sama. Pada tahap ini kategorikan sebanyak mungkin data yang dibutuhkan dan jangan memasukan suatu item ke dalam kategori yang sama dengan item sebelumnya jika diduga adanya kemungkinan teridentifikasi kategori baru. Jumlah kategori dapat dikurangi kemudian.

5. Lihat daftar kategori mayor dan minor. Kemudian bandingkan dan lihat perbedaan berbagai kategori. Mungkin akan didapatkan perubahan berkaitan dengan kategori minor. Ketika memulai mengembangkan ”big picture” kita mungkin melihat beberapa item berbeda dan lebih tepat untuk dimasukan ke dalam kategori alternatif. Mungkin saja ditemukan bahwa satu item dapat masuk dalam dua kategori, jika demikian masukan item ke dalam dua kategori tersebut.

6. Untuk transkrip berikutnya, diulang proses dari tahap 1–5. Ketika mengidentifikasi transkrip kedua dan selanjutnya, akan terus teridentifikasi kategori, namun demikian akan ditemukan juga bahwa item data yang baru dapat dimasukan ke dalam kategori sebelumnya teridentifikasi. Dan pada akhirnya, tidak akan ditemukan kategori baru lagi. Semua item informasi yang relevan dan menarik dapat ditampung dalam kategori yang ada. Dapat digunakan warna-warna tersendiri sebagai kode untuk setiap kategori, dan penting untuk menyimpan transkrip asli yang masih bersih. 7. Kumpulkan semua transkrip dari hasil wawancara, yang sudah dimasukan

ke dalam satu kategori yang memiliki beberapa hubungan satu sama lain. Periksa setiap kategori apakah memiliki kesamaan atau ada kategori yang tampak seolah-olah tidak cocok dan benar–benar termasuk dalam kategori yang berbeda.

8. Ketika semua data transkrip relevan telah disortir ke dalam kategori mayor dan minor, lihat kembali data yag terdapat dalam setiap kategori. Kemudian analisa data dalam sistem kategorisasi yang telah dikembangkan dan tentukan apakah perlu memindahhkan beberapa item data dari satu kategori ke kategori lain. Sehingga yakin bahwa informasi ada dalam kategori yang tepat.

9. Setelah mengurutkan semua kategori dan yakin bahwa semua item data dalam kategori yang tepat, lihat kisaran kategori dengan tujuan melihat apakah dua atau lebih kategori dapat disatukan. Jika demikian maka dapat membentuk suatu tema mayor dalam penelitian yang dilakukan.

154

m.Bagaimana sikap atasan Bapak terhadap kritikan pelaksanaan K3LH dari pekerja?

“…itu memang benar ya, kan kalau lagi ngontrol target biasanya mereka juga bisa

ngobrol sama supervisor

atau manajer itu. Yaudah mereka kan menyampaikan,

saya, eee, tidak bisa

menghalangi mereka, karena itu kebutuhan mereka yaudah kan saya juga biarkan saja mereka menyampaikan”

“..pekerja juga biasa

nyampein ke manajer, kan kalau dia lagi kontrol bisa itu disampein”

“sama aja ya terbuka…”

ke atasan…”

“selama ini diterima terus,

diajukan juga….” “sama aja kaya menanggkritikan, terbuka atasan api saya…”

--- ---

Pertimbangan Individual

m.Bagaimana Cara pimpinan dalam memberikan bimbingan K3LH

“ya palingan ngasih tau aja ke kita supaya ngingetin pekerja gitu ya supaya make safety”

“intinya sih kalau menurut

saya sama yah. Kalau

mereka lagi ngontrol kesini, pasti ngingetin juga, diajak

“paling minta kita ngingetin pekerja aja sih saya kira..”

“sejauh ini memang yang

paling ditekankan APD ya,

jadi bagaimana supaya

pekerja itu teratur gitu yah menggunakan APD nya…”

“bimbingannya mengingatkan

ya, kalau pekerja engga pake APD itu harus ditanya, harus diingetin supaya mereka pake. Kemudian bagaimana supaya tempat kerja engga berantakan juga itu biasanya kita diminta sama atasan”

155

n. Bagaimana cara pimpinan

menyelesaikan masalah K3LH

ngobrol gitu ya supaya

mereka pake. Soalnya kita disini begitu saja ya, jadi kita ngingetin aja ke pekerjanya langsung”

“ya untuk menyelesaikan

masalah itu kan kita hanya bisa bilang ya ke supervisor, nanti supervisor yang ngurus untuk menyediakan itu. Nanti kita nunggu panggilan, pak ambil nih safety nya udah ada…”

“supervisor kan sering kesini,

jadi yang lebih sering

ngingetin pekerja itu justru

supervisor. Manajer kan

kerjannya juga pasti banyak ya, di waktu-waktu tertentu aja manajer datang kesini….” “kalau disini kan leader tidak bisa mengajukan langsung ya, jadi lewat supervisor dulu untuk mengajukan itu. Kita

nanti tinggal tulis, oh

kebutuhan kita ini ini ini..”

“itu diingetin aja supaya mereka pake…”

“itu ke supervisor ya, kita

sampaikan saja butuhnya apa..” “kalau sifatnya ideitu memang suka ada -ide ya, itu biasanya di

rapat P2K3, kan

mereka juga ada

perwakilannya dari

departemen disana

juga”

“ide-ide itu paling bisa

kita tampung dulu

supaya jadi ajuan

untuk taun depannya,

karena kita harus

terencana gitu yah” “khusus untuk SQCDP itu yang jalan secara

sistematis baru di

Detail Part

Manufacturing, yang

adek liat kalau setiap

abis dzuhur itu

pertemuan SQCDP,

kita termasuk bahas safety disana, malah

itu pembahasan

pertama di setiap

SQCDP, kita juga ikut diskusi disana”

“…misalnya kemarin kita baru nerima nota di aerostructure minta dilakukan

pengukuran”

“kalau untuk APD memang kita pernah ya

diminta semacam

pertimbangan, ada

ajuan dari manajer

yang ingin diganti

safety shoes nya, kita diminta oleh fasilitas buat menjelaskan ke manajer itu tentang fungsi safety shoes itu

apa, merk ini

kekuatannya

bagaimana, cocok atau engga untuk dipake disana….Kalau misal memang safety shoes

nya harus diganti

sesuai ajuan dari DP, ya kita sampaikan ke bagian fasilitas untuk

mengadakan sesuai

156

o. Bagaimana sikap Bapak jika melihat pekerja yang tidak melaksanakan K3LH?

“ya kalau saya liat pekerja engga melaksanakan K3LH ngingetin juga ya, nyuruh mereka supaya pake lah gitu kira-kira”

“disini kan atasan juga yang saya bilang tadi, baru bisa ngingetin gitu yah, memang kita ke K3LH yang bagus banget itu belum ya, masih butuh waktu saya kira…”

“ngingetin aja, soalnya kalau udah rusak kan biasanya juga mereka minta sendiri ke saya”

“saya disini baru mengingatkan

saja ya, karena, eee, apa namanya, kalau buat pelatihan dan lain-lain kaya gitu itu bukan urusan saya, ada diklat yang ngurusin itu, palingan kita diminta kirim orang aja buat ikut pelatihan disana”

Motivasi Inspirasional

n. Bagaimana cara Bapak dalam membangun semangat pekerja?

o. Bagaimana cara Bapak

membangun semangat pekerja dalam

melaksanakan K3LH?

“untuk membangun semangat pekerja selama ini bukan hal mudah, kalau pekerja sudah

keliatannya agak kurang,

pasti kita menyampaikan

secara lisan supaya mereka

lebih semangat untuk

mencapai setiap kerjaan

yang menjadi tugas mereka” “kita sampaikan ke pekerja

harus mengguna safety

dengan baik, supaya tidak celaka, kalau celaka kan

selain rugi target tidak

tercapai, juga kasian ke pekerja sama keluarganya, coba kalau dia sakitnya lama gitu yah, berarti kan dia engga kerja, dari mana lagi

“disampaikan aja secara lisan

supaya kerja lebih baik.

Utamanya target kerja harus tercapai, soalnya kan proses kita kalau engga selesai sesuai target akan terganggu sampai ke perakitannya…”

“ya hampir sama aja kaya tadi, intinya kita sampaikan

supaya mereka patuh

melaksanakan safety..”

“lisan aja kita bilang supaya mereka tepat waktu dan bagus hasil kerjanya…”

“Secara lisan itu selalu saya

sampaikan supaya mereka

selalu menggunakan alat

pelindung diri…”

---

---

---

157

p. Bagaimana cara atasan

membangun semangat pekerja dalam

melaksanakan K3LH

q. Bagaimana sikap para pekerja setelah diberikan semangat?

r. Bagaimana sikap pekerja setelah setelah diberikan semangat K3LH itu?

dia dapet penghasilkan… “kalau lagi ngobrol gitu ya di bengkel, kita suka dikasih tau supaya pake terus safety. Karena kan kalau kecelakaan rugi juga, pekerjanya kasian, kalau dia punya keluarga dia pasti butuh kerja juga kan”

“Sejauh ini bagus, kerja

mereka jadi ada

perubahan…”

“mereka lebih rajin pake alat safety…”

“Semangat kita disini semua sama ya, bahwa bagaimana supaya kita bisa selamat, atasan kan sering bilang itu, apalagi kalau kaya kemarin

ada insiden itu kita

dikumpulin, kita diberikan

pengarahan supaya engga

terjadi lagi”

“…kasian juga keluarganya kalau misalkan mereka engga bisa kerja, ya syukur-syukur

kan kalau mereka punya

penghasilan lain, kalau engga,

dari mana lagi kan

ladangnya…”

“pengaruhnya itu lumayan bagus, ada perubahan dari target sih biasanya…”

“mereka pake langsung…”

“kalau atasan saya ya sekedar

mengingatkan aja ke kita

supaya kita sebisa mungkin

jangan cari-cari celaka,

kerjanya harus sesuai prosedur dan gunakan alat safety…”

“ya ada perubahan lah, biasanya kan kita juga kalau udah dikasih semangat pasti agak beda…”

“jadi lebih bagus, mereka biasanya lebih patuh make APD

waktu kerja…”

---

---

---

---

---

---

Pengaruh Ideal

i. Bagaimana cara atasan dalam memberikan

“setau saya hanya

mengingatkan pekerja saja ya…”

“kalau lagi mengingatkan

pekerja aja mungkin ya…” “kalau untuk di pekerja saya tidak tau persis ya, tapi setau ini

saya kira itu kan

158

contoh ketika melaksanakan K3LH

j. Bagaimana cara Bapak

memberikan contoh kepada bawahan dalam melaksanakan K3LH?

k. Bagaimana cara Bapak

membangun komitmen pekerja terhadap K3LH?

“sejauh ini saya belum pernah ngasih, eee, apa namanya, ngasih contoh cara make safety dan lain-lain saya belum pernah…”

“bareng-bareng saja ya kita melakukan K3LH…”

“kalau itu kan setau saya ada di diklat ya, karena begini dek, disini kan kalau

pekerja-pekerja itu udah dapet

pelatihan sebelum kerja, jadi saya kita itu mungkin ada di diklat..”

“disampaikan saja ke pekerja supaya pekerja melaksanakan K3LH…”

tanggungjawab diklat ya….”

“saya belum pernah kalau untuk itu…”

“caranya ya kita laksanakan aja seperti biasa ya, pake APD nya aja…”

“itu sih dibimbing saja ya

secara lisan, mereka kita

harapkan untuk menggunakan selalu APD..”

---

---

---