Analisis Penerapan Konsep Balanced Scorecard (BSC) Sebagai Suatu Alat Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia di pt. Excelcomindo pratama, tbk regional sumatera

ANALISIS PENERAPAN KONSEP BALANCED SCORECARD

(BSC) SEBAGAI SUATU ALAT PENGUKURAN KINERJA

SUMBER DAYA MANUSIA DI PT. EXCELCOMINDO

PRATAMA, TBK REGIONAL SUMATERA

T E S I S

Oleh

TIRTA PERDANA PURBA

067019069/IM

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

ANALISIS PENERAPAN KONSEP BALANCED SCORECARD

(BSC) SEBAGAI SUATU ALAT PENGUKURAN KINERJA

SUMBER DAYA MANUSIA DI PT. EXCELCOMINDO

PRATAMA, TBK REGIONAL SUMATERA

T E S I S

Untuk Memperoleh Gelar Magister Sains

dalam Program Studi Ilmu Manajemen pada Sekolah Pascasarjana

Universitas Sumatera Utara

Oleh

TIRTA PERDANA PURBA

067019069/IM

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2008

Judul Tesis : ANALISIS PENERAPAN KONSEP BALANCED SCORECARD (BSC) SEBAGAI SUATU ALAT PENGUKURAN KINERJA SUMBER DAYA MANUSIA DI PT. EXCELCOMINDO PRATAMA, TBK REGIONAL SUMATERA

Nama Mahasiswa : Tirta Perdana Purba Nomor Pokok : 067019069

Program Studi : Ilmu Manajemen

Menyetujui Komisi pembimbing

(Dr. Rismayani, MS) (Drs. M. Lian Dalimunthe, M.Ec, Ac) Ketua Anggota

Ketua Program Studi, Direktur,

ABSTRAK

Balanced scorecard merupakan suatu alat pengukuran kinerja yang paling

banyak mendapat perhatian dunia bisnis saat ini. Pengukuran finansial belum mampu mendeteksi kemampuan asset yang bersifat intangible seperti kemampuan karyawan perusahaan yang brilliant, bisnis proses perusahaan yang handal, cepat dan tidak birokrasi serta pelanggan perusahaan yang sangat dinamis dan loyal. Yang kemungkinan bisa saja faktor-faktor tersebut mendorong keunggulan perusahaan bersaing dan berkompetisi dengan perusahaan lainnya.

Balanced Scorecard memiliki empat perspektif yang mendasari yaitu

perspektif pembelajaran dan pertumbuhan karyawan, perspektif bisnis proses, perspektif pelanggan dan perspektif finansial. Penelitian ini difokuskan pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan karyawan, sebagai akar dari proses menuju kesuksesan bagi perusahaan. Dibantu dengan varibel kepuasan karyawan dalam bekerja, pelatihan ataupun training yang dilakukan oleh karyawan, turnover karyawan dalam perusahaan dan produktivitas karyawan.

Hipotesis penelitian ini dirumuskan bahwa perspektif pembelajaran dan pertumbuhan karyawan berpengaruh terhadap kinerja sumberdaya manusia pada PT. Excelcomindo Pratama Tbk, Regional Sumatera.

Penelitian ini bersifat deskriptif dengan pendekatan studi kasus yang didukung oleh metode survey. Jumlah sampel yang digunakan sebanyak 44 orang. Data yang dikumpulkan menggunakan kuesioner dengan satuan skala Likert. Uji validitas dan uji reliabilitas dilakukan dengan menggunakan SPSS versi 16.

Dari hasil penelitian diketahui variabel kepuasan dalam bekerja (X1) dan pelatihan (X2), turnover (X3) dan produktivitas karyawan (X4) secara bersama-sama mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja sumberdaya manusia pada PT. Excelcomindo Pratama Tbk, Regional Sumatera.

Secara parsial, variabel kepuasan dalam bekerja (X1) dan pelatihan (X2),

turnover (X3) dan produktivitas karyawan (X4) secara parsial berpengaruh signifikan dan nyata terhadap kinerja sumberdaya manusia pada PT Excelcomindo Pratama Tbk Regional Sumatera. Variabel kepuasan karyawan dalam bekerja (X1) merupakan variabel yang paling dominan terhadap kinerja sumberdaya manusia pada PT Excelcomindo Pratama, Tbk Regional Sumatera. Teknik analisa regresi berganda untuk menguji hipotesis digunakan uji F dan uji t pada tingkat kepercayaan 95 % dengan α 0,05.

Dari koefisien determinasi (Adjusted R Square) dihasilkan regresi sebesar 0,863 yang berarti 86,3% kinerja karyawan dapat dijelaskan oleh variasi variabel kepuasan dalam bekerja, pelatihan, turnover dan produktivitas karyawan sedangkan sisanya 13,7% dijelaskan oleh variabel lain yang tidak diteliti.

ABSTRACT

Balanced Scorecard is a performance indicator which has been widely viewed in the business world process nowadays. Although it’s undeniable that many companies still need conventional/traditional appraisal standard to detect intangible asset within an employee i.e. capabilities, brilliance, fasten business process and lesser bureaucracy and ability to retain dynamic dan loyal customer. All of these aspects, to extend, could probably increase competitiveness of one company.

Balance Scorecard based on four perspectives which is employee learning and growth, business process, customer and financial perspective. But this research will limit the elaboration based on employee learning and growth perspective only – as the basic to successful achievement of the company. These aspects are assisted by employee satisfaction variable, coaching/training conducted or received by the employee, productivity and percentage of employee turnover within one company.

Formulation of hypothesis for the research is that employee learning and growing perspective affect human resource performance in PT. Excelcomindo Pratama, Tbk Sumatra region.

The research is descriptive and is using case-study approach supported by various survey methods. Number of sample used were 78 people. Data sample were obtained using questionnaire method using likert indicator, whilst, data validity and reliability was performed using SPSS v.16 method

Research variable shows that if employee satisfaction in working is defined as (X1), Training as (X2), turnover as (X3) and productivity as (X4); all of these variables contribute significant improvement for human resource in PT. Excelcomindo Pratama, Tbk Sumatra region.

Employee satisfaction in working (X1), coaching(X2), turnover (X3) and employee productivity(X4) in partial way give significant contribution to performance of human resources at PT. Excelcomindo Pratama, Tbk – Regional Sumatera. Employee working satisfaction variable (X1) is the most dominant variable. This hypothesis is tested and proven by using test F in double regression analysis technique. The result shows 95% level of trust with α 0,05.

A regression value of 0.863 is produced by determination coefficient (adjusted R Square); which mean 86.3% of employee performance can be rate by variety of satisfaction variable in working, training, turnover and productivity. While, the others 13.7% is defined by other non-researched variable.

KATA PENGANTAR

Dengan penuh rasa syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa, yang telah melimpahkan rahmat dan kasih serta bimbingan-Nya selama mengikuti perkuliahan dan menyelesaikan tesis ini, Penulis menyadari bahwa tanpa bantuan berbagai pihak tidak mungkin tesis ini dapat terselesaikan. Untuk itu perkenankan penulis menyampaikan rasa terimakasih yang tulus kepada:

1. Bapak Prof. Chairudin P. Lubis, DTM&H, SpA(K), selaku Rektor Universitas Sumatera Utara, atas kesempatan dan fasilitas yang diberikan kepada saya untuk mengikuti dan menyelesaikan pendidikan program magister.

2. Ibu Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B., M.Sc., dan Prof.Dr.Ir. Rahim Matondang selaku direktur dan pembantu direktur 1 sekolah pascasarjana Universitas Sumatera Utara, atas kesempatan menjadi mahasiswa program magister manajemen pada sekolah pascasarjana Univeristas Sumatera Utara.

3. Ibu Dr. Rismayani, MS dan Drs. M. Lian Dalimunthe, M.Ec, Ac, selaku pembimbing yang telah memberikan perhatian dan dorongan melalui bimbingan dan saran dalam menyelesaikan tesis ini.

4. Bapak Syahyunan, M.Si, Bapak HB. Tarmizi, SU dan Ibu Nisrul Irawaty, MBA selaku dosen penguji. Terimakasih atas saran dan masukannya untuk kesempurnaan tesis ini.

5. Terimakasih penulis kepada Ayah dan Ibunda tercinta yang tak henti-hentinya berdoa dan memberikan semangat kepada penulis.

6. Kepada istriku tercinta terimakasih atas cinta dan kasih sayangnya yang selalu diberikan kepada penulis dan anakku Samuel Abigail Purba, kehadiranmu membuat Ayah kuat dalam perjuangan menyelesaikan studi ini.

7. Keluarga Besar PT. Excelcomindo Pratama, Tbk Regional Sumatera, atas segala bantuan dan dukungan kepada penulis untuk menyelesaikan studi ini.

8. Teman-teman Angkatan 10 yang tidak dapat penulis cantumkan namanya pada kesempatan ini, terimakasih atas kerjasama dan dukungannya dalam kita menyelesaikan studi ini.

Penulis menyadari bahwa dengan keterbatasan pengetahuan penulis, maka itu dengan segala kerendahan hati penulis memohon segala kritik dan saran demi perbaikan hasil penelitian ini. Terimakasih.

Medan, September 2008 Penulis

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK ... i

ABSTRACT...ii

KATA PENGANTAR ...iii

RIWAYAT HIDUP...v

DAFTAR ISI...vi

DAFTAR TABEL...ix

DAFTAR GAMBAR ...xi

DAFTAR LAMPIRAN...xii

BAB I PENDAHULUAN... ...1

1.1 Latar Belakang ...1

1.2 Perumusan Masalah. ...6

1.3 Tujuan Penelitian... ...6

1.4 Manfaat Penelitian. ...6

1.5 Kerangka Berpikir...7

1.6 Hipotesis...12

BAB II TINJAUAN PUSTAKA... ...13

2.1. Penelitian Terdahulu ...13

2.2. Konsep Penilaian Kinerja...15

2.3. Konsep Perumusan Misi Dan Strategi ...18

2.4. Proses Perencanaan Strategik...20

2.5. Sejarah Singkat Balanced Scorecard...23

2.6 Pengukuran kinerja Perusahaan dengan Balanced Scorecard ...25

2.7. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning & Growth Perspective)...26

BAB III METODOLOGI PENELITIAN... ...31

3.1 Tempat dan Waktu Penelitian ...31

3.2 Metode Penelitian. ...31

3.2.1 Jenis Penelitian. ...31

3.2.2 Pendekatan Penelitian. ...31

3.2.3 Sifat Penelitian. ...31

3.3 Populasi dan Sampel. ...32

3.4 Teknik Pengumpulan Data...33

3.5 Jenis dan Sumber Data. ...33

3.6 Identifikasi Variabel...34

3.7 Definisi Operasional Variabel...34

3.8 Uji Validitas Dan Reliabilitas. ...37

3.9 Model Analisis Data...37

3.10 Uji Asumsi Klasik. ...40

3.10.1 Uji Normalitas Data. ...40

3.10.2 Uji Multikolenieritas . ...40

3.10.3 Uji Heterokedastisitas ...41

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN... ...42

4.1 Gambaran Umum PT. Excelcomindo Pratama, Tbk...42

4.2 Karakteristik Responden. ...44

4.2.1 Berdasarkan Jenis Kelamin Responden. ...45

4.2.2 Berdasarkan Usia Responden. ...45

4.2.3 Berdasarkan Tingkat Pendidikan Responden. ...46

4.2.4 Berdasarkan Lama Bekerja Responden. ...46

4.2.5 Berdasarkan Level/Golongan Jabatan Responden. ...47

4.2.6 Berdasarkan Atasan Langsung Responden. ...48

4.4.1 Uji Validitas. ...56

4.4.2 Uji Realibilitas. ...58

4.5 Evaluasi Model...58

4.5.1 Uji Normalitas Data. ...59

4.5.2 Uji Multikolinearitas. ...60

4.5.3 Uji Heterokedastisitas. ...61

4.5.4 Pengujian Goodness of Fit ...63

4.6 Pengujian Hipotesis...64

4.6.1 Pengaruh faktor pembelajaran dan pertumbuhan karyawan terhadap kinerja sumber daya manusia perusahaan melalui metode balanced scorecard.. ...64

4.6.2 Pengujian Koefisien Determinasi (R2) ...65

4.7 Uji Serempak (Simultan). ...67

4.8 Uji Parsial...68

4.9 Pengaruh kepuasan karyawan dalam bekerja terhadap kinerja karyawan pada PT Excelcomindo Pratama Tbk Regional Sumatera... 71

4.10 Pengaruh pelatihan karyawan, terhadap kinerja karyawan pada PT Excelcomindo Pratama Tbk Regional Sumatera... ...72

4.11 Pengaruh Turnover terhadap kinerja karyawan pada PT Excelcomindo Pratama Tbk Regional Medan... ...73

4.12 Pengaruh Produktivitas terhadap Kinerja Karyawan pada PT Excelcomindo Pratama Tbk Regional Medan.... ...73

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN... ...75

5.1 Kesimpulan ...75

5.2 Saran...76

DAFTAR TABEL

Halaman

3.1 Definisi Operasional Variabel... 36

4.1 Berdasarkan Jenis Kelamin ... 45

4.2 Berdasarkan Usia ... 45

4.3 Berdasarkan Tingkat Pendidikan ... 46

4.4 Berdasarkan Lama Bekerja ... 46

4.5 Berdasarkan Level Jabatan ... 47

4.6 Berdasarkan Atasan Langsung ... 48

4.7 Penjelasan Responden Atas Indikator Kepemimpinan pada PT. Excelcomindo Pratama, Tbk ... 49

4.8 Penjelasan Responden Atas Indikator Hubungan Atasan dengan Bawahan pada PT. Excelcomindo Pratama, Tbk ... 49

4.9 Penjelasan Responden Atas Indikator Kerjasama Tim pada PT. Excelcomindo Pratama, Tbk ... 50

4.10 Penjelasan Responden Atas Indikator Fokus Terhadap Pelanggan pada PT. Excelcomindo Pratama, Tbk ... 50

4.11 Penjelasan Responden Atas Indikator Pelatihan pada PT. Excelcomindo Pratama, Tbk ... 51

4.12 Penjelasan Responden Atas Indikator Fasilitas Kerja pada PT. Excelcomindo Pratama, Tbk ... 51

4.13 Penjelasan Responden Atas Indikator Suasana Kerja pada PT. Excelcomindo Pratama, Tbk ... 52

4.14 Penjelasan Responden Atas Indikator Pengembangan Karir pada PT. Excelcomindo Pratama, Tbk ... 53

4.15 Penjelasan Responden Atas Indikator Pekerjaan pada PT. Excelcomindo Pratama, Tbk ... 53

4.16 Penjelasan Responden Atas Indikator Strategi Perusahaan pada PT. Excelcomindo Pratama, Tbk ... 54

4.17 Penjelasan Responden Atas Indikator Kebijakan Perusahaan pada PT. Excelcomindo Pratama, Tbk ... 54 4.18 Penjelasan Responden Atas Indikator Gaji dan Kesejahteraan pada

4.19 Penjelasan Responden Atas Indikator Komunikasi pada PT.

Excelcomindo Pratama, Tbk ... 55

4.20 Validitas Tiap Butir Pertanyaan ... 57

4.21 Hasil Uji Multikolinearitas ... 61

4.22 Pengujian Goodness of Fit ... 63

4.23 Hasil Uji Statistik Koefisien Regresi ... 64

4.24 Pengujian Determinasi ... 65

4.25 Koefisien Determinasi ... 66

4.26 Hasil Uji F Hitung ... 68

DAFTAR GAMBAR

Halaman

1.1 Kerangka Balanced Scorecard ………..………...11

1.2 Kerangka Pemikiran Analisis Balanced Scorecard Sebagai Suatu Alat Pengukuran Kinerja Sumber daya Manusia di PT. Excelcomindo Pratama, Tbk – Regional Sumatera………...12

2.1 Elemen-elemen Kunci Sistem Penilaian Kinerja………...17

2.2 Peran Awal Balanced Scorecard Dalam Sistem Manajemen Strategik... 22

2.3 Dimensi Dalam Balanced Scorecard ...25

2.4 Kerangka Kerja Ukuran Pembelajaran dan Pertumbuhan...28

4.1 Struktur Organisasi PT. Excelcomindo Pratama, Tbk... ...44

4.2 Normalitas Data ...60

4.3 Uji Heterokesidasitas Perspektif Kinerja (Y1) sebagai variabel dependen...62

DAFTAR LAMPIRAN

Halaman

1. Pengantar Kuesioner ... 80

2. Kepuasan Karyawan Dalam Bekerja (X1) ... 81

3. Pelatihan (X2)... 82

4. Turnover Karyawan (X3)... 83

5. Produktivitas Karyawan (X4)... 84

6. Kinerja Karyawan (Y)... 85

7. Tabulasi Data Kuesioner ... 86

8. Regresion ... 87

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Perusahaan maupun organisasi selalu menghadapi masalah atau tantangan yang sangat mendasar yaitu bagaimana bisa bertahan (to survive) pada masa kini, sekaligus mampu menghadapi persaingan di masa yang akan datang. Hal ini membuat perusahaan maupun organisasi harus beroperasi dengan fungsi yang dinamis, berorientasi pada kepuasan pelanggan(service oriented), serta efisien dalam biaya (cost efficiency). Sehingga diharapkan perusahaan akan lebih siap menghadapi perubahaan dan bisa unggul dalam setiap kompetisi yang dihadapinya.

Seperti diketahui bersama bahwa perusahaan maupun organisasi dalam berbagai bidang sedang dalam tahap transisi dari era persaingan industri ke persaingan informasi. Pada lingkungan yang terus berubah, manajemen perusahaan perlu mendesain, memasang, mengoperasikan sistem perumusan strategi, sistem perencanaan strategik, dan sistem penyusunan program serta memotivasi seluruh personel perusahaan untuk bersama-sama membangun perusahaan mereka.

Biasanya ukuran finansial selalu menjadi perhatian terbesar bagi perusahaan dalam menilai keberhasilan kinerjanya daripada ukuran-ukuran lainnya. Namun pengukuran dari sisi finansial masih memberikan pandangan yang terbatas terhadap apa yang akan terjadi dimasa mendatang pada perusahaan. Satu triwulan yang hebat dengan keberhasilan finansial, enam bulan yang luar biasa, atau bahkan satu tahun

yang luar biasa bukan merupakan indikasi akan apa yang akan terjadi di kemudian harinya.

Penyebabnya adalah kunci keberhasilan suatu perusahaan selain dilihat dari faktor finansial, seharusnya diperhatikan juga bahwa perusahaan berinteraksi secara langsung dengan karyawan, konsumen, bahkan pesaingnya. Kondisi ini kemudian membawa dunia usaha maupun organisasi kepada pemikiran-pemikiran baru untuk meciptakan suatu sistem yang dapat mengimbangi lajunya kemajuan dunia usaha itu sendiri, baik berupa informasi maupun sistem manajerial. Hal ini terlihat dari bermunculannya ide-ide managerial baru seperti, six sigma, total quality

management, balanced scorecard, dan sebagainya.

Saat ini pengunaan balanced scorecard di dunia telah diadopsi lebih dari 50% perusahaan yang masuk dalam Fortune 1000, dan belum termasuk dihitung perusahaan-perusahaan diluar kategori lainnya, sehingga balanced scorecard diakui juga sebagai satu dari 75 ide bisnis paling berpengaruh diabad ke-20, yang telah digunakan oleh perusahaan publik, swasta dan nirlaba saat ini. Dari informasi di atas dapat diketahui bahwa metode ini telah menjadi alat yang sangat terkenal dan efektif dalam menyelesaikan berbagai permasalahan yang sedang dihadapi berbagai organisasi tersebut.

Suatu perusahaan maupun organisasi sebenarnya memiliki strategi di bidangnya masing-masing, namun balanced scorecard adalah alat yang dapat menghidupkan strategi tadi ke dalam kehidupan sehari-hari perusahaan / organisasi tersebut. Selain itu dengan mengunakan metode balanced scorecard, membuat

perusahaan semakin memiliki prioritas atau target yang jelas dan panduan bagi setiap karyawan baik manajemen maupun staf untuk memberi kontribusi yang berarti bagi tercapainya visi – misi perusahaan. Manfaat panduan inilah yang menjadi nilai lebih dari balanced scorecard, dikarenakan setiap pihak yang memiliki peran akan saling ketergantungan antara satu dengan lainnya, sehingga akan mensukseskan cita-cita yang diinginkan oleh perusahaan.

PT. Excelcomindo Pratama, Tbk adalah sebuah perusahaan jasa telekomunikasi selular swasta pertama yang beroperasi di cakupan wilayah 2G dan 3G yang pertama di Indonesia yang didirikan pada tanggal 8 Oktober 1996. Sampai saat ini, perusahaan sudah beroperasi di seluruh wilayah Indonesia, terkecuali wilayah Maluku dan Papua. Perusahaan melayani jasa panggilan dan penerimaan telepon seluler dengan pascabayar maupun prabayar baik domestik maupun internasional. Selama ini, perusahaan hanya mengunakan faktor finansial sebagai alat pengukuran kinerja perusahaan. Sehingga Perusahaan beroperasi tidak dalam proses yang dinamis, kurang memperhatikan keinginan / trend dari customer dan kurang

efficiency dikarenakan hanya terfokus dari sisi finansial saja.

Di Indonesia saat ini ada sebanyak 11 operator telekomunikasi yang sudah beroperasi baik dalam model operasi GSM maupun CDMA. Walaupun berbeda-beda dalam produk yang ditawarkan, namun pada dasarnya mempunyai kesamaan pasar yang dilayani, cara kerja produk yang dihasilkan, sistem operasi yang dijalankan oleh perusahaan, sehingga diyakini bahwa akan terjadi persaingan antar operator

telekomunikasi dalam segala bidang untuk merebut sebanyak-banyaknya pasar yang tersedia.

Selanjutnya jumlah karyawan yang cukup besar yaitu sejumlah 600 karyawan yang terdiri dari 200 orang karyawan permanent dan 400 orang karyawan kontrak, membuat tugas dan tanggung jawab departemen sumber daya manusia perusahaan semakin sulit untuk mengukur kinerja karyawan tersebut satu persatu, karena tidak efektif dan efisien lagi. Sedangkan perusahaan belum memiliki suatu metode pengukuran kinerja yang baik, dimana karyawan belum mengetahui target yang diberikan perusahaan kepada setiap karyawan, dan kompensasi yang diberikan kepada karyawan masih bersifat kenaikan pertahun (annual base). Pada periode sebelumnya, pada tahun 2006, perusahaan mengunakan metode mangement by

objective (MBO) dan penilaian 3600. Yaitu metode pengukuran kinerja berdasarkan

target yang di raih oleh karyawan serta penilaian dari atasan, bawahan serta karyawan satu level sebagai pelengkap penilaian diluar target yang di raih oleh karyawan perusahaan tersebut, metode performance ini lebih condong atau fokus terhadap faktor finansial dan target departemennya saja. Sehingga konsentrasi karyawan terhadap pengembangan / pembelajaran, perubahan atau continous improvement

terhadap bisnis proses, dan meningkat kepuasan pelanggan hanya dikerjakan oleh bagian departemen yang berhubungan langsung saja. Sementara departemen lain, masing-masing mengerjakan tugasnya yang menjadi targetnya sendiri sehingga mengurangi keunggulan perusahaan untuk jangka panjangnya. Oleh sebab itu

balanced scorecard menjadi alat atau perlengkapan departemen sumber daya manusia untuk menerapkan berbagai fungsi di sumber daya manusia tersebut.

Dalam hal karir, kompensasi, benefit atau hal lainnya perusahaan biasanya memberikan perhatian terbesar kepada departemen utama (core function), sedangkan departemen pendukung (support function) biasanya sebaliknya. Metode balanced

scorecard tidak mengenal pembedaan ini, maka baik departemen core function

maupun support function sama-sama dinilai dan diberikan target yang sesuai dengan tanggung jawabnya masing-masing. Dengan demikian, rekaman (record) dari kinerja

(performance) dari karyawan tersebut akan tersimpan dengan baik, sehingga tidak

selalu departemen fungsi utama selalu lebih dahulu mendapatkan prioritas, karena bisa saja karyawan yang difungsi utama tersebut tidak mencapai kinerjanya. Sementara karyawan yang di fungsi pendukung, sudah bekerja maksimal dan bahkan melampui target yang diberikan kepadanya.

Dengan demikian balanced scorecard dapat memfasilitasi sehingga tidak terjadi diskriminasi antara fungsi utama dengan fungsi pendukung dalam perusahaan. Sebelum medote balanced scorecard ini diterapkan pada perusahaan masih ditemukan pembedaan perlakuan terhadap fungsi utama dan fungsi pendukung.

1.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas, maka dirumuskan masalah sebagai berikut: bagaimana mengukur perspektif pembelajaran dan pertumbuhan karyawan

(Learn and Growth Perspective) berdasarkan metode balanced scorecard (BSC)

pengaruhnya terhadap kinerja sumber daya manusia pada PT. Excelcomindo Pratama, Tbk – Regional Sumatera.

1.3. Tujuan Penelitian

Adapun tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis dampak kinerja sumber daya manusia dari karyawan PT. Excelcomindo Pratama, Tbk – Regional Sumatera dari sisi perspektif pembelajaran dan pertumbuhan karyawan berdasarkan metode balanced scorecard (BSC).

1.4. Manfaat Penelitian

Adapun manfaat dari penelitian ini dapat dipergunakan untuk:

a. Bagi PT. Excelcomindo Pratama, Tbk – Regional Sumatera, dimana hasil dari penelitian ini dapat memberikan masukan bagi manajemen perusahaan untuk melakukan penyesuaian ataupun perbaikan dalam pelaksanaan balanced scorecard dalam perusahaan..

b. Bagi Program studi Magister Ilmu Manajemen USU, merupakan tambahan kekayaan penelitian studi kasus untuk dapat dipergunakan dan dikembangkan.

c. Peneliti / penulis sendiri, sebagai bahan pembuktian teori bagi penulis yang diperoleh dari bangku perkuliahan dengan kenyataan yang terjadi di lapangan. d. Peneliti selanjutnya, sebagai bahan referensi dalam meneliti dan mengkaji

masalah yang sama di masa yang akan datang.

1.5. Kerangka Berpikir

Konsep pengukuran kinerja yang tepat dan cocok dengan dunia usaha sangat diidamkan-idamkan oleh setiap perusahaan ataupun organisasi yang ingin unggul dalam dunia persaingan. Sebab bila hanya fokus dengan ukuran keuangan saja, diyakini kurang mewakili karena memiliki beberapa kelemahan (Mulyadi, 1997), yaitu:

1. Pendekatan finansial hanya bersifat historis sehingga hanya mampu memberikan indikator dari kinerja manajemen dan tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan kearah yang lebih baik.

2. Pengukuran finansial lebih berorientasi kepada manajemen operasional dan kurang mengarah kepada manajemen strategis.

3. Pengukuran finansial tidak mampu mempresentasikan kinerja intangible assets yang merupakan bagian struktur aset perusahaan.

Selanjutnya menurut penelitian Srimindarti dalam Balanced Scorecard

sebagai alternatif untuk mengukur kinerja menyatakan bahwa penilaian kinerja digunakan untuk menekan perilaku yang tidak semestinya dan merangsang serta

pada waktunya serta pemberian penghargaan, baik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik. Oleh karena itu, metode pengukuran kinerja dalam perusahaan harus terus-menerus diperbaharui sesuai dengan tuntutan perkembangan zaman.

Menurut Andreasson & Svartling (1999) menyatakan bahwa:”The Balanced Scorecard provides a new way to manage more of company’s resources than just financial. It was one of the first management controls to use with the aim to change management awareness into focusing on both strategy and long term success, and short term financial earnings. The changed focus is achieved by a widened scope for essential management activities and process for future competitiveness.

Selanjutnya menurut Niven (2005) menyatakan bahwa balanced scorecard

tidak hanya sebagai alat pengukur kinerja namun juga bermanfaat untuk merencanakan, melaksanakan serta mengawasi strategi. Karena dalam prakteknya, strategi hebat yang sudah ditentukan perusahaan, ternyata belum tentu bisa dilaksanakan. Menurut hasil penelitian Kaplan dan Norton dalam Niven (2005), diperoleh keterangan bahwa:

1. Hanya 5%, dari total keseluruhan karyawan yang mengerti, memahami serta melaksanakan kegiatan sesuai strategi perusahaan. Hal ini disebabkan minimnya komunikasi antara pimpinan dan bawahannya mengenai visi dan misi perusahaan. 2. Hanya 25% manajer perusahaan yang mendapat insentif terkait dengan strategi

yang dilaksanakannya. Hal ini terjadi karena reward manajemen belum jelas. 3. Hanya 85% waktu yang diluangkan oleh eksekutif perusahaan untuk berdiskusi

selama satu jam waktunya untuk membahas strategi perusahaan.

4. Hanya 40% saja, perusahaan mengkaitkan budget / anggaran yang disiapkan dengan rencana strategi perusahaan.

Jadi dari penelitian tersebut, terlihat bahwa masih banyak sumber daya yang ada dalam perusahaan belum memfokuskan diri terhadap hal yang penting, dan hanya beroperasi apa adanya dan kemudian berdiskusi bila terdapat perubahan yang besar.

Dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan karyawan, terdapat beberapa indikator yang menjadi bagian penting dalam keberhasilan perspektif ini. Indikator tersebut adalah kepuasan karyawan, pelatihan, tingkat turnover, dan produktivitas karyawan. Menurut Blau, dalam Panggabean (2004) kepuasan kerja adalah kepuasan terhadap setiap perlakuan yang mereka terima di tempat kerja, termasuk kepuasan terhadap evaluasi pekerjaan, seleksi, pemberian fasilitas dan tunjangan (benefits), insentif, atau pemberhentian, dan kepuasan kerja bukan merupakan konsep yang berdimensi tunggal, melainkan berdimensi jamak. Seseorang bisa saja merasa puas dengan dimensi yang satu, namun tidak puas dengan dimensinya yang lain.

Menurut Pangabean (2004) pelatihan dapat di definisikan sebagai suatu cara yang digunakan untuk memberikan atau meningkatkan keterampilan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaannya sekarang. Adapun langkah-langkah dalam pelatihan terdiri atas, analisis kebutuhan, rancangan instruksional, validasi, implementasi dan evaluasi.

Turnover karyawan merupakan hal yang ingin di hindari oleh perusahaan,

dikarenakan dengan tingginya nilai turnover ini akan menyebabkan biaya rekrutmen, training yang sudah diberikan hilang akibat keluarnya karyawan perusahaan, dan

dan kemungkinan karyawan tersebut masuk ke perusahaan pesaing, sehingga memungkinkan akan merugikan perusahaan suatu saat nanti.

Produktivitas karyawan perusahaan harus dipacu oleh seluruh pimpinan perusahaan, karena dengan demikian perusahaan akan beroperasi dengan maksimal. Jika terdapat unit maupun pribadi karyawan perusahaan yang belum memiliki produktivitas tinggi, maka tugas pimpinanlah untuk memberikan motivasi, pelatihan, dan seterusnya kepada karyawan tersebut.

Dengan penerapan balanced scorecard, nantinya sumber daya yang ada di perusahaan baik itu sumber daya manusia, finansial, teknologi, informasi, produk, dan lain-lain, dapat seluruhnya difokuskan sesuai dengan strategi untuk mencapai visi dan misi perusahaan tadi. Sehingga tidak ada sumber daya yang mengangur karena kurang produktivitas, ataupun sumber daya yang sia-sia karena salah dalam penempatan dan pelaksanaannya.

Scorecard yang dimiliki oleh masing-masing karyawan perusahaan pada

dasarnya memiliki pengukuran dari 4 perspektif, sehingga terjadi kesamarataan antar sesama karyawan. Diharapkan bila semua pihak melaksanakan bersama-sama scorecard yang menjadi tanggung jawabnya masing-masing, maka akan diperoleh kinerja perusahaan yang berlipat ganda.

(Sumber: Mulyadi, 2001)

Gambar 1.1: Kerangka Balanced Scorecard

ROCE (return on capital employed) merupakan suatu hasil dalam perspektif finansial dari rantai sebab akibat yang dimulai dari pembelajaran dan pertumbuhan, internal bisnis proses, yang akhirnya ke tangan konsumen sehingga memberikan dampak kepuasan bagi konsumen yang akhirnya memotivasi pelanggan untuk membeli produk yang ditawarkan oleh perusahaan.

Finansial

Konsumen

Internal Bisnis Proces

Pembelajaran dan Pertumbuhan

ROCE

Loyalitas Pelanggan

Keahlian Pekerja Proses

Mutu

Penyerahan Tepat Waktu

Proses Siklus Waktu

Berikut adalah gambaran kerangka berpikir penelitian ini:

Gambar 1.2: Kerangka Pemikiran Analisis Balanced Scorecard Sebagai x xx

xxxxxxxxxxx Suatu Alat Pengukuran Kinerja Sumber daya Manusia di PT. Xx

xx Excelcomindo Pratama, Tbk – Regional Sumatera

1.6. Hipotesis

Berdasarkan kerangka pemikiran diatas maka hipotesis penelitian ini adalah bahwa perspektif pembelajaran dan pertumbuhan karyawan berpengaruh terhadap kinerja sumber daya manusia perusahaan.

Kinerja SDM Perusahaan Balanced Scorecard

Kepuasan Dalam Bekerja Training/Pelatihan

Karyawan

Turnover Karyawan

Produktivitas Karyawan Perspektif Keuangan

Perspektif Pelanggan

Perspektif Bisnis Proses

Perspektif Pembelajaran - Pertumbuhan Karyawan

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Penelitian Terdahulu

Berdasarkan penelitian Octavia (2005) dalam pengukuran dan analisis kerja dengan mengunakan metode balanced scorecard, menyatakan bahwa terdapat kinerja perusahaan yang meningkat untuk perspektif finansial, pelanggan serta pertumbuhan dan pembelajaran karyawan sedangkan bisnis proses internal menunjukkan pada level yang buruk. Dan berdasarkan analisa, faktor utama yang dapat meningkatkan kinerja perusahaan secara keseluruhan adalah pada penyelesaian order tepat waktu untuk produksi ekspor, perbaikan proses dan kualitas produk perusahaan.

Sedangkan dalam penelitian Yurniwati (2003), yang menganalisis perspektif lingkungan bisnis internal dan perencanaan strategik terhadap perusahaan manufaktur yang terdaftar pada Bursa Efek Jakarta (BEJ) menyatakan bahwa pengaruh lingkungan bisnis eksternal terhadap perencanaan strategik cukup tinggi dan sifatnya kurang pasti dan pengaruh perencanaan strategik terhadap kinerja tergolong cukup tinggi.

Hasil pengujian hipotesis menunjukkan bahwa secara langsung lingkungan bisnis eksternal berpengaruh terhadap kinerja perusahaan sebesar 0.372%. Perencanaan strategik berpengaruh terhadap kinerja perusahaan sebesar 84.5% dan secara tak langsung lingkungan bisnis eksternal melalui perencanaan strategik berpengaruh terhadap kinerja perusahaan sebesar 47.1% dan metode yang digunakan

adalah penelitian survey, sedangkan jenis atau bentuk penelitian adalah deskriptif-verifikatif.

Selanjutnya penelitian Prihananto (2006), dengan judul penerapan balanced

scorecard sebagai tolok ukur penelitian kinerja pada badan usaha berbentuk rumah

sakit (studi kasus pada RS Kristen Tayu Pati), dimana penelitian dilakukan dengan mengunakan data primer dan skunder, dimana teknik pengambilan sample yang digunakan adalah metode penelitian sensus, yaitu mencatat semua elemen yang diselidiki. Metode pengujian instrument penelitian digunakan pengujian validitas dan realibilitas, sedangkan metode analisis mengunakan metode kualitatif (untuk analisis tidak dengan angka) dan metode kuantitatif (untuk analisis mengunakan angka-angka).

Rasio pengukuran finansial memiliki beberapa keterbatasan, antara lain:

1. Rasio tersebut disusun berdasarkan data akuntansi dan data ini dipengaruhi oleh cara penafsiran yang berbeda dan bahkan bisa merupakan hasil manipulasi.

2. Jika perusahaan mengunakan tahun fiskal yang berbeda atau jika faktor musiman merupakan pengaruh yang penting maka akan mempunyai pengaruh pada rasio-rasio pembandingnya.

3. Analisis harus sangat hati-hati dalam menentukan baik buruknya suatu rasio dalam membentuk suatu penilaian menyeluruh dari perusahaan berdasarkan serangkaian rasio keuangan.

Rasio yang sesuai dengan rata-rata industri tidak memberikan kepastian bahwa perusahaan berjalan normal dan memiliki manajemen yang baik.

2.2. Konsep Penilaian Kinerja

Jika perusahaan ingin membangun kemampuan bersaing melalui SDM sebagai sumber keunggulan kompetitif, maka sistim penilaian terhadap kinerja SDM dalam organisasi harus memiliki daya pembeda mana karyawan yang berprestasi dan mana yang tidak berprestasi. Pada akhirnya penilaian kinerja, baik yang menyatakan kelemahan maupun keberhasilannya, pada dasarnya merupakan informasi yang sangat penting bagi manajemen. Keberhasilan yang perlu dipertahankan bahkan ditingkatkan atau sebaliknya kegagalan pekerja yang harus diperbaiki, sebagian diantaranya disebabkan oleh keputusan atau kebijaksanaan yang tepat ataupun tidak tepat dari pada manajer.

Menurut Nawawi (1996), penilaian kinerja adalah sebuah proses manajemen SDM yang melakukan proses pengamatan (observasi) terhadap pelaksanaan pekerjaan oleh seorang pekerja. Dari hasil observasi itu dilakukan pengukuran yang dinyatakan dalam bentuk penetapan keputusan mengenai keberhasilan atau kegagalannya dalam bekerja.

Selanjutnya menurut Mangkuprawira (2002) penilaian kinerja bermanfaat untuk pengembangan perusahaan, khususnya departemen sumber daya manusia, diantaranya adalah untuk:

a. Perbaikan kinerja,

Penilaian kinerja akan menjadi umpan balik yang bermanfaat bagi karyawan, manajer dan pihak yang berkepentingan lainnya untuk memperbaiki kinerja

pekerjaan itu sendiri. Sehingga dengan demikian pekerjaan dapat lebih up to date

dengan kondisi perusahaan saat ini b. Penyesuaian kompensasi,

Membantu manajemen untuk menentukan siapa yang sebenarnya berhak mendapatkan kenaikan gaji maupun bonus dari perusahaan. Sehingga fairness

dalam perusahaan dapat terjaga jika akhirnya kompensasi tersebut diberikan.

c. Keputusan penempatan,

Promosi, transfer dan penuruan jabatan biasanya didasarkan pada kinerja.

d. Kebutuhan pelatihan dan pengembangan,

Manajemen dapat menentukan dan memilah-milah kira-kira training atau pelatihan yang tepat / sesuai bagi karyawannya untuk menunjang kinerja karyawan perusahaan agar dapat bekerja lebih baik lagi dan dapat memberikan kontribusi kepada perusahaan sesuai dengan bidangnya masing-masing.

e. Perencanaan dan pengembangan karir,

Hasil dari kinerja yang telah dilakukan dapat digunakan oleh manajemen perusahaan untuk pengembangan karir karyawan perusahaan tersebut.

f. Defisiensi proses penempatan staf,

Penilaian kinerja juga bermanfaat untuk melihat kelemahan maupun keunggulan dari sebuah departemen yang ada pada perusahaan tersebut, yang kemudian dapat memberikan kesempatan manajemen perusahaan untuk mengambil langkah korektif terhadap departemen terkait.

Saat ini hampir sebahagian besar perusahaan melakukan penilaian kinerja karyawannya dengan mengukur faktor finansial saja. Sementara pengukuran keuangan tidak dapat menjelaskan penyebab perubahan yang disebabkan misalnya dari banyaknya produk baru yang diciptakan oleh karyawan yang sangat berdampak terhadap kemajuan perusahaan tersebut.

Pendekatan penilaian kinerja hendaknya mengidentifikasikan standar kerja yang terkait, mengukur kriteria, dan kemudian memberikan umpan balik pada karyawan dan departement SDM.

(Sumber: Mulyadi, 2001)

Gambar 2.1 : Elemen-elemen Kunci Sistem Penilaian Kinerja

Kinerja Karyawan

Ukuran Kinerja Penilaian Kinerja

Keputusan SDM

Umpan Balik Karyawan

Standar Kinerja

2.3. Konsep Perumusan Misi dan Strategi

Menurut Sinamo (2005), dalam Visi dan Misi; Kekuatan atau Hiasan agar visi dan misi perusahaan dapat hidup dan efektif, beberapa kriteria yang harus dipernuhi adalah sebagai berikut ini:

1. Visi-misi harus sesuai dengan roh zaman dan semangat perjuangan organisasi 2. Visi-misi harus mampu menggambarkan sosok organisasi idaman yang

mampu memikat hati orang

3. Visi-misi harus mampu menjelaskan arah dan tujuan organisasi

4. Visi-misi harus mudah dipahami karena diungkapkan dengan elegan sehingga mampu menjadipanduan taktis dan strategis

5. Visi-misi harus memiliki daya persuasi yang mampu mengungkapkan harapan, aspirasi, sentimen, penderitaan para stakeholder organisasi

6. Visi-misi harus mampu mengungkapkan keunikan organisasi dan menyarikan kompetensi khas organisasi tersebut yang menjelaskan jati dirinya dan apa yang mampu dilakukannya

7. Visi-misi harus ambisius, artinya ia harus mampu mengkiristalkan keindahan, ideal kemajuan, dan sosok organisasi dambaan masa depan, sehingga mampu meminta pengorbanan dan investasi emosional dari segenap stakeholder organisasi.

Kebanyakan perusahaan memiliki visi dan misi yang nyatanya hanya dimengerti oleh direktur atau pemilik perusahaan saja. Sementara itu karyawan yang sudah memahami visi dan misi perusahaannya tersebut, tidak mengerti peranan atau

kontribusi yang bagaimana semestinya mereka lakukan untuk mencapai visi dan misi perusahaan. Visi perusahaan harus mampu menjelaskan kondisi perusahaan yang akan diwujudkan di masa depan. Dengan satu kalimat, pernyataan misi harus mampu menentukan kebutuhan apa yang akan dipuaskan oleh perusahaan, siapa yang memiliki kebutuhan tersebut, dimana mereka berada, dan bagaimana pemuasan tersebut dilakukan.

Menurut Lestari (2007) menyatakan bahwa perumusan visi misi biasanya merupakan proses yang melelahkan bahkan sering menjadi perdebatan sendiri internal perusahaan. Tetapi pada saat visi dan misi sudah terbentuk, pelaksanaannya malah menjadi tidak sesuai. Dikarenakan visi dan misi tersebut terkadang tidak sesuai lagi dengan situasi dan keadaan yang dihadapi perusahaan, dan bisa jadi visi dan misi tersebut datangnya dari manajemen puncak saja, sementara karyawan staf lain tidak diikutkan dalam perumusannya. Sehingga para pelaksana bertindak tidak sesuai dengan visi dan misi yang sudah ditentukan tersebut.

Visi perusahaan adalah kemampuan atau daya perusahaan untuk melihat atau mengimaginasikan dirinya sendiri di masa depan.

Misi perusahaan artinya tugas khusus yang akan diemban perusahaan dalam mencapai tujuannya sehingga memberikan arah dan fokus bagi manajemen terhadap aktivitas-aktivitasnya.

Sementara strategi adalah pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi perusahaan melalui misi. Strategi dirumuskan untuk mengalang

Tanpa strategi yang tepat, sumber daya perusahaan akan terhambur konsumsinya, sehingga akan berakibat pada kegagalan perusahaan dalam mewujudkan visinya. Dalam lingkungan bisnis yang kompetitif, strategi memainkan peran penting dan menentukan dalam mempertahankan hidup dan pertumbuhan perusahaan. (Mulyadi, 2001)

2.4. Proses Perencanaan Strategik

Untuk mencapai visi dan misi setiap perusahaan, harus memiliki suatu rencana strategik yang diyakininya akan dapat membawa perusahaan menuju visi dan misi yang sudah disepakati bersama. Banyak perusahaan yang sudah memiliki rencana strategik, namun pada umumnya masih mengunakan sistem perencanaan dengan anggaran yang tradisional yaitu perencanaan anggaran tahunan yang hanya membuat perusahaan fokus kepada langkah-langkah kecil yang berdimensi waktu satu tahun atau kurang.

Dengan metode perencanaan anggaran tahunan ini maka perusahaan tidak dapat berbuat banyak terhadap potensi persaingan antar perusahaan yang makin sering dihadapi perusahaan. Karena perusahaan kompetitor akan secepatnya mengambil alih pangsa pasar, karena mampu lebih fleksibel dalam menghasilkan produk, jasa, program, dan lain-lain dalam hitungan bulan bahkan minguan untuk mengeser pasar yang sudah kita kuasai.

Sangat penting bagi manajemen perusahaan memiliki kemampuan melihat jauh ke masa yang akan datang untuk menentukan nasib perusahaan di masa depan.

Balanced scorecard membagi tahap perencanaan strategik sebagai berikut (Mulyadi, 2001):

1. Penerjemahan strategi ke dalam berbagai sasaran strategik yang komprehensif, koheren dan seimbang.

2. Penentuan ukuran sasaran strategik: ukuran hasil (outcome measure) dan ukuran pemacu kinerja (performance driver measure)

3. Penentuan target yang akan diwujudkan dalam pencapaian sasaran strategik untuk jangka waktu tertentu di masa depan.

4. Perumusan inisiatif strategik untuk mencapai sasaran straregik Dalam proses perencanaan strategik, memiliki 3 keluaran yaitu:

a. Sasaran strategik, proses dimana penentuan strategik yang terbaik pada setiap perspektif yang diyakini mampu mewujudkan visi dan misi perusahaan tersebut.

b. Inisiatif strategik, yaitu suatu langkah perumusan pernyataan kualitatif yang berupa langkah besar yang akan dilaksanakan di masa depan untuk mewujudkan sasaran strategik.

c. Target, yaitu suatu penentuan target yang hendak dicapai dalam mewujudkan strategik dalam waktu kurun waktu tertentu.

Selanjutnya menurut Mulyadi (2001) sistem manajemen strategik terdiri atas (1) perumusan strategi (strategy formulation), (2) perencanaan strategi (strategy

(budgettinyg), (5) implementasi (implementation), (6) pemantauan (monitoring). Dapat digambarkan sebagai berikut:

(Sumber: Mulyadi, 2001)

Gambar 2.2 : Peran Awal Balanced Scorecard Dalam Sistem Manajemen Strategik

Perumusan Strategi

Perencanaan Strategi

Penyusunan Program

Penyusunan Anggaran

Implementas i

Pada tahap awal

perkembangan (1990-1992), Balanced Scorecard diterapkan untuk pengukuran secara komprehensif kinerja eksekutif Pemantauan

2.5. Sejarah Singkat Balanced Scorecard

Perkembangan balanced scorecard dimulai pada tahun 1990-an oleh Robert Kaplan, seorang professor akuntasi dari Harvard University dan David Norton, seorang konsultan di sebuah Kantor Akuntan Publik ternama di Amerika Serikat. Kaplan yang seorang visioner, menyadari bahwa angka-angka financial saja tidak akan cukup untuk organisasi yang berusaha bertahan atau bahkan bersaing di abad ke-21. Untuk tujuan itu, Kaplan Dan Norton mengorganisir suatu studi penilitian terhadap beberapa perusahaan, dan berusaha membedakan praktik terbaik dalam pengukuran kinerja.

Balanced scorecard dapat diartikan sebagai sebuah konsep atau metode

pengukuran kinerja perusahaan yang disesuaikan dengan visi-misi serta strategi perusahaan yang sudah ditentukan sebelumnya. Dalam hal ini seorang manajer atau pimpinan perusahaan, harus memiliki metriks atau ukuran yang akan membawa kunci keberhasilan perusahaan. Dengan cara demikian, akan dapat memberikan informasi yang jelas dan lengkap kepada seorang pimpinan, untuk mengarahkan sumber daya-nya tidak hadaya-nya berfokus pada faktor finansial namun issue-issue laindaya-nya yang bisa mempengaruhi faktor finansial tersebut, seperti faktor customer, proses bisnis

(business process), maupun proses pertumbuhan dan pembelajaran dari karyawan

perusahaan tersebut.

Dasar pemikiran dibalik balanced scorecard sebenarnya sangatlah sederhana, namun mendalam. Dimana ukuran keuangan memang selalu dianggap paling penting,

memprediksi kesuksesan finasial perusahaan di masa depan. Berikut adalah kendala-kendala yang memacu munculnya Balanced Scorecard menurut Paul (2005) adalah:

1. Ketergantungan tradisional terhadap ukuran-ukuran financial 2. Munculnya aktiva tidak berwujud

3. Munculnya resiko reputasi (goodwill)

4. Kesulitan yang dihadapi sebagian besar organisasi dalam menjalankan strategi.

Balanced Scorecard pada awalnya terdiri atas 4 perspective, yang saling

terkait antara perspective yang satu dengan yang lain. Balanced scorecard mencoba menterjemahkan visi-misi dan strategi perusahaan menjadi ukuran kinerja, yang dapat ditelusuri dan digunakan untuk mengukur kesuksesan kita dalam keberhasilan implementasinya. Hal ini bisa dicapai bila kita bisa menentukan objektif dan pengukuran yang tepat terhadap masing-masing scorecard yang saling terkait.

Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu balanced (keseimbangan) dan

scorecard (kartu nilai). Kartu nilai, digunakan untuk mencatat skor hasil nilai kinerja seseorang, dan bisa digunakan untuk merencanakan skor yang hendak ditargetkan. Sedangkan kata keseimbangan merepresentativekan kepada perimbangan dua aspek yaitu aspek keuangan dan non keuangan, aspek internal dan eksternal, serta aspek jangka pendek dan jangka panjang.

Balanced Scorecard menjadi sebuah metode yang banyak diterapkan di

perusahaan dan organisasi baik profit dan non profit oriented karena metode ini tidak hanya memperbaiki kinerja saat ini hanya untuk bertahan hidup, namun tujuannya

adalah keberlangsungan, yang memungkinkan perusahaan berhasil dalam persaingan pada abad global ini.

2.6. Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Balanced Scorecard

Untuk mengatasi masalah tentang kelemahan sistem pengukuran kinerja perusahaan yang berfokus pada aspek keuangan dan mengabaikan kinerja non keuangan, seperti kepuasan pelanggan, pengembangan produk (inovasi) dan pertumbuhan serta pembelajaran karyawan, maka balanced scorecard dapat membantunya karena pada model ini tidak hanya mencakup keuangan melainkan non keuangan.

Balanced Scorecard melengkapi seperangkat ukuran finansial kinerja masa

lalu dengan ukuran pendorong (drivers) kinerja masa depan. Tujuan dan ukuran

scorecard diturunkan dari visi dan strategi. Tujuan dan ukuran memandang kinerja

perusahaan dari empat perspektif: finansial, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. (Kaplan & Norton, 1996)

(Sumber:

2.7. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth

Perspective)

Dihadapkan pada abad informasi yang saat ini sedang terjadi, membuat banyak asumsi dasar persaingan abad industri menjadi usang. Perusahaan tidak dapat lagi menghasilkan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan dengan hanya menerapkan teknologi baru kedalam aktiva fisik secara cepat atau hanya dengan menerapkan secara baik manajemen aktiva dan kewajiban finansial. Maka kemampuan perusahaan untuk memobilisasi dan dan mengeksploitasi aktiva tak berwujud menjadi jauh lebih menentukan daripada melakukan investasi dan mengelola aktiva fisik yang berwujud.

Pertumbuhan (growth) yang dimaksudkan dalam perspektif ini adalah peningkatan dari sisi kemampuan karyawan dalam kecapakan bekerja serta kemampuan dalam menghadapi persaingan baik antara sesama karyawan perusahaan maupun persaingan antara perusahaan. Sehingga dengan demikian, mampu mendukung perusahaan secara langsung maupun tidak langsung untuk mencapai visi – misi perusahaan, dan memenangkan perusahaan dalam persaingan.

Semua pekerja harus memberi kontribusi nilai sesuai dengan apa yang mereka ketahui dan dengan informasi yang dapat mereka berikan. Melakukan investasi, mengelola dan mengembangkan pengetahuan setiap pekerja menjadi amat penting bagi keberhasilan perusahaan pada abad informasi. Inti landasan adalah seluruh

balanced scorecard dibangun dengan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

internal, maka akan muncul gap (kesenjangan) antara infrastruktur keahlian tenaga kerja yang ada saat ini dengan masing-masing tujuan perspektif sebelumnya seperti model organisasi yang kurang mendukung, sistem informasi yang kurang memadai.

Untuk mengukur perspektif pembelajaran dan perkembangan, maka dapat ditelusuri melalui beberapa pendekatan, yaitu:

1. Employee Capabilities (Employee Satisfaction, Retention, Productivity)

Saat ini telah terjadi pergeseran dimana hampir semua pekerjaan yang rutin sudah bisa dilaksanakan secara otomatis dengan bantuan mesin, komputer, dsb, sehingga diperlukan perubahan dan kreativitas dalam karyawan bersama-sama untuk ikut dalam mencapai tujuan perusahaan. Untuk itu sebenarnya karyawan harus lebih banyak dibekali informasi dan komunikasi serta kemampuan lainnnya, agar karyawan perusahaan mampu dalam memenuhi kepuasan yang diharapkan oleh pelanggan yang dari waktu ke waktu semakin haus akan pelayanan yang sempurna dari perusahaan yang diminatinya.

2. Information System Capabilities

Agar para pekerja dapat dapat efektif dalam persaingan yang semakin kompetitif saat ini, maka karyawan perlu dilengkapi dengan informasi mengenai pelanggan, informasi proses internal, informasi finansial keputusan perusahaan. Sistem informasi yang baik adalah suatu persyaratan bagi pekerja untuk meningkatkan secara berkesinambungan proses bisnis dan keunggulan bersaing perusahaan.

Skill karyawan dan informasi yang diperlukan telah tersedia, namun jika tidak disertai dengan motivasi untuk take action, maka pelaksanaan Balanced

Scorecard pada perusahaan tersebut akan berjalan timpang, karena pelaksanaan

yang telaten merupakan roh-nya dalam model ini.

(Sumber: Mulyadi, 2001)

Gambar 2.4: Kerangka Kerja Ukuran Pembelajaran dan Pertumbuhan

2.8. Keunggulan Metode Balanced Scorecard

Melalui metode Balanced Scorecard,sebenarnya perusahaan mampu memperoleh keuntungan maupun kinerja yang berlipat ganda, karena dapat mendongkrak kemampuan perusahaan dalam bersaing dan fokus pada masa yang lebih panjang, seperti terlihat pada perspektif pelanggan, internal bisnis proses dan pembelajaran. Sebab jika perusahaan hanya terfokus pada kinerja keuangan yang bersifat sementara saja, maka perusahaan tersebut akan semakin sulit bersaing, karena

Faktor Yang Mempengaruhi Ukuran Inti

Hasil

Kepuasan Pekerja

Produktivitas Pekerja Retensi Pekerja

Kompetensi Staf Infrastruktur

Teknologi

Iklim Untuk Bertindak

akan banyak pelanggan kecewa karena produk yang kurang baik dan kurang inovatif, karyawan yang tidak ramah dan tidak serius menanggani keluhan pelanggan, dan lain sebagainya.

Dalam sebuah perusahaan, sumber daya manusianya merupakan asset yang sangat penting, sebab walaupun aktiva perusahaan (mesin, peralatan, teknologi, dan lain-lain) tersebut bernilai tinggi, namun tanpa di dukung SDM yang mempunyai kemampuan dan tanggung jawab, maka aktiva perusahaan itu malah tidak berarti.

Menurut Mulyadi (2001), balanced scorecard paling tidak memiliki 4 keunggulan, yaitu:

1. Komprehensif

Balanced Scorecard memotivasi personel untuk mengarahkan usahanya ke

sasaran-sasaran strategik yang menjadi penyebab utama dihasilkannya kinerja keuangan. Sehingga perusahaan tidak membuang percuma energi yang ada didalam perusahaan untuk pekerjaan-pekerjaan yang ternyata tidak membawa pengaruh yang signifikan terhadap kinerja keuangan perusahaan nantinya, sementara itu aktifitas yang berdampak signifikan malah tidak diperhatikan.

2. Koheren

Balanced Scorecard mengarahkan kepada karyawan perusahaan yang ingin

menerapkannya untuk memahami motode hubungan sebab akibat (causal

relationship). Misalnya, setiap strategi yang disusun pada masing-masing

3. Seimbang

Balanced Scorecard juga bersifat seimbang, karena ikut juga memperhatikan

internal perusahaan maupun eksternal perusahaan. Yang dimaksud dengan internal perusahaan adalah perspektif internal bisnis proses dan pembelajaran dan pengembangan karyawan. Sedangkan eksternal perusahaan adalah perspektif yang memperhatikan finansial perusahaan dan perspektif pelanggan.

4. Terukur

Melalui sistem yang ditetapkan dalam balanced scorecard ini, maka tiap sasaran strategik yang sudah dipilih oleh perusahaan, baik itu perspektif yang bersifat finansial maupun non finansial harus dapat ditentukan ukurannya. Dimana ukurannya ditentukan berdasarkan fokus yang ditentukan oleh perusahaan sendiri.

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian dilakukan pada kantor PT. Excelcomindo Pratama, Tbk – Regional Sumatera, yang berada pada daerah Sumatera seperti Medan, Pekanbaru, Palembang dan Lampung. Waktu penelitian dimulai pada Januari sampai Maret 2008.

3.2. Metode Penelitian

3.2.1. Jenis Penelitian

Adapun sifat dalam penelitian ini adalah penelitian penjelasan (explanatory

research). Format eksplanasi dimaksud untuk mengambarkan suatu generalisasi atau

menjelaskan hubungan satu variabel dengan variabel yang lain. (Bungin, 2001).

3.2.2. Pendekatan Penelitian

Penelitian ini adalah studi kasus yang didukung oleh survey yang mengumpulkan data mengenai faktor-faktor terkait dengan variabel penelitian. Penelitian survey mengunakan kuesioner yang berkisar pada ruang lingkup; demografis masyarakat, lingkungan sosial masyarakat, aktivitas masyarakat, dan pendapat serta sikap masyarakat.

3.2.3. Sifat Penelitian

(Bungin, 2001) metode penelitian ini bertujuan untuk mengambarkan, meringkaskan berbagai kondisi, berbagai situasi atau berbagai variabel yang timbul di masyarakat yang menjadi objek penelitian tersebut.

3.3. Populasi dan Sampel

Dalam penelitian ini populasi adalah seluruh karyawan PT. Excelcomindo Pratama, Tbk – Regional Sumatera, pada saat penelitian berlangsung, berada pada level Supervisor sampai Vice President yang berjumlah 78 orang yang berlokasi dari Medan sebanyak 32 orang, Pakanbaru sebanyak 15 orang, Palembang sebanyak 21 orang dan Lampung sebanyak 10 orang. Level Staff belum diterapkan metode

Balanced Scorecard, dimana pertimbangan perusahaan adalah jumlah karyawan level

staff yang cukup besar dan tersebar, tanggung jawab, serta fungsi controlling dari level supervisor yang lebih besar dari staff.

Teknik pengambilan sample adalah dengan mengunakan metode Slovin dan Umar (2005:78):

n = ₂

1 Ne N +

dimana n = Jumlah sampel N = Ukuran Populasi e = Standar error = 10%

Sehingga jumlah sampel menjadi n =

2 % 10 . 78 1

78

Dari jumlah sampel sebanyak 44 orang, kemudian berdasarkan jumlah karyawan yang ada di masing-masing area, ditentukan kemudian bahwa sample di wilayah Medan terdapat sebanyak 18 orang, di wilayah Pekanbaru sebanyak 8 orang, di wilayah Palembang sebanyak 12 orang, dan di wilayah Lampung sebanyak 6 orang. Pendistribusian sample ini didasarkan besarnya jumlah karyawan yang berada pada daerah tersebut kemudian dibagi berdasarkan jumlah sample.

3.4. Teknik Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah :

1. Wawancara (interview) dengan karyawan level Supervisor sampai VP pada PT. Excelcomindo Pratama, Tbk – Regional Sumatera.

2. Daftar pertanyaan (questioner) yang diberikan kepada karyawan PT. Excelcomindo Pratama, Tbk – Regional Sumatera.

3. Studi Dokumentasi, yaitu studi yang mempelajari dan mengumpulkan data-data dari literatur serta sumber bacaan yang relevan dan mendukung penelitian.

3.5. Jenis dan Sumber Data

Jenis dan sumber data yang dikumpulkan dalam penelitian ini adalah :

1. Data primer, yaitu data yang langsung diperoleh dari daftar pertanyaan dan wawancara terhadap responden.

3.6. Identifikasi Varibel

Memperjelas antara variabel yang satu dengan yang lain, maka variabel dalam penelitian dibedakan menjadi :

a. Variabel Independen (X) adalah fenomena atau gejala yang mempengaruhi atau menjadi sebab perubahannya atau timbulnya variabel terikat (Y). Dalam penelitian ini yang menjadi variabel bebas (X), adalah dimensi kepuasan karyawan dalam bekerja (X1), pelatihan karyawan (X2), turnover karyawan (X3), dan produktivitas karyawan(X4).

b. Variabel dependen (Y) adalah merupakan variabel yang dipengaruhi atau menjadi akibat karena adanya variabel bebas (X). Dalam penelitian ini yang menjadi variabel terikat adalah kinerja sumber daya manusia perusahaan PT. Excelcomindo Pratama, Tbk (Y1).

3.7. Definisi Operasional Variabel

Dalam penelitian ini yang menjadi variabel bebas (X) adalah kepuasan karyawan dalam bekerja (X1), pelatihan (X2), turnover (X3), dan produktivitas karyawan (X4) yaitu tindakan yang dilakukan perusahaan dalam upaya untuk meningkatkan kinerja sumberdaya manusia di perusahaan melalui perspektif pembelajaran dan pengembangan karyawan perusahaan.

Untuk mengukur variabel ini dapat dilakukan dengan menghitung: 1. Indeks kepuasan karyawan dalam bekerja (employee satisfaction index)

2. Data jenis training atau pelatihan yang telah diberikan perusahaan terhadap karyawannya selama satu tahun.

3. Data atau informasi mengenai turn over karyawan.

4. Jumlah ataupun jenis pekerjaan yang di tanggung oleh pekerjaan serta strategi perusahaan dalam menghadapi perusahaan.

Sedangkan variabel terikat (Y1) ada kinerja sumberdaya manusia perusahaan yang bila terpenuhi faktor-faktor pendukungnya maka produktivitas maksimum akan tercapai yang diikuti profit yang diraih oleh perusahaan. Namun sebelum menuju laba atau profit, maka perusahaan terlebih dahulu harus memuaskan para pelanggan agar mau mengunakan produk yang dihasilkan perusahaan. Dan hasil akhir yang ingin dicapai oleh perusahaan adalah kondisi atau situasi dimana karyawan bekerja dengan sepenuh hati untuk membantu ataupun memuaskan segala kebutuhan pelanggan melalui produk-produk yang dihasilkan oleh perusahaan. Dalam artian yang lebih ringkas dimana karyawan harus fokus terhadap kebutuhan pelanggan.

Tabel 3.1. Definisi Operasional Variabel

Variabel Definisi Indikator Pengukuran

- Kepuasan karyawan dalam bekerja ( X1)

- Training / pelatihan (X2)

- Turnover Karyawan (X3)

- Produktivitas Karyawan (X4)

- Kinerja Sumber Daya Manusia Perusahaan (Y)

- Situasi dimana karyawan merasa senang / aman dimana kebutuhan mendasarnya sudah terpenuhi dengan bekerja pada perusahaan

- Kegiatan dimana perusahaan memberikan pelatihan bagi karyawan untuk bekerja maksimal sesuai dengan bidangnya masing-masing

- Situasi yang

menunjukkan jumlah karyawan yang masuk dan keluar perusahaan

- Produk / jasa yang berhasil di berikan oleh karyawan kepada konsumen

- Produktivitas karyawan perusahaan

- Peningkatan kepuasan, motivasi serta loyalitas karyawan dalam bekerja, yaitu; 1. pimpinan, 2. hubungan atasan

bawahan, 3. kerjasama tim, 4. fokus pada pelanggan - Peningkatan keahlian

karyawan dan jenis training yang berikan kepada karyawan yaitu; 1. pelatihan,

2. fasilitas kerja

- Penurunan tingkat keluar masuknya karyawan dalam perusahaan, yaitu; 1. suasana kerja,

2. pengembangan karir. - Peningkatan produk

yang bisa ditangani, yaitu;

1. pekerjaan,

2. strategi perusahaan. - Peningkatan pelayanan

dan produk yang diberikan,yaitu;

1. kebijakan perusahaan, 2. gaji dan kesejahteraan, 3. komunikasi

- Skala Likert

- Skala Likert

- Skala Likert

- Skala Likert

- Skala Likert

3.8 Uji Validitas dan Realibilitas

Uji Validitas digunakan untuk mengetahui kelayakan butir-butir dalam suatu daftar pertanyaan dalam mendefinisikan suatu variabel. Suatu instrument yang valid atau sahih mempunyai validitas yang tinggi. Instrumen pengukuran dikatakan valid jika instrument tersebut mengukur apa yang seharusnya diukur.

Uji Reliabilitas adalah untuk mengetahui konsistensi atau keterpercayaan hasil ukur yang mengandung kecermatan pengukuran. Teknik yang digunakan untuk melakukan uji reliabilitas adalah teknik internal consistency dengan teknik belah dua yang dianalisis dengan Spearman Brown. Perhitungan reliabilitas menggunakan rumus Cronbach Alpha.

3.9 Model Analisis Data

Model analisis yang digunakan adalah regresi linier berganda dengan pengolahan data rnenggunakan software SPSS (Statistical Package for Social Science) versi 16.0 dengan formulasi sebagai berikut :

Y1 = a + b1X1 + b2X2 + b3X3 + b4X4 + e Dimana:

Y1 = kinerja sumberdaya manusia a = intercept/konstanta b1, b2, b3, b4 = koefisien regresi, i = 1,2,3,4 e = term of error

X2 = training/pelatihan X3 = turnover karyawan X4 = produktivitas karyawan

Dengan tingkat kepercayaan (confindence interval) 95 % atau α = 0.05 % maka hasil perumusan diatas dilakukan tahap analisis sebagai berikut :

a. Uji regresi secara serempak (uji F)

Kriteria pengujian hipotesis untuk uji secara serempak adalah:

1. Ho : b1, b2, b3, b4, = 0 ; secara serempak perspektif pembelajaran dan pertumbuhan karyawan tidak berpengaruh terhadap kinerja sumber daya manusia perusahaan.

2. Ha : Minimal satu b ≠ 0; secara serempak perspektif pembelajaran dan pertumbuhan karyawan berpengaruh terhadap kinerja sumber daya manusia perusahaan.

i= 1,2,3,4

Alat uji yang digunakan untuk menerima atau menolak hipotesis adalah dengan uji statistik F, dengan ketentuan jika Fhitung ≥ Ftabel maka Ho ditolak dan Ha diterima. sedangkan jika Fhitung ≤ Ftabel maka Ho diterima dan Ha ditolak. Untuk memperoleh F hitung digunakan rumus sebagai berikut:

F hitung =

E R MS MS

Dimana : MSR = kuadrat rata-rata baris MSE = kuadrat rata-rata sisa

b. Uji parsial (uji t)

Kriteria uji secara parsial adalah:

1. H0 : b1, b2, b3, b4, = 0, artinya secara parsial tidak terdapat pengaruh yang signifikan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan karyawan terhadap kinerja sumber daya manusia perusahaan.

2. H0 : b1, b2, b3, b4, ≠ 0, artinya secara parsial terdapat pengaruh yang signifikan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan karyawan terhadap kinerja sumber daya manusia perusahaan.

i= 1,2,3,4

Alat uji yang digunakan untuk menerima atau menolak hipotesis adalah uji statistik t dua arah, dengan ketentuan apabila hasil t hitung ≥ t tabel atau thitung ≤ttabel maka Ho ditolak dan Ha diterima, sedangkan jika ttabel ≤ thitung ≤ ttabel , maka Ho diterima dan Ha ditolak. Untuk memperoleh t hitung digunakan rumus sebagai berikut:

thitung =

bi i S

b

Dimana : bi = koefisien regresi variabel Xi , Sbi = deviasi standar bi

3.10. Uji Asumsi Klasik

3.10.1 Uji Normalitas Data

Pengujian hipotesis dalam penelitian ini digunakan uji keselarasan chi— kuadrat. Uji ini dapat dilakukan untuk menentukan apakah suatu frekwensi yang diobservasi (Oi) sesuai dengan frekwensi yang diharapkan (Ei) yang distribusinya mendekati kurva normal.

Rumus yang digunakan untuk uji chi-kuadrat adalah:

X2 =

∑

( )

=

K

i i

i E

Ei o

1

2

Dimana:

X2 = nilai chi-kuadrat

Oi = frekwensi yang diamati dalam kategori Ei = frekwensi yang diharapkan dalam kategori K = jumlah kategori

3.10.2 Uji Multikolenieritas

Pengujian ini dilakukan untuk menunjukkan adanya hubungan linier diantara variabel-variabel bebas dalam model regresi. Model regresi yang baik tidak menghendaki adanya masalah multikolinieritas ini. Suatu model regresi dikatakan bebas dari masalah multikolinieritas jika Variance Inflation Factor (VIF) lebih kecil dan pada 5. Dan jika nilal VIF lebih besar dari 5 menandakan adanya gejala multikolinieritas.

3.10.3 Uji Heterokedastisitas

Uji ini digunakan untuk menguji apakah model regresi terjadi ketidaksamaan varians dari residual dan satu pengamatan ke pengamatan yang lain. Jika varians berbeda maka disebut heterokedastisitas. Model regresi yang baik adalah yang homokedastisitas atau tidak terjadi heterokedastisitas.

BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum PT. Excelcomindo Pratama, Tbk

PT Excelcomindo Pratama Tbk (XL) memperoleh alokasi spektrum Global System for Mobile Communications (GSM) 900 dari pemerintah Indonesia pada September 1995, dan memulai beroperasi secara komersial pada Oktober 1996 untuk memberikan layanan seluler GSM pada jalur GSM 900 dan GSM 1800.

Visi perusahaan adalah untuk menjadi juara seluler Indonesia, memuaskan pelanggan, pemegang saham dan karyawan. Untuk memberikan pelayanan dan dukungan terbaik bagi para pelanggannya, hingga kwartal I tahun 2007 telah tersedia lebih dari 156 gerai XL Center di seluruh Indonesia, didukung oleh layanan Contact Center yang selalu siap menyediakan informasi kepada pelanggan selama 24 jam sehari, tujuh hari seminggu. Pada tahun 2006, XL resmi memperoleh lisensi 3G, dan selain menggelar layanan 3G yang inovatif, pelanggan XL semakin dimanjakan dengan hadirnya dukungan Video Contact Center, layanan dukungan pelanggan berbasis teknologi 3G.

Sejak tahun 2007, perusahaan mempercepat pertumbuhan dan pelayanan terhadap pelanggan, dengan membagi 4 wilayah kerja yang disebut dengan regional. Dimana ke empat regional tersebut adalah: regional barat (West Region) yang wilayah kerjanya adalah seluruh kepulauan Sumatera, kemudian regional timur (East

Region) yang wilayah kerjanya adalah Jawa Timur dan Sulawesi, kemudian regional

serta regional Jabodetabek yang wilayahnya kerjanya meliputi Jakarta, Bogor, Tangerang, Bekasi dan Kalimantan.

Tempat penelitian ini dilaksanakan di regional barat (West Region), yang kantor pusatnya dibagi lagi menjadi empat regional office (RO), yaitu Medan, Pekanbaru, Palembang dan Lampung dengan pusat regionalnya berada di Medan, tepatnya di Jl. Diponegoro No. 5, Medan. Dan diluar dari regional office masih terdapat lagi kantor cabang (branch office), yang tersebar di setiap provinsi dimulai dari provinsi Aceh sampai dengan provinsi Lampung. Sampai dengan saat ini, jumlah kantor cabang XL di Sumatera mencapai 15 buah kantor.

Pengambilan sampel pada penelitian ini dilakukan di kantor regional (regional

office), yakni di Medan, Pekanbaru, Palembang dan Lampung, karena faktor-faktor

yang sangat mendukung penelitian ini. Faktor tersebut diantaranya adalah kantor regional memiliki jumlah karyawan yang lebih banyak daripada kantor cabang, kantor regional masing-masing dipimpin oleh Manager sedangkan kantor cabang oleh Supervisor dan kemudahan dalam berkomunikasi antara kantor regional spt; email, telepon, surat, dll. Sehingga peneliti memilih kantor regional sebagai wilayah penelitian.

Berikut ini adalah struktur organisasi perusahaan:

Gambar 4.1: Struktur Organisasi Perusahaan PT. Excelcomindo Pratama, Tbk

4.2. Karakteristik Responden

Responden dalam penelitian ini adalah karyawan tetap (permanent) dengan posisi supervisor ke atas dengan jumlah sample sebanyak 44 orang dan telah melaksanakan penerapan balanced scorecard dalam pekerjaannya masing-masing.

Director Of Commerce

Vice President West Region

GM Netw ork Northern

GM Sales & Northern

GM Netw ork Southern

GM Sales & Southern Mgr Network Sum 1 Mgr Network Sum 2 RSOM Sum 1 RSOM Sum 2

Mgr XL Center Sumatera Mgr C&I Sumatera Mgr Network Support Sumate Mgr Network Sum 3 Mgr Network Sum 4 RSOM Sum 3 RSOM Sum 4 Spec – Opr. Monitoring West

Mgr Direct Sales Secretaries G M Secretaries GM Secretaries GM Secretaries GM Mgr Channel Operation Optim Sumatera

Mgr MMS Mgr. Finance Marketing Manager

Manager Promo

Berikut ini diperlihatkan data karakteristik responden:

4.2.1. Berdasarkan Jenis Kelamin Responden

Tabel 4.1 Berdasarkan Jenis Kelamin

Jenis Kelamin Frekuensi %

Pria 41 93,18

Wanita 3 6,82

Total 44 100,00

Sumber: Hasil Penelitian, 2008. (Data Diolah)

Tabel 4.1 menunjukkan bahwa mayoritas jenis kelamin responden adalah pria sebesar 93,18% dan wanita mencapai 6,82%. Menunjukkan bahwa hubungan dengan jasa perusahaan yang bergerak di bidang telekomunikasi, menuntut pembangunan jaringan hingga ke pelosok daerah, menuntut kondisi fisik yang prima, sehingga pria lebih dominan bekerja pada perusahaan untuk level sampel yang di teliti ini.

4.2.2. Berdasarkan Usia Responden

Tabel 4.2 Berdasarkan Usia

Usia Frekuensi %

20-25 0 0,00

26-30 6 13,64

31-35 23 52,27 36-40 11 25,00 41-45 4 9,09 46-50 0 0,00

Total 44 100,00

Sumber: Hasil Penelitian, 2008. (Data Diolah)

Tabel 4.2 menunjukkan bahwa mayoritas usia responden adalah pada usia 30 – 35 tahun, mencapai sebesar 52,27%; dan usia 40 – 45 tahun mencapai 9,09%. Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan, guna mencapai visi dan misinya, melakukan

perusahaan memiliki sumberdaya yang masih prima dan memiliki kreativitas sehingga tidak terhambat dalam menghadapi tantangan di lapangan kerja.

4.2.3. Berdasarkan Tingkat Pendidikan Responden

Tabel 4.3 Berdasarkan Tingkat Pendidikan

Pendidikan Frekuensi %

SMA / Setara 0 0,00

D3 / Setara 20 45,45

Strata 1 (S-1) 24 54,55

Strata 2 (S-2) 0 0,00

Total 44 100,00

Sumber: Hasil Penelitian, 2008. (Data Diolah)

Tabel 4.3 menunjukkan bahwa mayoritas tingkat pendidikan responden yang tertinggi adalah Strata 1 (S-1) yang mencapai 54,55% sedangkan tingkat pendidikan D3 / Setara mencapai 45,45% dari total keseluruhan responden. Hal ini menunjukkan bahwa dari segi pendidikan perusahaan sudah baik, dimana minimal pendidikan yang diterima adalah diploma, sehingga dengan demikian diharapkan menunjang kemajuan perusahaan.

4.2.4. Berdasarkan Lama Kerja Responden

Tabel 4.4 Berdasarkan Lama Bekerja

Lama Bekerja Frekuensi %

<1 Tahun 2 4,55

1.1 – 3 Tahun 11 25,00

3.1 – 5 Tahun 7 15,91

5.1 – 10 Tahun 15 34,09

> 10 Tahun 9 20,45

Total 44 100,00

Tabel 4.4 menunjukkan bahwa mayoritas lama bekerja responden di perusahaan adalah sebanyak 5 – 10 tahun yaitu mencapai 34,09%; lama bekerja < 1 tahun mencapai 4,55%; lama bekerja 1 – 3 tahun mencapai 25%; lama bekerja 3 -5 tahun mencapai 15,91%, sedangkan responden yang lama bekerjanya > 10 tahun mencapai 20,45%. Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan yang sudah berdiri selama 12 tahun ini, cukup menarik bagi karyawan sehingga 54% karyawannya sudah bekeja dengan masa waktu lebih dari 5 tahun.

4.2.5. Berdasarkan Level / Golongan Jabatan Responden

Tabel 4.5 Berdasarkan Level Jabatan

Level Jabatan Frekuensi %

Supervisor 32 72,73

Manager 7 15,91

General Manager 4 9,09

Vice President 1 2,27

Total 44 100

Sumber: Hasil Penelitian, 2008. (Data Diolah)

Tabel 4.5 menunjukkan bahwa mayoritas level / golongan jabatan reponden adalah supervisor yang mencapai 72.73%, sedangkan level manager mencapai 15,91% dan level general manager (GM) sebesar 9,09% dari seluruh total responden. Hal ini menunjukkan bahwa struktur organisasi perusahaan sudah baik, dimana untuk lini manager atau supervisor cukup banyak, yaitu sekitar 32 orang, sehingga dengan demikian pelanggan perusahaan dapat terlayani dengan lebih baik.

4.2.6. Berdasarkan Atasan Langsung Responden

Tabel 4.6 Berdasarkan Atasan Langsung

Atasan Langsung Frekuensi %

Supervisor/ 0 0,00

Manager 33 75,00

General Manager 7 15,91

VP 4 9,09

Total 44 100,00

Sumber: Hasil Penelitian, 2008. (Data Diolah)

Tabel 4.6 menunjukkan bahwa mayoritas atasan langsung responden adalah

manager yaitu sebesar 75%, sedangkan atasan langsung responden level general

manager (GM) mencapai 15,91% dan atasan langsung responden level vice president

(VP) mencapai 9,09%. Hal ini menunjukkan bahwa peranan para manager perusahaan sangat penting, dikarenakan jumlah bawahannya secara langsung cukup besar yaitu 75%.

4.3. Analisis Deskriptif Varibel

Instrumen yang digunakan dalam penelitian ini adalah kuesioner. Jumlah pertanyaan seluruhnya adalah 8 butir untuk varibel X1, 6 butir untuk variabel X2, 6 butir untuk variabel X3, 6 butir untuk variabel X4 dan 7 butir untuk variabel Y, jadi total seluruh pertanyaan adalah 33 butir.

Tabel berikut adalah hasil pengolahan data primer yang merupakan deskriptif penelitian pendapat responden mengenai Varibel Kepuasan Karyawan.

Tabel 4.7 Penjelasan Responden Atas Indikator Kepemimpinan Pada PT.

XxxxxxxxxExcelcomindo Pratama, Tbk

NO 5 4 3 2 1 Total

F % F % F % F % F % F % X1.1.1 18 40,91 21 47,73 5 11,36 0 0 0 0 44 100 X1.1.2 19 43,18 19 43,18 6 13,64 0 0 0 0 44 100 Sumber: Hasil Penelitian, 2008.(Data Diolah)

Pertanyaan pertama dan kedua adalah pertanyaan untuk perspektif kepuasan karyawan dengan indikator kepemimpinan terhadap karyawan (leadership), dari total jawaban diketahui 42,045 % responden menyatakan sangat setuju, dan 45,455 % responden setuju terhadap indikator kepemimpinan yang diterapkan oleh pimpinan XL. Dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan terhadap karyawan XL cukup baik.

Tabel 4.8 Penjelasan Responden Atas Indikator Hubungan Atasan

xxxxxxxxxxxdengan Bawahan Pada PT. Excelcomindo Pratama, Tbk

NO 5 4 3 2 1 Total

F % F % F % F % F % F % X1.2.3 26 59,09 16 36,36 2 4,55 0 0 0 0 44 100 X1.2.4 15 34,09 22 50,00 7 15,91 0 0 0 0 44 100 Sumber: Hasil Penelitian, 2008. (Data Diolah)

Pertanyaan ketiga dan keempat adalah pertanyaan untuk perspektif kepuasan karyawan dengan indikator hubungan antara atasan dengan bawahan, dari total jawaban dapat dilihat bahwa 46,59 % responden menyatakan sangat setuju, dan 43,18 % menyatakan sangat setuju sehingga indikator hubungan antara atasan dan bawahan yang selama ini terjadi sudah cukup baik diantara karyawan XL.

Tabel 4.9 Penjelasan Responden Atas Indikator Kerjasama Tim Pada PT.

XxxxxxxxxExcelcomindo Pratama, Tbk

NO 5 4 3 2 1 Total

F % F % F % F % F % F % X1.3.5 18 40,91 22 50,00 4 9,09 0 0 0 0 44 100 X1.3.6 33 75,00 10 22,73 1 2,27 0 0 0 0 44 100 Sumber: Hasil Penelitian, 2008. (Data Diolah)

Pertanyaan kelima dan keenam adalah pertanyaan untuk perspektif kepuasan karyawan dengan indikator kerjasama tim, dari total jawaban dapat dilihat bahwa 57,955 % responden menyatakan sangat setuju, dan 36,365 % responden menyatakan setuju sehingga indikator kerjasama tim yang sudah terlaksana terhadap karyawan XL cukup baik. Dan hal ini menunjukkan bahwa kerjasama tim yang terjadi diantara karyawan XL, mampu meningkatkan kepuasan karyawan dalam bekerja.

Tabel 4.10 Penjelasan Responden Atas Indikator Fokus Terhadap x xx xxxxxxxxxxx Pelanggan Pada PT. Excelcomindo Pratama, Tbk

NO 5 4 3 2 1 Total

F % F % F % F % F % F % X1.4.7 30 68,18 13 29,55 1 2,27 0 0 0 0 44 100 X1.4.8 11 25,00 23 52,27 7 15,91 2 5 1 2 44 100 Sumber: Hasil Penelitian, 2008. (Data Diolah)

Pertanyaan ketujuh dan kedelapan adalah pertanyaan untuk perspektif kepuasan karyawan dengan indikator fokus terhadap pelanggan, dari total jawaban dapat dilihat bahwa 46,59 % responden menyatakan sangat setuju, dan 40,91 % responden menyatakan setuju, sehingga indikator fokus terhadap pelanggan yang sudah dilaksanakan karyawan XL sudah cukup baik. Hal ini menunjukkan bahwa

tingkat fokus pada pelanggan akan meningkat seiring dengan meningkatnya kepuasan karyawan dalam bekerja.

Tabel 4.11 Penjelasan Responden Atas Indikator Pelatihan Pada PT.

Xxxxxxxxxx Excelcomindo Pratama, Tbk

NO 5 4 3 2 1 Total

F % F % F % F % F % F % X2.1.1 7 15,91 2 4,55 12 27,27 23 52,27 0 0 44 100 X2.1.2 4 9,09 1 2,27 15 34,09 24 54,55 0 0 44 100

X2.1.3 7 15,91 1 2,27 16 36,36 20 45,45 0 0 44 100 Sumber: Hasil Penelitian, 2008. (Data Diolah)

Pertanyaan pertama sampai ketiga adalah pertanyaan untuk perspektif pelatihan karyawan dengan indikator program terhadap pelatihan, dari total jawaban dapat dilihat bahwa 13,63 % responden menyatakan sangat setuju, dan 3,03 % responden menyatakan setuju, sehingga indikator program pelatihan dianggap kurang memiliki peranan penting terhadap pelatihan karyawan. Hal ini menunjukkan bahwa program-program pelatihan karyawan yang saat ini disusun perlu ditingkatkan sesuai dengan kebutuhan karyawan perusahaan.

Tabel 4.12 Penjelasan Responden Atas Indikator Fasilitas Kerja Pada PT.

xxxxxxxxxxExcelcomindo Pratama, Tbk

NO 5 4 3 2 1 Total

F % F % F % F % F % F % X2.2.4 25 56,82 14 31,82 4 9,09 1 2,27 0 0 44 100 X2.2.5 23 52,27 13 29,55 6 13,64 2 4,55 0 0 44 100 X2.2.6 21 47,73 15 34,09 4 9,09 2 4,55 2 4,55 44 100 Sumber: Hasil Penelitian, 2008. (Data Diolah)

Pertanyaan keempat sampai keenam adalah pertanyaan untuk perspektif pelatihan karyawan dengan indikator fasilitas kerja, dari total jawaban dapat dilihat bahwa 52,27 % responden menyatakan sangat setuju, dan 31,82 responden menyatakan setuju, sehingga hal ini menunjukkan bahwa fasilitas kerja yang diterima karyawan sangat mendukung karyawan dalam melaksanakan pelatihan yang sudah diterima oleh karyawan.

Tabel 4.13 Penjelasan Responden Atas Suasana Kerja Pada PT.

xxxxxxxxxxExcelcomindo Pratama, Tbk.

NO 5 4 3 2 1 Total

F % F % F % F % F % F % X3.1.1 17 38,64 23 52,27 4 9,09 0 0 0 0 44 100 X3.1.2 28 63,64 13 29,55 2 4,55 0 0 1 2,27 44 100 X3.1.3 10 22,73 14 31,82 12 27,27 6 13,64 2 4,55 44 100 Sumber: Hasil Penelitian, 2008. (Data Diolah)

Pertanyaan pertama sampai ketiga adalah pertanyaan untuk perspektif turnover karyawan dengan indikator suasana kerja, dari total jawaban dapat dilihat bahwa 41,67 % responden menyatakan sangat setuju, dan 37,88 % responden menyatakan setuju, sehingga indikator suasana kerja memiliki peranan penting terhadap penurunan turnover karyawan. Hal ini menunjukkan bahwa suasana kerja yang dibangun di lingkungan perusahaan sudah sangat baik, sehingga dapat menurunkan tingkat turnover karyawan perusahaan.

Tabel 4.14 Penjelasan Responden Atas Pengembangan Karir Pada PT.

xxxxxxxxxxxExcelcomindo Pratama, Tbk

NO 5 4 3 2 1 Total

F % F % F % F % F % F % X3.2.4 16 36,36 15 34,09 8 18,18 3 6,82 2 4,55 44 100 X3.2.5 20 45,45 18 40,91 4 9,09 0 0 2 4,55 44 100 X3.2.6 26 59,09 13 29,55 3 6,82 0 0 2 4,55 44 100 Sumber: Hasil Penelitian, 2008. (Data Diolah)

Pertanyaan keempat sampai keenam adalah pertanyaan untuk perspektif turnover karyawan dengan indikator pengembangan karir, dari total jawaban dapat dilihat bahwa 46,96 % responden menyatakan sangat setuju, dan 34,85 % responden menyatakan setuju. Dan hal ini menunjukkan bahwa pengembangan karir yang saat ini diterapkan perusahaan sudah cukup baik, sehingga dapat menurunkan tingkat turnover karyawan.

Tabel 4.15 Penjelasan Responden Atas Pekerjaan Pada PT. Excelcomindo x xxx Pratama, Tbk

NO 5 4 3 2 1 Total

F % F % F % F % F % F % X4.1.1 17 38,64 16 36,36 8 18,18 2 4,55 1 2,27 44 100 X4.1.2 21 47,73 20 45,45 3 6,82 0 0 0 0 44 100 X4.1.3 26 59,09 16 36,36 2 4,55 0 0 0 0 44 100 Sumber: Hasil Penelitian, 2008. (Data Diolah)

Pertanyaan pertama sampai ketiga adalah pertanyaan untuk perspektif produktivitas karyawan dengan indikator pekerjaan, dari total jawaban dapat dilihat bahwa 48,48 % responden menyatakan sangat setuju, dan 39,39 % responden menyatakan setuju, sehingga indikator pekerjaan memiliki peranan penting terhadap produktivitas karyawan. Hal ini menunjukkan bahwa pekerjaan yang dilaksanakan

Reliability

Notes

Output Created 24-Jun-2008 09:27:22

Comments

Active Dataset DataSet2

Filter <none>

Weight <none>

Split File <none>

N of Rows in Working Data

File 30

Input

Matrix Input

Definition of Missing User-defined missing values are treated as missing.

Missing Value Handling

Cases Used Statistics are based on all cases with valid data for all variables in the procedure.

Syntax RELIABILITY

/VARIABLES=butir1 butir2 butir3 butir4 butir5 butir6 butir7 butir8 butir9 butir10 butir11 butir12 butir13 butir14 butir15 butir16 butir17 butir18 butir19 butir20 butir21 butir22 butir23 butir24 butir25 butir26 butir27 butir28 butir29 butir30 butir31

butir32 butir33

/SCALE('ALL VARIABLES') ALL /MODEL=ALPHA

/STATISTICS=DESCRIPTIVE SCALE /SUMMARY=TOTAL.

Processor Time 00:00:00.032

Resources

Elapsed Time 00:00:00.031

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

N %

Valid 30 100.0

Excludeda 0 .0

Cases

Total 30 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.950 33

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

butir1 4.2000 .76112 30

butir2 4.2333 .72793 30

butir3 4.1000 .88474 30

butir4 3.8667 .93710 30

butir5 4.1000 .88474 30

butir6 4.5333 .73030 30

butir7 4.5333 .68145 30

butir8 3.7667 .85836 30

butir9 3.9000 .75886 30

butir10 4.0333 .88992 30

butir11 3.8000 .88668 30

butir12 4.3333 1.06134 30

butir13 3.7000 1.31700 30

butir15 3.8667 1.07425 30

butir16 4.0000 .87099 30

butir17 3.0333 1.12903 30

butir18 3.6333 1.09807 30

butir19 3.9000 1.09387 30

butir20 4.0667 1.11211 30

butir21 3.9000 1.09387 30

butir22 4.0000 1.11417 30

butir23 4.3000 1.08755 30

butir24 4.5000 1.00858 30

butir25 4.3667 1.09807 30

butir26 4.1667 1.51050 30

butir27 4.1667 1.51050 30

butir28 3.9667 1.51960 30

butir29 4.5000 1.00858 30

butir30 4.2000 .61026 30

butir31 4.1667 1.51050 30

butir32 3.6667 1.34762 30

butir33 3.9333 .94443 30

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

butir1 129.3000 457.321 .674 .949

butir2 129.2667 458.202 .677 .949

butir3 129.4000 454.179 .660 .949

butir4 129.6333 457.620 .532 .949

butir5 129.4000 454.179 .660 .949

butir6 128.9667 459.964 .618 .949

butir7 128.9667 458.585 .713 .949

butir9 129.6000 462.110 .526 .950

butir10 129.4667 464.051 .391 .950

butir11 129.7000 462.148 .444 .950

butir12 129.1667 454.282 .540 .949

butir13 129.8000 440.441 .681 .948

butir14 129.4333 452.392 .523 .950

butir15 129.6333 443.206 .785 .947

butir16 129.5000 453.845 .680 .948

butir17 130.4667 450.120 .594 .949

butir18 129.8667 446.809 .686 .948

butir19 129.6000 451.076 .593 .949

butir20 129.4333 452.323 .556 .949

butir21 129.6000 451.076 .593 .949

butir22 129.5000 447.431 .661 .948

butir23 129.2000 449.752 .627 .949

butir24 129.0000 461.241 .406 .950

butir25 129.1333 456.257 .477 .950

butir26 129.3333 435.885 .661 .949

butir27 129.3333 435.885 .661 .949

butir28 129.5333 430.395 .748 .948

butir29 129.0000 461.241 .406 .950

butir30 129.3000 465.252 .540 .950

butir31 129.3333 435.885 .661 .949

butir32 129.8333 443.316 .612 .949

butir33 129.5667 454.047 .619 .949

Scale Statistics

Mean Variance Std. Deviation N of Items