Analisis kebutuhan pelatihan karyawan pada tingkat supervisor di PT. Jakaranatama Kantor Ciawi, Kabupaten Bogor, Provinsi Jawa Barat

ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN KARYAWAN

PADA TINGKAT SUPERVISOR DI PT. JAKARANATAMA

KANTOR CIAWI, KABUPATEN BOGOR

Oleh:

Ali Amran Jambak A14101005

PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS PERTANIAN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2006

Ilmu itu hakikatnya adalah kalimat-kalimat Allah Azza wa Jalla. Terhadap ilmunya sungguh tidak akan pernah ada satu pun makhluk di jagat raya ini yang bisa mengukur Kemahaluasan-Nya. sesuai dengan firman-Nya,

"Katakanlah :Kalau sekiranya lautan menjadi tinta untuk (menuliskan) kalimat-kalimat Tuhanku, sungguh habislah lautan itu

sebelum habis (dituliskan) kalimat-kalimat Tuhanku, meskipun Kami datangkan tambahan sebanyak itu(pula)"

(QS. Al Kahfi [18] : 109).

Imam Malik bin Anas r.a. berkata, "Yang bernama ilmu itu bukanlah kepandaian atau banyak meriwayatkan (sesuatu), melainkan hanyalah nuur yang diturunkan Allah ke dalam hati manusia. Adapun bergunanya ilmu itu adalah untuk mendekatkan manusia kepada Allah dan menjauhkannya dari kesombongan diri." Adapun ilmu yang dititipkan kepada manusia mungkin tidak lebih dari setitik air di tengah samudera luas. Kendatipun demikian, barangsiapa yang dikaruniai ilmu oleh Allah, yang dengan ilmu tersebut semakin bertambah dekat dan kian takutlah ia kepada-Nya, niscaya

"Allah akan meninggikan orang-orang yang beriman di antaramu dan orang-orang yang diberi ilmu pengetahuan beberapa derajat."

(QS. Al Mujadilah [58] : 11).

iii

RINGKASAN

ALI AMRAN JAMBAK, Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan pada Tingkat Supervisor di PT. Jakaranatama, Kantor Ciawi, Kabupaten Bogor. Di bawah bimbingan IMAN FIRMANSYAH.

Industri mi instan (noodle) merupakan industri yang sangat prospektif. Kondisi ini dikarenakan tingginya permintaan (demand) pasar sehingga menyebabkan peningkatan produksi yang terus menerus dari tahun ke tahun. Agar dapat eksis dalam industri ini diperlukan suatu sistem manajemen dengan dukungan SDM berkualitas. Sadar akan hal itu, PT. Jakaranatama tak luput dari usaha peningkatan kualitas SDM yang dimilikinya dengan mengadakan berbagai pelatihan.

Adapun tujuan penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi kondisi aktual SDM para supervisor dan menganalisis kebutuhan pelatihannya serta memberikan rekomendasi sistem pelatihan yang dianggap sesuai dengan kondisi aktual karyawan. Penelitian dilakukan di PT. Jakaranatama Ciawi, Bogor pada bulan September-Oktober 2005. Teknik pemilihan responden dengan metode sensus yakni mengikutkan seluruh supervisor yang berjumlah 28 supervisor. Pengumpulan data pada penelitian dilakukan dengan wawancara serta kuisioner, pengamatan langsung serta studi kepustakaan.

Analisis penentuan kebutuhan pelatihan dilakukan dengan menggunakan metode Training Need Assesment Tool (TNAT). Metode ini pada dasarnya metode yang mengkomparasikan antara Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) aktual karyawan dengan Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) karyawan yang diharapkan oleh perusahaan. Pada proses analisis kemampuan kerja ini digunakan data yang didapat dalam kuisioner isian karyawan berupa sejumlah pertanyaan yang dikategorikan ke dalam beberapa jenis

kemampuan. Variabel data tersebut terlebih dahulu telah diberi bobot dalam pembobotan dengan menggunakan Skala Likert. Tujuan analisis ini untuk mengetahui tentang tingkat pengetahuan, keterampilan dan kebiasaan kerja karyawan.

Analisis kebutuhan pelatihan ini dilakukan pada seluruh departemen yang ada di PT. Jakaranatama Ciawi dengan jumlah responden 28 orang. Aspek-aspek yang analisis yaitu: motivasi kerja, kedisiplinan dalam kerja, kepemimpinan, perencanaan dan pengorganisasian pekerjaan, team work, kemampuan komunikasi dan koordinasi kerja, kemampuan dalam mengambil keputusan, kualitas kerja, keterampilan dan pengetahuan kerja, dan kemampuan menganalisis dan memecahkan masalah.

Hasil analisis kebutuhan pelatihan karyawan dengan menggunakan metode TNAT pada seluruh supervisor PT. Jakaranatama menunjukkan hasil yang cukup bervariasi. Untuk masing-masing departemen memiliki hasil dan prioritas pelatihan yang berbeda. Namun, jika aspek-aspek penelitian tersebut di kelompokkan maka ada 3 aspek besar yang harus diperhatikan. Aspek-aspek tersebut yaitu; kemampuan manajemen (management skill), keterampilan teknis (technical skill), dan aspek sikap serta pengembangan diri (attitude).

v

ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN KARYAWAN

PADA TINGKAT SUPERVISOR DI PT. JAKARANATAMA

KANTOR CIAWI, KABUPATEN BOGOR

Oleh: Ali Amran Jambak

A14101005

Skripsi

Sebagai Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian (S.P.)

Pada

Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor

PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS PERTANIAN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

Judul Skripsi : Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan Pada Tingkat Supervisor di PT. Jakaranatama Kantor Ciawi, Kabupaten Bogor, Provinsi Jawa Barat

Nama : Ali Amran Jambak

NRP : A14101005

Program Studi : Manajemen Agribisnis .

Menyetujui, Dosen Pembimbing

DRS. Iman Firmansyah M.Si. NIP. 131 760 851

Mengetahui, Dekan Fakultas Pertanian

Prof. Dr. Ir. Sopiandi Sabiham, M.Agr. NIP. 130 422 698

vii

PERNYATAAN

DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL “ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN KARYAWAN PADA TINGKAT SUPERVISOR DI PT. JAKARANATAMA KANTOR CIAWI, KABUPATEN BOGOR” BELUM PERNAH DIAJUKAN PADA PERGURUAN TINGGI LAIN ATAU LEMBAGA LAIN MANAPUN UNTUK MEMPEROLEH GELAR AKADEMIK TERTENTU. SAYA JUGA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR-BENAR HASIL KARYA SAYA SENDIRI DAN TIDAK MENGANDUNG BAHAN-BAHAN YANG PERNAH DITULIS ATAU DITERBITKAN PIHAK LAIN KECUALI SEBAGAI BAHAN RUJUKAN YANG DINYATAKAN DALAM NASKAH

Bogor, Agustus 2006

Ali Amran Jambak A14101005

RIWAYAT HIDUP

Penulis adalah putra ke empat dari delapan bersaudara pasangan Marjati K. dan Aniyar J. Penulis lahir pada 10 April 1982 di Kota Padang Sidempuan, Kabupaten Tapanuli Selatan, Provinsi Sumatera Utara. Penulis menyelesaikan Sekolah Dasar pada SDN 22 Padangsidempuan kemudian pada tahun 1995 penulis melanjutkan ke Sekolah Menengah Pertama, yakni SLTPN 1 Padangsidempuan. Pada tahun 1998 diterima di SMU NEG.3 Plus YPMHB Sipirok dan lulus pada tahun 2001. pada tahun yang sama penulis diterima di Institut Pertanian Bogor sebagai mahasiswa program studi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI).

Selama kuliah di Institut Pertanian Bogor, penulis pernah aktif di beberapa organisasi internal kampus seperti: Dewan Perwakilan Mahasiswa A IPB, Himpunan Profesi, dan UKM Kempo IPB. Selain itu penulis pernah menjabat sebagai Ketua Umum Ikatan Mahasiswa Tapanuli Selatan Bogor, Anggota Himpunan Mahasiswa Islam, dan beberapa keanggotaan profesional lainnya.

ix

KATA PENGANTAR

Assalamu’alaikum wr, wb

Puji syukur penulis panjatkan ke khadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat, karunia serta hidayah-Nya kepada penulis sehingga dapat menyelesaikan penulisan skripsi dengan lancar tanpa ada hambatan berarti.

Penelitian yang penulis lakukan mengambil judul “Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan pada Tingkat Supervisor di PT. Jakaranatama Ciawi, Bogor”. Dalam penelitian ini dipaparkan tentang berbagai literasi tentang analisis kebutuhan pelatihan karyawan. Penentuan kebutuhan pelatihan dalam tulisan ini menggunakan metode TNAT (Training Need Assesment Tool). Metode ini pada hakikatnya mengkomparasikan kemampuan kerja aktual karyawan dengan kemampuan kerja jabatan. Dengan metode ini akan didapati hasil tingkat kebutuhan pelatihan bagi karyawan dan berbagai rekomendasi pelatihan sesuai dengan kondisi karyawan dan tingkat kemampuan.

Sepenuhnya penulis menyadari bahwa masih terdapat berbagai kekurangan dan kelemahan dalam tulisan ini. Penulis hanyalah seorang manusia biasa yang tak lepas dari kekurangan, untuk itu penulis menerima saran yang membangun demi kebaikan dari tulisan ini. Sesungguhnya kesalahan dalam tulisan ini datang dari penulis dan kebenarannya datang dari Allah SWT.

UCAPAN TERIMAKASIH

Alhamdulillah penulis panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa, Allah SWT, yang telah memberikan segala nikmat, rahmat dan karunia kepada penulis sehingga bisa menjadi seperti sekarang ini dan dapat menyelesaikan karya “kecil” ini. Shalawat beserta salam kepada Baginda Rasulullah Muhammad SAW serta keluarga dan para sahabat serta kaum muslimin dan muslimat yang tetap istiqomah di jalan-Nya.

Penulis mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah memberikan bantuan dan dukungan secara moril dan materil kepada penulis. Semoga apa-apa yang telah dilakukan mendapatkan balasan dari-Nya. Secara khusus penulis mengucapkan terima kasih kepada :

1. Ayahanda, M. Sutan Palindih Koto dan Ibunda tercinta, Aniyar M Jambak atas segala kasih sayang, doa, pengorbanan dan juga kesabarannya dalam mendidik penulis hingga saat ini. Semoga Allah selalu merahmati, meridhai, dan mengampuni beliau (Ayahanda dan Ibunda tercinta).

2. Bapak Drs. Iman Firmansyah M.Si. selaku dosen pembimbing yang dengan sabar membimbing, memberi motivasi dan masukan berarti bagi penulis dalam menyelesaikan tugas akhir ini.

3. Bapak Ir. Joko Purwono MS. atas kesediaan waktunya menjadi Penguji Utama dalam ujian sidang penulis.

4. Ibu Etriya S.P., M.M.. selaku dosen Penguji Akademik dalam ujian sidang penulis. 5. Ibu Ir. Anita Ristianingrum M.S. sebagai dosen pembimbing akademik penulis

selama menjadi mahasiswa di institut ini.

6. Kakak-kakak (Kak Lina & Kak Susi) dan abang (Bang Rahman) serta adik-adikku (Hendra, Akbar, Novi & Idris) yang teramat berarti bagi penulis, Terimakasih atas semua kasih sayang dan doa yang kalian berikan. I love U all, U’ll never walk alone. I’ll do “everything” for All of U. Semoga penulis dapat menjadi saudara yang berguna dan dapat kalian andalkan.. Untuk kak Susi, penulis menghaturkan banyak terimakasih atas semua pengorbanannya. Salam hormat dari penulis, U’re my second mom.

ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN KARYAWAN

PADA TINGKAT SUPERVISOR DI PT. JAKARANATAMA

KANTOR CIAWI, KABUPATEN BOGOR

Oleh:

Ali Amran Jambak A14101005

PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS PERTANIAN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2006

Ilmu itu hakikatnya adalah kalimat-kalimat Allah Azza wa Jalla. Terhadap ilmunya sungguh tidak akan pernah ada satu pun makhluk di jagat raya ini yang bisa mengukur Kemahaluasan-Nya. sesuai dengan firman-Nya,

"Katakanlah :Kalau sekiranya lautan menjadi tinta untuk (menuliskan) kalimat-kalimat Tuhanku, sungguh habislah lautan itu

sebelum habis (dituliskan) kalimat-kalimat Tuhanku, meskipun Kami datangkan tambahan sebanyak itu(pula)"

(QS. Al Kahfi [18] : 109).

Imam Malik bin Anas r.a. berkata, "Yang bernama ilmu itu bukanlah kepandaian atau banyak meriwayatkan (sesuatu), melainkan hanyalah nuur yang diturunkan Allah ke dalam hati manusia. Adapun bergunanya ilmu itu adalah untuk mendekatkan manusia kepada Allah dan menjauhkannya dari kesombongan diri." Adapun ilmu yang dititipkan kepada manusia mungkin tidak lebih dari setitik air di tengah samudera luas. Kendatipun demikian, barangsiapa yang dikaruniai ilmu oleh Allah, yang dengan ilmu tersebut semakin bertambah dekat dan kian takutlah ia kepada-Nya, niscaya

"Allah akan meninggikan orang-orang yang beriman di antaramu dan orang-orang yang diberi ilmu pengetahuan beberapa derajat."

(QS. Al Mujadilah [58] : 11).

iii

RINGKASAN

ALI AMRAN JAMBAK, Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan pada Tingkat Supervisor di PT. Jakaranatama, Kantor Ciawi, Kabupaten Bogor. Di bawah bimbingan IMAN FIRMANSYAH.

Industri mi instan (noodle) merupakan industri yang sangat prospektif. Kondisi ini dikarenakan tingginya permintaan (demand) pasar sehingga menyebabkan peningkatan produksi yang terus menerus dari tahun ke tahun. Agar dapat eksis dalam industri ini diperlukan suatu sistem manajemen dengan dukungan SDM berkualitas. Sadar akan hal itu, PT. Jakaranatama tak luput dari usaha peningkatan kualitas SDM yang dimilikinya dengan mengadakan berbagai pelatihan.

Adapun tujuan penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi kondisi aktual SDM para supervisor dan menganalisis kebutuhan pelatihannya serta memberikan rekomendasi sistem pelatihan yang dianggap sesuai dengan kondisi aktual karyawan. Penelitian dilakukan di PT. Jakaranatama Ciawi, Bogor pada bulan September-Oktober 2005. Teknik pemilihan responden dengan metode sensus yakni mengikutkan seluruh supervisor yang berjumlah 28 supervisor. Pengumpulan data pada penelitian dilakukan dengan wawancara serta kuisioner, pengamatan langsung serta studi kepustakaan.

Analisis penentuan kebutuhan pelatihan dilakukan dengan menggunakan metode Training Need Assesment Tool (TNAT). Metode ini pada dasarnya metode yang mengkomparasikan antara Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) aktual karyawan dengan Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) karyawan yang diharapkan oleh perusahaan. Pada proses analisis kemampuan kerja ini digunakan data yang didapat dalam kuisioner isian karyawan berupa sejumlah pertanyaan yang dikategorikan ke dalam beberapa jenis

kemampuan. Variabel data tersebut terlebih dahulu telah diberi bobot dalam pembobotan dengan menggunakan Skala Likert. Tujuan analisis ini untuk mengetahui tentang tingkat pengetahuan, keterampilan dan kebiasaan kerja karyawan.

Analisis kebutuhan pelatihan ini dilakukan pada seluruh departemen yang ada di PT. Jakaranatama Ciawi dengan jumlah responden 28 orang. Aspek-aspek yang analisis yaitu: motivasi kerja, kedisiplinan dalam kerja, kepemimpinan, perencanaan dan pengorganisasian pekerjaan, team work, kemampuan komunikasi dan koordinasi kerja, kemampuan dalam mengambil keputusan, kualitas kerja, keterampilan dan pengetahuan kerja, dan kemampuan menganalisis dan memecahkan masalah.

Hasil analisis kebutuhan pelatihan karyawan dengan menggunakan metode TNAT pada seluruh supervisor PT. Jakaranatama menunjukkan hasil yang cukup bervariasi. Untuk masing-masing departemen memiliki hasil dan prioritas pelatihan yang berbeda. Namun, jika aspek-aspek penelitian tersebut di kelompokkan maka ada 3 aspek besar yang harus diperhatikan. Aspek-aspek tersebut yaitu; kemampuan manajemen (management skill), keterampilan teknis (technical skill), dan aspek sikap serta pengembangan diri (attitude).

v

ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN KARYAWAN

PADA TINGKAT SUPERVISOR DI PT. JAKARANATAMA

KANTOR CIAWI, KABUPATEN BOGOR

Oleh: Ali Amran Jambak

A14101005

Skripsi

Sebagai Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian (S.P.)

Pada

Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor

PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS PERTANIAN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

Judul Skripsi : Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan Pada Tingkat Supervisor di PT. Jakaranatama Kantor Ciawi, Kabupaten Bogor, Provinsi Jawa Barat

Nama : Ali Amran Jambak

NRP : A14101005

Program Studi : Manajemen Agribisnis .

Menyetujui, Dosen Pembimbing

DRS. Iman Firmansyah M.Si. NIP. 131 760 851

Mengetahui, Dekan Fakultas Pertanian

Prof. Dr. Ir. Sopiandi Sabiham, M.Agr. NIP. 130 422 698

vii

PERNYATAAN

DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL “ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN KARYAWAN PADA TINGKAT SUPERVISOR DI PT. JAKARANATAMA KANTOR CIAWI, KABUPATEN BOGOR” BELUM PERNAH DIAJUKAN PADA PERGURUAN TINGGI LAIN ATAU LEMBAGA LAIN MANAPUN UNTUK MEMPEROLEH GELAR AKADEMIK TERTENTU. SAYA JUGA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR-BENAR HASIL KARYA SAYA SENDIRI DAN TIDAK MENGANDUNG BAHAN-BAHAN YANG PERNAH DITULIS ATAU DITERBITKAN PIHAK LAIN KECUALI SEBAGAI BAHAN RUJUKAN YANG DINYATAKAN DALAM NASKAH

Bogor, Agustus 2006

Ali Amran Jambak A14101005

RIWAYAT HIDUP

Penulis adalah putra ke empat dari delapan bersaudara pasangan Marjati K. dan Aniyar J. Penulis lahir pada 10 April 1982 di Kota Padang Sidempuan, Kabupaten Tapanuli Selatan, Provinsi Sumatera Utara. Penulis menyelesaikan Sekolah Dasar pada SDN 22 Padangsidempuan kemudian pada tahun 1995 penulis melanjutkan ke Sekolah Menengah Pertama, yakni SLTPN 1 Padangsidempuan. Pada tahun 1998 diterima di SMU NEG.3 Plus YPMHB Sipirok dan lulus pada tahun 2001. pada tahun yang sama penulis diterima di Institut Pertanian Bogor sebagai mahasiswa program studi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI).

Selama kuliah di Institut Pertanian Bogor, penulis pernah aktif di beberapa organisasi internal kampus seperti: Dewan Perwakilan Mahasiswa A IPB, Himpunan Profesi, dan UKM Kempo IPB. Selain itu penulis pernah menjabat sebagai Ketua Umum Ikatan Mahasiswa Tapanuli Selatan Bogor, Anggota Himpunan Mahasiswa Islam, dan beberapa keanggotaan profesional lainnya.

ix

KATA PENGANTAR

Assalamu’alaikum wr, wb

Puji syukur penulis panjatkan ke khadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat, karunia serta hidayah-Nya kepada penulis sehingga dapat menyelesaikan penulisan skripsi dengan lancar tanpa ada hambatan berarti.

Penelitian yang penulis lakukan mengambil judul “Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan pada Tingkat Supervisor di PT. Jakaranatama Ciawi, Bogor”. Dalam penelitian ini dipaparkan tentang berbagai literasi tentang analisis kebutuhan pelatihan karyawan. Penentuan kebutuhan pelatihan dalam tulisan ini menggunakan metode TNAT (Training Need Assesment Tool). Metode ini pada hakikatnya mengkomparasikan kemampuan kerja aktual karyawan dengan kemampuan kerja jabatan. Dengan metode ini akan didapati hasil tingkat kebutuhan pelatihan bagi karyawan dan berbagai rekomendasi pelatihan sesuai dengan kondisi karyawan dan tingkat kemampuan.

Sepenuhnya penulis menyadari bahwa masih terdapat berbagai kekurangan dan kelemahan dalam tulisan ini. Penulis hanyalah seorang manusia biasa yang tak lepas dari kekurangan, untuk itu penulis menerima saran yang membangun demi kebaikan dari tulisan ini. Sesungguhnya kesalahan dalam tulisan ini datang dari penulis dan kebenarannya datang dari Allah SWT.

UCAPAN TERIMAKASIH

Alhamdulillah penulis panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa, Allah SWT, yang telah memberikan segala nikmat, rahmat dan karunia kepada penulis sehingga bisa menjadi seperti sekarang ini dan dapat menyelesaikan karya “kecil” ini. Shalawat beserta salam kepada Baginda Rasulullah Muhammad SAW serta keluarga dan para sahabat serta kaum muslimin dan muslimat yang tetap istiqomah di jalan-Nya.

Penulis mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah memberikan bantuan dan dukungan secara moril dan materil kepada penulis. Semoga apa-apa yang telah dilakukan mendapatkan balasan dari-Nya. Secara khusus penulis mengucapkan terima kasih kepada :

1. Ayahanda, M. Sutan Palindih Koto dan Ibunda tercinta, Aniyar M Jambak atas segala kasih sayang, doa, pengorbanan dan juga kesabarannya dalam mendidik penulis hingga saat ini. Semoga Allah selalu merahmati, meridhai, dan mengampuni beliau (Ayahanda dan Ibunda tercinta).

2. Bapak Drs. Iman Firmansyah M.Si. selaku dosen pembimbing yang dengan sabar membimbing, memberi motivasi dan masukan berarti bagi penulis dalam menyelesaikan tugas akhir ini.

3. Bapak Ir. Joko Purwono MS. atas kesediaan waktunya menjadi Penguji Utama dalam ujian sidang penulis.

4. Ibu Etriya S.P., M.M.. selaku dosen Penguji Akademik dalam ujian sidang penulis. 5. Ibu Ir. Anita Ristianingrum M.S. sebagai dosen pembimbing akademik penulis

selama menjadi mahasiswa di institut ini.

6. Kakak-kakak (Kak Lina & Kak Susi) dan abang (Bang Rahman) serta adik-adikku (Hendra, Akbar, Novi & Idris) yang teramat berarti bagi penulis, Terimakasih atas semua kasih sayang dan doa yang kalian berikan. I love U all, U’ll never walk alone. I’ll do “everything” for All of U. Semoga penulis dapat menjadi saudara yang berguna dan dapat kalian andalkan.. Untuk kak Susi, penulis menghaturkan banyak terimakasih atas semua pengorbanannya. Salam hormat dari penulis, U’re my second mom.

xi

7. Seluruh dosen dan staf khususnya di Departemen Agribisnis. Terimakasih atas ilmu yang diberikan selama penulis menimba ilmu di IPB

8. Ibu Susi dan Ibu Yus beserta seluruh jajaran staf dan karyawan yang tidak dapat disebutkan satu per satu di PT Jakaranatama. Terimakasih atas keramahan dan bantuan yang diberikan kepada penulis selama turun lapang.

9. Rekan-rekan yang juga sahabat-sahabat penulis: Dewi, Fitri, Bintang, Aisyah, Mc.Manaman, Isma, Ipda Ritonga, Ade, Andi, Tuti dan 38’erz yang lain. Terimakasih ya…..!

10. Orang terkasihku, Fuji. Terimakasih atas dorongan, perhatian, kasih sayang dan doa yang telah diberikan.

11. Teman-teman sepenanggungan di Wisma Poso-Poso. Bang Eli, Bang Aulia, Kayo, Dani, Benny, Zul sang Haji, Martin, Andre, Cacing (ariel), Choir, Pahutar, Sihol, Dodz, Dwi, Wa’ Labu, Bang Om, Asril, Jokanx dan PGT lainnya. Terimakasih atas persaudaraan dan persahabatan yang diberikan.

12. Mega crew: Ida, Indah, Lia dan Safura, Pondok Nauli dan Saroha...

13.Senior dan alumni Imatapsel yang telah banyak membantu dalam proses pembelajaran dan pendewasaan penulis.

14.Teman-teman di AGB 38 semuanya. The wonderful community.

15.Dongan-dongan di Imatapsel dan semua pihak yang telah banyak membantu penulis dalam kesehariannya.

DAFTAR ISI

Halaman

DAFTAR TABEL... ix

DAFTAR GAMBAR ... x

DAFTAR LAMPIRAN ... xi

I PENDAHULUAN... . 1 1.1 Latar Belakang ... 1 1.2 Perumusan Masalah... 4 1.3 Tujuan Penelitian... 6 1.4 Manfaat Penelitian... 7 1.5 Ruang Lingkup Penelitian ... 7

II TINJAUAN PUSTAKA... 8 2.1.1 Pengertian Manajemen ... 8 2.1.2 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia ... 8 2.1.3 Proses Manajemen Sumber Daya Manusia ... 9 2.1.4 Pelatihan dan Pengembangan ... 10 2.1.5 Tujuan dan Manfaat Pelatihan ... 13 2.1.6 Metode Pelatihan ... 14 2.1.7 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Bentuk Sistem Pelatihan ... 15 2.1.8 Penentuan Kebutuhan Pelatihan ... 16 2.2 Penelitian Terdahulu ... 17

III KERANGKA OPERASIONAL PENELITIAN ... 20 3.1 Kerangka Operasional Penelitian ... 20

IV METODE PENELITIAN... 23 4.1 Lokasi dan Bentuk Pene litian ... 23 4.2 Jenis dan Sumber Data... 23 4.3 Metode Pengumpulan Data... 23 4.4 Teknik Pemilihan Responden ... 24 4.5 Metode Pengolahan dan Analisa Data ... 24

V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ... 30 5.1. Sejarah Singkat dan Perkembangan Perusahaan ... 30 5.2. Lokasi dan Letak Perusahaan ... 31 5.3. Struktur Organisasi Perusahaan... 32 5.4. Aspek Produksi... 34 5.4.1. Bahan Baku Produksi ... 34 5.4.2. Proses Produksi ... 37 5.4.3. Hasil Produksi ... 41 5.4.4. Aspek pemasaran... 42

viii

5.4.4.2. Strategi Pemasaran ... 42 5.2. Aspek Sumberdaya Manusia ... 43

VI HASIL DAN PEMBAHASAN ... 46 6.1.Karakteristik Responden PT. Jakaranatama Indonesia ... 46 6.1.1. Jenis Kelamin. ... 46 6.1.2. Umur... 46 6.1.3. Tingkat Pendidikan ... 47 6.1.4. Masa Kerja ... 48 6.2. Pelaksanaan Pelatihan PT Jakaranatama ... 49 6.2.1. Keikutsertaan Karyawan dalam Pelatihan... .49 6.2.2. Penentuan Keikutsertaan Pelatihan ... 50 6.2.3. Fungsi dan Tujuan Penelitian ... .52 6.2.4. Pelaksanaan Pelatihan ... 52 6.2.5. Manfaat Pelatihan... 53 6.3. Analisa Penentuan Kebutuhan Pelatihan dengan Metode TNAT ... 54 6.3.1. Departemen Seasoning & Chilli Ketchup ... 56 6.3.2. Departemen Noodle ... 57 6.3.3. Departeman Teknik ... 59 6.3.4. Departemen QA/QC ... 61 6.3.5. Departemen Riset and Development (R&D) ... 62 6.3.6. Departemen PPIC/WH.RM/WH.FG/Logistik ... 64 6.3.7. Departemen General Affair (GA) ... 66 6.4.Bentuk Pelatihan dan Rekomendasi ... 67

VII KESIMPULAN DAN SARAN ... 70 7.1. Kesimpulan... 70 7.2. Saran ... 71

DAFTAR PUSTAKA ... 72

DAFTAR TABEL

Nomor Halaman

1 Konsumsi Mi Instan di Indonesia

Tahun 2001- 2004 ... 2 2 Produksi Mi Instan di Indonesia

Tahun 2001 - 2004 ... 2 3 Produksi Mi Instan Indonesia

Menurut Jenis Produsen Tahun 2000 ... 4 4 Perbedaan Pelatihan dengan Pendidikan ... 11 5 Matriks Ikhtisar Penentuan Kebutuhan Pelatihan ... 29 6 Hasil Produksi Mi Instan PT. Jakarana Tama Pada Tahun 2004...41 7 Proporsi Jenis Kelamin Responden ... 46 8 Proporsi Kelompok Umur Responden PT Jakaranatama ... 47 9 Proporsi Tingkat Pendidikan Formal ... 48 10 Proporsi Masa Kerja Responden di PT Jakaranatama ... 49 11 Proporsi Keikutsertaan Karyawan Responden dalam Pelatihan. ... 50 12 Proporsi Penentuan Keikutsertaan Responden dalam Pelatihan ... 51 13 Proporsi Pemahaman mengenai Fungsi dan Tujuan Pelatihan. ... 52 14 Pendapat Responden mengenai Metode Pelatihan... 53 15 Pendapat Responden mengenai Manfaat Pelatihan. ... 54 16 Hasil AKP Supervisor Seasoning & Chilli Ketchup ... 56 17 Prioritas Kebutuhan Pelatihan untuk Supervisor SCK... 57 18 Hasil Analisa Kebutuhan Pelatihan Supervisor Noodle... 58 19 Prioritas Kebutuhan Pelatihan untuk Supervisor Noodle ... 59 20 Prioritas Kebutuhan Pelatihan untuk Supervisor Teknik ... 60 21 Prioritas Kebutuhan Pelatihan untuk Supervisor Teknik ... 60 22 Hasil Analisa Kebutuhan Pelatihan Untuk Supervisor QA/QC ... 61 23 Prioritas Kebutuhan Pelatihan Supervisor QA/QC ... 62 24 Hasil Analisa Kebutuhan Pelatihan Untuk Supervisor R&D... 63 25 Prioritas Kebutuhan Pelatihan Supervisor R&D. ... 64 26 Hasil AKP Supervisor PPIC/WH.RM/WH.FG/Logistik ... 64 27 Prioritas Kebutuhan Pelatihan PPIC/WH.RM/WH.FG/Logistik ... 65 28 Hasil Analisa Kebutuhan Pelatihan Supervisor GA... 66 29 Prioritas Kebutuhan Pelatihan untuk Supervisor GA... 66

x

DAFTAR GAMBAR

Nomor Halaman

1 Proses Manajemen Sumberdaya Manusia... 10 2 Kerangka Operasional Penelitian. ... 22 3 Diagram Penentuan Kebutuhan Pelatihan... 28

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor Halaman

1 Kuisioner Kemampuan Kerja Pribadi ... 73 2 Skala indikator Kemampuan Kerja Pribadi. ... 82 3 Kuisioner Kemampuan Kerja Jabatan... 83 4 Skala indikator Kemampuan Kerja Jabatan ... 84 5 Diagram alir proses produksi mi instan... 85 6 Perhitungan KKP Supervisor Departeman

Seasoning & Chili Ketchup ... 86 7 Perhitungan KKP Supervisor Departeman Noodle ... 87 8 Perhitungan KKP Supervisor Departeman Engineering ... 88 9 Perhitungan KKP Supervisor Departeman QA/QC ... 89 10 Perhitungan KKP Supervisor Departeman R&D ... 90 11 Perhitungan KKP Supervisor Departeman

PPIC/WH.RM/WH.FG/Logistik ... 91 12 Perhitungan KKP Supervisor Departeman

General Affair (GA) ... 92 13 Bentuk-bentuk Pelatihan sebagai Rekomendasi Penelitian ... 93 14 Struktur Organisasi PT Jakaranatama ... 94

I

PENDAHULUAN

1.1Latar Belakang

Globalisasi informasi dan ekonomi semakin terasa di seluruh dunia. Hal ini tentu menawarkan persaingan yang sangat ketat bagi setiap negara, organisasi komersil (profit oriented) tak terkecuali bagi setiap individu. Dimensi penting dalam globalisasi adalah perubahan, kecepatan perubahan serta cepat dan padatnya arus informasi yang mengalir pada masyarakat dunia. Kondisi ini memaksa semua pihak untuk dapat beradaptasi jika ingin dapat bertahan dan tidak terlindas kecendrungan zaman.

Tak terkecuali dalam dunia bisnis, dengan adanya globalisasi menjadikan dunia bisnis menjadi lebih kompetitif. Agar dapat bertahan di pasar global perusahaan harus memiliki keunggulan dan kemampuan daya saing yang tinggi. Salah satu aspek yang menentukan kemampuan bersaing perusahaan adalah kualitas sumberdaya manusia. Hal ini dimungkinkan karena seluruh kegiatan operasional perusahaan tak lepas dari kontribusi sumberdaya manusia perusahaan. Itu berarti kualitas sumberdaya manusia merupakan aspek penentu dalam pencapaian tujuan perusahaan. Antisipasi efektif agar dapat bertahan atau memetik keuntungan dari persaingan adalah dengan melahirkan sumberdaya manusia berkualitas.

Industri mi instan (noodle) merupakan industri yang sangat prospektif. Kondisi ini diindikasikan dengan tingginya permintaan pasar terhadap jenis produk makanan yang satu ini. Dengan kata lain, tingkat konsumsi masyarakat terhadap produk mi instan cukup besar. Selain sistem penyajian yang cukup praktis dan tingkat subsitusi yang sangat tinggi terhadap makanan pokok

masyarakat Indonesia. Kondisi ini relevan dengan angka tingkat konsumsi masyarakat Indonesia terhadap mi instan yang mencapai 11,2 miliar hidangan per tahunnya (Indocommercial, 2002). Berikut tabel data tingkat produksi dan konsumsi mi instan di Indonesia.

Tabel 1 Perkembangan Konsumsi Mi Instan di Indonesia dari Tahun 2001-2004.

Tahun

Konsumsi Perubahan

%

Satuan Ton Satuan bungkus

2001 482.805,120 689.721.600 - 2002 633.693,830 905.276.900 31,25 2003 699.079,552 998.685.074 10,32 2004 750.208,606 1.071.726.580 7,31

Catatan : 1 bungkus mie instan diasumsikan 70 gram Sumber : Departemen Perindustrian (2005)

Dengan tingkat konsumsi yang cenderung meningkat dari tahun ke tahun menyebabkan peningkatan produksi juga terus meningkat sebagai respon pasar terhadap fenomena peningkatan permintaan tersebut. Perkembangan produksi mi instan di Indonesia dalam beberapa tahun terakhir pada Tabel 2.

Tabel. 2. Perkembangan Produksi Mi Instan di Indonesia dari Tahun 2001-2004.

Tahun

Produksi mie instan Perubahan

(%)

Ton Ton

2001 718.460 1.026.371.429 - 2002 822.979 1.175.684.286 14,55 2003 864.128 1.234.468.571 5,00 2004 895.237 1.278.910.000 3,60

Catatan : 1 bungkus mie instan diasumsikan 70 gram Sumber : Departemen Perindustrian (2005)

Di dalam pasar, persaingan antar perusahaan produsen mi instan sangat ketat. Ketatnya persaingan di dalam pasar industri mi instan ini diindikasikan oleh posisi Indonesia yang berada pada urutan teratas sebagai produsen mi instan terbesar di dunia. Kondisi ini memberikan peluang bagi masing- masing perusahaan untuk saling bersaing dalam memperebutkan pasar. Berbagai strategi manajemen

3

diterapkan perusahaan untuk meraih target pasar dalam upaya peningkatan pangsa pasar perusahaan. Perusahaan yang terjun dalam industri ini diantaranya PT.. Indofood Sukses Makmur Tbk, PT. Prakarsa Alam Segar, PT. Jakaranatama Food Industry, PT. ABC President Indonesia, dan perusahaan produsen lainnya

Pada tahun 2002, PT Indofood Sukses Makmur Tbk meraih 85,1 persen pangsa pasar. Perolehan ini menjadikan PT Indofood Sukses Makmur Tbk sebagai pemimpin pasar (market leader). Kemudian diikuti oleh PT ABC President Enterprises Indonesia meraih 3.8 persen, PT Jakaranatama Food Industry sebesar 2,6 persen dan oleh pengikut pasar (market follower) lainnya sebesar sekitar 9,5 persen pangsa pasar yang tersisa. Selengkapnya dapat dilihat pada Tabel 3. Fenomena seperti ini mengisyaratkan bahwa persaingan dalam industri ini sangat menarik. Konsume n dapat begitu saja berpindah ke merek lain jika merek tersebut sesuai dengan seleranya.

Tentunya, kemampuan bersaing perusahaan di dalam industri ditentukan oleh kemampuan yang terintegrasi dalam mengelola semua aspek manajemennya. Kemampuan manajemen ya ng dimaksud diantaranya; manajemen produksi, manajemen pemasaran, manajemen keuangan, dan juga tentunya manajemen sumberdaya manusia perusahaan. Karena walau bagaimanapun peluang di dalam industri mi instan ini akan selalu ada karena produk ini berkaitan dengan rasa. Artinya, akan sangat mungkin konsumen berpindah kepada produk lain yang lebih cocok dengan selera atau lidah mereka.

PT. Jakaranatama sebagai salah satu perusahaan yang bergerak di bidang produksi dan pemasaran produk makanan berupa mi instan sangat menyadari akan pentingnya sumberdaya manusia yang berkualitas dalam menunjang kegiatan

perusahaan. Hal ini mengingat persaingan antara para perusahaan produsen dalam industri ini cukup ketat. Dimana banyak terdapat produk-produk dengan lebel dan merek yang berbeda di berbagai pasar di Indonesia.

Tabel 3 Produksi Mi Instan di Indonesia Menurut Jenis Produsen Tahun 2002

Nama Produsen Produksi

(Ton)

Equivalen (Juta Bks)

Share (%)

Indofood Sukses Makmur Tbk, PT 695.152,9 9.930 85,1 ABC President Enterprises Indonesia, PT 31.260,9 447 3,8 Jakaranatama Food Industry, PT 20.981,1 300 2,6 Supmi Sakti, PT 15.374,4 220 1,9 Nissin Mas, PT 12.576,0 180 1,5 Sentrafood Indonusa Corporation, PT 11.600,0 166 1,4 Sentraboga Inti Selera, PT 8320,0 119 1,0 Sritama Tunggal, PT 7.373,7 109 0,9 Delifood Sentosa Corporation, PT 8.926,7 99 0,8 Serena Indopangan Industri, PT 2.400,0 34 0,3 Produsen laiinnya 5.184,0 74 0,6

Total 819.149,7 11.674 99,9

Catatan : 1 bungkus diasumsikan equivalen 70 gram Sumber : Indocommercial, 2002

Dengan memberikan produk dengan kualitas terbaik, baik secara kualitas, kuantitas maupun harga akan memberikan implik asi positif bagi PT. Jakaranatama dalam mencapai target serta tujuan perusahaan. Dengan begitu pula, PT. Jakaranatama akan memiliki konsumen yang begitu loyal sehingga dapat menjamin keberadaan perusahaan di dalam pasar industri mi instan.

1.2Perumusan Masalah

Ketatnya persaingan antar perusahaan yang terdapat dalam industri ini memaksa masing- masing perusahaan kompetitor memberikan kualitas yang

5

terbaik jika tidak ingin tersingkir dari pasar. Peluang dalam industri ini akan selalu ada. Tergantung bagaimana dengan strategi manajemen perusahaan dalam memaksimalkan peluang yang ada sehingga dapat lebih optimal. Sekarang ini PT Indofood Sukses Makmur Tbk dapat merebut hampir 75% pangsa pasar, bukan berarti tidak ada kesempatan bagi para kompetitornya, PT Jakaranatama misalnya dalam mengambil pasar mereka dan dapat membayangi dominasi PT Indofood Sukses Makmur Tbk dalam industri ini. Kendati sulit tetapi peluang itu akan selalu ada karena konsumen dalam industri ini sangat mudah beralih. Betapa tidak, industri ini menyangkut selera konsumen sehingga mereka akan selalu mencari produk yang sesuai dengan selera mereka dan meninggalkan produk yang dikonsumsi sebelumnya.

PT. Jakaranatama perusahaan yang ikut serta dalam kompetisi di dalam industri ini harus mampu mengoptimalkan setiap sumberdaya perusahaan agar dapat terus meningkatkan pangsa pasarnya dalam industri ini. Salah satu sumberdaya yang dimaksud adalah sumberdaya manusianya. Dalam menjalankan fungsi operasionalnya Divisi SDM tentu melakukan kebijakan dalam merekrut, mengangkat/realokasi para karyawan dalam pemenuhan kebutuhan terhadap sumberdaya manusia yang handal dan kapabel pada posisinya. Dengan adanya sistem seperti penerimaan (perekrutan), pengangkatan, serta pemindahan karyawan dari satu posisi jabatan ke posisi lainnya akan menciptakan suatu periode transisi bagi para karyawan. Pada masa seperti ini produktifitas karyawan akan rendah karena keterbatasan pengetahuan (knowledge) dan keterampilan (skill) terhadap pekerjaan barunya Untuk itu para karyawan memerlukan waktu untuk melakukan penyesuaian terhadap pekerjaan dan tugasnya. Selain itu, bagi

karyawan lama tetap perlu dilakukan pelatihan dalam meningkatkan pengetahuan (knowledge), keterampilan (skill), dan sikap (attitude). Upaya ini bertujuan meningkatkan performa perusahaan dalam persaingan industri ini.

Sebelum pelaksanaan pelatihan PT. Jakaranatama harus mamp u menganalisis kondisi aktual karyawannya. Analisis ini akan dapat mengidentifikasi tingkat kebutuhan pelatihan serta materi dan jenis pelatihan yang akan diprogramkan. Prosedur seperti ini akan memberikan keuntungan positif bagi perusahaan seperti efektifitas pelaksanaan pelatihan dan efisiensi alokasi dana program pelatihan yang disediakan pelatihan.

Berdasarkan uraian diatas, maka dirumuskan suatu permasalahan yang akan diteliti, meliputi;

1. Bagaimana selama ini analisis kebutuhan pelatihan dilakukan di dalam perusahaan dalam kaitannya dengan pengembangan sumberdaya manusia? 2. Bagaimana kondisi sumberdaya manusia perusahaan khususnya pada level

supervisor dilihat dari Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) dan Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ)?

3. Berdasarkan analisis KKP dan KKJ, bagaimana tingkat kebutuhan supervisor akan pelatihan serta materi yang bagaimana yang harus ditekankan?

1.3 Tujuan Penelitian

Berdasarkan uraian latar belakang masalah SDM yang dihadapi perusahaan maka penelitian ini bertujuan melakukan analisis pengembangan sistem pelatihan pada PT Jakaranatama. Hasil penelitian ini diharapkan diperoleh suatu bentuk pelatihan yang tepat bagi pengembangan sumberdaya manusia yang dapat

7

meningkatkan mutu, kompetensi dan daya saing sumberdaya manusia perusahaan dalam era globalisasi dan perdagangan bebas.

Secara rinci tujuan penelitian dapat dirumuskan kedalam beberapa poin berikut:

1. Menganalisis kondisi kemampuan aktual sumberdaya manusia supervisor sesuai dengan program pelatihan yang dilaksanakan perusahaan.

2. Mengetahui Kemampuan Kerja Jabatan dan Kemampuan Kerja Pribadi supervisor untuk analisis kebutuhan pelatihan.

3. Memberikan rekomendasi menyangkut kondisi sumberdaya manusia perusahaan akan tingkat kebutuhan karyawan akan pelatihan.

1.4 Manfaat Penelitian

Manfaat penelitian antara lain: a. Bagi Perusahaan.

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan positif bagi manajemen perusahaan dalam hal pengembangan kualitas karyawan.

b. Bagi penulis

Penelitian ini bermanfaat untuk menambah pengalaman, wawasan, pengetahuan dan juga dapat mengaplikasikan pengetahuan dan teori sumberdaya manusia, terutama yang berkaitan dengan pelatihan dan pengembangan karyawan.

1.5Ruang Lingkup

Penelitian ini menekankan kajiannya terhadap penilaian kebutuhan pelatihan karyawan di PT. Jakarana tama Food Industry Kantor Ciawi – Bogor dan yang menjadi objeknya adalah karyawan di tingkat supervisor (penyelia).

II TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Pengertian Manajemen

Manajemen menurut Hasibuan (1997) yaitu ilmu dan seni mengatur proses pema nfaatan sumberdaya manusia dan sumberdaya lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan tertentu. Manajemen merupakan suatu alat dalam pencapaian tujuan karena dengan manajemen daya guna dan hasil guna unsur-unsur manjemen akan dapat ditingkatkan. Handoko (1995) mendefinisikan manajemen sebagai proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian semua unsur sumberdaya yang dimiliki suatu organisasi untuk tercapainya tujuan yang telah ditetapkan.

2.2. Pengertian Manajemen Sumberdaya Manusia

Umar (1999) menyatakan, manajemen sumberdaya manusia adalah bagian dari manajemen keorga nisasian yang memfokuskan diri pada unsur sumberdaya manusia untuk mengelola unsur manusia secara baik agar diperoleh tenaga kerja yang puas akan pekerjaannya. Sehingga, fungsi manajemen sumberdaya manusia dapat dikategorikan ke dalam tiga fungsi, yakni:

1)Fungsi Manajerial; perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian.

2) Fungís Operasional; pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pemutusan hubungan kerja.

3) Fungsi Pencapaian Tujuan Organisasi.

Filipho (1996) mendefinisikan manajemen sumberdaya manusia terbagi menjadi fungsi manajemen dan fungsi operasional. Fungsi manajemen mencakup;

9

perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), pengarah (directing) dan pengendalian (controlling). Adapun yang menjadi fungsi operasional diantaranya; pengadaan tenaga kerja (procurement), pengembangan (development) kompensasi, integrasi, pemeliharaan (maintenance) dan pemutusan hubungan kerja dengan sumberdaya manusia (separation).

2.3. Proses Manajemen Sumberdaya Manusia

Menurut Stooner dan Freeman (1994), tujuh kegiatan dasar manajemen sumberdaya manusia adalah sebagai berikut:

1) Perencanaan sumber daya manusia, dilakukan untuk menjamin bahwa kebutuhan organisasi akan pegawai akan dapat dipenuhi secara tetap dan tepat.

2) Rekruitmen, penarikan calon, pegawai.

3) Seleksi, menyangkut pengevaluasian dan pemilihan di antara para calon pegawai.

4) Sosialisasi, dirancang untuk membantu orang-orang terpilih agar dapat menyesuaikan diri dengan baik dalam orgasnisasi.

5) Pelatihan dan Pengembangan, untuk meningkatkan kemampuan para individu dan kelompok agar dapat memberikan sumbangan kepada efektifitas pegawai.

6) Penilaian prestasi kerja, membandingkan prestasi kerja seorang individu dengan standar atau sasaran yang dikembangkan untuk posisi individu tersebut.

7) Promosi, pemindahan, demosi, dan pemutusan hubungan kerja, mengalihkan seseorang ke posisi yang lebih tinggi karena berprestasi, atau ke posisi yang kurang penting, dan bahkan memberhentikannya karena kurang berprestasi.

Ketujuh proses diatas dapat dilihat di Gambar 1.

Gambar 1. Proses Manajemen Sumberdaya Manusia

2.4. Pelatihan dan Pengembangan

Pengertian pelatihan dan pengembangan berbeda. Pelatihan dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai keterampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci, dan rutin. Pelatihan menyiapkan para karyawan untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan sekarang. Kegiatan pengembangan sumberdaya manusia terjadi bila manajemen ingin menyiapkan karyawan untuk memegang tanggung jawab pekerjaan di waktu yang akan datang. Menurut Handoko (1995) pengembangan mempunyai ruang lingkup lebih luas dalam upaya memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap, dan sifat-sifat kepribadian.

Hasibuan (1993) menyatakan pengembangan adalah suatu usaha untuk meningkatkan kemampua n teknis, teoretis, konseptual dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan karyawan dengan kebutuhan pekerjaan / jabatan melalui pendidikan dan pelatihan. Pendidikan meningkatkan keahlian teoretis, konseptual

Perencanaan

Sumberdaya Manusia Rekrutmen Seleksi

Pelatihan dan

Pengembangan Sosialisasi

11

dan moral karyawan sedangkan latihan bertujuan untuk meningkatkan keterampilan teknis pelaksanaan pekerjaan karyawan.

Tabel 4 Perbedaan Pelatihan dengan Pendidikan

Perbedaan Latihan Pendidikan

Peserta Karyawan operasional Karyawan managerial Tujuan Technical skills Managerial skills Metode Metode pelatihan Metode pendidikan Waktu Jangka pendek Jangka panjang Biaya Relatif kecil Relatif besar Tempat Lapangan praktek Di dalam kelas

Sumber; Hasibuan, M.S.P. 1993. Manajemen Sumberdaya Manusia.

Menurut Inpres RI Nomor 15 tanggal 13 September 1974 dalam Hasibuan (1993), pendidikan adalah segala usaha untuk membina kepribadian dan mengembangkan kemampuan manusia Indonesia, jasmaniah dan rohaniah, yang berlangsung seumur hidup, baik di dalam maupun di luar sekolah rangka pembangunan persatuan Indonesia dan masyarakat adil dan makmur berdasarkan Pancasila. Latihan adalah bagian dari pendidikan yang menyangkut proses belajar untuk memperoleh dan meningkatkan keterampilan di luar sistem pendidikan yang berlaku, dalam waktu yang relatif singkat dan dengan metode yang lebih mengutamakan praktek daripada teori.

Yuli (2004) menyatakan, pelatihan merupakan suatu lingkungan dimana dapat memperoleh dan mempelajari sikap, kemampuan, keahlian, pengetahuan dan perilaku spesifik yang berkaitan dengan pekerjaan pelatihan adalah serangkaian aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan keahlian-keahlian, pengalaman ataupun perubahan sikap seorang individu.

Handoko (1993) menyatakan bahwa pengembangan sumberdaya manausia memiliki arti penting dalam terciptanya sumberdaya manusia yang mampu melakukan pekerjaan sekarang atau mempersiapkan sumberdaya manusia agar dapat memegang tanggung jawab di masa datang. Pengembangan sumberdaya manusia akan meningkatkan kemampuan diri sejalan dengan kemajuan teknologi sehingga memberikan kepuasan tersendiri bagi karyawan terhadap pekerjaannya. Handoko (1993) menyatakan alasan utama bagi organisasi untuk melaksanakan program pelatihan yaitu untuk memastikan organisasi terhadap imbalan terbaik dari modal yang ditanamkan pada sumberdaya paling penting. Dengan memperhitungkan efek ini, maka tujuan dari setiap pelatihan adalah pertama, latihan dan pengembangan dilakukan untuk menutup “gap” antara kecakapan atau kemampuan karyawan dengan tuntutan jabatan. Kedua, program-program tersebut diharapkan dapat meningkatkan efisiensi dan efektifitas kerja karyawan dalam mencapai sasaran-sasaran kerja yang telah ditentukan perusahaan.

Pendidikan dan pelatihan merupakan salah satu kegiatan perusahaan yang amat penting karena kegiatan ini merupakan salah satu mata rantai dalam proses pencapaian tujuan perusahaan. Pendidikan dan pealtihan mempunyai fungsi sebagai penggerak sekaligus pemacu terhadap potensi kemampuan sumberdaya manusia dalam peningkatan pelaksanaan pekerjaan. Bahkan pendidikan dan pelatihan merupakan obat bagi tenaga kerja yang memiliki kemampuan rendah untuk meningkatkan kemampuannya, sedangkan bagi tenaga kerja yang telah memiliki kemampuan rata-rata dan di atas rata-rata pendidikan dan pelatihan dapat memperluas cakrawala dan wawasan mereka. Oleh karena itu, pada umumnya setiap perusahaan besar memiliki institusi pendidikan dan pelatihan.

13

Hal ini karena mereka menyadari bahwa penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan bukan hanya karena ada kelemahan dalam kemampuan yang berasal dari hasil rekruitmen tetapi juga karena adanya dinamika organisasi sebagai akibat dari perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi serta tuntutan peningkatan dan pengembangan usaha perusahaan itu sendiri.

Pelatihan karyawan adalah suatu bagian dari program pengembanga n sumber daya manusia dimana program pengembangan sumberdaya manusia adalah kegiatan-kegiatan belajar yang diadakan dalam jangka waktu tertentu guna memperbesar kemungkinan untuk meningkatkan kinerja. Dalam hal ini berarti program pelatihan sangat berkaitan erat dengan peningkatan prestasi kerja karyawan.

2.5. Tujuan dan Manfaat Pelatihan

Beberapa faedah nyata dari pelatihan menurut Proctor dan Thorton dalam Manulang (1981) yaitu :

1) Menaikkan rasa puas pegawai 2) Mengurangi pemborosan

3) Mengurangi ketidakhadiran dan turn over pegawai 4) Memperbaiki metode dan sistem bekerja

5) Meningkatkan tingkat penghasilan 6) Mengurangi biaya-biaya lembur

7) Mengurangi biaya-biaya pemeliharaan mesin 8) Mengurangi kecelakaan-kecelakaan

9) Memperbaiki komunikasi

11)Memperbaiki moral pegawai

12)Menimbulkan kerjasama yang lebih baik

Program pelatihan secara pragmatis memberikan dampak positif baik bagi individu maupun organisasi. Hasil pelatihan akan membuka peluang bagi pengembangan karir individu dalam organisasi. Apabila organisasi dalam keadaan sulit dimana terjadi kecenderungan mengurangi jumlah karyawannya, pelatihan memberi penguatan bagi individu dalam hal jaminan keamanan jabatan berdasarkan penguasaan kompetensi yang dipersyaratkan organisasi.

2.6. Metode Pelatihan

Dalam menjalankan pelatihan diperlukan adanya metode yang tepat agar pelatihan tersebut menjadi efektif dan efisien bagi karyawan dan perusahaan. Menurut Notoatmojo (1998), metode atau teknik yang digunakan dalam pendidikan dan pelatihan dibedakan menjadi dua macam, yaitu :

1.Metode di dalam pekerjaan (on the job site)

Metode ini menempatkan para trainer kedalam situasi pekerjaan nyata, dimana karyawan atau penyelia yang berpengalaman memperlihatkan atau membimbing para pegawai baru yang diharapkan memberikan contoh-contoh pekerjaan yang baik dan memperlihatkan penanganan suatu pekerjaan yang jelas dan konkrit. Meliputi latihan orientasi, magang, pelatihan pada pekerjaan, penugasan penelitian dan penilaian kinerja.

Adapun keuntungan dari metode ini adalah :

• Karyawan melakukan pekerjaan yang sesungguhnya bukan tugas-tugas yang disimulasikan.

15

• Karyawan mendapatkan intruksi- intruksi dari karyawan senior atau penyelia yang berpengalaman yang telah melaksanakan tugas dengan baik.

• Program ini sangat relevan dengan pekerjaan, membutuhkan biaya yang relatif rendah dan membantu motivasi kinerja yang kuat.

2. Metode di luar pekerjaan (off the job site)

Pada umumnya metode ini mempunyai dua macam teknik yaitu teknik presentasi dan teknik simulasi. Teknik presentasi adalah menyajikan informasi yang tujuannya mengintroduksikan pengetahuan, sikap dan keterampilan baru kepada para peserta. Teknik-teknik ini yang termasuk dalam teknik presentasi antara lain adalah ceramah, teknik diskusi, teknik permodelan perilaku dan teknik magang. Teknik simulasi adalah suatu peniruan karakteristik atau perilaku tertentu dari dunia riil sedemikian rupa sehingga para peserta dapat merealisasikan seperti keadaan sebenarnya. Metode- metode simulasi ini mencakup simulator alat-alat, studi kasus, permainan peran dan teknik di dalam keranjang (in basket).

2.7. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Bentuk Sistem Pelatihan

Bentuk sistem pelatihan dan pengembangan dipengaruhi oleh beberapa faktor. Menurut Simamora (1995), lingkungan, organisasi dan pekerjaan dapat mempengaruhi bentuk sistem pelatihan dan pengembangan.

1. Lingkungan : perubahan teknis dan peraturan dalam lingkungan dapat mewajibkan karyawan organisasi untuk memiliki keahlian-keahlian yang baru dan berbeda dari saat ini mereka miliki. Kondisi perekonomian juga mempengaruhi kebutuhan akan pelatihan dan pengembangan.

2. Organisasional : tujuan, iklim, struktur dan sumberdaya organisasional sering mempengaruhi tingkat dan bentuk kesempatan pelatihan dan

pengembangan yang disediakan dalam organisasi. Organisasi yang ingin bertumbuh dan memperluas operasi-operasinya cenderung untuk mendorong pelatihan dan pengembangan sebagai cara untuk memastikan kemampuan mereka untuk bersaing di pasar.

3. Pekerjaan : karyawan-karyawan yang tidak memiliki keahlian-keahlian atau sikap-sikap untuk pekerjaan tertentu mungkin memerlukan pelatihan.

2.8. Penentuan Kebutuhan Pelatihan

Penentuan kebutuhan pelatihan dapat dilakukan dengan menilai atau mengamati kinerja oleh atasan serta menanyakan langsung kepada karyawan yang bersangkutan, dimana mereka merasa atau mengalami kekurangan.

Cann dan Tashima dalam Moelyadi (1992) menyatakan salah satu cara untuk menganalisis kebutuhan pelatihan adalah dengan menggunakan metode TNA-T (Training Need Assesment Tool). Analisis kebutuhan ini memerlukan beberapa langkah, yaitu mulai dari pengukuran peringkat kemampuan sasaran yang telah ditentukan, mengolah data, hingga menafsirkan dan menentukan Peringkat Kebutuhan Pelatihan dengan menggunakan instrumen penelaahan kebutuhan pelatihan, yaitu :

1. Instrumen yang digunakan untuk mengukur kemampuan kerja dari sasaran yang akan ditelaah kebutuhan pelatihannya.

2. Instrumen yang digunakan untuk menafsirkan data kemampuan kerja yang telah dikumpulkan dan telah diolah.

Langkah- langkah penentuan kebutuhan pelatihan adalah sebagai berikut :

17

2. Membuat instrumen untuk mengukur Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP). Pengukuran peringkat dilakukan secara kuantitatif dengan menggunakan nilai skala dari satu sampai sembilan. Skala ini dibagi menjadi tiga peringkat, yaitu : rendah, sedang, tinggi.

3. Melaksanakan pengukuran peringkat kemampuan kerja

4. Mengolah data hasil pengukuran dan menafsirkan data hasil pengolahan. 5. Menetapkan peringkat kebutuhan pelatihan dengan memplotkan rata-rata

KKJ dan KKP untuk masing- masing jenis kemampuan ke dalam Diagram Peringkat Kebutuhan Pelatihan (DPKP).

2.2 Penelitian Terdahulu

Yuniar (2001) dalam penelitiannya tentang analisis kebutuhan pelatihan karyawan tingkat kepala seksi bagian produksi dan pengolahan PT. Sang Hyang seri (Persero) Sukamandi, hasil analisis menunjukkan bahwa pelatihan yang telah dilakukan dalam perusahaan memberikan manfaat yang cukup baik bagi para peserta. Sebagian besar peserta beserta atasannya merasakan manfaat berupa peningkatan yang cukup besar terhadap kemampuan kerja setelah mengikuti pelatihan. Dengan menggunakan metoda analisis kebutuhan pelatihan TNAT terdapat kekurangmampuan karyawan untuk setingkat kepala seksi pada bagian produksi dan bagian pengolahan. Kekurangmampuan ini terlihat dari nilai KKP yang masih berada di KKJ yang dituntut perusahaan, yang ditunjukkan dengan selisih antara nilai KKP dengan KKJ yang bernilai lebih dari satu. Hal ini mengindikasikan bahwa pelatihan masih diperlukan.

Dalam analisis pengaruh pelatihan dengan menggunakan uji jenjang bertanda Wilcoxon yang dilakukan terhadap produktifitas kerja, keterampilan kerja, kemampuan manajerial, motivasi kerja, pengetahuan dan wawasan serta penghargaan prestasi kerja diketahui bahwa pelaksanaan pelatihan bagi manajer lini pertama mempunyai pengaruh langsung terhadap faktor-faktor tersebut. Bagi manajer lini menengah, pelaksanaan pelatihan belum memberikan pengaruh yang berarti bagi motivasi dan penghargaan prestasi kerja, namun telah memberikan pengaruh terhadap produktivitas dan penghargaan prestasi kerja, namun telah memberikan pengaruh terhadap keterampilan kerja, kemampuan manajerial dan pengetahuan serta wawasan

Di PT.Indomilk Jakarta, Uswandi (2001) dalam penelitiannya tentang analisis Kebutuhan Pelatihan Bagi Karyawan tingkat penyelia dan karyawan lembur pada bagian Pengendalian Mutu (Quality Control) menyatakan bahwa pada saat penelitian dilakukan untuk karyawan tingkat penyelia dan karyawan lembur terdapat kesenjangan antara KKJ dan KKP. Hal ini diindikasikan selisih nilai KKP dan KKJ lebih besar dari satu yang mengisyaratkan perlunya pelatihan. Pelatihan-pelatihan yang dibutuhkan oleh karyawan tingkat penyelia bagian pengendalian mutu adalah pelatihan pengembangan diri (acchievement motivation training), teknik analisis masalah dan pelatihan komunikasi dan kordinasi (komunikasi atasan dan bawahan). Sedangkan untuk responden tingkat karyawan lembur yang diperlukan adalah pelatihan pengetahuan dan keterampilan kerja (testing and quality control).

Dari beberapa studi terdahulu dapat ditentukan bahwa analisis kebutuhan pelatihan bagi karyawan ditentukan dari hasil analisis yang didapat dari data yang

19

diberikan para responden sebagai objek. Komparasi antara kemampuan kerja aktual karyawan dengan standar kerja yang diinginkan perusahaan. Jika terdapat selisih yang bernilai ≥1 maka ditentukan bahwa karyawan membutuhkan pelatihan. Hasil ini juga akan memberikan prioritas akan jenis pelatihan yang harus dikedepankan bagi karyawan.

Penelitian ini memberikan suatu kesimpulan tentang kondisi sumberdaya manusia supervisor PT. Jakaranatama menyangkut kebutuhan pelatihan. Dari kesimpulan tersebut dirancang bentuk-bentuk/formulasi pelatihan yang sesuai dengan kondisi aktual. Rancangan tersebut merupakan rekomendasi penelitian terhadap manajemen perusahaan dalam merumuskan program-program pengembangan kualitas sumberdaya manusia perusahaan. Representativitas penelitian juga sangat tinggi. Hal ini disebabkan karena seluruh supervisor yang ada adalah responden penelitian. Dengan demikian tidak ada objek penelitian yang terlewatkan sehingga hasil penelitian merupakan kondisi ideal seluruh supervisor perusahaan.

III

KERANGKA OPERASIONAL PENELITIAN

3.1 Kerangka Operasional Penelitian

Dewasa ini setiap perusahaan yang berada dalam suatu industri selalu berusaha meningkatkan kinerja perusahaan agar dapat bersaing dan tetap eksis dalam industri yang di bidanginya. Tak terkecuali PT. Jakarana tama, sebagai salah satu perusahaan yang bergerak dalam bidang produksi dan pemasaran produk mie instan juga merasakan betapa pentingnya kebutuhan akan pengembangan sumberdaya manusia di jajaran lingkungan perusahaan. Hal ini dis ebabkan oleh besarnya tingkat persaingan antara perusahaan produsen produk mi instan di dalam pasar.

Memberikan yang terbaik kepada konsumen serta dapat diterima pasar merupakan hal mutlak yang harus dipenuhi perusahaan agar dapat bersaing. Hal ini menyangkut mutu kualitas serta kuantitas produk. Itu semua tak terlepas dari kondisi sumberdaya manusia perusahaan, dimana para karyawan di setiap lini harus memiliki keterampilan dan keahlian yang cukup sebagai ‘otak’ sekaligus pelaksana proses manajemen dala m kegiatan perusahaan.

Sumberdaya manusia perusahaan harus dikembangkan dengan cara berkala dan berkelanjutan. Pengembangan sumberdaya manusia perusahaan dapat dilakukan dengan memberikan pendidikan dan pelatihan sesuai dengan bidang pekerjaannya. Pene ntuan kebutuhan pelatihan akan memberikan gambaran tentang kapasitas kemampuan kerja pribadi karyawan serta rasionya dengan kapasitas kemampuan kerja jabatan karyawan. Kesenjangan antara Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) dengan Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) akan menentukan tingkat kebutuhan akan pelatihan. Jika hasil analisis menunjukkan selisih antara

21

nilai KKJ dengan nilai KKP lebih besar atau sama dengan satu (KKJ-KKP≥1) maka kondisi karyawan sangat membutuhkan pelatihan dalam waktu dekat.

Dalam penelitian yang dilakukan di PT. Jakarana tama ini, yang menjadi objek penelitian adalah karywan pada tingkat (level) supervisor. Karyawan pada level ini memiliki peranan besar dalam memanajemen sumberdaya yang berada di bawah tanggungjawabnya sehingga dapat lebih optimum dalam menjalankan pekerjaannya. Untuk itu, supervisor harus memiliki kecakapan yang cukup pada beberapa aspek pekerjaan yang digelutinya. Aspek-aspek yang harus dimiliki antara lain; motivasi, kedisiplinan, kepemimpinan, team work, komunikasi dan koordinasi, perencanaan dan pengorganisasian pekerjaan, analisis dan pemecahan masalah, pengambilan keputusan, seputar pekerjaan, kualitas, pekerjaaan/SDM, dan aspek lainnya. Penentuan aspek-aspek dalam penelitian ini bersumber dari prosedur metode TNAT karya Mc Cann and Tashima dengan kesepakatan dari pihak manajemen perusahaan. Aspek-aspek ini dinilai cukup mewakili individu karyawan.

Berdasarkan hasil analisis ini pihak manajemen perusahaan dapat menetapkan suatu keputusan tentang kebijakan dilaksanakannya suatu program pelatihan bagi karyawan. Karena hasil analisis ini menggambarkan kondisi aktual dari karyawan perusahaan. Dimana hasil ini didapat dari pengolahan data dari isian terhadap kuisioner karyawan yang disebarkan serta pernyataan langsung dari wawancara yang dilakukan.

Gambar 2. Kerangka Operasional Penelitian. Keterangan:

= Garis Tegas = Garis Putus-putus

Catatan: Garis tegas dimaksudkan karena setiap aliran bagan harus sesuai dengan hierarki yang ada di depan atau belakang bagan

Garis Putus-putus, bersifat tidak mutlak hanya bersifat opsional. Strategi Perusahaan

Kajian Kebutuhan Pelatihan

Metode TNAT

Kondisi SDM Aktual (KKP)

Analisis Kesenjangan Nilai KKP dan KKJ

Rekomendasi Penelitian

Tujuan Perusahaan

Kondisi SDM Harapan (KKJ)

Visi dan Misi Perusahaan

Pengembangan Kualitas Sumbedaya Manusia

Prioritas Kebutuhan Pelatihan Tingkat Persaingan

IV METODE PENELITIAN

4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan di Kantor PT. Jakaranatama Food Industry yang berlokasi di Ciawi, Kabupaten Bogor. Penelitian lapang dilaksanakan selama dua bulan, yaitu pada bulan September - Oktober 2005.

4.2. Jenis dan Sumber Data

Data penelitian yang akan dikumpulkan terdiri dari data primer dan sekunder. Data primer diperoleh dengan jalan wawancara dan penyebaran kuisioner. Data sekunder diperoleh dari berbagai literatur, baik berupa buku yang memua t teori-teori, hasil- hasil penelitian terdahulu, serta pencatatan data-data yang sudah ada di perusahaan.

4.3. Metode pengumpulan data

Pengumpulan dilakukan dengan wawancara serta dilengkapi dengan adanya instrumen penelitian yaitu kuisioner yang dibagikan kepada responden, pengamatan langsung serta studi kepustakaan.

Materi wawancara dan kuisioner meliputi petanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan keadaan perusahaan menyangkut program pelatihan dan pengembangan karyawan di perusahaan, Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) dan Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ). Wawancara yang dilakukan terstrukstur dengan menggunakan daftar pertanyaan yang telah dipersiapkan dan dilakukan pula wawancara tak terstrukstur untuk melengkapi informasi- informasi terkini.

4.4. Teknik Pemilihan Responden

Responden pada penelitian ini adalah semua supervisor yang ada di PT. Jakaranatama kantor Ciawi, Bogor. Teknik pemilihan responden dilakukan dengan menggunakan metode sensus, yaitu dengan mengambil seluruh karyawan supervisor sebagai responden.

4.5. Metode Pengolahan dan Analisis Data

Data yang diperoleh dari kuisioner selanjutnya diklasifikasikan kemudian diolah berdasarkan metode TNAT (Training Needs Assessment Tool). Hasil pengisian kuisioner tersebut digunakan sebagai alat untuk menilai Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) dan Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ). Data primer dan data sekunder yang diperoleh dianalisis dengan menggunakan metode statistik deskriptif dan metode TNAT. Metode statistik deskriptif yaitu metode penelitian yang menggambarkan kondisi aktual yang telah diketahui melalui pengumpulan data yang kemudian menganalisis masalah yang ada berdasarkan ga mbaran kondisi aktual tersebut. Sedangkan metode TNAT yaitu dengan mengkomparasikan nilai KKJ dan KKP-nya.

Analisis deskripsi pelaksana an program pelatihan bagi karyawan supervisor menggunakan analisis secara kualitatif berupa analisis deskriptif dengan menggunakan analisis tabel hasil kuisioner, yaitu menganalisis hal- hal penting dalam pelaksanaan program pelatihan karyawan, antara lain: penilaian kebutuhan karyawan, tujuan pelaksanaan, langkah-langkah dalam pengorganisasian program pelatihan serta metode- metode pelatihan.

Analisis untuk mengetahui kondisi sumberdaya manusia dan kebutuhan pelatihan bagi karyawan supervisor menggunakan metode TNAT. Hasil pengisian

25

kuisioner digunakan sebagai alat untuk menentukan nilai Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) dan Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ). Menurut Mc.Cann dan Tashima dalam Moelyadi (1992), langkah-langkah yang diperlukan dalam AnalisisKebutuhan Pelatihan (AKP) dengan menggunakan metode TNAT adalah sebagai berikut:

1. Mengumpulkan bahan-bahan untuk menentukan lingkup kerja.

Bahan-bahan yang dikumpulkan untuk menentukan lingkup kerja diperoleh dari uraian pekerjaan karyawan supervisor.

2. Menyusun uraian tugas menjadi pekerjaan atau kegiatan dari sasaran yang ditentukan.

Setelah lingkup kerja ditentukan maka tahap selanjutnya adalah menguraikan pekerjaan karyawan tersebut menjadi beberapa subjek pengamatan yang diperoleh dari job description karyawan.

3. Menyusun instrumen untuk mengukur kemampuan kerja.

Instrumen yang digunakan untuk mengukur kemampuan kerja adalah kuisioner yang terdiri dari dua jenis yaitu kuisioner yang mengukur KKJ dan kuisioner yang mengukur KKP. Kuisioner ini berisi data kemampuan-kemampuan dalam pekerjaan yang disusun berdasarkan job description karyawan.

4. Melaksanakan pengukuran peringkat kemempuan kerja.

Membuat peringkat Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) untuk mendapatkan data kesenjangan yang terjadi antar KKJ dengan KKP. Pengukuran kemampuan peringkat kerja dilakukan atas pengukuran Kemampuan Kerja Jabatan yang hasilnya diperoleh dari formulir KKJ. Penilaian

dilakukan terhadap subjek pengamatan menggunakan skala KKJ dengan skala kisaran nilai dari 1-9 yang dibagi menjadi tiga peringkat, yaitu:

1 – 3 adalah peringkat KKJ rendah 4 – 5 adalah peringkat KKJ sedang 6 – 9 adalah peringkat KKJ tinggi

Pengukuran Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) dilakukan dengan pembobotan terhadap variabel yang dinyatakan dalam kuisioner, menggunakan Skala Likert dengan ketentuan:

5 = Sangat Setuju 4 = Setuju 3 = Ragu-ragu 2 = Kurang Setuju 1 = Tidak setuju

Pembobotan dengan Skala Likert ini dilakukan untuk setiap subjek pengamatan. Kemudian nilai bobot dari setiap variabel dalam suatu subjek pengamatan dikonversikan ke dalam skala penilaian KKP dengan nilai tertinggi 25 dan terendah 5, yang dikelompokkan ke dalam skala rendah dengan nilai 5-11, sedang dengan nilai 12-18, dan tinggi dengan nilai 19-25 yang selanjutnya dibagi lagi menjadi: rendah 1 (nilai 5-7), rendah 2 (nilai 7-9), rendah 3 (nilai 9-11), sedang 4 (nilai 12-14), sedang 5 (nilai 14-16), sedang 6 (nilai 16-18), tinggi 7 (nilai 19-21), tinggi 8 (nilai 21-23), tinggi 9 (nilai 23-25). Pola distribusi ini ditetapkan berdasarkan pertimbangan skala penilai KKP yang berskala 1-9. hasil yang diperoleh kemudian dikonversi ke dalam pola skala penilaian KKP dan dibandingkan dengan penilaian KKJ dari atasan.

27

Hasil pengisian kuisioner digunakan sebagai alat untuk menilai kebutuhan program pelatihan, disajikan dalam bentuk hasil penilaian dengan menggunakan KKJ dan KKP.

a. Penentuan nilai KKJ rata-rata diambil dari penilaian oleh responden KKJ terhadap kemampuan kerja yang harus dipenuhi oleh seorang karyawan dalam jabatannya dengan menggunakan rumus:

KKJ = N n i i ix

∑

= 9 0 .

Sumber : Mc. Can dan Tashima dalam Moelyadi (1992)

dimana:

KKJ = Kemampuan Kerja Jabatan i = Nilai Skala

ni = Jumlah responden yang menilai skala i pada skala dan peringkat

indikator peringkat KKJ N = Jumlah responden keseluruhan

b. Penentuan nilai KKP rata-rata diperoleh dari penilaian responden karyawan terhadap Kemampuan Kerja Pribadi (KKP)-nya dengan menggunakan rumus sebagai berikut:

KKP = N n i i iy

∑

= 9 0 .

Sumber : Mc. Can dan Tashima dalam Moelyadi (1992)

dimana:

KKP = Kemampuan Kerja Pribadi i = Nilai Skala

ni = Jumlah responden yang menilai skala i pada skala dan peringkat

indikator peringkat KKP N = Jumlah responden keseluruhan

c. Kebutuhan pelatihan ditentukan dengan menghitung selisih antar KKJ dengan KKP. Apabila KKJ-KKP > 1 maka diperlukan adanya pelatihan, sedangkan jika selisih antara KKJ dan KKP lebih kecil atau sama dengan satu maka tidak dibutuhkan pelatihan

d. Peringkat kebutuhan ditentukan dengan menggunakan diagram Peringkat Kebutuhan Pelatihan (PKP) dengan cara memetukan titik potong antara KKJ dengan KKP. Titik perpotongan dua nilai tersebut akan terletak pada bidang A, B, C atau D. Berdasarkan lokasi titik potong ini maka dapat ditentukan Peringkat Kebutuhan Pelatihan sesuai dengan spesifikasi masing- masing bidang.

Dari hasil plot tersebut menunjukkan tingkat kebutuhan pelatihan berdasarkan prioritas seperti yang ditunjukkan oleh gambar berikut.

9 8

7 D

6

5 C B

4 3

2 A

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 Rendah Sedang Tinggi

Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ)

Gambar 3 Diagram Penentuan Kebutuhan Pelatihan

Tinggi

Sedang

Rendah

29 Keterangan:

A : KKP jauh di bawah KKJ (Daerah kebutuhan pelatihan kritis) B : KKP dan KKJ tidak jauh berbeda (Daerah perlu pelatihan) C : KKP dan KKJ seimbang (Daerah pelatihan cukup)

D : KKP melebihi KKJ (Daerah tidak perlu pelatihan) 6. Menetapkan peringkat kebutuhan pelatihan.

Setelah data diolah dengan menggunakan metode TNAT, maka akan diketahui subjek pengamatan mana yang perlu untuk dilatih dari karyawan.. Setelah hasil pengamatan diplotkan ke dalam Diagram Penentua n Kebutuhan pelatihan, selanjutnya dilakukan penafsiran dengan memakai matriks ikhtisar penentuan kebutuhan pelatihan.

Tabel 5. Matriks Ikhtisar Penentuan Kebutuhan Pelatihan

Letak Titik Potong KKJ-KKP dalam

Diagram PKP

Imbangan antara KKJ dan KKP

Peringkat Kebutuhan Pelatihan

Daerah A KKP jauh di bawah KKJ Sangat perlu (mendesak) Daerah B KKP dan KKJ tidak jauh

berbeda

Perlu (tidak mendesak sekali)

Daerah C KKP dan KKJ seimbang atau tidak jauh

Tidak perlu (mencukupi persyaratan)

Daerah D KKP melebihi KKJ Tidak perlu (kemungkinan pengembangan karir)

V

PROFIL UMUM PERUSAHAAN

5.1. Sejarah Singkat dan Perkembangan Perusahaan

PT Jakaranatama merupakan salah satu anak perusahaan PT Wicaksana Group yang didirikan pada tahun 1984. PT Wicaksana Group pertama kalinya memulai kiprahnya sebagai perusahaan distibutor. Perusahaan didirikan di kota Medan yang tercatat dalam akta notaris tanggal 20 Juni 1980 No.107 dari notaris Kusmulyanto Ongko, SH. Dan disahkan oleh Menteri Kehakiman RI tanggal 16 Oktober 1981 dengan status Penanaman Modal Dalam Negeri (PMDN).

Tahun 1988 dilakukan penyederhanaan di PT Wicaksana Group, dimana semua anaka perusahaan yang bergerak dalam bidang usaha distributor digabungkan menjadi PT Wicaksana, sedangkan PT Jakaranatama beralih bidang usaha menjadi usaha menjadi produksi bidang makanan. Produk yang dikeluarkan oleh PT Jakaranatama adalah mi instan dengan merek dagang “Michiyo”, yang lebih dikenal dengan “Gaga”. Produk-produk ya ng dihasilkan oleh PT Jakaranatama telah mendapatkan sertifikat halal dari Lembaga POM.

Pabrik PT Jakaranatama dibangun pada tahun 1992 di atas tanah seluas 5,5 ha yang berlokasi di daerah Ciawi Kabupaten Bogor. Pabrik ini mulai dioperasikan pada pertengahan tahun 1993 tepatnya pada bulan Juli tahun 1993. pabrik ini dialokasikan untuk memenuhi kebutuhan pasar di wilayah Jabotabek dan Jawa Barat. Selain pabrik yang berada di Bogor ini, perusahaan juga memiliki pabrik yang sama di daerah Tanjung Morawa, Medan. Pabrik ini hanya memproduksi mi instan saja sedangkan untuk bumbu dipasok dari pabrik yang berada di Bogor. Untuk produk perusahaan, PT. Jakaranatama juga mendiversifikasikan produknya dimana selain produk mi instan, perusahaan juga

31

mengeluarkan produk makanan fungsional lainnya seperti; Saus, Kecap dan beberapa produk lainnya.

Pemasaran produk PT. Jakaranatama dilakukan oleh PT. Wicaksana. Sampai sejauh ini selain pasar domestik, pasar yang dituju PT. Wicaksana sudah mencapai pasar ekspor. Untuk pasar domestik PT. Wicaksana telah menunjuk kantor cabang perwakilan di hampir setiap propinsi di Indonesia. Sedangkan untuk negara tujuan ekspor perusahaan telah memasarkan produk ke negara-negara seperti Malaysia, Filiphina, Thailand, Timur tengah, Singapura, Norwegia, Belanda, Denmark, Ukraina, Bulgaria, Cekoslovakia, Myanmar dan Australia.

5.2. Lokasi dan Letak Perusahaan

Pabrik mi milik PT. Jakaranatama mengambil lokasi di daerah Ciawi yang beralamat di Jalan Raya Ciawi – Sukabumi km 2,5 No.88, Ciawi Kabupaten Bogor, Jawa Barat. Dipilihnya wilayah Bogor sebagai tempat didirikan karena daerah tersebut memiliki sumber pengairan yang cukup, udara lingkungan yang masih bersih dan letak secara geografis yang cukup strategis.

Lokasi pabrik berada di daerah kawasan industri. Adapun batas-batas pabrik PT. Jakaranatama adalah:

Sebelah Utara : berbatasan dengan pemukiman penduduk Sebelah Barat : berbatasan dengan SMPN 2 Ciawi

Sebelah Selatan : berbatasan dengan PT. Ratna

Sebelah Timur : berbatasan dengan PT. Yeh Brother.

5.3. Struktur Organisasi Perusahaan

PT Jakaranatama memiliki struktur organisasi dan garis staf. Struktur organisasi ini memiliki ciri yaitu kekuasaan dan tanggung jawab mengalir dalam suatu garis dari puncak ke bawah seperti yang terlihat pada lampiran 18.

Tugas dan wewenang masing- masing bagian tersebut adalah: 1. Operational Director

a) Membawahi Manager Produksi, National Quality Assurance/Quality Control dan PPIC (Manager QA/QC dan PPIC), Personel and General Affair (PGA Manager), dan manager logistik.

b) Memimpin kegiatan operasiona l perusahaan

c) Bertanggung jawab atas seluruh kegiatan operasional perusahaan.

d) Menetapkan dan menjalankan fungsi manajemen perusahaan baik ke dalam maupun keluar.

e) Secara fungsional mewakili kepentingan perusahaan dalam melaksanakan hubungan dengan berbagai pihak

2. Factory Cost Control (FCC)

a) Memberi laporan pelaksanaan tugas pada Operational Director. b) Mengontrol biaya (budget) pabrik

3. Manager.

a) Memimpin dan bertanggungjawab terhadap pelaksanaan tugas pada bidangnya masing- masing.

b) Memberi laporan pelaksanaan tugas pada Operational Director. Tugas dari masing- masing manager :

33

a) Bertanggung jawab terhadap rekruitmen karyawan dan pengelolaan sumberdaya manusia (SDM).

b) Bertanggung jawab membina hubungan internal dan eksternal perusahaan. c) Menangani seluruh permasalahan yang berhubungan dengan sumberdaya

manusia yang terlibat dalam perusahaan. d) Mengkoordinasikan divisi pesonalia.

2. Engineering Manager

a) Bertanggung jawab atas penanganan dan pengembangan mesin serta ketersediaan suku cadang untuk kelangsungan proses produksi

3. Quality Assurance/Quality Control dan PPIC Manager (QA/QC dan PPIC Manager)

a) Bertanggung jawab dalam implementasi, Quality Manual, Work Instruction, Quality Plan sesuai dengan manajemen mutu yang telah ditetapkan perusahaan.

b) Menjalankan secara terus menerus Sistem Manajemen Mutu yang meliputi Halal Assurance System, HACCP, GMP, Prosedur Analisis dan Manjemen Mutu pre-ISO 9001 : 2000 yang ditetapkan oleh perusahaan.

c) Melakukan pengendalian kualitas sesuai Quality Plan yang tetapkan terhadap Incoming Raw Material, Work in Process dan Finish Product mengacu pada standar perusahaan dengan memperhatikan batasan waktu yang ditentukan. 4. Production Manager

a) Bertanggung jawab dalam merealisasikan order dengan efisiensi yang tinggi. b) Menganalisis ‘waste’ sisa product dan hasil produksi.

d) Memciptakan hubungan yang harmonis vertikal, horizontal, internal, dan eksternal guna menjamin terciptanya tim kerja yang solid dan kompetitif. e) Menjalankan Sistem Manajemen Mutu.

5. Supervisor

a) Memimpin dan bertanggung jawab terhadap kelangsungan dan kelancaran kegiatan produksi pada seksi produksinya

b) Melakukan pengawasan terhadap tenaga kerja yang berada pada seksinya dibantu oleh operator

c) Memberikan masukan pada ma nager tentang efisiensi produksi. 6. Operator

a) Mengawasi langsung tenaga kerja yang bertugas pada unit-unit lingkungan seksi produksinya

b) Bertanggung jawab terhadap kebersihan, perawatan, dan kelancaran mesin c) Bersama-sama dengan operator laninnya menjamin kesinambungan dan

kemantapan kerja seksi produksi.

5.4. Aspek Produksi

Dalam proses produksinya PT Jakarana Tama memiliki beberapa aspek produksi yang saling berkaitan antara satu dengan yang lainnya. Adapun aspek-aspek produksi tersebut meliputi bahan baku produksi, proses produksi, dan hasil produksi berupa mi instan.

5.4.1 Bahan Baku Produksi

Bahan baku (raw material) yang digunakan dalam pembuatan mi instan terdiri dari 3 bagian yaitu bahan baku utama, bahan baku tambahan, dan bahan

35

penunjang. Bahan baku utama yang digunakan adalah tepung terigu. Bahan baku tambahan terdiri dari premix antara lain garam, zat pewarna, vitamin dan zat aditif lainnya serta air dan minyak goreng. Bahan baku penunjang yang digunakan adalah bungkusan bumbu dan minyak bumbu serta bahan pengemas seperti etiket dan karton.

1. Bahan Baku Utama. a. Tepung Terigu

Tepung terigu berfungsi membentuk tekstur mi, sumber karbohidrat dan protein. Tepung terigu yang digunakan oleh PT. Jakaranatama berasal dari suplier, yakni PT. Bogasari Flour Mills dan diimpor dari Guangzhou Cina oleh PT. Benua Agri Sejahtera.

b. Tepung Tapioka.

Tepung Tapioka juga merupakan bahan baku pada pembuatan mi instan di PT. Jakaranatama. Pengguanaan tepung tapioka ini bertujuan untuk menambahkan kekenyalan pada produk mi instan yang dihasilkan. Tepung tapioka yang digunakan perusahaan berasal dari perusahaan suplier PT. Sungai Budi Lampung.

c. Air

Air merupakan kompenen yang berguna sebagai pelarut dalam proses produksi mi instan. Air sebagai pelarut merupakan media reaksi antara gluten dengan karbohidarat, melarutkan garam, dan membantu membentuk sifat kenya l pada gluten. Perbandingan jumlah air yang ditambahkan terhadap terigu sangat mempengaruhi kualitas dan sifat adonan.

2. Bahan Baku Tambahan

a. Guargum : Guargum merupakan bahan pengental untuk menghasilkan tekstur mi yang licin saat dikonsumsi.

b. Garam : Garam yang digunakan untuk pembuatan mi harus berwarna putih, tidak basah, bebas kotoran dandan berbentuk kristal. Fungsi garam dalam pembuatan mi instan adalah sebagai pemberi rasa, memperkuat tekstur mi, membantu reaksi antara gluten dan karbohidrat.

c. Zat Pewarna : Zat pewarna yang digunakan PT. Jakaranatama yaitu tartrazine dan bubuk wortel, yang dapat memberikan warna kekuninga n pada produk mi instan. Penggunaan zat pewarna bertujuan memberikan penampakan yang menarik pada mi instan. Hal ini ditandai dengan timbulnya warna kuning pada adonan mi instan. Zat pewarna yang digunakan dalam pembuatan mi instan adalah zat pewarna yang aman digunakan untuk produk pangan

d. Minyak Goreng : Minyak goreng berfubgsi sebagai penghantar panas saat penggorengan, penambah rasa gurih, penambah nilai gizi dan menambah kalori pada produk mi intan yang dihasilkan. Minyak goreng juga digunakan sebagai media pengontrol panas dalam proses penggorengan agar dihasilkan mi instan yang matang, gurih, dan renyah. Minyak goreng yang digunakan adalah RBD (Refined Bleached Deodorized) olein yang berbentuk cair jenih, berwarna kekuningan, tidak berbau tengik dan tidak berasa yang merupakan hasil prosesing kelapa sawit.

e. Tetra Butyl Hydro Quinon (TBHQ) : Tetra Butyl Hydro Quinon (TBHQ) merupakan antioksidan, yaitu bahan yang digunakan untuk mencegah

37

kerusakan minyak selama proses penggorengan. Dengan adanya antioksidan dalam minyak akan mengurangi kecepatan proses oksidasi pada mi instan.

f. Sodium Tripholiphospat (STPP) : Sodium Tripholiphospat (STPP) merupakan bahan berbentuk putih yang berfungsi untuk memperbaiki tekstur pada pembuatan mi instan.

3. Bahan Baku Penunjang

a. Seasoning (bumbu) : Seasoning merupakan bahan baku penunjang yang akan dikemas bersama mi instan. Seasonng ppada mi instan terdiri dari seasoning powder (bumbu), dan seasoning oil (minyak bumbu). Seasoning di PT Jakaranatama diproduksi sendiri oleh bagian seasoning.

b. Bahan Baku Pengemas : Bahan pengemas merupakan faktor yang sangat penting dalam penyimpanan mi instan. Bahan pengemas pada produk mi instan terdiri dari bahan pengemas primer dan pengemas sekunder. Pengemas primer berupa plastik yang diberi label yang biasa disebut etiket dan pengemas sekunder berupa karton.

5.4.2. Proses Produksi

Secara garis besar, proses produksi mi instan dibagi menjadi delapan tahap produksi yaitu persiapan raw material, pembuatan larutan alkali, pencampuran (mixing), pengepresan (pressing), pencetakan (slitting), pengukusan (steaming), pemotongan (cutting), penggorengan (frying), pendinginan (cooling), pengemasan (packing) dan Cartoning. Diagram alir proses produksi mi instan dapat dilihat pada Lampiran 5.

Lampiran 9. Perhitungan KKP Supervisor Departemen QA / QC

No Subjek Analisis Penelitian Nilai Rata-rata Selisih Kategori

KKJ KKP

1 Motivasi kerja 8 6,00 2,00 B

2 Kedisiplinan dalam kerja 8 6,60 1,40 B

3 Kepemimpinan 7 7,60 -0,40 D

4 Perencanaan dan pengorganisasian pekerjaan.

8 6,00 2,00 B

5 Team work 8 8,00 0 C

6 Kemampuan komunikasi dan koordinasi kerja.

8 7,20 0,80 C

7 Kemampuan dalam mengambil keputusan 8 7,20 0,80 C

8 Kualitas kerja 8 7,00 1,00 B

9 Keterampilan dan pengetahuan kerja 8 6,80 1,20 B 10 Kemampuan mengAnalisis dan

memecahkan masalah

8 5,40 2,60 B

9

8

7

D

6

5

C

B

4

3

2

A

1

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Rendah

Sedang

Tinggi

Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ)

Keterangan:

Jenis Kemampuan yang berada pada bidang B & A: 1,2,4,8,9,10

Jenis Kemampuan yang berada pada bidang C & D: 3,5,6,7

Tinggi

Sedang

Rendah

Lampiran 10. Perhitungan KKP Supervisor Departemen R & D

No Subjek Analisis Penelitian Nilai Rata-rata Selisih Kategori

KKJ KKP

1 Motivasi kerja 7 5,50 1,50 B

2 Kedisiplinan dalam kerja 7 7,50 -0,50 D

3 Kepemimpinan 7 7,00 0,00 C

4 Perencanaan dan pengorganisasian pekerjaan.

7 7,50 -0,50 D

5 Team work 8 8,00 0,00 C

6 Kemampuan komunikasi dan koordinasi kerja.

7 7,50 -0,50 D

7 Kemampuan dalam mengambil keputusan 7 6,00 1,00 B

8 Kualitas kerja 7 7,00 0,00 C

9 Keterampilan dan pengetahuan kerja 7 6,00 1,00 B 10 Kemampuan mengAnalisis dan

memecahkan masalah

7 6,00 1,00 B

9

8

7

D

6

5

C

B

4

3

2

A

1

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Rendah

Sedang

Tinggi

Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ)

Keterangan:

Jenis Kemampuan yang berada pada bidang B & A: 1,7,9,10

Jenis Kemampuan yang berada pada bidang C & D: 2,3,4,5,6,8

Tinggi

Sedang

Rendah

Lampiran 11. Perhitungan KKP Supervisor Departemen PPIC/WH. RM/WH.FG/

Logistik

No Subjek Analisis Penelitian Nilai Rata-rata Selisih Kategori

KKJ KKP

1 Motivasi kerja 7 6,75 0,25 C

2 Kedisiplinan dalam kerja 7 6,75 0,25 C

3 Kepemimpinan 7 7,00 0,00 C

4 Perencanaan dan pengorganisasian pekerjaan.

8 6,75 1,25 B

5 Team work 8 6,75 1,25 B

6 Kemampuan komunikasi dan koordinasi kerja.

7 7,00 0,00 C

7 Kemampuan dalam mengambil keputusan 7 6,00 1,00 B

8 Kualitas kerja 8 6,50 1,50 B

9 Keterampilan dan pengetahuan kerja 7 5,75 1,25 B 10 Kemampuan mengAnalisis dan

memecahkan masalah

7 5,50 1,50 B

9

8

7

D

6

5

C

B

4

3

2

A

1

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Rendah

Sedang

Tinggi

Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ)

Keterangan:

Jenis Kemampuan yang berada pada bidang B & A: 4,5,7,8,9,10

Jenis Kemampuan yang berada pada bidang C & D: 1,2,3,6

Tinggi

Sedang

Rendah

Lampiran 12. Perhitungan KKP Supervisor Departemen General Affair ( GA)

No Subjek Analisis Penelitian Nilai Rata-rata Selisih Kategori

KKJ KKP

1 Motivasi kerja 7 6,30 0,70 C

2 Kedisiplinan dalam kerja 7 7,00 0,00 C

3 Kepemimpinan 7 7,00 0,00 C

4 Perencanaan dan pengorganisasian pekerjaan.

7 6,60 0,40 C

5 Team work 8 7,30 0,70 C

6 Kemampuan komunikasi dan koordinasi kerja.

8 7,00 1,00 B

7 Kemampuan dalam mengamil keputusan 8 6,30 1,70 B

8 Kualitas kerja 8 6,30 1,70 B

9 Keterampilan dan pengetahuan kerja 7 6,00 1,00 B 10 Kemampuan mengAnalisis dan

memecahkan masalah

8 6,60 1,40 B

9

8

7

D

6

5

C

B

4

3

2

A

1

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Rendah

Sedang

Tinggi

Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ)

Keterangan:

Jenis Kemampuan yang berada pada bidang B & A: 6,7,8,9,10

Jenis Kemampuan yang berada pada bidang C & D: 1,2,3,4,5

Tinggi

Sedang

Rendah

Lampiran 17. Bentuk-Bentuk Pelatihan Sebagai Rekomendasi Penelitian

Jenis Kemampuan

Materi

Metode

Peserta

Analisa dan memecahkan

masalah

- Teknik-teknik pemecahan masalah (solving problem)

- Teknik analisa masalah

Off the job training

-Simulasi

-Seminar

§

Spv.PPIC/WH/Log, Spv.

SCK, Spv. QA/QC, Spv.

Noodle dan Spv. GA

Kemampuan dalam

pengambilan keputusan

Teknik pengambilan keputusan

Off the job training

-Seminar

Spv. R&D, Spv. GA, Spv.

Noodle, dan Spv. Spv.SCK

Kualitas kerja

Pengendalian mutu pekerjaan

On the job training

Spv. Teknik, Spv. GA, Spv.

PPIC/WH/Logistik dan Spv.

SCK

Ketrampilan dan

pengetahuan kerja

Orientasi perusahaan

Pelatihan ketarmpilan dan pengetahuan kerja

Of the job training

-Simulasi &Seminar

On the job training

Spv. PPIC/WH/Logistik,

Spv. R&D, dan Spv. Teknik

Motivasi kerja

Motivasi dan Pengembangan diri (Achievement

Motivation Training)

Off the job training

-Simulasi

. Spv. SCK, Spv. QA/QC,

Spv. R&D, dan , Spv.

Noodle

Disiplin kerja

Pengembangan diri

On the job training

Of the job training

-Simulasi

, Spv. Noodle, Spv. Teknik,

dan Spv. R&D

Lampiran 18. Struktur Organisasi PT. Jakaranatama Kantor PGA Ciawi

Operasional

Manager

Manager

PGA

Sr. Manager

Produksi

Sr. Manager

PPIC & Logistik

Manager

QA/QC

Manager

OEM

Departemen

Noodle

Departemen

Engineering

Manager

PPIC

Manager

Logistik

Manager Chili

Seasoning, & Ketchup